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전자책 구매할 것들

1. v /HeadFirstStatistics

2. v /공부와 열정

3. v PeterSenge, 학습하는 조직(TheFifthDiscipline)

4. 죽은 경제학자들의 살아있는 아이디어

5. 나심 탈렙, 안티프래질(AntiFragile)

6. 긍정의 배신

7. GaryKlein, 통찰, 평범에서 비범으로

8. 존 크럼볼츠 다른 저서
9. 입문 협동조합
10. 장하성, 한국 자본주의
11. 원씽
12. 스틱
13. 신호와 소음
14. 김수행, 자본론 공부
15. 카네만, 생각에 관한 생각
16. 말콤 글래드웰, 다윗과 골리앗
17. 협력의 진화
18. 끌리고 쏠리고 들끓다

읽을 책들

• 개리 하멜, '꿀벌과 게릴라'. 국도에 있음.

• 프레데릭 라루, '조직의 재창조'. 조성주 대표 추천. 국도에 있음. https://vimeo.com/121517508

구매할 책들

1. ChristopherAlexander, 영원의 건축 (책/TheTimelessWayOfBuilding), PatternLanguage

2. LandOfLisp (만들면서 배우는 리스프 프로그래밍)

3. Specification by Example
4. 거대한 전환
5. 칼 폴라니 저서들
6. 홍기빈 저서들

7. 홍기빈, 살림/살이 경제학을 위하여, 행복과 좋은 삶을 추구하는 방향의 경제학. 사회적 기업은 왜 영리추구 기업과 다른가, 달라야 하는가?

8. OttoSharmer, The Essential of Theory U

9. 조셉 자보르스키, 싱크로니시티. OttoSharmer와 PeterSenge와 함께 Presencing 책을 쓴 사람.

10. 루퍼트 셸드레이크, 과학의 망상. 조셉 자보르스키의 싱크로니시티에서 언급된 저자.
11. 루퍼트 셸드레이크, 과학자인 나는 왜 영성을 말하는가. 조셉 자보르스키의 싱크로니시티에서 언급된 저자.
12. 스콧 버쿤, 바지 벗고 일하면 안되나요?: 워드프레스닷컴의 미래의 노동
13. 스콧 버쿤, 이노베이션 신화의 진실과 오해

에리히 프롬

• 내가 에리히 프롬에게 배운 것들

소프트웨어 아키텍처

• https://blog.drinkbird.com/best-books-on-software-architecture/

• http://www.designsmells.com/articles/ten-must-to-read-books-for-software-architects/

• https://medium.com/@nvashanin/books-in-software-architecture-6ad974e524ce

2회 이상 반복되어 등장한 책들은

• Designing Data-Intensive Applications: The Big Ideas Behind Reliable, Scalable, and Maintainable Systems by Martin Kleppmann

• Software Architecture in Practice

• Essential Software Architecture by Ian Gorton

• Patterns of Enterprise Application Architecture by Martin Fowler

헌책

• 리아 불리, 'UX 팀 오브 원', 알라딘 온라인 중고, 13800 (55%)
• 린다 플라워, '글쓰기의 문제해결 전략', 알라딘 온라인 중고, 9,500 (52%)
• 페니베이커, 단어의 사생활, 8,000 (54%)
• 유정식, 착각하는 CEO, 알라딘 온라인 중고, 3,000 (85%)
• 제임스 바흐, 공부와 열정, 알라딘 강남점, 6500

책보고

• v 디 혹, 카오딕, 5000원 (공씨책방-1)
• 스티븐 데닝, 다람쥐 주식회사 이야기, 3600원 (좋은책 많은데)
• 데이비드 허친스, 페이지랜드, 2000원 (숨어있는책-8)
• v 린다 A. 힐, 보스의 탄생, 4,000 (숨어있는 책-10)
• 역발상 마케팅, 2000 / 5000
• 설득의 심리학, 3000
• 원하는 것이 있다면 감정을 흔들어라, 4000
• Yes를 이끌어내는 협상법, 3000
• 정희모, 이재성, '글쓰기의 전략', 4,000 (밍키서점-4)
• 존 맥스웰, 360도 리더, 8,000 (대성헌책방-3, 왼쪽 4단)

.

• v 테레사 아마빌, '창조의 조건', 7,000

• First, Break All the Rules, 4,000 화정책방-1

• 게리 하멜, '꿀벌과 게릴라', 4,000 (공씨책방-3)
• 게리 하멜, '경영의 미래', 4,500
• 게리 하멜, '전략적 의지가 없으면 싸구려다', 3,000
• 게리 하멜, '지금 중요한 것은 무엇인가', 5,000
• 릭 채프먼, '초난감 기업의 조건', 4,000
• 톰 피터스, '초우량 기업의 조건', 10,000
• 제프리 라이커, 도요타 방식 필드북, 15,000 (알라딘에서 5900~10,000 사이에서도 구할 수 있음)
• 트와일라 타프, 여럿이 한 호흡, 2000
• 줄리아 카메론, 아주 특별한 즐거움 (아티스트 웨이)

.

• v 토마스 데이븐포트, 핵심인재 경영법 (Thinking for a Living), 2,000. Tim Ottinger 추천 (대광서림-2)
• v 다니엘 핑크, '드라이브', 4,000 (거북서점-2)
• v 톰 드마르코, '프로젝트가 서쪽으로 간 까닭은', 5,000

알라딘 롯데타워점

• v 리차드 해크만, '성공적인 팀의 5가지 조건', 7600
• v 테레사 아마빌, '전진의 법칙', 알라딘 온라인 중고, 6900 (78%)

AndersEricsson 의 저작. Peak: Secrets from the New Science of Expertise

DeliberatePractice에 대한 책.

서문. '타고난 재능'이란 없다

절대음감에 관한 신화

그러나 수십 년 동안의 전문가 연구에서 나온 분명한 메시지는, ‘탁월한 재능을 지닌’ 사람들의 성취에서 유전적 자질이 어떤 역할을 하든, 그들이 가진 핵심 재능은 우리 모두 가지고 있다는 것이다. 그것은 바로 인간의 두뇌와 육체가 지닌 놀라운 적응력이다. 그리고 ‘재능 있는’ 사람들은 누구나 가지고 있는 이런 재능을 다른 사람들보다 효과적으로 활용해왔다는 사실이다.

비범한 능력을 가진 사람들과 이야기를 해보면, 그들 모두가 이런 사실을 어떤 식으로든 이해하고 있다는 느낌이 든다. ‘인지 적응력’cognitive adaptability이라는 전문 개념에는 익숙하지 않을지 모르지만, 자신이 특정 유전자를 갖고 태어나는 복권에 당첨되어서, 말하자면 엄청나게 운이 좋아서 자기 분야에서 정상에 올랐다고 생각하는 사람은 좀처럼 없다. 또한 그들은 직접 경험해왔기에 자신이 가진 비범한 능력을 키우기 위해 무엇이 필요한지 누구보다 잘 알고 있다.

노력과 성실함에도 전략이 필요하다

이 책은 볼프강 아마데우스 모차르트, 사카키바라 아야코의 연구에 참여한 아이들, 레이 앨런, 모두가 가지고 있었던 재능에 관한 책이다. 그 재능이란 바로 인간의 뇌와 육체의 놀라운 적응력을 활용함으로써 올바른 훈련과 연습을 통해 그렇게 하지 않았다면 갖지 못했을 능력들을 만들어낸 것을 뜻한다. 뿐만 아니라 이 책은 여러분 각자가 이런 재능을 활성화시켜 자신이 선택한 분야에서 활용할 구체적인 방법을 알려주는 책이기도 하다. 마지막으로 인간의 잠재력을 바라보는 근본적으로 새로운 시각과 사고를 이야기하는 책이다. 이 새로운 시각에 따르면 인간이 지닌 삶에 대한 통제력은 우리의 생각보다 훨씬 크고 강력하다.

그러나 그동안의 축적된 연구 덕분에 이제 우리는 미리 정해진, 고정된 능력 따위는 없음을 알고 있다. 인간의 뇌는 적응력을 가지고 있으며, 훈련을 통해서 (절대음감 같은) 이전에는 없던 능력을 새로 만들어낼 수 있다. 어떤 일이나 상황에서 결과나 흐름의 판도를 뒤바꿀 만한 중요한 역할을 하는 사람, 사건, 서비스, 제품 등을 ‘게임 체인저’game changer라고 하는데, 이런 인식이야말로 확실한 ‘게임 체인저’에 해당한다. 이런 인식을 가지고 있으면 학습에 대한 접근이 근본적으로 달라진다. 학습이 인간의 타고난 능력을 활용하게 해주는 수단이 아니라 없던 능력을 창조하는 수단이 되기 때문이다. 이런 ‘신세계’에서는 개인이 고정된 잠재 역량을 가지고 태어난다고 생각하는 것은 말이 안 된다. 오히려 인간의 잠재력은 크기와 모양이 얼마든지 바뀌는 신축성 있는 그릇과 같으며, 우리가 평생 하는 다양한 활동에 의해 그 크기와 모양이 결정된다. 이렇게 보면 학습은 개인의 잠재력에 도달하는 수단이 아니라 오히려 잠재력을 개발하는 수단이 된다. 말하자면 인간은 자신의 잠재력을 만들어낼 수 있다.

연습으로 나아질 수 있다는 사실, 그것도 많이 나아질 수 있다는 사실을 사람들에게 알리는 것은 분명 중요하다. 그렇지 않으면 노력을 해야 한다는 동기부여조차도 받기 힘들 것이다. 하지만 이런 책들은 때로 진정으로 원하는 마음과 각고의 노력만 있으면 수행능력을 향상시킬 수 있다는 인상을 준다. “꾸준히만 하면 목표에 도달할 것이다.” 듣기에는 그럴싸하지만 사실 틀린 말이다. ‘올바른 연습’을 충분한 기간에 걸쳐 수행해야 실력이 향상되고 원하는 목표에 도달할 수 있다. 다른 방법은 없다. 나는 이 책에서 ‘올바른 연습’이란 무엇이며, 효과적인 실천 방법은 무엇인지를 상세하게 설명할 것이다.

1장. 우리는 왜 '노력의 배신'에 부딪히는가? - 문제는 시간이 아니라 방법이다

스티브의 경우 그가 택한 방법은 놀라울 정도로 성공적이라는 사실이 입증되었다. 우리는 이를 ‘목적의식 있는 연습’Purposeful Practice이라고 부를 것이다. 그러나 계속 살펴보겠지만 이것이 항상 효과적인 것은 아니다. 그렇지만 그럭저럭 만족스러운 결과를 내는 일반적인 방법보다는 효과적이다. 또한 이것은 우리의 최종 목표인 ‘의식적인 연습’으로 가는 중간 단계이기도 하다.

'더 열심히'가 아닌 '다르게 하기'의 위대한 힘

‘목적의식 있는 연습’은 우리가 ‘단순한 연습’naive practice이라고 부르는 것과 구별되는 몇 가지 특징이 있다. 단순한 연습은 기본적으로 무언가를 그저 반복하는 것이다. 그런 반복만으로 실력이 향상될 것이라고 기대하면서 말이다.

용어 자체가 암시하는 것처럼 ‘목적의식 있는 연습’은 단순한 연습에 비해서 훨씬 목적의식이 강하고, 용의주도하고, 집중적이다. 구체적으로 ‘목적의식 있는 연습’은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.

• ‘목적의식 있는 연습’은 명확하고 구체적인 목표를 가지고 있다
• ‘목적의식 있는 연습’에는 집중이 필요하다
• ‘목적의식 있는 연습’에는 피드백이 필요하다
• ‘목적의식 있는 연습’은 자신의 컴포트 존에서 벗어날 것을 요구한다

그럼 이쯤에서 ‘목적의식 있는 연습’을 아주 간결하게 설명해보겠다. 자신의 컴포트 존을 벗어나되 분명한 목표, 목표에 도달할 계획, 진척 정도를 추적 관찰할 수단을 가지고, 집중하여 매진하라. 아, 그리고 자신의 동기부여를 유지할 방법도 파악하라.

가장 올바른 노력의 방법

지금까지 연구된 모든 영역에서 개인의 능력을 향상시키는 가장 강력하고 효과적인 방법임이 증명된 특별한 연습 형태가 있다. 바로 ‘의식적인 연습’이다. 이에 대해서는 곧 상세히 설명할 예정이다. 하지만 그에 앞서 이런 현상 뒤에 숨어 있는 근본 원리가 무엇인지를 면밀하게 살펴보고자 한다. 말하자면 우리 인간은 올바른 연습을 하면 상상을 초월할 정도로 놀라운 능력 향상이 가능해지는데, 그것이 어떤 원리에서 일어나는지 살펴보는 것이다.

2장. 쓸수록 발달하는 뇌를 이용하는 법 - 뇌는 어떻게 인간을 변화시키는가

그러나 도전 대상이 미적분이나 악기 연주, 새로운 언어 습득 등 눈에 보이지 않는 정신 활동이라면 상황이 달라진다. 뇌가 점점 늘어나는 요구에 적응해가는 동안 뇌에서 일어나는 변화를 관찰할 쉬운 방법은 없다. 유난히 힘든 훈련을 마친 다음 날 대뇌피질이 따끔따끔 아픈 일도 없다. 그동안 머리가 커져서 예전에 쓰던 모자를 쓸 수 없게 되어 새로 모자를 사야 하는 일도 일어나지 않는다. 그렇다고 이마에 ‘식스팩’이 생기는 것도 아니다. 뇌에서 일어나는 변화는 이처럼 눈에 보이는 것이 아니다. 때문에 우리는 사실 뇌에서 그렇게 많은 일이 일어나고 있지 않다고 치부하기 쉽다.

그렇지만 이것은 오해다. 뇌의 구조와 기능 모두가 여러 가지 정신 훈련에 반응하여 변화한다는 증거는 점점 많이 나타나고 있다. 근육과 심혈관계가 신체 훈련에 반응하는 것과 거의 같은 방식으로 말이다. 자기공명영상MRI 같은 뇌 영상 촬영 기법 덕분에 신경과학자들은 특정 기술을 가진 사람의 뇌가 그런 기술을 가지지 않은 사람의 뇌와 어떻게 다른지를 연구하고, 어떤 종류의 훈련이 뇌에 어떤 형태의 변화를 가져오는지 탐구하기 시작했다. 신경과학 영역에서는 아직 연구되어야 할 것들이 산더미지만, 그간의 연구 덕분에 우리는 ‘목적의식 있는 연습’과 ‘의식적인 연습’이 어떻게 우리의 신체적, 정신적 능력을 증대시키는지, 어떻게 우리가 이전에 하지 못하던 것들을 할 수 있게 해주는지에 대해서는 분명하게 알고 있다.

정말 흥미롭게도, 인간의 뇌가 장기간의 훈련에 반응하여 어떻게 변화하는지를 관찰한 연구 가운데 최고로 꼽히는 몇몇 연구는 의외로 택시 운전사를 대상으로 이루어진 것이었다.

적응력을 과소평가하지 마라

맥과이어의 연구를 비롯해 다른 연구들을 통해 이제 우리는 인간의 뇌도 정도와 다양성 면에서 육체와 흡사한 적응 능력을 가지고 있다는 사실을 알게 되었다.

신경과학자들이 ‘가소성’plasticity이라고 부르는 이런 적응력이 관찰된 초기 사례는 시각장애인이나 청각장애인의 뇌 연구에서 볼 수 있다.

시각장애인과 청각장애인을 대상으로 한 뇌의 가소성 연구를 통해 우리는 뇌의 구조와 기능이 고정된 것이 아님을 알 수 있다. 뇌의 구조와 기능은 사용에 대한 반응으로 변화한다. 그러므로 누구의 뇌든 의식적인 훈련, 의식적인 연습을 통해 원하는 방향으로 변화시키는 것이 가능하다.

이런 가소성이 작용하게 만들 방법은 여러 가지가 있지만, 이에 대한 연구는 아직 걸음마 단계다. 지금까지 가장 눈길을 끄는 연구는 미국과 이스라엘의 신경과학자와 시각 연구자들이 2012년에 발표한 것으로,14 노화로 인한 원시로 고생하는 사람이라면 누구든 효과를 볼 수 있을 방법이 나타나 있다. 말하자면 쉰 살을 넘긴 모든 사람에게 해당된다. 실험 참가자들은 가까운 사물에 초점을 맞추지 못해 고생하는 중년의 사람들이었다. 이런 상태를 가리키는 공식 명칭은 노안老眼인데, 이는 눈 자체의 문제로 인해 발생한다. 눈의 수정체가 탄력을 잃어서 작고 세밀한 것을 알아볼 만큼 초점을 조정하지 못하는 것이다. 이런 사람들은 이와 관련해 명암 대비를 감지하는 데도 어려움을 겪는다. 명암 대비가 초점 조절을 더욱 어렵게 만들기 때문이다. 결과적으로 찾아오는 노안은 검안사와 안경 판매업자에게는 더없이 좋은 돈벌이지만, 50대 이상의 사람들에게는 더없이 귀찮은 일이 아닐 수 없다. 50대 이상 거의 모든 인구가 무언가를 읽거나 세밀한 작업을 할 때는 안경을 써야 한다.

실험 참가자들은 세 달 동안 일주일에 세 번 정도 연구실에 와서 30분씩 시력 훈련을 했다. 이들은 화면에서 작은 이미지를 찾아내는 훈련을 했다. 다만 이미지의 색과 배경의 색이 매우 흡사했는데, 다시 말해 찾아야 하는 이미지와 배경 사이에 대비가 거의 없었던 것이다. 따라서 이미지를 찾아내기 위해서는 강도 높은 집중력과 노력이 필요했다. 시간이 흐르면서 실험 참가자들은 점점 빠르고 정확하게 이미지를 찾아냈다. 세 달이 지난 후 참가자들은 어느 크기까지 글자를 읽을 수 있는지 알아보는 검사를 했다. 평균적으로 이들은 훈련을 시작하기 전에 가능했던 것보다 60퍼센트 더 작은 글씨를 읽을 수 있었다. 그리고 이런 시력 향상은 참가자 모두에게서 나타났다. 나아가 훈련 이후 모든 참가자가 안경 없이 신문을 읽을 수 있었는데, 대다수가 이전에는 하지 못하던 일이었다. 글자를 읽는 속도 역시 이전에 비해 빨라졌다.

3개월의 훈련으로 이처럼 많은 것이 개선되었지만 놀랍게도 이 중 어느 것도 눈 자체의 변화에 따른 것은 아니었다. 수정체는 여전히 탄력 없고 경직된 상태를 유지하고 있었고, 초점 조절 장애도 있었다. 대신 눈을 통해 들어오는 시각 신호를 해석하는 뇌 부위에서 변화가 일어났고, 그 결과 보는 능력이 개선된 것이었다. 연구자들은 정확히 어떤 변화라고 콕 집어 설명하지는 못했지만, 뇌가 흐린 이미지에서 얼룩덜룩한 번짐 현상을 제거하고 선명도를 높이는 법을 터득했다고 믿는다. 이미지가 흐려 보이는 이유는 시각상의 두 가지 문제가 결합된 결과다. 작고 세밀한 것을 보지 못하는 문제와 명암 차이를 잘 감지하지 못하는 문제다. 뇌에서 수행하는 이미지 처리 과정은 이런 두 가지 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있다. 컴퓨터나 카메라에서 이미지 처리 소프트웨어가 명암 조절 등의 기법을 통해 이미지를 선명하게 해주는 것과 거의 같은 이치다. 연구자들은 훈련을 통해 실험 참가자들의 뇌가 이런 이미지를 한층 능숙하게 처리할 수 있는 방법을 터득했고, 결과적으로 이들이 눈에서 들어오는 신호가 전혀 나아지지 않았음에도 세밀한 것들을 구분할 수 있게 되었다고 믿는다.

도전이 없다면 발전도 없다

먼저 생각해보자. 인간의 육체와 두뇌는 왜 그런 적응력이 있는 것일까? 아이러니하게도 이런 현상은 개별 세포와 조직이 가능한 모든 것을 이전과 같은 상태로 유지하려 한다는 사실에서 기인한다.

신체의 항상성에 대한 지향이 아이러니하게도 변화를 끌어내는 데 활용되는 것이다. 몸을 충분히 강하게 그리고 충분히 오랫동안 압박하라. 그러면 몸은 그런 압박 자체가 편안해지는 방향으로 변화함으로써 그에 대응할 것이다. 그런 과정에서 우리 몸은 이전보다 강해지고, 지구력과 근육의 협응력도 한층 커졌을 것이다. 그러나 한 가지 단점이 있다. 새로운 근섬유가 생겨나고 체력이 강해지고 새로운 모세혈관이 자라는 등 일단 자극 강도에 맞춘 변화가 일어나고 나면, 이전에는 스트레스가 되었던 신체 활동을 부담 없이 감당할 수 있게 된다. 다시 편안한 상태가 되는 것이다. 그러면 변화가 멈춘다. 그러므로 지속적으로 변화가 일어나게 하려면 계속해서 ‘판돈’을 키우는 수밖에 없다. 더 멀리 달리고, 더 빨리 달리고, 더 위를 향해 달리는 것이다. 압박의 강도를 계속 높이지 않으면, 우리 몸은 새로 얻은 항상성에 안주하게 된다. 그리고 이전보다 나아진 수준이기는 하지만 지속적인 발전은 멈추게 된다.

이는 자신의 컴포트 존 바로 밖에 머무는 것이 중요한 이유를 말해준다. 우리는 자신의 몸이 강해진 자극에 맞춰 지속적으로 변화하도록 계속 압박을 가해야 한다. 그러나 컴포트 존에서 너무 멀리 벗어나면, 부상을 입기도 하고 결과적으로 변화를 촉진하기는커녕 저해할 위험이 있다.

이상은 적어도 몸이 운동에 반응하는 방식이다. 뇌가 몸이 아니라 정신과 관련한 도전에 반응하여 어떻게 변화하는지에 대해서는 밝혀진 내용이 훨씬 적다. 육체와 뇌의 중요한 차이점은 일반적으로 성인의 뇌에서는 세포들이 분열하여 새로운 뇌세포가 만들어지는 일이 드물다는 점이다.18 앞서 설명한 해마에서처럼 새로운 뉴런이 생성되는 소수의 예외가 있기는 하다. 그러나 뇌의 대다수 부위에서는 (시력 개선에 활용된 명암 훈련 같은) 정신적 도전에 반응하여 일어나는 변화에 새로운 뉴런 생성은 포함되지 않는다. 대신에 뇌는 신경조직망을 다양한 방법으로 재배열한다. 뉴런들 사이의 연결을 강화 또는 약화시키고, 새로운 연결을 추가하거나 이전의 연결을 제거하는 등의 일이 일어나는 것이다.19 또한 신경세포를 둘러싸고 형성되어 일종의 절연 피복 역할을 하면서 신경 신호의 누출이나 분산을 막아 전달 속도를 높여주는 마이엘린myelin 양이 증가하는 일도 가능하다. 마이엘린의 형성으로 신경 자극 전달 속도를 10배나 높일 수 있다. 사고, 기억, 동작 통제, 감각 신호 해석, 기타 뇌의 모든 기능이 신경조직망을 통해 이루어지므로, 이런 신경조직망의 재배열과 속도 개선으로 뇌는 이전에 할 수 없었던 많은 일들을 할 수 있게 된다. 안경 없이 신문을 읽거나, A 지점에서 B 지점으로의 최적 이동 경로를 신기에 가까울 정도로 정확하고 빠르게 찾아낼 수 있게 되는 것이다.

뇌의 경우 도전이 거세면 변화도 크다. 어느 정도까지는 그렇다. 최근 연구에 따르면 뇌의 구조 변화를 유발하는 데 새로운 기술을 익히는 것이 이미 아는 기술을 계속 연습하는 것보다 훨씬 효과적이라는 사실이 밝혀졌다.20 그러나 한편으로 압박의 강도와 기간이 지나치면 극도의 피로와 함께 학습 효율이 오히려 떨어진다. 몸과 마찬가지로 뇌도 컴포트 존 밖으로 밀어내는, 그렇지만 너무 멀리 밀어내지는 않는 최적의 지점, 구기 종목에서 공이 가장 잘 맞는 지점을 가리키는 ‘스위트 스폿’sweet spot에서 가장 빠르게 변화한다.

3장. 심적 표상 이해하기 - 의욕보다 중요한 연습의 '방법'

얼핏 보면 그렇게 많은 그랜드마스터가 눈가림 체스 실력을 키운 방식에 주목할 만한 요소 따위는 없어 보인다. 그저 의미 없는 부산물로, 체스 역사에 첨가될 흥미로운 각주에 불과한 것이다. 그러나 면밀히 들여다보면, 그랜드마스터와 눈가림 체스 사이의 이런 연관성이 사실은 체스 고수와 초보자를 가르고, 체스 말의 위치를 분석하고 가장 좋은 수를 찾아내는 고수들의 놀라운 능력을 가능하게 해주는 특유의 심적 표상mental representations을 가리키는 중요한 단서임을 알 수 있다. 나아가 이런 유의 고도로 발달한 심적 표상이 모든 분야의 전문가에게서 나타나며, 그들의 비범한 능력을 이해하는 핵심 열쇠라는 사실도 알 수 있다.

그러나 심적 표상을 본격적으로 살펴보기 전에 잠시 샛길로 빠져서, 체스판에 놓인 말들의 위치와 배치를 신기할 정도로 정확히 기억하는 체스 전문가들의 놀라운 능력을 상세히 살펴보자.

어쨌거나 절대적인 시간은 필요하다

심적 표상은 체스 마스터에게만 해당되는 개념이 아니다. 우리는 모두 끊임없이 이것을 활용한다. 심적 표상이란 사물, 관념, 정보, 이외에 구체적이든 추상적이든 뇌가 생각하고 있는 대상에 상응하는 심적 구조물이다. 간단한 예는 시각 이미지다. 예를 들어 ‘모나리자’라고 하면, 많은 사람이 즉시 머릿속에서 해당 그림의 이미지를 ‘본다’. 이때 머릿속에 떠오른 이미지가 모나리자에 대한 사람들의 심적 표상이다. 어떤 사람의 심적 표상은 다른 사람보다 상세하고 정확하다. 예를 들어 배경, 모나리자가 앉아 있는 장소, 머리 모양, 눈썹 등을 상세하게 말할 수 있는 사람이 있는가 하면 그렇지 못한 사람도 있다.

우리가 수행능력을 키우려고 연습하는 어떤 활동에서든, 각자가 활용할 수 있는 더욱 효과적인 심적 표상을 만들어내고 발달시키려는 노력이 ‘의식적인 연습’의 많은 부분을 차지한다.

이런 심적 표상과 관련하여 중요한 사실은 ‘영역에 특화된’, 즉 개발 중인 기술에만 유효하다는 특성이 있다는 점이

심적 표상의 이런 특성은 전문가 수준의 수행능력을 개발하는 일과 관련하여 중요한 함의를 갖는다. 즉 어느 영역에서나 통하는 일반적인 기량을 향상시키는 그런 방법은 없다는 것이다. 물론 일부지만 전반적인 기억력이 좋은 사람, 다수의 운동에 능한 운동선수, 종합적인 기술을 가진 의사가 되는 사람도 분명 있다. 그러나 이들도 여러 영역에서 훈련을 하고 그에 맞는 심적 표상들을 발달시킴으로써 그렇게 된 것이지, 어느 영역에서나 통하는 ‘만능 심적 표상’ 같은 것은 존재하지 않는다.

이처럼 심적 표상은 분야에 따라 세부적인 내용이 완전히 달라지기 때문에 지나치게 두루뭉술하거나 모호하다는 인상을 주지 않으면서 전체를 포괄하는 명확한 정의를 내리기가 쉽지 않다. 그러나 본질적으로 심적 표상은 장기기억에 저장되어 있으며, 일반적인 상황이 아니라 특정 유형의 상황에서 신속하고 효율적으로 반응하기 위해 활용하는, 우리 머릿속에 이미 존재하는 (사실, 이미지, 규칙, 관계 등의) 정보 패턴이다. 모든 심적 표상의 공통점은 인간이 지닌 단기기억의 한계에도 불구하고 다량의 정보를 신속하게 처리할 수 있게 해준다는 것이다. 그러므로 심적 표상을 단기기억으로 인해 정보 처리 과정에서 직면하는 일반적인 제한과 한계를 피할 수 있도록 고안된 개념 구조라고 정의할 수도 있다.

따라서 우리는 항상 의식하지 못하는 사이에 이런저런 심적 표상을 만들어 활용하고 있다. 사실 심적 표상이 없으면 우리는 걸을 수도 없고(조정해야 하는 근육의 움직임이 너무 많아 단기기억만으로는 조정이 불가능하다), 말을 할 수도 없으며(역시 단기기억만으로 감당하기에는 조정해야 하는 근육의 움직임이 너무 많은 데다 단어의 의미까지 이해되지 않기 때문이다), 결과적으로 어떤 식의 인간적인 생활도 영위할 수가 없다.

따라서 모든 사람이 심적 표상을 가지고 있고, 이를 활용하고 있다. 그러므로 전문가를 다른 사람들과 구분 짓는 것은 심적 표상의 유무가 아니라 그들이 갖고 있는 심적 표상의 양과 질이다. 오랜 세월에 걸친 연습을 통해 전문가는 각자의 분야에서 마주칠 가능성이 있는 다양한 상황에 대비한 아주 복잡하고 정교한 심적 표상을 발전시킨다. 예를 들어 게임 도중 등장할 수 있는 실로 다양한 형태의 체스 말의 배치에 대한 심적 표상 같은 것을 말이다. 이런 심적 표상 덕분에 전문가는 특정 상황에서 남들보다 빠르고 정확한 결정을 내리고, 상황에 한층 신속하고 효과적으로 대응할 수가 있다. 그러므로 심적 표상은 초보와 전문가 사이의 수행능력 차이를 결정하는 더없이 중요한 요인이다.

우리가 제2장의 말미에서 던진 질문에 대한 핵심 답안은 여기에 있다. ‘의식적인 연습’으로 뇌에서 정확히 무엇이 바뀌는가? 바로 심적 표상이다. 전문가와 비전문가를 구분 짓는 핵심은, 전문가는 다년간의 연습으로 뇌의 신경조직망이 바뀌어 고도로 전문화된 심적 표상을 만들 수 있고, 이런 심적 표상 덕분에 놀라운 기억력, 패턴 인식 능력, 문제 해결 능력, 이외에 각자의 전문 분야에서 최고가 되기 위해 필요한 고도의 능력을 발휘할 수 있다는 점이다.

이런 심적 표상이 정확히 무엇이고, 어떻게 작동하는지를 이해하는 가장 좋은 방법은 당연히 ‘심적 표상이라는 개념에 관한 좋은 심적 표상’을 개발하는 것이다. 이를 위한 가장 좋은 방법은 앞에서 말한 ‘개’에 관한 심적 표상을 개발하는 것과 다르지 않다. 알아갈 ‘시간’을 갖는 것이다. 곁에 두고 털을 쓰다듬고, 작은 머리를 토닥거리고, 재주 부리는 모습을 지켜보며 개에 관한 심적 표상을 만든 것처럼, 약간의 시간을 들여 익숙해지는 것이 최선의 방법이다.

패턴 인식과 반응

거의 모든 영역에서 전문가가 보여주는 특징은, 심적 표상을 충분히 발전시키지 못한 사람에게는 아무런 규칙이 없는 것처럼 보이거나 뭐가 뭔지 혼란스러울 뿐인 조합 안에서 패턴을 인식하는 능력이 있다는 것이다. 즉 모든 사람이 나무만 보고 있을 때 전문가는 숲을 본다.

그들에게는 그것이 선수들이 공과 다른 선수들의 움직임에 반응하여 움직이면서 만들어내는, 참으로 미묘하면서도 끊임없이 변하는 패턴이다. 훌륭한 선수는 미묘하게 변하는 패턴을 거의 즉각적으로 인식하고 반응한다. 그리고 상대 팀의 약점이나 틈새가 드러나는 순간 기회를 놓치지 않고 파고든다.

다시 말해 경험 많은 암벽 등반가들은 자신이 보는 핸드홀드 각각에 어떤 그립이 필요한지를 의식적으로 생각하지 않아도 알 수 있게 해주는 심적 표상을 발전시켰다. 나아가 연구자들은 경험 많은 암벽 등반가가 특정 핸드홀드를 보는 순간, 뇌가 손으로 신호를 보내 그에 상응하는 그립을 준비하게 한다는 것도 밝혔다. 여기에도 역시 의식적인 생각이 작용하지 않았다. 반면에 경험이 적은 암벽 등반가는 각각의 핸드홀드에 맞는 그립을 의식적으로 찾아내야 했다. 이처럼 심적 표상을 이용하여 기계적으로 핸드홀드를 분석하고 맞는 그립을 찾는 능력 덕분에 경험 많은 암벽 등반가들은 경험이 적은 사람에 비해 추락 위험은 줄이고 속도는 높이면서 암벽 등반을 즐길 수 있다. 여기서도 역시 심적 표상이 발달할수록 수행능력이 좋아졌다.

나에게는 어려운 내용이 다른 사람에게는 쉬운 이유

방금 살펴본 전문가들이 심적 표상에서 얻는 핵심 이점은 정보 처리를 도와주는 방식에 있다. 말하자면 심적 표상은 정보를 이해하고, 해석하고, 기억에 저장하고, 조직하고, 분석하고, 그것을 활용해 올바른 결정을 내리도록 도와준다. 다른 모든 전문가들에게도 마찬가지다. 그리고 우리들 대부분은 스스로가 알든 모르든 무언가에 전문가들이다.

해당 스포츠에 대해서 잘 모르면, 기사를 통해 읽는 세부 내용이 모두 본질적으로 무관한 사실들의 묶음이 된다. 이런 내용을 기억하기란 무작위로 나열된 단어들을 기억하는 것만큼 어렵다. 그러나 해당 스포츠를 알고 있는 사람은 이미 내용을 이해할 심적 구조를 세워놓은 셈이고, 기사를 통해 얻는 정보를 정리하여 기존에 흡수한 관련 자료와 결합시킬 수가 있다. 새로운 정보가 기존 정보의 일부가 되어 어려움 없이 신속하게 장기기억으로 이동하며, 덕분에 운동 경기에 익숙하지 않을 때보다 기사에서 훨씬 많은 정보를 기억할 수 있게 된다.

어떤 주제를 깊이 연구할수록 그에 대한 심적 표상이 세밀해지고, 새로운 정보를 이해하고 온전히 자기 것으로 소화하기가 쉬워진다. 따라서 체스 전문가는 대부분의 사람들에게는 영문 모를 기호(1. e4 e5 2. Nf3 Nc6 3. Bb5 a6 등)에 불과한 체스 기보상의 연속적인 움직임을 해석할 수 있고, 이를 통해 전체 게임을 이해할 수 있다. 마찬가지로 전문 연주자는 새로운 곡의 악보만 보고도 연주를 했을 때 어떤 느낌일지 충분히 알 수 있다. 지금 이 책을 읽는 것도 마찬가지다. ‘의식적인 연습’ 개념이나 학습심리학이라는 보다 넓은 영역에 이미 친숙한 독자라면 다른 독자에 비해 여기에 나오는 정보를 이해하고 흡수하기가 한결 쉽게 느껴질 것이다. 어느 쪽이든, 지금 이 책을 읽고 내가 이야기하는 주제를 생각하는 일 자체가 독자 여러분이 새로운 심적 표상을 창조하도록 도울 것이며, 그렇게 만들어진 심적 표상이 다시 향후 이런 주제에 관해 읽고 배우는 작업을 한결 수월하게 해줄 것이다.

의사처럼 생각하라

《뉴욕 타임스》에는 가끔 의사 겸 작가인 리사 샌더스Lisa Sanders의 〈의사처럼 생각하라〉Think Like a Doctor라는 칼럼이 실린다.

샌더스의 칼럼에서 내가 가장 흥미를 느낀 부분은 의학 미스터리나 해답이 아니라 거기에서 소개하는 진단 과정에 대한 통찰이다.

여러 가지 단서를 종합하여 짜 맞추는 이런 과제에서는 전문가인 의사들의 심적 표상이 중요한 역할을 한다. 복잡한 징후를 보이는 환자를 진단하는 의사는 어떤 것이 유의미하고, 어떤 것이 판단을 흐리는 눈속임인지를 미리 알지 못한 채로 다량의 정보를 받아들여야 한다. (단기기억의 한계가 허락하지 않을 것이므로) 이런 모든 정보를 연관성 없이 마구잡이로 온전히 소화하는 것은 불가능하다. 그러므로 관련 의학 지식을 배경으로 이해해야만 한다. 그렇지만 어떤 것이 유의미할까? 진단이 내려지기 전까지는 다양한 임상 정보가 무엇을 의미하는지, 어떤 질병과 관련되어 있는지를 파악하기란 쉽지 않다.

아직 진단의학에 대한 심적 표상이 제대로 발달하지 못한 의대생들은 환자의 징후들을 본인에게 익숙한 특정 질병과 연결시키고 재빨리 결론으로 비약하는 경향이 있다. 그들은 복수의 가능성을 생각해내지 못한다. 정식 의사라고 해도 경험이 많지 않은 경우에는 같은 실수를 저지르는 일이 많다.

의대생들과 달리 진단 전문 의사들은 아주 정교한 심적 표상을 발달시키기 때문에 다양한 사실을 한꺼번에 고려할 수 있다. 그들은 얼핏 보아서는 밀접한 관련이 없어 보이는 사실까지도 고려한다. 이것이 고도로 발달한 심적 표상의 중요한 이점이다. 훨씬 많은 정보를 한꺼번에 소화하고 고려할 수 있는 것이다. 진단 전문가에 대한 연구 결과를 보면, 이들은 징후와 다른 관련 정보들을 고립된 정보가 아니라 더 큰 패턴의 일부로 보는 경향이 있다. 그랜드마스터들이 무작위로 배치된 체스 말이 아니라 전체 패턴을 보는 것과 흡사하다.

패턴을 인식하는 심적 표상 덕분에 체스 마스터들이 신속하게 여러 가지 가능한 수를 생각해내고 가장 좋은 수에 집중할 있는 것처럼, 경험 많은 진단 전문 의사들 역시 심적 표상 덕분에 여러 가지 가능성 있는 진단을 내놓고 이들을 분석하여 가장 가능성이 높은 것을 선택할 수가 있다. 물론 여러 후보 가운데 어떤 것도 맞지 않는다는 결론을 내리고, 후보들 하나하나를 샅샅이 훑어보는 과정에서 다른 가능성을 발견할 수도 있다. 다수의 가능성 있는 진단을 내놓고 각각을 꼼꼼히 검토하는 능력이 전문가 수준의 진단의와 그렇지 않은 사람을 구분시키는 핵심 요소다.

성공적인 진단을 위해서는 필요한 의학 지식을 가지고 있는 것만이 아니라 그런 지식을 적절히 정리하여 언제든 활용할 수 있게 하는 것도 중요하다. 그래야 보유한 지식을 효율적으로 활용하여 가능성 있는 여러 진단을 생각하고, 그중 가장 가능성이 높은 것에 집중할 수 있다. 우수한 정보 정리 능력은 전문가 연구에서 반복적으로 언급되는 주제이기도 하다.

최근 어느 연구에서는 보험 설계사 150명의 각종 보험 상품(생명, 주택, 자동차, 상업보험 등)에 대한 지식을 조사했다.21 당연하게도 실적(판매량)이 좋은 보험 설계사는 그렇지 못한 설계사에 비해 여러 보험 상품에 대해서 많이 알고 있었다. 그러나 더욱 중요하게도, 연구자들은 실적이 좋은 보험 설계사들은 그렇지 못한 설계사에 비해 훨씬 복잡하고 통합적인 ‘지식 구조’(우리가 말하는 심적 표상)를 가지고 있다는 사실을 발견했다. 특히 실적이 좋은 설계사일수록 “만약······ 그러면······.” 식의 지식 연결 구조를 고도로 발달시킨 것으로 드러났다. “만약 이런 것들이 어느 고객에게 해당되면, 그때는 이렇게 말하거나 저렇게 한다.” 식이다. 최고의 설계사들은 이처럼 보험 지식이 잘 정리되어 있기 때문에, 특정 상황에서 어떻게 해야 할지를 한층 신속하고 정확하게 판단할 수 있었으며, 덕분에 훨씬 유능한 설계사가 될 수 있었다.

심적 표상 수정하기

일반적으로 심적 표상은 다양한 영역에서 계획을 수립할 때 활용될 수 있으며, 심적 표상이 발달할수록 더욱 효율적인 계획이 수립된다.

예를 들어 외과 전문의는 환자의 몸에 칼을 대기 전에 수술 전체를 머릿속에서 그려본다.23 그들은 MRI 촬영, CT 촬영, 기타 이미지들을 이용하여 환자의 체내를 들여다보고, 문제가 될 것으로 보이는 지점을 찾아내고, 어떻게 공략할지 계획을 세운다. 수술에 대한 심적 표상을 발전시키는 것은 외과 의사가 하는 일 중 가장 힘들고도 중요한 작업이다. 보통 경험이 많을수록 더욱 정교하고 효과적인 심적 표상을 만들어낸다. 이것은 수술의 지침이 될 뿐 아니라 수술 도중 예상치 못한 위험 상황이 일어났을 때 경고를 보내는 역할도 한다. 실제 수술이 심적 표상에서 벗어났을 경우, 의사는 속도를 늦추고 다른 가능성들을 재고하며, 필요할 경우 달라진 정보에 맞춰 새로운 계획을 세운다.

비단 6학년 학생뿐만 아니라 글쓰기를 업으로 하지 않는 많은 사람들이 이런 방법을 사용한다. 이런 글쓰기의 심적 표상은 단순하고 직접적이다. 어떤 주제가 있고, 글을 쓰는 사람이 해당 주제에 대해 갖고 있는 여러 가지 생각이 있다. 이런 생각은 때로는 연관성과 중요도에 따라서, 때로는 범주나 다른 패턴으로 느슨하게 정리되어 있다. 그보다 살짝 정교한 심적 표상에는 시작 부분에 주제를 소개하는 일종의 서론과 끝부분에 결론이 포함되기도 하지만, 그것이 전부다. 글쓰기에 대한 이런 접근법을 ‘지식 말하기’knowledge telling25라고 부르는데, 머릿속에 떠오르는 것을 독자에게 말하는 것에 불과하기 때문이다.

우리 책에서 말하는 ‘전문가’ 수준의 작가는 상당히 다른 방법으로 글을 쓴다. 나와 공동 작가가 이 책을 함께 집필한 과정을 생각해보겠다. 처음에 우리는 책이 어떤 일을 해주기를 바라는지부터 생각해야 했다. 독자들이 전문성에 대해 무엇을 배웠으면 하는가? 어떤 개념과 생각을 중요하게 소개할까? 독자가 가지고 있던 훈련과 잠재력에 대한 생각이 이 책을 읽음으로써 어떻게 바뀌어야 할까? 이런 질문에 답하는 과정에서 우리는 책에 대한 최초의, 개략적인 심적 표상을 가지게 되었다. 말하자면 우리가 책을 집필하는 목표이자 책을 통해 이루고자 하는 바람에 대한 심적 표상이었다. 물론 책과 관련된 작업을 계속하면서 최초의 이미지에서 많은 변화와 진전이 있었지만 시작은 그랬다.

다음으로 우리는 책을 통해 이루고자 하는 목표를 어떻게 달성할지에 대해서 개략적으로 그려보았다. 일반적인 화제로 무엇을 포함시켜야 할까? 당연히 ‘의식적인 연습’이 무엇인지에 대해서는 설명해야 했다. 그럼 이를 어떻게 설명할 것인가? 글쎄, 먼저 사람들이 흔히 훈련하고 연습하는 방법이 무엇인지, 그런 방법의 한계가 무엇인지 설명해야 하고, 이어서 ‘목적의식 있는 연습’을 설명하는 식으로 진행해야 할 것이다. 그 단계에서 우리는 책과 관련된 우리의 목표를 달성하기 위해 활용할 수 있는 다양한 방법을 머릿속에 그려보면서 이리저리 저울질해보고, 어떤 것이 가장 좋을지를 고민했다.

이런저런 선택을 하고 결정을 내리는 과정에서 우리는 모든 목표를 충족시킨다고 생각되는 무언가를 갖게 될 때까지 책에 대한 심적 표상을 서서히 갈고 다듬었다. 이 단계에서 우리의 심적 표상을 그려볼 가장 간단한 방법은 중학교 국어 수업 시간에 배운 개요 작성 방법을 생각해보는 것이었다. 우리는 각 장의 개요를 준비했다. 특정 주제에 초점을 맞추면서, 해당 주제와 관련된 다양한 측면을 포함하는 내용이었다. 그러나 우리가 책에 대해 그동안 만들어냈던 심적 표상은 간단한 개요보다 훨씬 양도 많고 복잡했다. 예를 들면 우리는 각각의 장이 존재하는 이유, 이를 통해 우리가 달성하고자 하는 목표를 분명하게 인지하고 있었다. 또한 (왜 A라는 주제가 B라는 주제 뒤에 나와야 하는가 같은) 전체적인 책의 구조와 논법, 여러 장들 사이의 상호연관성에 대해서도 명확한 생각을 가지고 있었다.

이런 과정에서 우리는 ‘의식적인 연습’을 개념화할 방법을 거듭 세심하게 고민하지 않을 수 없었다. 처음에 우리는 당연히 ‘의식적인 연습’에 대한 명확한 개념과 설명 방법이라고 생각하는 것에서 시작했다. 하지만 이것을 일반인이 이해하기 쉽도록 간단하게 설명하는 일은 생각만큼 쉽지 않았다. 이로 인해 우리는 개념을 설명하고, 주장이 옳다는 것을 보여줄 ‘최선의 방법’이 무엇일지 재고하게 되었다.

예를 들어 우리의 저작권 대리인인 엘리스 체니Elyse Cheney에게 최초의 제안서를 보여주었을 때 그녀와 동료들은 ‘의식적인 연습’이 무엇인지 명확하게 이해하지 못했다. 특히 이것이 더 효과적이라는 점을 제외하고, 이 연습 형태와 다른 연습 형태를 구분해주는 차이가 무엇인지 이해하지 못했다. 이는 그들의 잘못이 아니다. 우리가 생각만큼 알기 쉽게 개념을 설명하지 못했다는 표시였다. ‘의식적인 연습’을 어떻게 설명할지에 대해서 재고하지 않을 수 없는 상황이었다. 기본적으로 우리 자신이 이 개념을 어떻게 생각하는지, 사람들이 이것을 어떻게 생각하기를 바라는지에 대한, 이전보다 나은 새로운 심적 표상을 만들어내지 않을 수 없었다. 머지않아 심적 표상의 역할이 ‘의식적인 연습’을 어떻게 설명할 것인지를 결정하는 핵심 열쇠라는 생각이 들기 시작했다.

처음에 우리는 심적 표상이 ‘의식적인 연습’과 관련하여 독자에게 소개하고 싶은 많은 것들 가운데 하나일 뿐이라고 생각했다. 그러나 이제 우리는 그것을 책의 핵심 요소 중 하나, 어쩌면 가장 중요한 요소로 간주하게 되었다. ‘의식적인 연습’의 핵심 목적은 효과적인 심적 표상을 개발하는 것이며, (뒤에서 간략히 다루겠지만) 심적 표상은 다시 ‘의식적인 연습’에서 핵심 역할을 한다. 이 연습에 대한 반응으로 우리 뇌에서 일어나는 핵심 변화는 한층 발전된 심적 표상을 만들어내는 것이며, 발전된 심적 표상은 다시 수행능력을 향상시킨다는 새로운 가능성을 열어준다. 요컨대 우리는 심적 표상에 대한 설명을 이 책의 주춧돌로 생각하게 되었고, 그에 대한 제대로 된 설명 없이는 책의 나머지 부분이 제대로 설 수 없다고 생각하게 되었다.

이상의 설명처럼 책의 집필과 주제에 대한 개념화 사이에 주거니 받거니 하는 꾸준한 상호작용이 있었고, 우리의 메시지를 독자에게 더욱 명확하게 전달할 방법을 찾는 과정에서 우리 스스로가 ‘의식적인 연습’을 이전과 다른, 새로운 방식으로 생각하게 되었다. 연구자들은 이런 글쓰기를 ‘지식 말하기’와 대비하여 ‘지식 변형하기’knowledge transforming라고 부른다. 글쓰기 과정에서 작가가 처음에 가지고 있던 지식이 변하기도 하고, 없던 것이 더해지기도 하기 때문이다.

이는 전문가들이 심적 표상을 활용하여 어떻게 자신의 수행능력을 향상시키는지를 보여주는 좋은 사례다. 전문가들은 자신의 수행능력을 추적 관찰하고 평가하며, 필요한 경우 더욱 효과적으로 만들기 위해 자신의 심적 표상을 수정하기도 한다. 심적 표상이 효과적일수록 수행능력도 향상된다. 우리는 그동안 책에 대한 특정 심적 표상을 발전시켜왔는데, 그로 인한 결과(최초의 제안서에 나온 설명)가 기대만큼 좋지 않았다. 그래서 우리는 사람들에게서 받은 피드백을 활용하여 그것을 수정했다. 그리고 바뀐 심적 표상이 다시 우리가 ‘의식적인 연습’에 대한 훨씬 나은 설명을 할 수 있게끔 이끌었다.

전문가는 어떻게 심적 표상을 사용하는가

심적 표상은 단순히 어떤 기술을 학습한 결과물만은 아니다. 우리의 학습 자체를 도울 수도 있다. 이를 뒷받침하는 가장 좋은 증거는 악기 연주 영역에서 나온다. 몇몇 연구자가 최고 수준의 연주자와 그렇지 못한 연주자 사이의 차이를 고찰했는데, 중요한 차이점 가운데 하나는 최고의 연주자들이 만들어내는 심적 표상의 질에 있었다.26 새로운 곡을 연습하기 시작할 때 초급이나 중급 연주자들은 보통 곡이 어떻게 연주되어야 하는지에 대한 명확한 생각이 부족한 반면, 상급 연주자들은 자신의 연습에 지침이 되고 궁극적으로 연주 전체를 이끌, 곡에 대한 매우 상세한 심적 표상을 가지고 있다. 특히 이들은 이런 심적 표상을 스스로 피드백을 제공하는 용도로 사용하며, 덕분에 곡을 제대로 연주하는 단계에 얼마나 가까이 왔는지, 지금보다 나아지려면 무엇을 다르게 해야 하는지를 파악할 수 있다. 이에 반해 초급자나 중급자의 곡에 대한 심적 표상은 세밀하지 못하고 엉성하다. 그렇게 엉성한 심적 표상으로는 완전히 음을 틀리는 것 같은 실수는 혼자서도 식별할 수 있을지 모르지만, 그보다 미묘한 실수와 약점들을 그때그때 찾아내기는 힘들며 교사의 피드백에 의지할 수밖에 없다.

연구에 따르면 성적이 좋은 학생일수록 자신이 언제 실수를 하는지, 특히 집중적으로 노력해야 하는 어려운 부분이 어디인지를 파악하는 능력이 뛰어났다. 이는 이들이 연주하고 있는 음악 자체와 자신의 연주에 대해 고도로 발달된 심적 표상을 가지고 있다는 의미가 된다. 그렇기 때문에 자신이 연습 도중에 저지르는 실수를 날카롭게 포착할 수 있는 것이다. 게다가 실력이 좋은 학생일수록 연습 방법도 효과적이었다. 이는 이들이 자신의 심적 표상을, 실수를 찾아 시정하는 데뿐만 아니라 곡의 난이도나 특성에 맞는 적절한 연습 기법을 찾는 데도 활용한다는 의미가 된다.

악기 연주뿐만 아니라 어떤 영역에서든 기량과 심적 표상의 관계는 일종의 선순환을 그린다. 기량이 발전할수록 심적 표상도 발달하고, 심적 표상이 좋아지면 더욱 효과적인 방법으로 연습하면서 기량을 발전시킬 수가 있다.

신체 활동도 결국은 정신과 연결된다

지금까지 여러 연구를 통해 살펴본 것처럼 악기 연주자들은 심적 표상에 의지해 각자의 전문 분야에서 필요한 신체 능력과 정신 능력을 발전시킨다. 한편 심적 표상은 우리가 거의 100퍼센트 신체 활동이라고 여기는 그런 활동에도 반드시 필요하다.

이는 한 단씩 만들면서 올라가는 계단과 같다. 한 계단 올라갈 때마다 다음 단을 만들 수 있는 위치에 서게 되는 것이다. 그리고 다음 단을 만들어 올라가면, 그다음 단을 만들 위치에 서게 된다. 개인은 기존의 심적 표상 덕분에 특정 수준의 수행능력을 갖게 되고, 스스로 이를 모니터 하고 평가할 수가 있다. 새로운 기술을 개발하거나 기존의 기술을 날카롭게 다듬도록 스스로를 채찍질하는 동안, 우리는 자신의 심적 표상을 발전시키고 한층 날카롭게 다듬게 되며, 이것이 다시 수행능력을 향상시켜 이전에는 하지 못했던 것을 할 수 있게 만든다.

4장. 황금 기준 - 최고의 훈련 방법을 찾아서

'의식적인 연습'의 7가지 원칙

바이올린 전공 학생 사례연구 결과를 발표하면서 나와 동료들은 ‘의식적인 연습’을 다음과 같이 설명했다.

우리는 우선 악기 연주와 운동 같은 영역에서는 시간이 흐르면서 전체적인 실력이 크게 향상되며, 누군가가 이전보다 좋고 복잡한 기술을 익혀서 실력을 발전시키면, 교사와 코치들은 새로 개발된 기술을 가르칠 다양한 방법을 개발하게 된다는 점을 지적했다. 실력 향상은 보통 교수법의 발전과 병행하여 진행되며, 오늘날 이런 분야에서 전문가가 되고자 하는 사람이라면 누구든 교사의 도움을 받아야 한다. 항상 곁에 있는 전임 교사를 둘 정도로 여유 있는 사람은 드물기 때문에 일반적인 연습 패턴은 일주일에 한 번이나 두어 번의 교습을 받고, 교사가 다음 시간까지 학생이 해올 연습 과제를 내주는 것으로 구성된다. 이런 과제는 일반적으로 현재 학생의 능력을 염두에 두고 계획적으로 부과되며, 현재의 기량을 살짝 넘어서는 정도로 학생을 밀어붙이는 것이 목적이다. 나와 동료들은 바로 이런 식으로 진행되는 연습을 ‘의식적인 연습’이라고 정의했다.

요컨대 우리는 ‘의식적인 연습’은 ‘목적의식 있는 연습’과는 두 가지 면에서 크게 다르다고 지적했다. 첫째, ‘의식적인 연습’이 가능하려면 이미 상당히 발달되어 있는 분야여야 한다. 즉 최고 실력자들이 새로 시작한 사람들보다 확연히 구분되는 실력을 갖춘 그런 분야를 말한다. 당연히 악기 연주, 발레를 비롯한 여러 무용 분야, 체스, 각종 개인 운동 및 단체 운동, 특히 기계체조, 피겨 스케이팅, 다이빙처럼 개인 점수를 가지고 겨루는 운동 등이 대표적이다. ‘의식적인 연습’에 맞지 않은 영역은 무엇일까? 직접적인 경쟁이 거의 또는 전혀 없는 영역이라면 어떤 것이든 해당된다. 예를 들어 정원 가꾸기 같은 취미 활동이 있다. 관리자, 교사, 전기 기술자, 엔지니어, 상담사 등 오늘날 직장에서 하는 여러 업무도 마찬가지다. 이들 영역에서는 ‘의식적인 연습’의 핵심인 축적된 지식 같은 것을 찾기 어려운데, 이유는 간단하다. 우수한 수행능력이나 성과에 대한 객관적인 기준이 존재하지 않기 때문이다.

둘째, ‘의식적인 연습’에는 학생의 실력 향상에 도움이 되도록 설계된 연습 과제를 제시할 수 있는 교사가 필요하다. 물론 그런 교사가 존재하려면, 먼저 다른 사람에게도 통할 연습 방법으로 특정 수준의 실력에 도달한 개인들이 있어야 한다.

이런 정의를 통해 우리는 개인이 실력 향상을 목표로 스스로를 부지런히 채찍질하는 ‘목적의식 있는 연습’과 목적의식이 있으면서 동시에 ‘충분한 정보에 근거한’ 연습 사이에 분명한 선을 그었다. 특히 ‘의식적인 연습’은 최고 실력자들의 기술과 이들이 탁월한 실력을 갖기 위해 무엇을 했는지에 대한 이해에서 나오는 지식에 토대를 두고 그것에 따라서 진행되는 연습이다. 말하자면 ‘목표 지점과 도달 방법을 알고 있는 목적의식 있는 연습’이라고 할 수 있다.

요약하자면 ‘의식적인 연습’은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.

첫째, 다른 사람들이 이미 방법을 알고 있고, 그것을 위한 효과적인 훈련 기법이 수립되어 있는 기술을 연마하는 방법이다. 전문가의 능력은 물론 이런 능력을 개발할 방법도 잘 알고 있는 교사나 코치가 프로그램을 설계하고 실행 과정을 감독한다.

둘째, 개인의 컴포트 존을 벗어난 지점에서 진행되며, 배우는 사람은 자신의 현재 능력을 살짝 넘어서는 작업을 지속적으로 시도해야 한다. 말하자면 개인의 최대치에 가까운 노력이 요구되는 것인데, 최대치에 가까운 노력을 하기란 일반적으로 즐겁지는 않은 일이다.

셋째, 명확하고 구체적인 목표를 가지고 진행된다. 목표로 하는 최종 수행능력 전체가 아니라 특정 부분을 향상시키는 것을 염두에 두고 진행될 때도 많다. 다시 말해 다소 모호한, 전반적인 향상을 목표로 하지 않는다. 일단 전반적인 목표가 설정되면, 교사나 코치가 단계적인 작은 변화들을 달성할 훈련 계획을 세운다(물론 작은 변화들이 모여서 큰 변화가 되고 결과적으로 최종 목표를 달성하게 된다). 이렇게 작고 구체적인 부분을 목표로 하여 훈련하는 경우, 학생이 훈련의 성과를 쉽게 가시적으로 확인할 수 있다는 장점이 있다.

넷째, 신중하고 계획적이다. 즉 개인이 온전히 집중하고 ‘의식적’으로 행동할 것을 요구한다. 단순히 교사나 코치의 지시를 따르는 것만으로는 충분하지 않다. 학생은 연습의 구체적인 목표에 집중해서 연습에 적응하고 연습을 통제할 수 있어야 한다.

다섯째, 피드백과 피드백에 따른 행동 변경을 수반한다. 훈련 초기에는 많은 피드백이 교사나 코치에게서 나온다. 교사나 코치가 진행 과정을 모니터 하고, 문제점을 지적하고, 해결 방법을 제시한다. 시간이 흐르고 경험이 쌓이면서 학생이 스스로를 모니터 하고, 실수를 발견하고, 그에 맞춰 수정해간다. 이렇게 스스로를 모니터 하고 개선점을 찾으려면 효과적인 심적 표상이 있어야 한다.

여섯째, 효과적인 심적 표상을 만들어내는 한편으로 거기에 의존한다. 수행능력 향상은 심적 표상의 발전과 밀접히 관련되어 함께 이루어진다. 개인의 수행능력이 향상되면, 표상이 한층 상세해지고 효과적이 되며, 다시 이로 인해 수행능력이 한층 향상된다. 심적 표상은 또한 개인이 연습과 실전 모두에서 스스로를 모니터 할 수 있게 해준다. 심적 표상 덕분에 개인은 올바른 수행 방법을 알 수 있고, 거기서 벗어나는 순간 이를 파악하고 바로잡을 수 있다.

일곱째, 기존에 습득한 기술의 특정 부분을 집중적으로 개선함으로써 이를 한층 발전시키거나 수정하는 과정이 수반된다. 시간이 흐르면서 이런 단계적인 발전이 결국에는 전문가 수준의 수행능력으로 이어진다. 기존의 기술을 토대로 새로운 기술을 학습하는 이런 방식 때문에 교사나 코치가 초보자에게 정확한 기본 기술을 가르쳐주는 것이 중요하다. 상급 수준에 올라가서 기본 기술을 다시 배워야 하는 불상사가 일어나지 않게 하기 위해서다.

'의식적인 연습'은 모든 분야에 적용된다

앞서 정의한 대로 ‘의식적인 연습’은 매우 전문화된 형태의 연습이다. 이를 위해서는 아주 구체적인 기술 향상을 목적으로 고안된 연습 기법을 정해주는 교사나 코치가 필요하다. 교사나 코치는 이런 기술들을 가르칠 가장 좋은 방법에 대한 정보를 담고 있는, 고도로 발달된 교수법에서 적절한 연습 방법을 도출해야 한다. 또한 분야 자체가 학습 가능한 고도로 발달된 기술들을 가지고 있어야 한다. 이런 모든 조건에 해당되어 엄격한 의미에서 ‘의식적인 연습’을 적용할 수 있는 영역은 상대적으로 많지 않다(악기 연주, 체스, 발레, 기계체조, 이외에 누가 봐도 이들 분야와 유사하다 싶은 분야들이다).

그러므로 무엇을 하든 수행능력을 향상시킬 기본적인 청사진은 이렇다. 가능한 ‘의식적인 연습’에 가까이 가라. ‘의식적인 연습’이 가능한 영역에 있다면 ‘의식적인 연습’을 선택하라. 그렇지 않은 영역이라면 ‘의식적인 연습’ 원칙을 가능한 많이 적용하고 활용하라. 현실에서는 ‘목적의식 있는 연습’에 다음과 같은 몇 가지 단계를 더한 형태일 때가 많다. 우선 전문가를 찾아내고, 어떻게 그런 능력을 갖추게 된 것인지를 파악하고, 자신도 그렇게 되게 해줄 훈련 방법을 도출하는 것이다.

전문가를 파악하는 가장 이상적인 방법은 최고와 나머지를 구분 짓는 객관적인 척도를 활용하는 것이다. 개인 운동이나 게임처럼 직접적인 경쟁이 수반되는 영역은 전문가를 파악하기가 비교적 쉽다. 그러나 이외의 영역에서는 진정한 전문가를 찾는 것이 상당히 어려울 수 있다. 예를 들어 최고의 의사, 최고의 조종사, 최고의 교사를 어떻게 찾아낼까? 최고의 관리자, 최고의 건축가, 최고의 광고 책임자라고 하면 의미부터가 모호하다.

규칙에 따라 겨루는 직접적인 경쟁, 실력을 평가할 명확한 객관적인 척도(점수나 시간 등)가 없는 영역에서 최고의 실력자를 찾으려면 무엇보다 염두에 두어야 할 것이 하나 있다. 주관적인 평가는 본질적으로 각종 편견에 취약하다는 사실이다. 많은 분야에서 ‘전문가’라고 널리 인정되는 사람들이 객관적인 기준으로 판단하면 사실 전문가가 아니다.

전문가를 찾을 때 주의하라. 이상적인 것은 사람의 능력을 비교할 객관적인 척도를 찾는 것이다. 그런 것이 존재하지 않으면 가능한 비슷한 것을 찾아라. 예를 들어 (시나리오 작가나 프로그래머처럼) 개인의 실력이나 생산물을 직접 볼 수 있는 영역에서는 동료의 평가가 좋은 출발점이 된다. 물론 이런 평가에는 무의식적인 편견이 영향을 미칠 수 있다는 점도 염두에 두어야 한다. 그러나 의사, 심리치료사, 교사를 포함한 많은 전문직 종사자들이 주로 혼자 일하며, 같은 분야의 다른 종사자들은 그들이 실제로 환자나 학생과 관련된 일을 어떻게 처리하는지, 그 결과는 어떤지를 거의 알지 못한다. 이런 경우 나름 효과 있는 경험 법칙은 같은 분야의 여러 전문직 종사자와 밀접하게 일하는 사람들을 찾는 것이다. 예를 들면 여러 수술 팀에서 일해봐서 외과 의사들의 수행능력을 비교하고 누가 최고인지 알 수 있는 간호사 같은 사람이 대표적이다. 다른 방법은 전문직 종사자들이 어려운 상황이 닥쳤을 때 도움을 청하는 사람이 누구인지 찾는 것이다. 분야 종사자들과 만나 그들이 생각하는 분야 최고 실력자가 누구인지 이야기를 나누라. 물론 그 사람이 구체적으로 어떤 경험과 지식을 판단의 근거로 삼았는지 묻는 것도 잊지 말아야 한다.

자신이 몸담고 있는 직업처럼 이미 스스로에게 익숙한 분야에서는 좋은 수행능력의 특징이 무엇인지를 세심하게 따져보고, 그것을 측정할 방법을 생각해보려고 노력하는 것도 좋다. 그렇게 생각해낸 척도에 어느 정도 주관성이 있을 수밖에 없다 해도 말이다. 그리고 자신이 찾아낸 우월한 수행능력의 핵심이라고 생각되는 부분에서 가장 높은 점수를 얻은 사람을 찾아라. 이상적인 것은 일관되게 최고와 나머지를 구분 짓는 객관적이고 재현 가능한 척도를 찾는 것이다. 하지만 이상적인 척도를 찾기가 불가능하다면, 가능한 그에 가까운 척도를 찾아야 한다.

일단 어느 분야에서 전문가를 찾아냈다면, 다음 단계는 같은 분야에 있는 그보다 기량이 못한 사람들과의 차이점이 무엇이며, 그런 수준에 도달하는 데 도움이 되었던 훈련 방법은 무엇인지를 구체적으로 파악하는 것이다. 이 역시 항상 쉽지만은 않은 작업이다. 분야 전문가를 초빙해서 다양한 개인들의 수행능력을 살펴보고 장점과 개선점을 말해달라고 할 수도 있지만, 최고의 전문가와 나머지 사람들의 차이가 정확히 무엇인지는 전문가들 자신에게도 분명하지 않을 수 있다.

심적 표상이 하는 핵심 역할 역시 문제 중 하나다. 많은 분야에서 최고와 나머지를 가르는 결정적인 차이는 심적 표상의 질인데, 심적 표상은 본질적으로 직접 관찰하기가 불가능하다.

만약 심리학에 조예가 있다면 전문가와 이야기를 나누면서 그들이 어떤 과제에 접근하는 방법과 그런 방법을 쓰는 이유를 파악하려고 노력해볼 필요도 있다. 그러나 그런 방법을 써도 그들이 남들보다 월등한 수행능력을 갖게 된 이유에 대해서는 작은 부분밖에 밝히지 못할 가능성이 높다. 그들 스스로도 모르는 경우가 많기 때문이다.

여기서 교훈. 일단 전문가를 찾아내면, 그가 다른 사람과 다르게 행하는 것이면서 우월한 수행능력의 이유로 보이는 것이 무엇인지를 파악하라. 전문가가 다른 사람들과 다르게 행하는 것 중 다수는 우월한 수행능력과는 무관할 가능성이 높지만 적어도 이것이 출발점이다.

이런 모든 작업에서 핵심은 ‘목적의식 있는 연습’에 정보를 가미해 더욱 효과적인 방향으로 이끌기 위함이라는 점을 명심하라. 어떤 것이 효과적이라고 생각되면 계속하라. 효과적이지 않으면 멈춰라. 분야 최고 실력자를 모방하는 방향으로 훈련을 잘 조절할수록, 훈련이 효과적일 가능성이 높아진다.

마지막으로 여건이 허락한다면 언제나 좋은 코치나 교사와 함께하는 것이 가장 좋은 방법이다. 100퍼센트까지는 아니라도 거의 그렇다고 보아야 한다. 유능한 교사는 성공적인 훈련 프로그램에 포함되어야 할 내용을 알고 있으며, 이를 개별 학생들에 맞춰 조정할 줄도 안다.

유능한 교사와 함께하는 것이 악기 연주나 발레 같은 영역에서는 특히 중요하다. 이런 영역에서는 전문가가 되기까지 보통 10년 이상이 걸리며, 어떤 기술을 성공적으로 수행하려면 이전에 필요한 다른 기술들을 마스터하지 않으면 안 되는 경우가 많다. 말하자면 단계적 훈련이 필수라는 것이다.

5장. 직장에서 활용하는 '의식적인 연습' - 누구나 최고가 될 수 있다. 단, 올바른 접근일 때만

1968년, 베트남전에서 미국 전투기 조종사들의 실력이 형편 없었다. 그래서 대책을 심각하게 고민했는데, 그 결과로 나온 것이 탑건 학교이다.

당시 해군에서 만들어낸 그 교육 프로그램은 의도적인 수련의 여러 요소를 가지고 있었다. 특히, 수습 조종사들이 여러 상황에서 다양한 시도를 해보고, 자신의 수행능력에 대한 피드백을 얻고, 배운 것을 적용해볼 기회를 제공했다.

최고의 조종사들을 훈련 교관으로 선발했다. 그리고 팀을 나눠 공중전을 벌였다. 시험 공중전 이후에는 사후 보고(after action report)를 했다. 교관들은 여러 가지 질문들을 했다. '공중에 있는 동안 무엇을 보았는가?' '어떤 조치를 취했는가?' '왜 그런 조치를 취했는가?' '무엇을 잘못했는가?' '다른 방식으로 할 수는 없었을까?' 그리고 필요할 때는 교전 중에 찍은 카메라 영상, 레이더 장치로 기록된 정보 등을 꺼내어 공중전 중에 정확히 어떤 일이 있었는지를 확인했다. 또한 보고 도중은 물론 보고가 끝난 후에 교관들은 훈련생에게 어떻게 다른 식으로 대응할 수 있을지, 무엇을 찾아야 할지, 여러 다른 상황에서 무엇을 생각해야 하는지 등에 대한 의견을 제시했다. 그리고 다음 날 교관과 훈련생은 다시 비행을 하고 사후보고를 하는 과정을 반복했다.

시간이 흐르면서 훈련생들은 스스로에게 이런 질문을 던지는 법을 배웠다. 교관에게 듣는 것보다 그 편이 편하기 때문이었다. 그리고 매일 비행하면서 교관들과 함께 사후보고 시간에 배운 내용을 복습했다. 훈련생들은 서서히 배운 것을 내면화하고, 많이 생각할 필요 없이 상황에 대응하게 되며, 홍군과의 공중전에서도 향상된 모습을 보였다. 교육이 끝날 즈음 훈련생들은 탑건 학교에 와본 적이 없는 조종사들보다 훨씬 많은 공중전 경험을 쌓게 되었다. 그리고 교육이 끝나면 각자 부대로 돌아가 비행중대 훈련 담당자가 되어 다른 조종사들에게 그동안 배운 것을 전수했다.

제1차 걸프 전쟁 일곱 달 동안 미국 조종사들은 공중전에서 33대의 적기를 격추시켰고 아군 전투기 1대를 잃었다. 아마도 공중전 역사상 가장 좋은 실적이 아닐까 싶다.

1968년에 해군이 직면했던 문제는 거의 모든 조직과 직업에 몸담고 있는 사람이 직면하는 익숙한 문제다. 이미 훈련을 받고 현장에서 실무를 하고 있는 사람들의 수행능력을 향상시킬 가장 좋은 방법은 무엇인가?

해군이 조종사들을 큰 위험에 빠뜨리지 않고 훈련시킬 성공적인 방법을 만들어낸 것은 칭찬할 만하다. 탑건 프로그램은 조종사들이 다양한 시도를 해보고, 치명적인 결과 없이 실수도 저질러보고, 피드백을 받고, 개선 방법을 찾고, 다음 날 배운 것을 시험해볼 기회를 제공했다. 그리고 이 과정이 여러 차례 반복되었다.

해군은 주로 시행착오를 통해 이처럼 효율적인 프로그램을 만들어냈다.5 예를 들면 전투가 얼마나 현실적이어야 하는지를 둘러싸고 논쟁이 있었다. 일부는 조종사와 전투기에 가해지는 위험 강도를 줄이고 압박을 완화시켜야 한다고 했고, 일부는 실제 전투에서 가해지는 만큼이나 강하게 조종사들을 압박하고 부담을 주는 것이 중요하다고 주장했다. 다행히 후자의 주장이 결국 채택되었다. 현재 우리는 ‘의식적인 연습’ 연구 덕분에, 탑건 프로그램 조종사들이 각자의 컴포트 존에서 벗어나도록 압박당했을 때 최대의 교육 효과를 볼 수 있었다는 사실을 알고 있다.

일하면서 배우기

아트가 제안하는 방법 중 하나는 ‘실제 업무를 하면서 배우기’라고 불리는 것이다.

우선 이 방법은 회사원들이 너무 바빠서 기술을 연마할 시간이 거의 없다는 사실을 인정한다. 이들은 전문 피아노 연주자나 운동선수와는 전적으로 다른 상황에 놓여 있다. 전문 연주자나 운동 선수는 매일 연습에 거의 모든 시간을 투자할 수 있기 때문이다. 그러므로 아트는 일상 업무가 ‘목적의식 있는 연습’ 또는 ‘의식적인 연습’의 기회가 되는 방법을 궁리하기 시작했다.

예를 들어 전형적인 업무 회의를 생각해보자. 한 사람이 앞에 나와서 파워포인트 자료로 프레젠테이션을 하는 동안 관리자와 동료들은 어두운 자리에 앉아서 졸지 않으려고 안간힘을 쓴다. 회사에서 프레젠테이션은 일상 업무 기능을 하는데, 아트는 이런 프레젠테이션이 회의실에 있는 누구에게든 도움이 되는 연습 시간으로서 기능하게끔 재설계하는 일이 가능하다고 주장한다. 예를 들면 다음과 같이 진행될 수 있다. 발표자는 해당 프레젠테이션에서 집중하고 싶은 특정 기술(흥미로운 스토리 말하기, 파워포인트 슬라이드에 너무 의지하지 않고 즉흥적으로 말하기 등)을 하나 선택한 다음, 프레젠테이션을 하는 동안 이를 향상시키기 위해 노력한다. 그동안 청중은 프레젠테이션 진행에 대해 메모를 한 다음 끝난 뒤에 피드백을 주는 연습을 한다. 이런 회의가 한 번으로 끝난다면, 발표자는 유용한 조언을 얻을지 모르지만 그로 인해 얼마나 달라질지는 알 수 없다. 일회성 연습으로 이루어지는 발전은 무엇이 되었든 효과가 미미할 가능성이 높기 때문이다. 그러나 만약 모든 회의에서 이런 연습을 하도록 회사에서 규칙으로 정한다면 직원들은 여러 기술이 서서히 발전하는 것을 볼 수 있을 것이다.

블루 버니라는 아이스크림 회사 9의 사례가 인상적이다. 이곳은 아트의 방법을 채택하여 자체 아이디어를 추가하기까지 했다. 회사의 지역 영업 담당자들은 회사 주요 고객(식료품 체인점과 슈퍼마켓)을 정기적으로 방문해 영업 활동을 펼치고, 1년에 대여섯 번 회사 영업부장들과 만나서 향후 방문 판매 전략에 대해 이야기를 나눈다. 보통 이런 자리는 판매 현황 업데이트의 성격이 짙었지만, 회사는 여기에 연습 요소를 첨가할 방법을 찾아냈다. 고객 방문이라는 특수성을 감안하여 회의를 일종의 역할극으로 진행하게끔 한 것이다. 지역 영업 담당자가 주요 고객의 구매 담당자 역할을 하는 동료에게 프레젠테이션을 진행하는 식이다. 프레젠테이션을 마치고 지역 영업 담당자는 회의에 참석한 관리자들에게 피드백을 받는다. 참석자들은 어떤 부분이 좋았고, 어떤 부분에서 변화나 개선이 필요한지를 이야기해준다. 다음 날 영업 담당자는 다시 프레젠테이션을 하고 이번에도 역시 피드백을 받는다. 2회에 걸친 프레젠테이션은 모두 녹화되어 담당자는 자기 모습을 얼마든지 보고 검토할 수가 있다. 담당자가 고객에게 실제 프레젠테이션을 할 무렵에는 한층 향상되고 다듬어진 형태의 프레젠테이션을 할 수 있게 된다. 회의를 겸한 연습 과정이 없었다면 절대 불가능했을 수준으로 말이다.

‘실제 업무를 하면서 배우기’의 장점은 연습하는 버릇, 연습에 대해 생각하는 버릇을 들이게 한다는 점이다. 일단 규칙적인 연습의 중요성을 이해하면 그리고 이를 활용했을 때 얼마나 실력이 향상되는지를 경험하면, 사람들은 일하는 내내 업무가 연습으로 전환될 수 있는 기회를 찾는다. 결국 연습은 업무의 자연스러운 일부가 된다. 의도한 효과를 제대로 낸다면 이로 인한 최종 결과는 일반적인 태도와는 전혀 다른 사고방식이 된다. 일반적인 태도란 평일은 일을 하는 날이고, 연습은 컨설턴트가 와서 훈련 프로그램을 진행하는 때처럼 특별한 경우에만 하는 것이라는 태도일 것이다. 이런 연습 중심의 사고방식은 전문가의 사고방식과 매우 흡사하다. 전문가들은 끊임없이 연습을 하고 기술을 연마할 방법을 모색한다.

수행능력을 향상시킬 효과적인 방법을 찾는 직장에 몸담고 있는 누구에게든 내가 하는 기본적인 조언은 ‘의식적인 연습’ 원칙을 따르는 연습 방법을 찾으라는 것이다. 자신의 컴포트 존 밖으로 나와서 쉽지 않은 일을 시도하도록 사람들을 압박하고 밀어붙이는가? 현재 상태와 개선점에 대해서 즉각적인 피드백을 제공하는가? 그런 연습 방법을 개발한 이들이 해당 분야 최고 실력자를 파악했으며, 이들을 다른 사람과 구분시키는 차이가 무엇인지 밝혀냈는가? 해당 연습이 분야 전문가들이 가지고 있는 특별한 기술을 개발하는 데 적합하게 고안되었는가? 이런 모든 질문에 대한 대답이 “그렇다.”고 해서 어떤 방법이 효과적이라고 100퍼센트 보장할 수는 없지만, 그럴 가능성을 한층 높여줄 것만은 확실하다.

즉각적인 피드백의 힘

‘의식적인 연습’ 원칙을 적용하려는 사람이라면 누구라도 다음의 핵심 난관 중 하나를 마주치게 될 것이다. 바로 최고의 실력자들이 ‘정확히 무엇을 해서’ 다른 사람들과 구분되는 뛰어난 수행능력을 갖추게 되었는지를 파악하는 일이다. 대중의 인기를 끌면서 크게 성공을 거둔 어느 책의 표현을 빌리자면 “성공하는 사람들의 습관은 무엇인가? ”이다. 기업에서든 다른 어느 곳에서든 이는 분명하게 답하기 어려운 질문이다.

다행히 여러 상황에서 활용이 가능한, 이런 질문을 피해갈 방법이 있다. 이름을 붙이자면 ‘탑건 방식 접근법’ 정도가 좋지 않을까 싶다. 탑건 프로젝트 초기에는 누구도 최고의 조종사가 정확히 무엇을 남들과 다르게 해서 그렇게 되었는지를 밝히려 하지 않았다. 실제 공중전에서 직면하기 쉬운 상황을 모방한 공중전을 통해 조종사들이 실전에 상존하는 추락이나 격추 위험 없이 다량의 피드백을 받으면서 반복적으로 기술을 연습할 수 있는 프로그램을 시작했을 뿐이다. 사실 이런 접근법은 다른 많은 분야에서도 훈련 프로그램으로 활용하기에 상당히 좋다.

연구 결과에 따르면 베트남 전쟁 초기 미 해군 조종사들과 마찬가지로 방사선과 의사들도 실력이 들쭉날쭉하다. 몇몇은 이런 판별 작업을 다른 이들보다 월등하게 잘 해낸다.10 예를 들어 테스트를 해보면, 일부는 다른 일부보다 양성 병변과 악성 병변을 구별하는 일에서 훨씬 높은 정확성을 보인다.

여기서 방사선과 의사들이 직면하는 핵심 문제는 자신이 내린 진단에 대해 효과적인 피드백을 받기가 어렵다는 점이다. 이런 어려움은 시간이 흐를수록 누적되어 의사들의 실력을 향상시키는 데 상당한 걸림돌로 작용한다.

실력 향상으로 연결되는 피드백 중심의 연습 기회가 적은 상태에서 방사선과 의사가 연습량을 늘린다고 해서 반드시 실력이 나아지지는 않는다.

미 의과대학협회 2003년 연례회의 기조연설문에서13 나는 유방암 검사용 엑스선 사진을 보다 효율적으로 판독하기 위해서 탑건 프로그램 같은 방법으로 방사선과 의사들을 훈련하는 방안을 제안했다. 내가 보기에 핵심 문제는 방사선과 의사들이 정확한 피드백을 받으면서 자신이 판독한 내용을 반복적으로 연습할 기회를 갖지 못한다는 것이었다. 그래서 나는 다음과 같은 내용을 제안했다. “오래전에 찍은 환자들의 유방 엑스선 사진의 디지털 자료실을 만드는 것에서 시작해야 한다.”, “최종 결과를 알려주는 환자에 대한 정보 역시 함께 수집되어야 한다.”, “실제로 환자의 암 병변이 발현되었는지 여부, 발현되었을 경우 시간에 따른 암의 진행 경과 등을 말해주는 정보가 함께 있어야 한다.” 이렇게 하면 기본적으로 답이 있는 다수의 시험문제를 확보하는 셈이 된다. ... 암 병변이 있었지만 의사가 놓친 이런 사진이 훈련용으로는 가장 가치가 높을 것이다. 예를 들어 누가 봐도 건강한 유방 또는 누가 봐도 분명히 종양이 있는 유방 엑스선 사진을 다량 확보하는 것은 그리 가치가 없을 것이다. 가장 좋은 것은 양성이든 악성이든 비정상적인 모습이어서 방사선과 의사들에게 고민거리를 던지는 그런 사진이다.

일단 자료가 축적되면 훈련 도구로 바꾸기는 쉽다. 간단한 프로그램 하나면 방사선과 의사들이 엑스선 사진을 보고, 진단하고, 피드백까지 받게 할 수 있다. 만약 의사가 틀린 답을 내놓으면 프로그램에서 비슷한 특징을 보이는 다른 사진들을 보여주어 그의 약점을 보완할 추가 연습을 하게 만드는 방법도 있다.

아는 것과 할 수 있는 것을 구분하라

목표가 적기를 격추하는 것이든 유방 엑스선 사진을 판독하는 것이든, 탑건식 훈련법은 암묵적으로 ‘행동’doing을 강조한다. 어떤 일을 하려면 어느 정도의 지식이 필요하다는 사실이야 충분히 이해하고도 남지만, 핵심은 무엇을 아느냐가 아니라 무엇을 할 수 있느냐이다.

지식knowledge과 기술skill의 이런 구분이야말로 전문성에 대한 전통적인 접근법과 ‘의식적인 연습’식 접근법을 나누는 핵심 차이다. 전통적인 접근법에서는 초점이 대부분 ‘지식’에 있다.목표가 적기를 격추하는 것이든 유방 엑스선 사진을 판독하는 것이든, 탑건식 훈련법은 암묵적으로 ‘행동’doing을 강조한다. 어떤 일을 하려면 어느 정도의 지식이 필요하다는 사실이야 충분히 이해하고도 남지만, 핵심은 무엇을 아느냐가 아니라 무엇을 할 수 있느냐이다.

궁극적인 결과가 (특정 유형의 수학 문제를 풀거나 훌륭한 에세이를 쓰는 등) 무언가를 할 수 있게 되는 것일 때도, 전통적인 접근법에서는 무엇이 실력을 향상시키는 올바른 방법인지 관련 정보를 제공한 다음, 그것을 실제 활동에 적용하는 일은 주로 배우는 사람에게 맡긴다. 그러나 이와 달리 ‘의식적인 연습’은 실제 수행능력과 이를 향상시킬 방법에만 초점을 맞춘다.

특히 영향력이 컸던 한 연구에서 데이비스와 동료들은25 아주 광범위한 ‘교육 활동’을 조사했다. 이들이 말하는 교육 활동에는 강의, 토론회, 각종 회의, 강좌, 심포지엄, 회진 참여 등 의사의 지식을 늘리고 수행능력을 향상시키기 위한 거의 모든 활동이 망라된다. 조사 결과 데이비스는 가장 효과적인 교육 활동은 역할극, 집단토론, 사례 해결, 실전 훈련 등 쌍방향 요소를 지닌 것이라고 결론 내렸다. 이런 활동은 전체적인 폭은 그렇게 크지 않았지만 실제로 의사의 수행능력을 향상시킬 뿐만 아니라 치료 결과 역시 호전시켰다. 대조적으로 가장 효과가 떨어지는 활동은 ‘설교형’ 교육이었다. 즉 기본적으로 강의식으로 진행되는 교육을 말한다. 안타깝게도 이런 활동이 평생의료교육에서 가장 일반적인 형태로, 압도적으로 많은 양을 차지하고 있다. 데이비스는 이처럼 소극적으로 강의를 듣는 활동은 의사의 수행능력에도, 환자의 치료 결과에도 유의미한 영향을 전혀 미치지 못한다는 결론을 내렸다.

일단 훈련 과정을 마치고 나면 의료계를 비롯한 여러 전문직들은 독자적으로 일을 하게 된다. 이들에게는 테니스 코치 같은 역할을 해줄 사람이 전혀 없다. 함께 작업하면서 그들의 약점을 파악하고, 이를 바로잡을 훈련 처방을 내놓고, 훈련을 감독하고, 심지어 이끌어줄 그런 사람이 전혀 없다. 일반적으로 말해서 대부분의 전문 직종이 그렇듯이 의료 분야는 현업에서 뛰는 구성원들의 훈련과 발전을 지원하는 강한 전통이 없다. 의료계 종사자들은 스스로 효과적인 연습 방법을 찾아내고, 이를 적용하여 수행능력을 향상시킬 수 있다고 보기 때문이다. 말하자면 의학 교육 전반을 관통하는 암묵적인 가정은, 의학 대학원이나 의학 잡지, 또는 세미나와 평생의료교육 과정들을 통해서 의사들에게 필요한 지식을 제공하면 그것으로 충분하다는 것이다.

워낙 이런 상황이 만연해 있기 때문에 일단 올바른 질문을 찾으면 정답에 절반은 가까워진 셈이다. 전문직이든 일반 직장에서든 수행능력 향상을 말할 때 우리가 던져야 할 올바른 질문은 “관련 지식을 어떻게 가르칠 것인가? ”가 아니라 “관련 기술을 어떻게 향상시킬 것인가? ”이다.

훈련에 접근하는 새로운 방법

탑건 프로그램과 아트 터록의 작업에서 본 것처럼, 전문직에서든 일반 직장에서든 기술을 향상시키기 위해 ‘의식적인 연습’ 원칙들을 즉시 활용할 방법이 많이 있다. 그러나 내 생각에 장기적으로 가장 좋은 방법은 현재 많은 영역에서 표준이 되어 있는 ‘지식 중심 접근법’을 보완하거나 완전히 대체할 ‘기술 중심 훈련 프로그램’을 개발하는 것이다. 궁극적으로 가장 중요한 것은 “무엇을 아는가? ”가 아니라 “무엇을 할 수 있는가? ”이기 때문이다. 훈련은 지식보다 행동에 집중해야 하며, 특히 모든 사람이 분야 최고 전문가 수준에 가까워지게끔 기술을 익히는 데 집중해야 한다는 생각에 동의할 때 이런 전략 수립이 가능하다.

이제 나는 ‘의식적인 연습’이 궁극적으로 환자의 치료 실적을 개선시키는 보다 효율적인 훈련 방법을 개발하는 데 어떻게 적용될 수 있는지 개괄적으로 설명할 것이다.

첫 번째 단계는 누가 해당 분야에서 전문가 수준의 의사인지를 어느 정도 확실하게 밝히는 것이다. 수행능력이 다른 의사보다 확실하게 나은 의사를 어떻게 찾아낼까? 제4장에서도 말한 것처럼 이것이 항상 쉬운 일은 아니다. 그러나 상당한 객관성을 가지고 해낼 방법들이 있다.

일단 동료보다 꾸준하게 나은 실적을 올리는 사람들을 찾아내면, 다음 단계는 그런 우월한 수행능력의 기저에 무엇이 있는지를 밝히는 것이다. 이 단계에서는 보통 제1장에서 설명한, 내가 스티브 팰룬과 기억력 향상 실험을 하면서 사용했던 접근법을 변형한 방법이 많이 쓰인다. 일종의 사후 보고를 받는 방식으로, 어떤 과제를 수행할 때 무슨 생각을 했는지를 이야기하게 하는 것이다. 그리고 관찰을 통해 어떤 과제가 쉽고 어떤 것이 어려운지를 파악한 다음 결론을 도출한다. 최고 실력자와 나머지를 가르는 기준이 무엇인지 이해하기 위해 의사의 심리 과정을 연구했던 연구자들은 이 모든 방법을 활용했다.

연구자들이 말한 것처럼 “전문가 수준의 외과 의사도36 수술 도중 자신의 방법을 심각하게 재고하고 다른 도구를 선택하거나 환자의 자세를 바꾼다는 식으로 대안을 생각해봐야 하는 상황에 직면하곤 했다.”

이처럼 예상치 못한 상황을 인식하고 신속하게 다양한 가능성을 고려한 다음, 최선의 결정을 내리는 이런 능력은 의학 분야뿐만 아니라 많은 영역에서 중요하다. 예를 들면 미 육군은 장교들에게 소위 ‘적응적 사고’adaptive thinking를 가르칠 최고의 방법을 찾기 위해 상당한 시간과 노력을 투자했다.

최고 수준 의사들의 심리 과정을 연구한 결과를 보면, 이들은 사전에 수술 계획을 세우지만 도중에 수술 상황을 계속 살피고, 필요하다면 방향을 바꿀 마음의 준비가 되어 있다. 이는 의사 스스로가 어려운 수술이 되리라고 예견했던 수술 과정을 관찰한 캐나다 연구진이 발표한 최근 연구에서도 분명하게 드러난다.38 수술이 끝난 뒤에 연구진이 수술 도중 심리 과정에 대해 물어본 결과, 의사들이 문제를 감지하는 주된 방법은 수술 전 계획에서 자신들이 마음속으로 그려본 방식과 실제 수술에서 일치하지 않는 무언가를 발견하는 것이었다. 이런 불일치를 감지하면 의사들은 가능한 다른 방법들을 생각해내고, 어떤 것이 가장 효과적일지를 결정한다.

이런 결과는 경험 많은 의사들의 수행 방법과 관련하여 중요한 사실을 말해준다. 이들은 수술을 계획하고, 집도하고, 도중에 모니터를 하면서 사용하는 효과적인 심적 표상을 오랫동안 개발해왔고, 덕분에 무언가가 잘못되면 이를 감지하고, 맞춰서 조정할 수 있다는 것이다.

사람들이 업무를 하면서 지침으로 활용하는 심적 표상을 살펴보는 일반적인 방법은 과제를 수행하는 도중에 중지시키고, 불을 끈 다음, 현재 상황을 설명해보라고 하는 것이다. 즉 지금까지 상황은 어떻고, 앞으로 어떻게 될지에 대해 말하게 하는 것이다(제3장에서 축구 선수들을 대상으로 이런 연구 방법을 사용한 사례를 살펴보았다). 당연히 이런 방법은 수술실에 있는 외과 의사에게는 맞지 않는다. 그러나 수술처럼 잠재적인 위험이 따르는 상황에 놓인 사람들의 심적 표상을 조사할 다른 방법들이 존재한다. 예를 들어 비행 훈련이나 특정 유형의 수술처럼 모의실험 장치를 활용할 수 있는 경우에는 도중에 중지시키고 질문을 던지는 것이 실제로 가능하다.39 실제 수술에서는 수술 전과 후에 의사에게 수술이 어떻게 진행되리라고 상상했는지, 수술 도중 심리 과정은 어떠했는지에 대해 물어볼 수도 있다. 이런 경우 면담 내용과 수술 도중 의사의 행동을 관찰한 내용을 결합하는 것이 최선이다. 수술 성공률이 높은 이유와 관련된 심적 표상의 특징을 파악하는 것이 목적이기 때문이다.

6장. 일상생활에서 활용하는 '의식적인 연습' - 스스로의 잠재력을 창조하라

최고의 선생을 찾아라

나는 그의 실력에 맞게 조언해줄 수 있는 코치에게서 개인 교습을 받을 것을 제안했다.

개인 교습 비용이 만만치 않기 때문에 단체 교습이나 유튜브 동영상, 책 등을 통해서 뭔가를 배우려는 사람들이 제법 있다. 실제로 그런 방법이 어느 정도는 효과가 있는 것도 사실이다. 그러나 교실이나 유튜브 동영상에서 아무리 여러 차례 시범 동작을 보아도 미묘한 부분을 놓치거나 잘못 이해하는 일이 생긴다(때로는 미묘한 부분이 아니라 확연하게 틀리기도 한다). 심지어 자신의 약점과 문제점을 알고 있어도 바로잡을 좋은 방법을 찾지 못할 때도 있다.

무엇보다도 이것은 심적 표상의 문제다. 제3장에서 이야기한 대로 ‘의식적인 연습’의 주요 목표 중 하나는 자신의 수행능력을 이끌어줄 효과적인 심적 표상을 개발하는 것이다. 혼자서 연습을 하면 스스로를 모니터하고 자신의 심적 표상을 활용하여 무엇이 잘못되었는지를 파악해야 한다. 이것이 불가능한 일은 아니다. 그러나 학생을 세심하게 지켜보면서 피드백을 제공하는 노련한 교사와 함께하는 것보다는 훨씬 어렵고 효과도 떨어진다. 학습 과정 초반에는 혼자 하는 것이 특히 어려울 수밖에 없는데, 자신의 심적 표상이 여전히 불확실하고 부정확한 시기이기 때문이다. 일단 견고한 심적 표상의 기초를 세우고 나면, 그로부터 더욱 효과적인 새로운 표상을 스스로 만들어낼 수가 있다.

누구보다 의욕이 넘치고 똑똑한 학생이라도 가장 좋은 학습 방법을 알고 있고, 다양한 기술을 수행하는 적절한 방법을 이해할 뿐 아니라 직접 보여줄 수 있고, 유용한 피드백을 제공하고, 학생의 특정한 약점을 극복할 맞춤형 연습 프로그램을 짜줄 수 있는 사람의 감독 아래서 배우는 경우가 혼자 습득할 때보다 빠르게 발전한다. 그러므로 성공을 위해서 할 수 있는 가장 중요한 것 가운데 하나는 좋은 교사를 찾아서 함께하는 것이다.

좋은 교사를 어떻게 찾을까? 교사를 찾는 과정에도 시행착오가 수반될 가능성이 크지만, 성공 확률을 높일 방법이 몇 가지 있다. 첫째, 반드시 세계 최고 수준일 필요는 없지만 적어도 해당 분야에 숙달한 사람이어야 한다. 일반적으로 교사는 자기 자신 또는 과거의 제자가 달성한 수준까지만 학생을 이끌어줄 수 있다. 여러분이 그야말로 왕초보라면 상당히 숙달된 교사면 누구라도 충분하다. 하지만 몇 년 동안 연습을 해온 사람이라면 한층 수준 높은 교사가 필요하다.

좋은 교사란 해당 분야를 가르치는 일에 어느 정도 기술과 경험이 있어야 한다. 특정 분야에서 숙달한 실력자라도 가르치는 법을 전혀 모르기 때문에 교사로서는 빵점인 경우가 적지 않다. 자신이 잘한다고 해서 항상 다른 사람에게 잘하는 법을 가르칠 수 있는 것은 아니다. 교사에게 가르친 경험을 묻고, 가능하다면 과거나 현재의 제자들을 찾아 이야기도 나눠보라. 제자들이 얼마나 잘하는가? 교사가 그들의 기술 향상에 얼마나 기여를 했는가? 제자들이 교사를 높이 평가하는가? 이야기를 나누기에 가장 좋은 제자는 지금 여러분과 같은 수준일 때 그 교사와 훈련을 시작한 사람이다. 그런 제자의 경험이 여러분 자신이 교사에게서 얻게 될 경험과 가장 가까울 것이기 때문이다. 이상적으로 말하자면 연령과 관련 경험이 비슷한 학생을 찾는 것이 좋다. 어떤 교사가 어린이나 청소년에게는 더없이 훌륭한 교사일지 모르지만, 몇십 세 위인 연장자를 가르쳐본 경험은 별로 없어서 그런 학생 앞에서는 어떻게 해야 할지 몰라 헤맬 수도 있다.

괜찮아 보이는 후보가 있을 경우 연습 시간에 대해서 질문하는 것이 특히 중요하다. 일주일 동안 교사와 아무리 많은 수업을 한다고 해도, 여러분의 노력 대부분은 교사가 내준 과제를 하면서 혼자 하는 연습으로 채워진다. 가능한 많은 부분을 이끌어주는 교사가 좋다. 무엇을 연습할지를 말해주는 것뿐만 아니라, 구체적으로 어떤 부분에 주의를 기울일지, 어떤 실수를 하고 있는지, 잘해냈을 때 그것을 어떻게 알아볼지 등을 두루 말해주는 그런 교사가 좋다. 더불어 잊지 말아야 할 것이 있다. 교사가 해줄 수 있는 가장 중요한 일 중 하나는 학생이 자신만의 심적 표상을 개발하여 자신의 수행능력을 직접 모니터 하고 바로잡을 수 있게 해주는 것이다.

시늉하지 말고 몰입하라

이야기는 다시 우리가 제1장에서 이야기했던 기본 원칙으로 돌아간다. ‘목적의식 있는 연습’에 몰두하는 것의 중요성이다. 실력 향상에 대한 명확한 계획 없이 무심하게 반복하는 것은 의미가 없다. 체스 실력을 향상시키고 싶다면 체스 게임을 하는 것만으로는 안 된다. 그랜드마스터들의 게임을 혼자 연구함으로써 가능하다. 다트 실력을 향상시키고 싶다면, 친구와 술집에 가서 게임을 한다고 되는 것이 아니다. 시간을 내서 혼자 다트 던지는 동작을 꼼꼼히 재현해보는 작업을 해야 실력이 향상된다. 한 번 한 번 던질 때마다 세심한 주의를 기울이고 집중해야 한다. 다트판 위에 목표 지점을 바꿔가면서 체계적인 연습을 해서 언제든 원하는 지점에 던질 수 있도록 해야 한다.

정신이 산만하거나 편안하게 즐긴다는 마음으로는 실력을 향상시키기 힘들다는 것을 명심해야 한다.

반면에 프로 가수에게 노래교실 수업은 발성법, 호흡 조절 같은 부분에 집중해서 자신의 실력을 향상시켜야 하는 시간이었다. 말하자면 기쁨을 맛보는 시간이 아니라 집중을 해야 하는 시간이었다. 바로 이것이 어떤 종류의 연습에서든 최대의 효과를 끌어내는 핵심 열쇠다. 개인이나 단체 수업부터 혼자 하는 연습, 심지어 게임이나 대회 참여까지 어떤 종류가 되었든 마찬가지다. 무엇을 하든 집중해야 한다.

그러나 버클리 캘리포니아 대학교에서 선수로 활동하던 어느 시점에 코플린은 자신이 그동안 충분히 효과적으로 활용할 수 있는, 풀 왕복 연습 시간을 낭비하고 있었다는 것을 깨달았다. 생각 없이 멍하니 있지 않고, 동작 하나하나가 가능한 완벽에 가까워지도록 신경을 쓰면서 기술에 집중할 수 있었는데 말이다. 특히 자신의 동작에 대한 심적 표상을 갈고닦는 일에 열중할 수도 있었다. 그녀는 ‘완벽한’ 스트로크를 했을 때 신체의 느낌이 정확히 어떤지를 파악했다. 일단 완벽한 스트로크가 어떤 느낌인지 분명하게 알게 되자, (피곤하거나 턴할 위치가 가까워져서) 그런 이상적인 상태에서 벗어나면 금방 알아차릴 수 있었고, 일탈을 최소화하고 스트로크를 가능한 이상적인 상태로 유지할 방법을 찾았다.

그때 이후로 코플린은 현재 하는 일에 최대한 몰두하게 되었고, 풀을 왕복하는 연습 시간을 자세를 정확하게 가다듬는 시간으로 활용했다. 이런 태도로 연습에 매진하자 비로소 확실하게 실력이 향상되는 것을 확인할 수 있었고, 자세에 집중하여 훈련할수록 대회 성적도 좋아졌다.

이것이 연습에서 최대의 효과를 보는 비결이다. 연습의 많은 부분이 머리를 쓸 필요가 없는 반복 동작으로 구성된 것처럼 보이는 보디빌딩이나 장거리 달리기 같은 운동에서도 동작 하나하나를 올바로 수행하도록 집중하면 실력 향상에 훨씬 효과적이다. 장거리 달리기 선수를 연구한 연구자들은14 아마추어 선수들은 공상을 하거나 즐거운 무언가를 생각하면서 달리는 동안의 긴장과 고통을 잊으려 하는 경향이 있는 반면, 엘리트 장거리 육상 선수들은 신체의 반응에 주의를 기울이는 상태를 유지하면서 최적의 페이스를 찾아내고, 자기 조절을 통해 달리는 내내 그 상태를 유지하도록 한다는 사실을 밝혀냈다. 보디빌딩이나 역도를 하면서 현재 능력의 최대치로 역기를 들어 올리려고 하는 경우, 역기를 들기 전부터 마음의 각오를 하고, 들어 올리는 동안에는 전적으로 집중해야 한다. 무엇을 하든 자기 능력의 한계치까지 동원해야 한다면 온전한 집중력과 노력을 요구하는 법이다. 당연히 지적 활동, 악기 연주, 미술 등 체력과 지구력이 크게 중요하지 않은 분야일수록 집중하지 않고 연습하는 것은 아무 의미가 없다.

그러나 집중력을 유지하는 일은 다년간 훈련을 해온 전문가에게도 힘든 일이다. 이제 막 연습에 집중하는 법을 배우는 사람에게는 몇 시간씩 집중하기란 쉬운 일이 아니다. 그러므로 훨씬 짧은 시간으로 시작해서 서서히 집중하는 시간을 늘릴 필요가 있다.

나는 집중하고 몰두하는 것이 무엇보다 중요하므로 보다 분명한 목표를 가지고 짧은 시간 동안 훈련하는 것이 새로운 기술을 한층 빠르게 익히는 최선의 방법이라고 말했다. 70퍼센트의 집중력으로 장시간 연습하는 것보다 100퍼센트의 집중력으로 단시간 연습하는 편이 낫다. 더 이상 효과적으로 집중하기 힘들다는 느낌이 들면 연습을 끝내라. 또한 충분한 수면을 취해 최고의 집중력을 가지고 훈련할 수 있도록 해야 한다.

집중하고, 고치고, 반복하라

실력이 향상되길 바란다면 집중해서 실천하는 단계적 계획 없이 같은 행동을 단순 반복하는 것이야말로 절대 해서는 안 되는 연습법이다.

‘목적의식 있는 연습’ 또는 ‘의식적인 연습’의 대표적인 특징은 할 수 없는 (그래서 컴포트 존을 벗어나게 되는) 무언가를 시도하고, 반복해서 연습하되, 자신이 어떻게 하고 있는지, 부족한 부분은 어디인지, 어떻게 해야 잘할 수 있는지에 집중하면서 한다는 것이다. 업무, 학업, 취미 활동 같은 실생활에서는 이처럼 집중력을 발휘하면서 반복할 자연스러운 기회를 좀처럼 가지기 힘들기 때문에, 실력을 향상시키려면 스스로 그런 기회를 만들어내야 한다. 프랭클린은 글쓰기의 특정 부분에 집중하는 다양한 연습을 통해 스스로 기회를 만들어냈다. 훌륭한 교사나 코치 역할의 많은 부분이 제자에게 맞는 연습 프로그램을 개발하는 것이다. 특정 시기에 학생이 집중적으로 연마 중인 기술을 향상시키는 데 도움이 되도록 특별히 설계된 프로그램 말이다. 그러나 교사가 없다면 스스로 연습 프로그램을 생각해내야 한다.

다행히 우리는 쉽게 인터넷에 접속해 사람들이 관심을 가지는 대부분의 흔한 기술 그리고 흔치 않은 상당수의 기술에 필요한 훈련법을 찾을 수 있는 그런 시대에 살고 있다. 하키 퍽을 다루는 기술을 향상시키고 싶은가? 인터넷에 있다. 글쓰기 실력을 키우고 싶은가? 인터넷에 있다. 루빅큐브(작은 정육면체 27개로 이루어진 큰 정육면체 여섯 면의 색깔을 맞추는 큐브 ― 옮긴이)를 엄청 빠르게 맞추는 방법을 알고 싶은가? 인터넷을 검색하라. 물론 인터넷에 나오는 조언을 무턱대고 따르기보다는 신중해야 한다(인터넷은 품질관리 기법을 제외하고는 거의 모든 정보를 제공한다. 그러나 품질관리는 자기 몫이다). 그러나 좋은 아디이어와 조언을 골라 시험해보면서 자신에게 가장 잘 맞는 것을 고르면 된다.

그렇다고 인터넷에 모든 것이 있다고 생각하면 곤란하다. 또한 인터넷에 있는 내용이 여러분이 하려는 것과 정확히 맞지 않거나 실용적이지 않을 수도 있다. 타인과의 상호작용을 수반하는 활동은 연습이 가장 어려운 기술에 속한다. 집에 앉아 루빅큐브를 점점 빠르게 돌리거나 골프 연습장에 가서 우드로 공을 치는 연습을 하기는 쉽다. 그러나 익히려는 기술이 누군가와 함께하거나 관객이 필요한 일이라면 어떨까? 그런 기술을 연습할 효율적인 방법을 만들어내려면 상당한 창의성이 필요하다.

플로리다 주립 대학교에서 영어를 배우려는 외국인을 대상으로 하는 ESLEnglish as a second language 지도를 맡고 있는 교수가 내게 한 학생에 대한 이야기를 들려주었다. 학생은 마트에 가서 여러 쇼핑객들을 붙잡고 같은 질문을 던진다고 했다. 이때 그녀는 비슷한 대답을 반복해서 듣게 되는데, 이런 반복적인 청취 덕분에 원어민이 빠른 속도로 하는 말을 이해하기가 한결 수월해진다. 만약 사람들에게 각기 다른 질문을 던졌다면 듣기 능력이 향상은 되겠지만 정도가 미미했을 것이다. 영어 실력을 높이고자 자막이 있는 영화 한 편을 반복해서 보는 학생들도 있다. 자막을 가리고 무슨 말인지 이해하려고 노력하고, 얼마나 이해했는지 확인하기 위해서 자막을 보면서 대조한다. 이렇게 같은 대화를 반복해서 듣는 방법으로 학생들은 여러 영화를 보기만 하는 경우보다 훨씬 빠르게 영어 이해 능력을 향상시켰다.

이 학생들이 단순히 같은 일을 반복한 것이 아니라는 점에 주목하라. 이들은 매번 틀린 부분에 주의를 기울이고 바로잡으려고 노력했다. 이것이 바로 ‘목적의식 있는 연습’이다. 아무 생각 없이 같은 일을 반복하는 것은 그다지 도움이 되지 않는다. 반복의 목적은 약점을 찾고 이를 개선하는 데 집중하는 것이다. 효과적인 방법을 찾을 때까지 다양한 시도를 해보면서 말이다.

내게 가장 인상 깊었던 것은 ‘학생이 얼마나 신중하게 계획된 자세 즉 의식적인 자세로 연습에 임했는가’였다. 그는 시계를 지니고 다니면서 자신이 한 대화들마다 정확히 얼마의 시간 동안 진행되었는지를 확인했다. 그는 매일 2시간씩 이런 연습을 하면서 어떤 방법이 가장 효과적이고, 어떤 것이 그다지 효과가 없는지를 꼼꼼히 기록했다.

교사 없이 어떤 기술을 효과적으로 연습하려면, 소위 ‘3F’를 명심하는 것이 좋다. 집중Focus, 피드백Feedback, 수정Fix it이다. 기술을 반복과 효과적인 분석이 가능한 구성 요소로 잘게 쪼갠 다음 자신의 약점을 파악하고 바로잡을 방법을 찾아라.

프랭클린의 방법은 또한 교사로부터 제공되는 정보가 거의 또는 전혀 없는 경우에 심적 표상을 개발할 더없이 좋은 본보기를 제공한다. 《스펙테이터》의 기사들을 분석하고 어떻게 해야 좋은 글이 되는지를 파악하는 과정에서 프랭클린은 자신의 글쓰기에서 지침으로 활용할 심적 표상을 창조하고 있었다(물론 프랭클린 스스로는 이런 생각을 하지 않았지만). 그러므로 그가 연습을 하면 할수록, 심적 표상이 고도로 발달하고, 결국 눈앞에 구체적인 본보기가 없이도 《스펙테이터》 수준의 글을 쓸 수 있게 되었다. 그는 이런 연습을 통해 좋은 글쓰기를 자기 것으로 내면화했다. 이를 달리 표현하면 좋은 글쓰기의 핵심 특징을 담은 심적 표상을 발전시켰다고 말할 수도 있다.

비슷한 기법으로 많은 영역에서 효과적인 심적 표상을 개발할 수 있다. 음악 분야를 보면, 볼프강 아마데우스 모차르트의 아버지는 아들에게 당대 최고 작곡가들의 곡을 보고 모방하는 방법으로 작곡을 배우게 했다. 그것이 그의 교수법 전부는 아니었지만 일부였던 것은 분명하다. 미술에서도 예술가 지망생들은 오랫동안 대가의 그림이나 조각을 모방함으로써 기술을 키워나간다. 실제 몇몇 예술가는 벤저민 프랭클린이 글쓰기 실력을 향상시키는 데 활용했던 것과 매우 흡사한 방법으로 모방 작업을 했다.16 즉 대가의 작품 하나를 꼼꼼히 연구하고, 기억에 의지해 재현해보고, 작업이 끝나면 원본과 비교하면서 다른 점을 찾고, 바로잡는 식이다. 모방 실력이 워낙 뛰어나서 위작을 만들어 생계를 해결하는 예술가도 있지만, 보통은 그것이 이런 연습의 목적은 아니다. 기본적으로 예술가들은 남의 것처럼 보이는 작품을 거부한다. 모방을 통해서 전문성을 키워주는 기술과 심적 표상을 개발하고, 그런 전문성을 활용하여 자신만의 예술적 비전을 표현하고 전달하고 싶어 한다.

‘심적 표상’이라는 용어는 ‘심적’이라는 단어에도 불구하고, 순수하게 ‘심적인’ 분석만으로는 턱없이 모자라다. 효과적인 심적 표상을 만들어내는 유일한 방법은 전문가의 능력을 모방하려 노력하고, 실패하면 실패한 이유를 밝히고, 다시 시도하는 과정을 계속 반복하는 것이다. 그러므로 효과적인 심적 표상은 생각만이 아니라 ‘행동’과도 떼려야 뗄 수 없는 관계이며, 대가의 작품을 모방하는 것은 우리가 찾는 심적 표상을 만들어줄 연습의 연장선이다.

정체기에서 탈출하는 법

조슈아가 마주쳤던 정체기는 어떤 훈련에서나 흔히 일어나는 일이다. 일반적으로 새로운 무언가를 배우기 시작한 초기에는 빠르게 (아니면 적어도 꾸준하게) 실력이 향상된다. 그리고 그런 흐름이 멈추면 자연스럽게 어찌해볼 도리가 없는 한계에 부딪혔다고 생각해버린다. 그래서 전진하려는 노력을 그만두고 정체기에 평생 정착한다. 모든 영역에서 사람들의 발전이 멈추는 주된 이유가 바로 이것이다.

이 교훈은 정체기에 직면한 누구에게든 적용된다. 이를 넘어서는 최선의 방법은 자신의 뇌와 몸에 새로운 방식으로 도전의식을 북돋우는 것이다. 예를 들어 보디빌딩을 하는 사람이라면 지금 하는 연습법을 바꿔볼 수가 있다. 역기 무게나 반복하는 횟수를 늘리거나 줄일 수도 있고, 주간 프로그램에 변화를 줄 수도 있다. 실제로 많은 이들이 미리 패턴에 변화를 주어 애초에 정체 상태에 빠지지 않도록 한다. 몇 가지 운동을 섞어서 연습하는 소위 크로스 트레이닝cross training도 이런 원리에 근거를 두고 있다. 중간에 운동을 바꿈으로써 방심한 몸에 새로운 자극을 주는 것이다.

타자와 숫자 암기가 아주 특수한 기술이기는 하지만, 이들 영역에서 정체기를 극복하는 방법은 여러 분야에서 효과가 있는 일반적인 접근법을 말해준다. 어느 정도 복잡성을 띠는 기술은 그것이 무엇이든 간에 여러 요소로 구성되는데, 보통 사람들은 그것들 중 몇 가지만 다른 사람보다 잘한다. 그러므로 실력을 향상시키는 것이 어려워졌다면, 기술과 관련된 요소 모두가 문제가 아니라 한두 가지뿐이라는 점을 알아야 한다. 그렇다면 구체적으로 ‘어떤 요소인가’를 파악하는 일이 중요해진다.

이를 밝히기 위해서 자신을 평소보다 ‘약간’ 힘들게 밀어붙일 방법을 찾아야 한다(평소보다 ‘많이’ 힘들게 하는 것은 도움이 되지 않는다). 이렇게 하면 발목을 붙잡고 앞으로 나아가는 걸 방해하는 부분이 무엇인지를 밝히는 데 도움이 될 때가 많다. 테니스 선수라면 평소 상대하는 선수보다 실력이 좋은 사람과 경기를 해보라. 자신의 약점이 훨씬 명확해질 것이다. 회사 관리자라면 바빠지거나 혼란스러운 상황이 되었을 때 어떤 문제가 생기는지에 주의를 기울여라. 이때 발생하는 문제는 이례적인 현상이 아니라 늘 존재하지만 평소에는 크게 두드러지지 않았던 그런 약점일 수 있다.

이런 모든 것을 감안하여 나는 조슈아에게 제안했다. 카드 순서를 암기하는 속도를 높이고 싶다면, 평소보다 짧은 시간 안에 하는 연습을 해야 하며, 그런 다음 어디서 실수가 생기는지를 보아야 한다고 말이다. 암기 속도를 늦추는 요인이 정확히 무엇인지 파악하면, 문제를 일으키는 특정 부분의 속도를 높이는 맞춤형 연습법을 생각해낼 수 있다. 이처럼 문제가 되는 특정 부분을 개선하는 방법이, 전체를 외우는 데 드는 총시간을 줄이겠다면서 전반적인 실력이 향상되길 꾀하는 것보다 효과적이다.

정체기를 통과할 다른 방법이 효과가 없을 경우 시도해야 할 일은 다음과 같다. 첫째, 정확히 무엇이 발목을 붙잡는 난제인지 파악하라. 언제, 어떤 실수를 저지르는가? 컴포트 존에서 벗어날 만큼 자신을 밀어붙인 다음, 어디에 문제가 생기는지 보라. 그리고 발견된 특정 문제점을 개선하는 것을 목표로 한 연습 방법을 고안하라. 일단 문제가 무엇인지 파악하면, 스스로 문제를 해결하는 일이 가능할 수도 있고, 경험이 많은 코치나 교사에게 의견을 구해야 할 수도 있다. 어느 쪽이든 새로운 방법으로 연습을 하면서 상황에 변화가 있는지 세심하게 살펴라. 발전이 없다면 다른 대책이 필요할 수도 있다.

이런 방법의 효과는 하다 보면 하나는 효과가 있겠지 하고 생각하면서 이것저것 해보는 것이 아니라, 발전을 가로막고 있는 특정 문제를 해결하는 것을 목표로 한다는 데 있다. 의외로 경험이 많은 교사들 사이에서도 이런 방법은 널리 알려져 있지 않다. 너무 당연해 보이는 방법인 데다 실제로 정체기를 극복하는 데 놀라울 정도로 효과가 있는데 말이다.

지속 가능한 동기부여의 힘

철자 암기 대회 참가자들은 대회를 준비하는 두 가지 기본적인 접근법을 가지고 있었다. 여러 목록과 사전에 나온 단어들을 혼자서 공부하는 시간을 가진 다음, 다른 사람이 목록에 나온 단어를 보면서 문제를 내주면 맞히는 것이었다. 설문 결과, 참가자들은 일반적으로 처음에는 물어봐달라고 해서 문제를 풀면서 보내는 시간이 많은 반면, 뒤로 갈수록 혼자 연습하는 시간에 더욱 의지하는 것으로 나타났다. 여러 참가자들이 대회에서 거둔 실력과 공부하는 과정을 비교해보니, 최고 수준의 참가자들은 ‘목적의식 있는 연습’에 투자한 시간이 다른 참가자들보다 상당히 많았다. 주로 가능한 많은 단어를 외우는 데 초점을 맞추고 혼자 연습하는 시간이었다. 최고 실력자들은 물론 문제를 풀며 보낸 시간도 많았지만, ‘목적의식 있는 연습’에 쏟은 시간의 양이 대회 성적과 훨씬 밀접한 관련이 있었다.

그러나 우리 연구진이 진정 관심이 있었던 것은 이 학생들이 그렇게 많은 시간을 철자를 외우며 보내도록 한 동기부여 요인이 무엇인가였다. 지역 대회에서 우승해 전국 대회에서 겨루는 학생들은 대회 몇 달 전부터 엄청난 시간을 연습에 투자했다(전국 대회에서 최고 수준에 들지 못한 학생들도 마찬가지였다). 이유가 무엇일까? 특히 최고 수준의 참가자들이 다른 참가자에 비해 훨씬 많은 시간을 연습에 투자하게 했던 동기부여 요인은 무엇이었을까?

어떤 사람들은 대부분의 시간을 철자 외우기 연습에 쏟았던 학생들이 그런 공부를 좋아하고, 거기서 얻는 즐거움이 커서 그렇게 한 것 같다고 말했다. 그러나 학생들이 설문에 답한 내용을 보면 전혀 다른 이야기가 나온다. 그들은 공부하는 것을 전혀 좋아하지 않았다. 최고 수준의 참가자를 포함해 누구도 공부 자체를 좋아하지 않았다. 학생들이 수천 단어를 혼자 공부하며 보낸 시간은 즐거워서가 아니었다. 그들은 다른 무언가를 하는 것을 훨씬 행복해했을 것이다. 가장 실력이 좋은 참가자들에게서 보이는 차이점은, 지루함에도 불구하고 그리고 훨씬 재미난 다른 활동의 유혹에도 불구하고 공부에 전념할 수 있는 우월한 능력이었다.

어떻게 계속할 것인가? 어쩌면 이것이 ‘목적의식 있는 연습’이나 ‘의식적인 연습’에 몰두하는 사람이라면 누구든 결국에는 마주치는 가장 중요한 질문이 아닐까 싶다.

내가 보기에는 의지력보다는 동기부여에 대해서 이야기하는 편이 훨씬 유익하다. 동기부여는 의지력과는 상당히 다르다. 우리 모두에게는 시기와 상황에 따라 (때로는 강하고 때로는 약한) 다양한 동기부여 요인들이 있다. 그렇다면 답해야 할 가장 중요한 질문은 “무엇이 동기부여를 형성하는 요인인가? ”이다.

장기적으로 ‘목적의식 있는 연습’ 또는 ‘의식적인 연습’을 유지하는 사람들도 마찬가지다. 일반적으로 이들은 연습을 지속하는 데 도움이 되는 다양한 습관을 키운다. 경험으로 보면, 특정 영역에서 기술을 발전시키고자 하는 사람이라면 누구든 매일 1시간 이상을 완전히 집중해서 하는 연습에 투자해야 한다. 이처럼 꾸준하고 엄격한 훈련을 가능하게 하는 동기부여를 유지하는 데는 크게 두 부분이 있다. 계속할 이유와 그만둘 이유다. 개인이 하고 싶어서 시작했던 어떤 것을 그만둘 때는, 그만둘 이유가 결국에는 계속할 이유보다 커졌기 때문이다. 따라서 동기부여를 유지하는 방법은 두 가지다. 계속할 이유를 강화하거나 그만둘 이유를 약화시키는 것이다. 성공적인 동기부여 노력은 일반적으로 양쪽 모두를 포함한다.

그만둘 이유를 약화시키는 방법은 여러 가지가 있다. 가장 효과적인 방법 중 하나는 온갖 의무와 방해로부터 자유로운, 연습을 위한 고정 시간을 따로 떼어두는 것이다. 최상의 상황일 때도 연습에 매진하도록 스스로를 채찍질하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러나 연습 시간에 다른 할 일이 있으면, 다른 일을 하려는 유혹, 그것을 하지 않으면 안 된다고 하면서 연습을 중단하는 일을 스스로 정당화시키려는 유혹이 끊이지 않는다. 이런 일이 자주 생기면 연습을 점점 줄이게 되고, 머지않아 훈련 프로그램 자체가 걷잡을 수 없는 죽음의 소용돌이 속에 빠지게 된다.

베를린에서 바이올린 전공 학생들을 연구할 때, 나는 학생들 대부분이 아침에 일어나자마자 연습하는 쪽을 선호한다는 것을 알게 되었다. 그들은 그 시간에는 다른 할 일이 없게 일정을 짜두었다. 말하자면 전적으로 연습을 위한 시간으로 떼어둔 것이다. 나아가 그때를 연습 시간이라고 못 박아두면 일종의 습관이자 의무 같은 기분이 들게 되고, 그럴수록 다른 무언가에 유혹을 받을 확률은 낮아진다.

말하자면 무엇이 되었든 훈련을 방해할지 모르는 것들을 찾아내고, 그로 인한 영향을 최소화할 방법을 찾아라. 스마트폰 때문에 산만해지는 경향이 있다면 스마트폰을 꺼라.

‘목적의식 있는 연습’ 또는 ‘의식적인 연습’이 효과적이 되려면, 자신의 컴포트 존에서 벗어나도록 스스로를 채찍질하고 집중력을 유지해야 한다. 이는 정신을 기진맥진하게 만드는 힘든 작업이다. 전문가들은 (얼핏 보면 동기부여와 무관해 보이지만 실은) 도움이 되는 두 가지를 한다. 첫째는 전반적인 신체 관리다. 즉 충분한 수면을 취하고 건강을 유지하는 것이다. 피곤하거나 아프면 집중력을 유지하기가 훨씬 힘들어지고, 당연히 태만해지기 쉽다. 제4장에서 말한 것처럼 베를린 음악학교의 바이올린 전공 학생들 모두가 매일 저녁 숙면을 취하는 데 신경을 썼고, 다수는 오전 연습이 끝나고 이른 오후에 낮잠을 자곤 했다. 둘째는 1회 연습 시간을 대략 1시간 정도로 정해둔다는 것이다. 보통 그보다 오랜 시간 강도 높은 집중력을 유지하기는 힘들다. 처음 시작하는 단계라면 집중력 유지 시간이 1시간보다 짧을 수도 있다. 1시간 이상 연습하고 싶다면, 일단 1시간을 하고 휴식을 취한 다음에 다시 하는 편이 좋다.

지금까지는 그만두고 싶은 마음을 줄이는 방법들을 살펴보았다. 이제 계속하고 싶은 마음을 증가시킬 방법들을 살펴보도록 하자. 동기부여는 무엇이 되었든 지금 연습하고 있는 것을 더욱 잘하려는 욕망임이 분명하다. 그런 욕망이 없다면 왜 연습을 하고 있겠는가? 그러나 이런 욕망은 다양한 형태로 나타날 수 있다. 전적으로 내부에서 생겨나는 내인성 욕망일 수도 있다. 어떤 사람이 항상 종이접기를 잘하고 싶은 마음을 가지고 있다고 생각해보자. 스스로도 이유는 모르지만 항상 그런 욕망이 그의 내면에 있는 것이다. 때로는 이런 욕망이 더 큰 어떤 것의 일부일 때도 있다. 그런가 하면 외부 요인으로 인한 지극히 현실적인 목적 때문에 생기는 욕망도 있다. 어떤 사람이 사람들 앞에서 말하는 것을 싫어하는데, 그런 부족한 화술이 경력에 걸림돌이 된다는 것을 알고, 사람들 앞에서 말하는 법을 배워야겠다고 마음먹을 수도 있다. 이상의 모든 것이 동기부여의 원인이 될 수 있지만 이것이 전부는 아니다(아니 적어도 그래서는 안 된다).

전문가들을 연구한 결과에 따르면 한동안 연습을 해서 성과가 보이면, 기술 자체가 동기부여 요인이 될 수 있다. 자기가 하는 일에 자부심을 느끼고, 친구들의 칭찬에서 기쁨을 얻고, 스스로의 정체성도 바뀌게 된다. 스스로를 연설가, 피콜로 연주가, 종이접기 예술가로 간주하기 시작하는 것이다. 이런 새로운 정체성이 기술 향상에 바친 많은 연습에서 나온다는 것을 알면, 연습이 희생이라기보다는 투자에 가깝게 느껴지게 된다.

‘의식적인 연습’에서 또 다른 핵심 동기부여 요인은 성공할 수 있다는 믿음이다. 그것이 싫어질 정도까지 스스로를 밀어붙이기 위해서는 실력이 나아질 수 있다고, 특히 전문가 수준으로 실력을 향상시키려는 사람은 자신이 분야 최고 수준에 오를 수 있다고 믿어야 한다. 이런 믿음의 힘은 워낙 강력해서 현실조차 발아래 둘 정도다.

심리학자 벤저민 블룸Benjamin Bloom은 다양한 분야에서 전문가들의 유년 시절을 연구하는 프로젝트를 이끌었다. 당시 연구 결과 가운데 하나는 유년 시절 이들의 부모가 아이들이 중도에 그만두지 않도록 다양한 전략을 활용했다는 것이었다. 특히 몇몇 전문가는 유년 시절에 아프거나 이런저런 이유로 다쳐서 상당 시간 연습을 하지 못한 시기가 있었다고 말했다. 연습을 재개했을 때는 실력이 이전 수준만큼도 되지 않았고, 아이는 자연히 의기소침해지고 그만두고 싶어 하게 되었다. 이때 부모들은 원한다면 그만두어도 좋지만 먼저 원래의 실력으로 돌아갈 정도까지는 연습을 하라고 말했다. 이런 방법은 효과가 있었다. 한동안 연습을 하니 원래의 실력으로 돌아갔고, 그쯤 되자 아이들은 퇴보와 시련이 일시적이며 계속 발전할 수 있다는 깨달음과 확신을 가지게 되었다.

믿음은 중요하다. 군데르의 아버지처럼 거짓말이라도 해서 믿음을 심어줄 사람이 없다 해도, 블룸이 연구했던 전문가들을 통해서 우리는 한 가지 확실한 교훈을 얻을 수 있다. 실력이 퇴보해서든 정체 상태에 빠져서든, 목표 달성에 대한 믿음이 흔들릴 때 바로 그만두지 마라. 퇴보했다면 원래의 실력으로 되돌리고, 정체 상태에 빠졌다면 거기에서 벗어나는 데까지는 해보라. 그런 다음에도 그만두고 싶은 마음이 여전하면 그만두기로 스스로와 약속해보라. 아마 그만두지 않을 가능성이 높다.

사회적 동기부여를 만들어내고 유지하는 가장 좋은 방법 가운데 하나는 자신을 격려하고 지지하는 한편 도전의식을 북돋우는 사람들을 주변에 두는 것이다. 베를린 음악학교의 바이올린 전공 학생들은 자기와 마찬가지로 음악을 전공하는 학생들과 대부분의 시간을 보냈을 뿐만 아니라, 데이트 상대도 음악을 전공하는 학생이거나 적어도 자신들의 음악에 대한 열정을 인정하고 연습에 우선순위를 두려는 마음을 이해하는 사람인 경우가 많았다.

그룹이나 팀으로 하는 활동이라면, 주변에 지지자들을 두고 동기부여를 받기가 어렵지 않다.

그렇지만 아마도 여기서 가장 중요한 것은 함께하는 환경 자체일 것이다. ‘의식적인 연습’은 혼자서 하는 것도 가능하지만, 오케스트라, 농구팀, 체스 클럽 등의 다른 단원이나 회원처럼 같은 위치에 있는 동료들이 있다면 일종의 상설 지원 체제를 갖춘 셈이 된다. 이들은 힘든 연습에 쏟는 여러분의 노고를 이해하고, 훈련 비결을 공유하고, 여러분이 잘하면 인정해주고, 어려움을 겪으면 동정해준다. 그들도 여러분에게 의지하고, 여러분도 그들에게 의지할 수가 있다.

거의 모든 영역에서 이런 방법을 활용할 수 있다. 같은 것에 흥미가 있는 사람들을 모아 단체를 만들어라(아니면 기존의 단체에 들어가도 좋다). 그리고 구성원이 공유하는 목표와 끈끈한 동지애를 자신의 목표를 달성하기 위한 동기부여로 활용하라. 북 클럽부터 체스 클럽, 아마추어 공연 모임까지 수많은 사회단체가 만들어지고 운영되는 이면에는 바로 이런 생각이 자리 잡고 있다. 그런 단체에 가입하는 것(또는 필요한 경우 직접 만드는 것)은 성인이 동기부여를 유지하는 데 놀라울 정도로 효과적인 방법이 될 수 있다. 그러나 주의해야 할 것은 그룹 내의 다른 구성원도 비슷한 발전 목표를 가지고 있어야 한다는 것이다. 어떤 사람이 볼링 실력을 키우고 싶어서 볼링팀에 들어갔는데, 다른 구성원들은 만나서 즐거운 시간을 보내는 데만 관심이 있고 다른 팀과의 경기 승패에는 관심이 없다면 어떨까?

물론 핵심을 보자면 ‘의식적인 연습’은 혼자 하는 외로운 과정이다. 생각이 같은 개인들로 모임을 구성해 지지와 도움, 격려를 받을 수 있기는 하지만 여전히 개인적인 발전의 많은 부분은 혼자 하는 연습에 의존하게 된다. 그렇다면 그렇게 집중을 요하는 연습을 계속하게 해주는 동기부여를 어떻게 유지해야 할까?

좋은 조언 중 하나는 발전하고 있다는 확실한 신호를 계속해서 볼 수 있는 일정을 준비해야 한다는 것이다. 항상 중요한 발전이 아니라도 좋다. 긴 여정을 달성하기 쉬운 작은 목표들로 나누고 한 번에 하나의 목표에 집중하라.

내게 이런 메일을 보낸 사람들 모두가 공유하는 두 가지가 있다. 이들은 모두 꿈을 가지고 있었고, ‘의식적인 연습’에 대해 배운 뒤에 자신의 꿈을 이룰 방법이 존재한다는 것을 깨달았다.

이런 모든 이야기와 온갖 연구에서 우리가 배워야 할 가장 중요한 교훈은 꿈을 이루지 못할 이유가 없으니 꿈을 좇으라는 것이다. ‘의식적인 연습’은 그동안 여러분이 불가능하다고 확신하고 좇을 생각조차 하지 않았을지 모르는, 새로운 가능성의 세계로 가는 문을 열어줄 수 있다. 망설이지 말고 문을 열어젖혀라.

7장. 비범함으로 가는 로드맵 - 그들은 어떻게 최고의 자리에 올랐는가

이제 관심의 방향을 돌려서, 세계적인 수준의 음악가, 올림픽 운동선수, 노벨상을 수상한 과학자, 체스 그랜드마스터 등 세계 최고들을 살펴보도록 하자.

어떤 의미에서 이번 장은 ‘전문가 만들기 설명서’로 생각될 수도 있다. 원한다면 ‘탁월한 경지로 가는 로드맵’이라고 해도 무방할 것이다.

개괄하자면 이번 장은 인간의 적응력을 최대한 활용하고 인간 잠재력의 한계까지 도달하기 위해 필요한 조건들을 단계적으로 살펴보는 장이다. 일반적으로 이런 과정은 유년기 또는 청소년기 초기에 시작되어 전문가 수준에 도달할 때까지 10년 이상 계속된다. 그러나 거기서 끝이 아니다. 전문가의 중요한 특징은 분야 최고 대열에 합류한 뒤에도 계속 연습 방법을 개선하며 앞으로 나아가려는 노력을 게을리하지 않는다는 것이다. 그리고 바로 여기 인간 잠재력의 한계에서 우리는 새로운 길을 만드는 개척자를 보게 된다. 지금까지 누구도 하지 못한 경지에 다다른 사람, 우리 모두에게 그것이 불가능이 아니라 가능한 일이라고 보여주는 사람을.

놀이를 통한 가벼운 시작

중요한 것은 수전이 어린 시절 체스에 관심을 가지게 되었다는 것이다. 그리고 당시 세 살이었던 수전이 그 연령대에 아이들이 무언가에 흥미를 느끼는 유일한 방식으로 그것에 흥미를 가졌다는 점이다. 즉 수전은 체스 말이 재미있다고 생각했다. 장난감으로, 가지고 놀 어떤 것으로 말이다. 어린아이들은 호기심이 왕성하고 놀기를 좋아한다. 강아지나 새끼 고양이가 그렇듯이 아이들은 주로 놀이를 통해 세상과 소통한다. 따라서 놀고 싶은 욕망이 어린아이에게는 최초의 동기부여 역할을 한다. 그것이 동기가 되어 아이들은 이런저런 것을 시도해보고, 무엇이 재미있고 무엇이 그렇지 않은지 알아보고, 향후 이런저런 기술을 키우는 데 도움이 될 각종 활동을 하게 된다. 이즈음 아이들은 당연히 체스판에 체스 말들을 늘어놓고, 공을 던지고, 라켓을 휘두르고, 구슬을 모양이나 무늬에 따라서 정리하는 등 간단한 기술을 키운다. 그러나 미래의 전문가들에게는 무엇이 되었든 그들의 관심을 끄는 것과의 놀이를 통한 소통 자체가 훗날 전문가로 우뚝 서는 첫 번째 단계다.

블룸과 함께 작업한 연구자들은 피아노 연주자, 올림픽 수영 선수, 테니스 챔피언, 수학자, 신경학자, 조각가까지 여섯 분야 120명의 전문가를 선별하여, 그들이 능력을 개발시킨 과정에서 공통점을 찾았다. 블룸의 연구에서 이들 모두에게 공통되는 세 단계가 밝혀졌는데, 이는 블룸과 동료들이 조사한 여섯 분야뿐만 아니라 모든 분야 전문가의 성장 과정에서 공통된 것으로 보인다.

첫 번째 단계에서는 어린아이들이 놀이처럼 재미난 방식으로 훗날 자신의 관심 분야가 될 무언가를 접하게 된다. 수전 폴가르의 경우 체스 말들을 발견했고, 그 모양을 마음에 들어 했다. 처음에 체스 말은 그녀에게 가지고 노는 장난감 이상이 아니었다. 타이거 우즈Tiger Woods는 9개월 영아 시절 작은 골프채를 하나 받았다. 이것 역시 장난감이었다.

처음 아이의 부모는 아이 수준에서 놀아주지만 6 서서히 ‘장난감’의 진짜 목적으로 놀이를 변화시킨다. 그들은 아이에게 체스 말의 특별한 움직임에 대해서 설명한다. 골프채로 공을 때리는 법을 보여주고, 피아노에서 단순한 소음이 아니라 아름다운 선율이 만들어질 수 있다는 것을 보여준다.

이런 단계에서 훗날 전문가가 되는 아이의 부모는 중요한 역할을 한다. 무엇보다 아이에게 많은 시간과 관심을 쏟고, 아이를 많이 격려해준다. 또한 그런 부모는 매우 성취 지향적인 성향을 보이며, 아이에게 자제력, 근면함, 책임감, 건설적인 시간 활용 등을 가르친다. 이런 부모 밑에서 자란 아이가 특정 분야에 관심을 가지게 되면, 자연스럽게 이런 자세, 말하자면 절제, 근면, 성취 지향 등의 태도를 가지고 거기에 접근하게 된다.

이는 아이의 성장에서 결정적인 시기다. 아이들은 태어날 때부터 호기심이 왕성하고 놀이를 좋아하기 때문에 무언가를 탐구하거나 시도할 초기 동기가 충분히 부여되어 있는 상태다. 따라서 부모들은 이 같은 왕성한 관심을 능력을 향상시키는 발판으로 활용할 기회를 갖게 된다. 그러나 호기심에서 시작된 동기만으로는 충분하지 않으며 추가적으로 동기를 부여해줄 필요가 있다. 특히 어린아이들에게 아주 좋은 방법은 칭찬이다. 다른 동기부여 요인은 특정 기술을 개발하는 데서 오는 만족감이다. 특히 부모가 인정해주면 만족감이 더욱 커진다.

블룸과 동료들은 연구 대상이었던 전문가들이 그들의 부모가 특히 관심을 가진 분야를 선택한 경우가 많다는 것을 발견했다. 연주자든 유달리 음악 감상을 즐기는 사람이든 부모가 음악에 조예가 깊은 경우 자녀가 음악에 관심을 보이는 사실을 종종 발견하게 된다. 그것이 부모와 시간을 보내고 관심을 공유하는 방법이기 때문이다.

지금 말하는 첫 번째 단계에서 아이들은 연습 자체를 하지는 않는다(연습은 나중 단계에 등장한다). 그러나 많은 아이들이 놀이 겸 훈련이 되는 활동을 스스로 생각해낸다.

룸은 수학자와 신경학자가 된 아이들의 초기 성장 과정이 운동선수, 연주자, 예술가 등과는 살짝 다른 패턴을 보이는 것을 발견했다. 이런 경우 부모가 특정 주제로 아이들을 이끈 것이 아니라 전반적인 지식 공부 자체를 강조한 경우가 많았다. 부모는 아이들의 호기심을 자극하고 독려했고, 여가 시간에 주로 독서를 하며 보냈다. 초기에는 부모가 책을 읽어주고 나중에는 아이가 스스로 읽었다. 또한 부모들은 아이에게 놀이의 일부로 (교육적이라고 볼 수 있는) 모형을 만들고 과학 활동을 하도록 독려했다.

그러나 구체적인 내용이 어떠하든 이들 미래의 전문가들에게 공통적으로 나타나는 일반적인 패턴은 일정 시점이 되면 아이가 특정 영역에 강하게 흥미를 느끼기 시작하고, 비슷한 연령대의 다른 아이들보다 장래성을 보인다는 점이다. 수전 폴가르의 경우 단순한 장난감으로서 체스 말에 흥미를 잃고, 게임 도중 말들이 체스판 위에서 움직이는 규칙과 논리, 다른 말들과의 상호작용 등에 흥미를 느끼기 시작한 시점이 바로 그런 시기였다. 그런 시점이 되면 아이는 다음 단계로 넘어갈 준비가 된 것이다.

진지한 단계로의 전환

일단 미래의 전문가가 특정 영역에 관심을 가지고 장래성을 보이기 시작하면, 전형적인 다음 단계는 코치나 교사에게 가르침을 받는 것이다.9 이런 아이들 대부분은 바로 이때 ‘의식적인 연습’을 처음으로 접하게 된다. 주로 놀이였던 지금까지의 경험과 달리, 연습은 일이 되려 한다.

일반적으로 아이들에게 이런 유의 연습을 시키는 교사들은 스스로가 전문가 수준은 아니지만 아이들과 함께하는 작업에 능숙하다. 그들은 아이들에게 동기를 부여하고 아이들이 ‘의식적인 연습’을 통해 실력을 향상시키면서 계속 전진하게 하는 방법을 알고 있다. 또한 열정적으로 학생들을 격려하고 학생이 무언가를 해냈을 때는 보상을 해준다. 보상은 칭찬일 때도 있고, 사탕 등의 소소한 군것질거리 같은 보다 구체적인 것일 때도 있다.

부모 역시 해야 할 중요한 역할이 있다(폴가르 집안의 경우 라슬로는 부모이자 교사였다). 부모는 ‘하루에 1시간씩 피아노 연습하기’ 식으로 습관을 정착시키는 데 도움을 주고, 아이를 지지하고 격려하며, 실력이 향상되었을 때는 칭찬해준다. 필요한 경우에는 다른 활동보다 연습에 우선순위를 두도록 아이에게 압박을 가하기도 한다. 연습이 먼저고 놀이는 나중이라는 식으로 말이다. 아이의 저항이 심해서 연습 일정을 지속하기 힘든 경우, 부모가 극단적인 수단으로 개입할 수도 있다. 블룸이 연구한 미래 전문가의 부모 중 몇몇은 피아노 수업을 중단하고 피아노를 팔아버린다든가 수영장에 다시는 데려가지 않겠다는 식으로 위협하는 방법을 쓰기도 했다. 당연히 미래의 전문가들은 모두 이런 갈림길에서 계속하는 쪽을 택했다. 물론 다른 쪽을 택한 아이들도 있을 것이다.

부모와 교사가 아이에게 동기를 부여할 많은 방법이 있지만 동기부여는 궁극적으로 아이 자신에게서 나와야 하며, 그렇지 않으면 오래가지 못한다. 어린아이를 둔 부모는 무엇보다 칭찬과 보상을 통해 아이에게 동기를 부여할 수 있지만, 결국에는 그것으로 충분하지 않게 된다. 부모와 교사가 장기적으로 동기를 부여할 한 가지 방법은 아이들이 재미있게 할 수 있는 관련 활동을 찾게 하는 것이다. 예를 들어 어떤 아이가 사람들 앞에서 악기를 연주하는 것이 즐겁다는 사실을 깨달으면, 그런 깨달음 자체가 필요한 연습을 하게끔 만드는 충분한 동기가 된다. 아이가 심적 표상을 개발하도록 돕는 것도 동기부여 방법이 된다. 자신이 배우는 기술을 평가하고 즐기는 능력을 기를 수 있기 때문이다. 음악에 대한 표상은 아이가 연주하는 것을 더욱 즐길 수 있게 해준다. 특히 연습실에서 혼자 좋아하는 곡을 연주하는 순간을 즐기게끔 해준다. 체스 말의 배치에 대한 표상은 아이가 게임의 묘미를 한층 깊이 인식하게 해준다. 야구 경기에 대한 표상은 아이가 경기의 기저에 있는 전략을 이해하고 감탄하게 해준다.

블룸은 미래에 수학자가 된 아이들에게서는 흥미와 동기부여 패턴이 다른 것을 발견했다. 주된 이유는 아이들이 수학이라는 분야에 깊이 관심을 갖게 되는 시기가 많이 늦기 때문이었다. 여섯 살짜리 아이에게 수학을 가르치려고 개인 교사를 고용하는 부모는 거의 없다. 미래의 수학자들이 대수학, 기하학, 미적분학 같은 진지한 수학 과목을 처음 접하는 시기는 중학교나 고등학교 때이고, 그들이 평생 열정을 쏟을 대상을 처음 접하게 해주는 사람도 부모가 아니라 해당 과목 교사인 경우가 많다. 훌륭한 교사는 공식 같은 문제풀이 규칙에 중심을 두지 않고, 학생들이 일반 패턴과 과정을 생각하도록 자극하고 독려했다. 단순한 ‘방법’보다는 근본적인 ‘이유’를 알게 가르치는 것이다. 이런 방법이 이들 학생에게는 동기부여 요인이 되었다. 이로 인해 학창 시절 수학 공부 그리고 나중에는 수학자로서 연구를 견인할 지적인 흥미가 유발되었기 때문이다.

아이들이 제법 나이를 먹었고 부모의 영향 없이 해당 주제에 관심을 가지게 되었기 때문에, 굳이 부모는 숙제를 포함해 선생님이 시키는 무언가를 하라고 자극하고 독려할 필요가 없었다. 그럼에도 불구하고 이런 학생들의 부모가 확실하게 했던 일이 하나 있다. 전반적인 공부의 중요성을 강조하고, 아이들이 고등학교 이후, 심지어 대학 이후에도 공부를 계속하기를 바란다는 자신들의 기대를 분명히 밝힌 것이었다.

그러나 이유가 무엇이든 동기부여의 근원이 외부에서 내부로 이동하기 시작했다는 것만은 분명했다.

마지막으로 학생들이 계속 실력이 향상됨에 따라 자신들을 다음 단계로 이끌어줄 더욱 실력 있는 교사나 코치를 찾기 시작했다. 마찬가지로 수영을 하는 학생들도 거리상으로 가장 편한 곳에 있는 코치가 아니라 최고의 코치를 찾기 시작했다. 강사의 수준이 높아지면서 학생들의 연습 시간도 길어지기 시작했다. 부모는 강습비를 내고 장비를 사주는 등 여전히 지원을 계속했지만, 연습 책임은 거의 전적으로 학생 자신과 교사, 코치에게로 옮겨갔다.

정상을 향한 헌신

일반적으로 10대 초반이나 중반이 되면 미래의 전문가들은 가능한 최고가 되기 위해 상당한 헌신을 하게 된다. 이런 헌신이 바로 세 번째 단계다.

8장. '재능'이라는 지름길은 없다 - 뿌리 깊은 믿음에서 벗어나기

9장. '호모 엑세르켄스'를 향해 - 어떤 '1만 시간'을 선택할 것인가

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21세기 시민경제학의 탄생 (스테파노 자마니/루이지노 브루니)

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- Highlight on Page 11 | Loc. 160-68 | Added on Thursday, July 07, 2016, 06:42 PM

이 책의 주된 이론적 과제는, 세계화된 ‘제대로 된decent’사회 및 경제에 공헌하려면 ‘계약의 원칙’이 상호성의 원칙과 기본적으로 연결되는 고리를 되찾아야만 한다는 점을 보여주는 것이다. 이 책의 역사적 재구성(2장~5장)과 이론적 논증(6장~9장)의 목표는, 시장이 상호성의 형태로서 기능하려 할 때만이 ‘시민적’이자 문명화civilization의 일환이라는 사실을 보여주는 것이다. 이 사실은 4장에서도 살펴보겠지만 나폴리의 경제학자 안토니오 제노베시Antonio Genovesi의 주된 메시지이기도 하다. 문화의 지평, 상호성의 원칙에서 밀려난 사회는 미래에 대해 무능하며, 행복을 향한 구성원들의 요구에 부응할 수 없다. 행복, 더 정확히는 ‘공공 행복’은 상호성, 신뢰, 무상성無償性, 관계성과 함께 이 책에서 다룰 열쇳말 중 하나다.

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- Highlight on Page 21 | Loc. 317-19 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 04:47 PM

통화에 적용되는 가장 오래된 경제 법칙 중 하나인 그레셤Gresham의 법칙은 ‘악화惡貨가 양화良貨를 구축한다’라고 말한다. 이 법칙은 매우 방대한 범위에서 작동한다.

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- Highlight on Page 21 | Loc. 320-21 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 04:48 PM

장기적으로 나쁜 동기가 좋은 동기를 몰아낸다.

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- Highlight on Page 21 | Loc. 322-24 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 04:48 PM

똑같은 논리가 시장에도 적용된다. 시장이 오로지 자기 이익[사리] 추구와 도구적 합리성의 장이 된다면, 시장은 그 확대로 인해 다름 아닌 자기 존재의 전제 조건인 신뢰와 협동의 정신을 궁극적으로 훼손하게 될 것이다.

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- Highlight on Page 22 | Loc. 326-36 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 04:48 PM

자유주의적 개인주의가 지닌 지적 매력이 바로 이 점이다. 대인 관계의 대부분을 하나의 특정한 형태, 바로 계약으로 환원하기 때문에, 시장을 통해 어떤 특정한 공동선이나 가치 판단을 ‘알지 못한 채로’ 개인들의 선호를 한데 모으는 것이 가능하다고 주장할 수 있는 것이다. 그러나 좀 더 신중히 생각해보면 이 주장에는 상당한 약점이 있다. 분배와 조정의 문제에서 서로 상충하는 관계들, 그리고 사회적 관습을 가능하게 하는 관계들에 대해 생각해보라. 이 모든 종류의 관계를 계약이라는 우산 아래 끌어넣겠다는 주장은 쓸모가 없을 뿐 아니라 미묘한 도덕의 문제를 건드리기까지 한다. 계약 당사자 간의 합의가 공정함, 심지어 선함의 근본 기준이 된다면 자신을 위해 합당한 계약을 맺을 위치에 있지 못한 이들, 나아가 계약을 맺을 능력이 아예 없는 사람들은 어떻게 되겠는가? 그랜트George Grant는 다음과 같이 말한 바 있다. “사람을 하나의 개인으로 만드는 것이 계약을 셈해보고 받아들이는 능력이라는 뜻인가? 인간이 오로지 셈할 줄 아는 능력에 따라서 권리를 부여받아야 하는 이유가 무엇인가?”3

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- Highlight on Page 23 | Loc. 339-44 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 04:49 PM

많은 학자가 어떤 사회 체제든 조화롭게 발전하고 미래를 설계하려면 다음의 세 가지 조정 원칙을 갖춰야 한다고 이야기한다. (1) 등가교환(다시 말해 계약), (2) 부 또는 소득의 재분배, (3) 상호성에 입각한 증여(의무munus로서의 증여와는 반대되는 의미의)가 그것이다. 이 세 원칙은 서로 구분되지만 독립적이지는 않다. 이 ‘삼발이’구조가 유지되면 사회는 조화롭게 발전한다. 그 이유를 이해하기는 어렵지 않다. 이 세 가지 원칙 각각을 통해 이루려는 구체적 목적이 무엇인지 생각해보면 된다.

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- Highlight on Page 23 | Loc. 345-48 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 04:50 PM

먼저 등가교환의 목적은 파레토 효율이다. 모든 재화와 서비스에 그에 맞는 동등한 가치를 지급해야 한다는 원칙에 따라 모든 거래가 조정될 때, 그 경제는 왈라스Marie Esprit Léon Walras의 이론 체계와 같은 일련의 견고한 조건 아래 자원을 낭비하지 않고 효율적으로 활용할 수 있다.

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- Highlight on Page 24 | Loc. 356-62 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 04:50 PM

재분배의 원칙은 어떨까? 이 원칙은 공정성 확립을 목표로 한다. 경제 체제는 수익 창출에 효율적인 것만으로 충분치 않다. 바람직한 경제 체제는 수익을 창출하는 데 기여한 자들에게 공정하게 수익을 재분배할 방법 또한 찾아야 한다. 도덕적 차원에서라면 상당히 이해하기 쉽고, 또 이를 뒷받침하는 이론도 어렵지 않게 찾아낼 수 있을 것이다. 하지만 수익의 재분배는 비단 도덕적 이유뿐만이 아니라 경제적 이유로라도 이루어져야 한다. 상당수의 사람이 구매력이 없어 시장에 참여하지 못한다면 시장 체제는 장기적으로 제대로 기능할 수 없다. 물적·인적 자원을 충분히 갖추고도 공정성의 원칙을 적절하게 적용할 줄 몰라 처참하게 퇴행한 국가들이 있다는 것을 우리는 잘 알고 있다.

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- Highlight on Page 24 | Loc. 363-73 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 04:51 PM

마지막으로 상호성의 궁극적 목적에 대해 살펴보자. 일단 사회적 결합을 굳건히 하는 것이 목적이다. 로크John Locke의 표현을 빌리면, ‘사회의 결속’은 일반화된 신뢰이며 그것 없이는 시장도 사회도 존재할 수 없다. 또 다른 목적은 적극적 의미의 자유를 실현하는 것이다. 다시 말해 모든 사회적 주체가 자신의 인생을 설계할 가능성, 그를 통해 아리스토텔레스Aristotle의 에우다이모니아eudaimonia와 같은 의미의 행복을 추구할 가능성을 갖도록 하는 것이다. 소극적 의미의 자유는 단순히 억압이나 구속이 없는 상태, 즉 어떤 것으로부터의 자유를 말한다. 반면 적극적 의미의 자유는 어떤 것을 할 수 있는 자유, 자아실현의 자유를 말한다. 행복에는 이런 적극적 의미의 자유가 필요하다. 효율성과 공정성은 통합했지만(이 두 가지만 통합했어도 꽤 성공했다고 볼 수 있다) 상호성을 통합해내지 못했다면 여전히 살기 좋은 사회가 아니다. 상호성이야말로 ‘형제애fraternity’가 일어나도록 하는 원칙이기 때문이다. 안타깝게도 이 형제애라는 말은 1789년 프랑스혁명의 구호로 쓰인 이래 폐기되고 말았다.

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- Highlight on Page 25 | Loc. 379-81 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 05:15 PM

형제애는 개인적 관점을 전제하는 반면 연대는 비개인적 관점과 부합한다. 연대는 추상적 집단과 관련된 것이기 때문에 서로 모르는 사람끼리도 연대할 수 있지만, 형제애는 상호성을 갖춘 특별한 관계에서 생겨난다. 형제들도 연대할 수 있지만, 연대한다고 해서 형제가 되는 것은 아니다.

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- Highlight on Page 25 | Loc. 384-85 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 05:15 PM

형제 관계에 있다는 것, 즉 형제애는 동등한 자들 사이의 다양성을 강조한다. 반면 연대는 다른 사람들 사이의 동일성을 강조한다.

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- Highlight on Page 26 | Loc. 385-405 | Added on Tuesday, July 12, 2016, 05:15 PM

우리가 여기서 이야기하려는 점은 오늘날 우리 사회가 이 세 가지 원칙을 동시에 모두 결합한 사회 질서를 아직 탄생시키지 못했다는 사실이다. 이제껏 한 번에 두 가지 원칙만이 실현되어왔다. 그 결과는 어땠을까? 지난 역사를 들춰보면서 상호성의 원칙이 밀려나거나 무시되면 어떤 일이 일어나는지 생각해보자. 이러한 예는 제2차 세계대전 이후 서양에서 다양한 형태로 발전했던 복지국가에서 찾아볼 수 있다. 이 시기 복지 시스템의 축은 이른바 자애로운 국가benevolent state로, 시장이 효율적으로 부를 생산하면 이를 국가가 공정한 기준에 따라 재분배한다. 이와 같은 시스템에서 제3부문은 세 번째에나 올 뿐 아니라 국가에 의존하는 부속 기관이 되고 만다. 다른 한편으로 재분배의 원칙이 배제되거나 상당히 제한적으로 작동한 사례로, 오늘날 북미에서 유행하는 일종의 박애적 자본주의philantropic capitalism를 들 수 있다. 여기서 시장은 박애적 자본주의 체제의 원동력이며, 그 어떤 방해도 받지 않고 자유로워야 한다. 그러한 환경에서 시장은 가능한 한 최대의 부를 생산하고, 그런 다음 부자들은 시민사회의 다양한 자선단체와 재단을 통해 가난한 이들에게 박애를 베푼다. 온정적 보수주의compassionate conservatism 모델에서는 시장 경쟁에서 밀려난 이들에 대한 관심이 연민이라는 도덕적 감정과 연결된다. 그에 따라 시민사회 조직은 비영리 조직 외의 다른 이름으로 불릴 수 없다. 온정적 보수주의라는 표현이 미국적 토양에서 탄생한 것은 우연이 아니다. 이런 비영리 조직은 사회적 상호작용의 부정적 효과를 상쇄하기 위해 일할 뿐, 부정적 효과가 일어난 원인을 해결하지는 않는다. 이런 맥락에서 이들의 호의는 상호성이라는 뿌리 깊은 본성을 잃고 자선이나 기부로 탈바꿈해버린다. 마지막으로 등가교환 원칙을 배제하거나 평가절하함으로써 다양한 형태의 집단주의와 공동체주의가 과거에서 현재까지 탄생했다. 이 경우 계약의 원칙이 무용지물 취급을 받으면서 어마어마한 비효율성의 비용과 감당할 수 없는 불행이 발생한다. 이 세 가지 조정 원칙이 같은 사회 체제 안에서 공존하도록 하는 것이 시민경제가 안고 있는 도전이다.

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- Highlight on Page 32 | Loc. 487-97 | Added on Monday, October 03, 2016, 07:29 PM

시민사회의 역사적 경험과 그 문화적·이론적 가능성은 전형적인 서구 문명의 산물이다. 시민사회는 그리스의 폴리스polis와 로마 공화국의 키비타스civitas에 경험적 뿌리를 두고 있으며, 개념적인 부분은 아리스토텔레스의 폴리테이아politeia나 키케로Marcus Cicero의 시민적 덕성에 관한 성찰을 바탕으로 한다. 하지만 조금 더 면밀히 살펴보면, 정치사회와는 논리적으로 구분되는 것으로서의 시민사회 개념은 기독교에서 촉발된 문화적 프로세스의 결과라는 사실을 발견할 수 있다. 사실 다중성의 영역에 있는 시민사회는 일자성一者性을 좇는 고대 문화에서는 상상조차 할 수 없는 것이다. 기독교는 신을 결합체, 즉 ‘복수성을 지닌 자아plurality-in-self’, ‘하나이자 삼위일체인 자’로 드러내면서 절대성이라는 전대미문의 개념을 도입했고, 그를 통해 시민적인 것의 가능성을 발명한 셈이다. 실제로 고대에는 시민사회가 존재하지 않았다. 서구에서 시민사회는 끊임없이 위협받으며 수 세기가 걸려서야 번성하게 되었고, 비서구 문화권에서는 갖은 고난 끝에 지난 몇십 년 전부터 싹트기 시작했다.

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- Highlight on Page 34 | Loc. 509-22 | Added on Monday, October 03, 2016, 07:30 PM

특히 시민경제의 전통을 살펴보려면 수도원 제도가 맡았던 필수적 역할을 주의 깊게 고려해야 한다. 서로마 제국이 몰락한 후 수도원 제도는 동유럽과 서유럽 모두에서 벌어진 거대한 영적 운동을 대표했다. 또한 아우구스티누스Augustine의 시대 동안 여전히 문명과 도덕의 기초에 존재했던 그리스 로마 문명이 퇴색하고 대량 이주가 벌어지던 고난의 시기에 수도원 제도는 시민성civility의 길잡이 등대가 되어주었다. 수도원 문화는 최초의 경제와 상업 용어 사전이 형성된 요람이었는데, 이 최초의 사전 자체가 중세 초기 유럽의 상황을 알려주는 자료다. 당시 수도원은 적절한 회계와 경영이 필요한 최초의 복합적 경제 구조였다. 베네딕트 수도회의 ‘기도하고 일하라(Ora et labora)’라는 규칙은 단순히 개인의 영적 수련 방식 이상을 의미했다. 이후 베네딕트 수도회의 문화는 수 세기에 걸쳐 경제와 노동 면에서 바람직하고 신실한 문화로 자리 잡았다. 베네딕트 수도회뿐 아니라 수도원 문화 일반은 경제생활과 부에 대한 교부敎父들의 성찰과 함께(혹은 바로 그에 뒤따라) 발전해나갔다. 2세기부터 8세기까지 교부들은 재화와의 관계를 기독교 윤리의 관점에서 바라보았다. 재화와 부는 그 자체로 비난받을 만한 것은 아니었으나 나쁘게 쓰일 경우, 특히 탐욕스럽게 쓰일 경우에는 죄악시되었다. 대부貸付에는 특별한 주의가 기울여졌는데, 이 점은 뒤에서 다시 논의할 것이다.

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- Highlight on Page 35 | Loc. 532-37 | Added on Monday, October 03, 2016, 07:32 PM

당시의 문화적 흐름 속에서 수도원의 경험은 매우 중요한 것이었다. 일찍이 막스 베버Max Weber가 강조했듯이, 수도사의 생활 방식은 모든 세부 사항까지 오로지 구원을 위해 조직되고 살펴졌다. 그 같은 생활 방식은 ‘합리성’의 형식을 대표했고, 서구 경제학과 문화의 핵심에 있는 도구적 합리성의 전형을 만들어냈다. 물론 중세 수도사들의 의미와 역할은 11세기 전후에도 시들지 않았다. 세상의 타협이나 악에서 동떨어진 행복의 섬은 존재하지 않았던 것인지, 수도사들이 지향한 ‘이상적인 도시’와 수도원의 벽이 끝나는 곳에서 시작되는 ‘인간들의 도시’간에는 일찌감치 교류가 이루어졌다.

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- Highlight on Page 42 | Loc. 635-45 | Added on Monday, October 03, 2016, 07:50 PM

실제로 13세기 말 무렵 프란체스코 운동에서 가치, 이자, 거래와 할인 같은 경제적 개념 체계를 세운 학자들(올리비(1248~1293), 둔스 스코투스(1266~1308))이 등장했다. 이 개념 체계는 신학 체계에서 나온 것이 아니라 이들이 관찰한 바대로의 경제적 현실에서 파생한 것이었다. 프란체스코주의는 최초로 실제 경제를 성찰하려고 시도했다. 교리의 차원에서 프란체스코 학파는 이자를 금지하는 것에서 더 나아가 그러한 금지가 상업 및 금융에 미치는 영향까지 연구했다. 이런 입장은 여러 어려움을 낳았는데, 특히 도미니크회와의 갈등이 그중 하나였다. 고리대금업을 둘러싼 대대적 논의는 소유와 무소유의 의미, 그에 따른 중세 청빈 문화의 의미에 대한 숙고에서 비롯되었다. 핵심이 된 몬테 디 피에타Monti di Pietá는 바로 프란체스코 운동, 특히 새로 설립된 프란체스코회 탁발수도회의 성찰과 봉사 활동에서 출발했다. 몬테 디 피에타에 대해서는 좀 더 자세히 살펴볼 것이다. 몇 세기 후 자리 잡은 최초의 시민경제 기관의 핵심 성격을 몬테 디 피에타가 구현하고 있었을 뿐 아니라, 그 탄생에서 시민경제 전통의 전형적 표시인 상호성의 원칙이 뚜렷이 발견되기 때문이다.

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- Highlight on Page 43 | Loc. 653-62 | Added on Monday, October 03, 2016, 07:51 PM

몬테 디 피에타는 경제적 목적보다는 주로 연대의 목적 아래 탄생했다. 당시 공정한 금리로 대출을 받을 수 없었던 많은 빈곤 가정은 어쩔 수 없이 고리대금업자(기독교인 또는 유대인)를 찾았고, 곧 불행의 나락으로 떨어졌다. 그리스도인의 삶에 존재하는 실제적 측면에 깊은 주의를 기울였던 프란체스코회는 가난을 ‘치유하고’ 고리대금을 타파하기 위한 수단으로 몬테 디 피에타를 장려하기 시작했다.●● 아스콜리 피체노Ascoli Piceno 시市 은행의 설립 헌장(1458)에서는 아마르티아 센Amartya Sen의 저작이나 유엔개발계획UNDP 문서에 나올 법한 구절들을 찾아볼 수 있다. 예를 들어 아스콜리 피체노 은행은 ‘아스콜리 및 기타 지역의 가난한 주민들, 특히 수치스러운 지경의 사람들, 이 집 저 집을 돌아다니며 구걸을 해야 할 처지에 빠진 이들이 먹고살 수 있도록 해주고자 설립되었다’라고 적혀 있다.8

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- Highlight on Page 45 | Loc. 675-78 | Added on Monday, October 03, 2016, 07:52 PM

유럽, 특히 제노바와 베니스를 비롯한 상업적 특성이 강한 도시들에는 이미 오래전부터 은행이 존재했으며, 몬테가 등장한 후에도 사라지지 않고 계속 성장해나갔다. 은행과 몬테가 상대하는 대상이 달랐던 것이 이유 중 하나였다. 은행은 상인을 대상으로 생산을 위한 대출을 했고, 몬테는 가족이나 ‘위급한 상황’의 빈곤층을 대상으로 삼았다.

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- Highlight on Page 55 | Loc. 843-45 | Added on Saturday, December 31, 2016, 01:23 PM

수 세기에 걸쳐 다듬어진 ‘상호성으로서의 지원’이라는 문화가 보존되었다면, 현재 복지국가의 위기를 불러온 ‘일방적 지원(assistentialistic) 문화’를 피할 수 있었을 것이다.

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- Highlight on Page 58 | Loc. 875-85 | Added on Saturday, December 31, 2016, 01:34 PM

학자들은 대개 인본주의, 특히 시민 인본주의를 전환기적 현상으로 바라봐왔다. 물론 시민 인본주의가 특별한 것이었음을 인정한다고 해도, 서구 문화에는 그리스에서 시작해 기독교 출현의 충격과 중세를 거쳐 마침내 토스카나에서 근대의 전야에 접어들어 최초의 통합을 맞이하기까지 끊이지 않고 이어져온 문화적 흐름이 있었다는 점을 짚어두고자 한다. 주류 사상사는 이 문화적 흐름의 연속성을 무시함으로써 전통적으로 ‘시민’인본주의와 ‘비시민적’ 중세 시대를 대비해왔다. 이런 과도한 단순화 탓에 근대 경제와 시민적 범주들의 진짜 계보학에 대한 시선을 놓치고 만다. 고대 문화가 절정에 이르고, 한참 뒤에 시민 인본주의 안에서 꽃을 피우면서 경제적·시민적 의미론의 씨앗이 뿌려졌고 토양이 성숙했다. 하지만 몬테 디 피에타와 프란체스코 운동은 인본주의를 다루는 역사 기록에서 찾을 수 없다. 아마도 중세 기독교적 현상이었기 때문일 것이다. 어쨌든 우리는 시민 인본주의가 그 진정한 기원과 다시 연결되어야 하며, 이 수 세기 전의 오랜 과정 안에서 재해석되어야 한다고 믿는다.

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- Highlight on Page 60 | Loc. 907-13 | Added on Saturday, December 31, 2016, 01:36 PM

고로 고대 그리스 여명의 빛에서 출발해서 인본주의 시대로 이어지는 서구 문명의 궤적에는 구분되는 두 개의 정신이 함께해 왔다. 하나는 활동적이고 시민적인 아리스토텔레스-키케로적 정신이고, 다른 하나는 개인주의적이고 반성적인 신플라톤주의-에피쿠로스적 정신이다.●● 이 둘은 근대 사회과학의 두 가지 다른 전통을 낳았는데, 이에 대해서는 이번 장과 이어지는 장들에서 더 논의할 것이다. 개인주의적 정신은 17세기와 18세기에 쾌락주의와 감각주의로 발전했고, 시민적 정신은 허치슨Francis Hutcheson과 제노베시를 대표로 하는 전통으로 발전해나갔다.

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- Highlight on Page 73 | Loc. 1120-45 | Added on Saturday, December 31, 2016, 02:33 PM

근대 들어 인간의 사회성은 여러 방향에서 공격을 받았다. 이제 인간이 사회를 이루어 사는 것은 타고난 사회성 때문이 아니라 공포와 필요 때문인 것이 되었다. 공동생활은 불가피한 현실, 인간이 처한 조건 탓에 일어난 현상으로 여겨졌다. 공동생활은 자연스러운 성향이라기보다는 불가피한 짐이었다. 인간은 본질적으로 이기적인 존재이고, 도덕과 공동생활만이 인간에게 사회적 의무를 부과할 수 있다. 상호성은 인간의 타고난 본질에서 제외되었고, 새로운 인류학은 인간을 자기 이익에 따라서만 움직이는 존재로 그렸다. 고로 타인과의 충돌을 피할 수 없는 것이 한계로 작용한다. 인간에 대한 근대적 관점을 가장 훌륭하게 나타낸 것이 칸트Immanuel Kant의 ‘비사회적 사회성’이라는 표현이다. 근대는 공동생활의 취약성을 더 이상 수용하지 않았다. 아리스토텔레스는 일찍이 공동생활의 취약성을 직감으로 명료하게 알아차렸다. 아리스토텔레스는 폴리스를 벗어나 우정과 상호성 없이 산다면 ‘유복한 삶’은 기대할 수 없다고 주장하며, 행복에 구조적 약점이 있음을 인정했다. 행복에는 타인의 반응이 필요하고, 타인의 반응은 우리가 통제할 수 있는 것이 아니다. 타인은 자유로이 반응하므로 필연적으로 불확실하기 때문이다. 하지만 상호성이 있을 때 타인의 반응은 완전한 행복을 가져다준다. 시민 전통은 완전히 인간적인 삶을 향한 가능성을 단념하기보다는 이 같은 취약성을 받아들였다. 하지만 근대성은 개인주의의 길을 따라 플라톤적 정신을 발전시켰다. 신플라톤주의는 폴리스 안에서의 행복이 갖는 취약성을 거부하고, 타인에게서 벗어나 혼자만의 행복을 숙고하도록 권했다. 근대성 프로젝트는 상호성 및 그로 인한 취약성을 제외하고 공동생활을 구성하려는 시도였다. 정치와 시장은 ‘취약한’상호성의 위험에서 사회를 구하기 위한 주된 도구가 되었다. 고로 군주와 근대의 사업가는 상호 간의 증여에 더 이상 기대지 않고, 그 덕에 무상성의 부담에서도 자유로워질 수 있었다. 근대성은 코뮤니타스(communitas, 공동체)의 위험성을 알아차리고, 이뮤니타스(immunitas, 공동체의 의무 면제)로 응답했다. 근대의 의무 면제 프로젝트는 이전 시대 사람들이 감당해야 했던 의무, 즉 단체적 책임, 교회의 속박, 무료 봉사 등에 대해서만이 아니라, 공동생활과 관계된 동일 법률에 대해서도 시행되었다. 모든 서비스에 구체적인 가격을 매기는 근대의 개인에게, 선물에 대한 감사의 표시는 더 이상 의무가 아니다.23 이 같은 근대성의 사회적 프로젝트는 인간 사회에서 상호성을 몰아내려는 시도였다고 표현하는 것이 가장 적합하겠다. 우리는 이를 ‘시민의 밤notte del civile’이라 부른다. 지금까지도 우리는 이 어두운 밤에서 완전히 벗어나지 못하고 있다.

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- Highlight on Page 83 | Loc. 1269-99 | Added on Saturday, December 31, 2016, 04:14 PM

따라서 홉스의 이론은 인간은 필연적으로 오로지 자기 이익을 추구한다고 주장하는 인간 본성에 대한 이론인 ‘심리적 이기주의psychological egoism’를 기초로 하고, ‘권위주의적 개인주의authoritarian individualism’의 형태로 끝을 맺는다. 모든 사람은 자신에게 최고의 이익이라고 간주되는 것만을 추구한다. 사람들은 자신의 상황을 개선하려는 욕망, 자신의 개인적 소망을 가능한 한 많이 충족하려는 욕망에 따라서만 행동한다. 우리에겐 무한한 요구가 있으며, 자기 자신만을 진심으로 염려한다. 이것이 《리바이어던》에서 도출되는 기초적 인류학이다. 이런 미시적 전제에서 사회계약이라는 홉스의 거시적 이론이 등장한다. 홉스에 따르면, 정치적 의무가 정당화되는 것은 인간이 본능적으로 자기 이익을 추구하지만 합리적이라는 사실에 따른 결과다. 인간은 합리적이기 때문에, 시민사회에 사는 특권을 누리는 대가로 주권자, 즉 리바이어던에게 복종하기로 선택한다. 시민사회에 사는 것이 인간 자신의 이익에 부합하기 때문이다. 홉스에게 최고선은 아리스토텔레스와 달리 행복이 아니었다. 아리스토텔레스, 토마스 아퀴나스와는 스펙트럼상 반대쪽 끝에서 홉스는 본능적으로 사회적이며 시민적인 사람들 간의 역학 관계에서 시민사회가 탄생할 가능성을 배제하고, 그 자리를 인공적 계약에 따라 탄생해 비인격적 리바이어던의 힘으로 유지될 때만 존재할 수 있는 국가로 채웠다. 하지만 홉스의 이론적 체계를 정확히 평가하려면 그의 기획 전체를 고려해야 한다. 동등하고 자유로운 인간 간의 인공적 계약이라는 개념, 즉 ‘사회적 계약’은 자연스럽지만 불평등한 전통 사회를 폐기하기 위한 수단으로서 만들어졌다. 실제로 아리스토텔레스 이래 사회를 구성하는 정상적 방식은 개인들이 ‘자연스러운 집합’을 통해 가정을 이루고, 마을을 이루고, 도시를 이루고, 마침내 사회적 계약이 있건 없건 시민사회를 이루는 것이었다. 이런 고전적 관점 아래의 청사진은 아리스토텔레스의 《정치학(Politika)》에서 아래와 같이 그려진다. 여러 가족이 단합해서 그 결합체가 일상적 필요 이상의 것을 목표로 하면서, 마을이 최초의 사회로서 형성된다. 그리고 마을의 가장 자연스러운 형태는 ‘같은 젖’으로 자랐다고들 하는 자녀와 손주 들로 구성된 대가족이 이룬 군집으로 보인다. … 여러 마을이 하나의 완전한 공동체로 결합할 때 국가가 등장한다. 이때의 공동체는 자급자족에 완전히, 또는 거의 도달할 만큼 규모가 크다. 국가는 단순한 생존을 위해 생겨났지만 유복한 삶을 위해 존속한다. 따라서 초기 사회의 형태가 자연스러운 것이라면 국가도 자연스럽다. 국가는 초기 사회의 최종 목표이며, 무엇의 본성이란 그 최종 목표이기 때문이다. 이 체계 전체는 ‘인간은 본성상 정치적인 동물이다’라는 가설에 기대고 있다. 보비오Norberto Bobbio가 주장하듯이 ‘이런 식으로 국가의 기원을 생각하는 것이 수 세기에 걸쳐 그토록 오래 지속되고, 영속적이며 견고하고 생명력이 있었다니 놀랍다’.26 이런 아리스토텔레스의 사회관은 다양한 형태로 스콜라주의의 자연법 이론 및 시민 인본주의에 스며들었다. 근대에는 보뎅Bodin과 알투시우스Althusius와 같은 철학자가 이런 사상의 대표 주자였다.

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- Highlight on Page 86 | Loc. 1305-9 | Added on Saturday, December 31, 2016, 04:15 PM

스콜라 철학과 예수회에 감화를 받은 16세기 살라망카(Salamanca) 학파는 인간의 본능적 사회성을 강력히 주장했다. “인간은 결코 홀로 살 수 없다는 것이야말로 인간에게 본질적인 것이다.” 프란시스코 디 비토리아(Francisco di Vitoria); “사람이 야생동물처럼 방랑하던 시기… 그런 시기가 있다는 것은 절대 불가능하다.” 벨라르민(Bellarmine), 스키너(Skinner)(1978), 2권 157쪽에서 인용

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- Highlight on Page 86 | Loc. 1314-27 | Added on Saturday, December 31, 2016, 04:17 PM

이런 맥락에서 홉스의 이론은 사회 이전에 ‘버섯처럼’ 태어난 개인들 간의 인공적 계약을 제안함으로써 본성상 사회적이진 않더라도 자유롭고 평등한 인간들로 구성된 새로운 사회의 가능성을 제시한다. 하지만 이런 착상의 대가로 시민 인본주의, 그리고 시민 인류학으로부터 거리를 두어야 했다. ‘인간의 윤리학’을 ‘개인의 윤리학’으로 교체한 것이다.28 정리하면 홉스는 의심할 바 없이 종교 전쟁에 내재한 모순, 국민국가 탄생의 격렬한 진통에서 영향을 받았다. 인간의 사교성에 대한 고전적 관점, 그로티우스Grotius가 말한 인간의 사교적 욕망appetitus societatis이라는 이론은 비시민성의 시나리오 안에서 붕괴해버렸다. 비시민성의 시나리오는 홉스가 가정한 비시민적 개인과 더 잘 들어맞았다. 만인에 대한 만인의 투쟁(bellum omnium contra omnia)을 피하고, 평화를 지키며 공동생활을 가능하게 하는 홉스의 해결책은 대인 관계를 ‘틀 짓고’ ‘한정하며’, 인간 상호 간의 문제에 대한 중재를 리바이어던-국가에 맡기는 것이다. 마키아벨리가 권력을 위해 시민적인 것을 희생했듯이, 홉스는 정치를 위해 시민적인 것을 희생했다. 다시 말해 마키아벨리는 국가의 자유를 위한 대가로 시민들의 형제애를 희생할 용의가 있었던 듯하다. 반면 홉스는 권위주의적 통치자 아래서 국민이 평등과 안전을 누리도록 하기 위해 개인의 자유를 포기한다.

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- Highlight on Page 88 | Loc. 1341-46 | Added on Saturday, December 31, 2016, 04:20 PM

나는 사변적 상상imagination보다는 사물에 [실체적 영향을 미치는] 실효적 진실effectual truth을 추구하는 것이 훨씬 더 적절한 일이라고 생각한다. … 인간이 실제로 어떻게 살고 있는가의 문제와 인간이 어떻게 살아야만 하는가의 문제는 너무도 다르다. 그렇기에 무엇을 행해야만 하는가의 문제에 매달려 무엇이 실제로 행해지고 있는가의 문제를 소홀히 하는 사람은 자신을 지키기보다는 파멸로 이끌리기 쉽다.29

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- Highlight on Page 92 | Loc. 1407-13 | Added on Saturday, December 31, 2016, 04:34 PM

따라서 뒤에서 보게 되겠지만, 근대 경제과학에서 중요한 두 학파의 선구자인 스미스와 제노베시가 ‘경제학에 대한 논고에 앞서 도덕 철학과 인류학에 대한 저술을 먼저 내놓았음’은 우연이 아니다. 다시 말해 근대 경제과학은 최초의 근대적 정치·개인주의 이론이 퍼뜨린 지독한 비판을 넘어, 한 가지 특정한 유형의 대인 관계로서 고안된 시장 관계가 시민적일 수 있도록 하는 새로운 윤리학의 기초를 닦는 시도를 통해 탄생했다. 우리는 제노베시와 스미스가 각기 다른 내용의 새로운 윤리학을 내놓았다는 것을 보여줄 것이다. 하지만 새로운 윤리학이 필요했다는 점에서는 둘이 똑같았다.

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- Highlight on Page 91 | Loc. 1385-91 | Added on Saturday, December 31, 2016, 04:34 PM

근대 경제과학의 창시자들은 이들 개인주의적 사상가들의 냉정한 분석에 매혹되었다. 하지만 극심한 비관주의, 인류에 대한 인색한 판단, 시민 덕성에 대한 불신을 공유하지는 않았다. 제노베시부터 애덤 스미스Adam Smith에 이르기까지 최초의 경제학자들을 가장 매혹했던 것은 정치과학의 창시자들이 사회를 묘사하면서 보여준 현실주의였다. 사회과학자들은 ‘이상적인’인간을 상상해서는 안 된다. 마키아벨리 또는 맨더빌의 표현에 따르면, 인간이 ‘실제 어떠한지’를 묘사하고 예측해야 한다. 이런 ‘비시민적’ 사상가들은 근대 사회 속의 현실적 역학 관계를 일부 포착했고, 이런 현실적 접근 덕에 새로운 시장경제를 연구한 최초의 근대 학자들에게 자신들의 흔적을 남겼다.

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- Highlight on Page 99 | Loc. 1509-12 | Added on Saturday, December 31, 2016, 05:13 PM

공공 행복이라는 주제는 프랑스혁명 이전인 18세기 중반, 유럽에 이미 확고히 자리 잡고 있었다. 그리고 앞서 보았듯 이탈리아 인본주의자들은 ‘의도적 행동의 의도치 않은 결과’라는 문제를 이미 논의하고 있었다. 이 문제는 이후 시민경제 전통의 가장 심오한 사안이 된다.

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- Highlight on Page 102 | Loc. 1551-58 | Added on Saturday, December 31, 2016, 05:36 PM

‘공공’이라는 수식어는 ‘행복’ 만큼이나 중요하다. 공공 행복의 전통에서 보면 행복은 사회 속의 삶 밖에 있을 수 없으며, 공익을 좇는 애정 없이 사회는 존재할 수 없다. 다른 이들 없이 홀로, 심지어는 다른 이들과 척을 지며 ‘부유’한 것은 확실히 가능하지만, 행복하려면 두 사람 이상이 함께 있어야 한다. 이런 이유로 공공의, 관계 속의 행복이라는 개념, 나아가 공공 행복과 시민 덕성의 연결은 행복에 대한 이탈리아식 접근의 중요한 특성이자 특별한 요소다. 이는 제노베시와 동시대에 활동했던, 쾌락주의와 감각주의 철학에 영향을 받고 인본주의 전통에 충분히 뿌리내리지 않았던 학자 다수, 예를 들어 모페르튀Pierre-Louis Moreau de Maupertius와 벤담Jeremy Bentham, 어떤 면에서는 애덤 스미스까지에게 그랬듯이, 오늘날에도 독특한 것으로 여겨진다.

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- Highlight on Page 105 | Loc. 1602-4 | Added on Saturday, December 31, 2016, 05:38 PM

제노베시식의 시민경제는 경제학과 사회에 대한 시민적 전통을 가장 잘 보여준다. 따라서 우리는 제노베시의 사상을 소개하는 데 이 책의 많은 부분을 할애할 것이다.

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- Highlight on Page 107 | Loc. 1633-37 | Added on Saturday, December 31, 2016, 05:40 PM

최초의 도시/시민 인본주의자들처럼 제노베시도 시민 생활이 최대의 행복을 구현할 수 있도록 하는 수단이라고 보았다. 그러려면 훌륭하고 공정한 법과 그 안에서 자유로이 사교성을 발휘할 수 있는 시민 정치체가 자리 잡아야 했다. “친교가 불편함을 일으킬 수 있을지라도, 다른 한편으로는 생명과 재산을 지켜주기도 한다. 친교는 자연 상태의 인간은 알 수 없는 커다란 기쁨의 원천이다.”2

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- Highlight on Page 108 | Loc. 1656-59 | Added on Saturday, December 31, 2016, 05:42 PM

제노베시는 상업의 과실 중 하나는 “거래하는 국가들에 평화를 선사하는 것이다. … 전쟁과 상업은 운동과 정지처럼 서로 반대되는 개념이다”라고 썼다.4 이는 계몽주의자들 사이의 보편적 생각을 표현한 것이었다.

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- Highlight on Page 113 | Loc. 1730-39 | Added on Saturday, December 31, 2016, 05:49 PM

비코는 마키아벨리나 맨더빌과는 달리, 신의 섭리가 운명도 행운도 아니라고 보았다. 그가 보기에 신의 섭리는 시민적 역학 관계의 메커니즘을 통해 잔혹성이 군대와 무력으로, 탐욕이 상업과 풍요로, 야망이 정치와 좋은 통치 기술로 바뀌도록 세상을 설계해왔다. 이로써 사람들이 지닌 ‘있는 그대로’의 다양한 정념이 모여 의도치 않게 ‘시민 행복’에 기여하게 된다. 이런 구도는 행복과 시민경제의 결합을 적절하게 요약해 보여준다. 하지만 비코는 바로 뒤이어 ‘목적들의 자연발생’의 또 다른 차원을 보여주는 이야기를 덧붙인다. “인간에게는 비록 미약할지라도 정념을 덕으로 바꾸려는 자유의지가 있다. 하지만 거기에는 신의 섭리, 초자연적인 신의 은혜가 따른다.”(같은 책) 다시 말해 비코는 반사회적 정념을 시민 행복으로 바꾸는 의도 없는, 즉 객관적인 메커니즘이 존재한다는 것은 인정하지만, 동시에 훌륭한 시민사회에서 덕성이 가지는 본질적 역할을 간과하지는 않았다는 점에서 시민 인본주의의 연장선 위에 있었다.●

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- Highlight on Page 114 | Loc. 1746-48 | Added on Saturday, December 31, 2016, 05:53 PM

시민 생활 안에서는 제도와 법, 교육 덕택에 사적 이익이 신의 섭리의 손에 이끌려 공동선, 즉 시민 행복을 향할 수 있다. 개인의 편익은 오로지 시민사회 안에서만(사적이고도 공적인) 행복이 된다.

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- Highlight on Page 117 | Loc. 1790-1801 | Added on Saturday, December 31, 2016, 05:58 PM

결론적으로 공동선은 대체로 시민 덕성이 사람들 사이에 퍼져 있는가에 달렸다. 그 덕성이란 공공의 이익을 분별하고 그에 따라 행동할 줄 아는 능력으로 정의된다. 이런 시민 덕성의 개념에는 두 가지 측면이 있다. 하나는 정보를 주는 측면이고, 다른 하나는 동기를 부여하는 측면이다. 고로 제도의 구체적 역할은 교육과 노동을 통해 시민 덕성이 최대한 확산되도록 장려하는 것이다. 제노베시나 필란지에리를 비롯해 베리와 18세기 시민경제 전통 전체가 이런 흐름 아래 움직였다. 18세기 말에 들어서며 시민 덕성의 역할을 개념화하는 이런 방식은 눈에 띄게 달라진다. 애덤 스미스의 보이지 않는 손 이론은, 특정한 상황 아래서라면 하나의 공동선을 향해 뜻을 전혀 모으지 않은 개인들의 자유로운 교류에서 공동선이 생겨날 수 있다는 의미로 자유로이 해석되었다. 이즈음에는 제도란 시민 개인에게는 없는 유덕한 동기를 보완하는 데 필요한 것이었다. 제도는 덕성을 효율화하는 역할을 했다. 그런 의미에서 매디슨James Madison은 〈연방주의자 논고(Federalist Paper)〉 72호에서 ‘인류의 충직성을 보장하는 최선의 방법은 사적 이익이 의무와 부합하도록 하는 것이다’라고 썼다.

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- Highlight on Page 118 | Loc. 1803-13 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:00 PM

공공 신뢰는 경제 발전의 근본적인 전제 조건으로도 여겨진다. 이 말은 나폴리에서 각별한 방식으로 특히 강조되었는데, 필란지에리가 다음과 같이 쓸 정도였다. “신뢰는 상업의 영혼이며, … 신뢰가 없으면, 상업의 구조를 이루는 모든 부분이 스스로 무너져 내린다.”16 한편 제노베시는 저작들에서 개인적 신뢰와 공공 신뢰를 확실히 구분한다. 개인적 신뢰는 ‘명성’과 같은(제노베시는 ‘명예’라고 표현했다) 개인적 재화로, 다른 상품과 마찬가지로 시장에서 ‘소비될’수 있다. 하지만 공공 신뢰는 개인적 ‘명성’의 총합이 아니라 공동선을 향한 순수한 사랑, 도구적이지 않은 사랑이 필요하다. 여기서 공공 신뢰는 현대 사회 이론이 ‘사회적 자본’이라 부르는 것과 매우 비슷하다. 인류 발전과 경제 개발이 이루어지고 그 수준이 지속되도록 해주는 조건인 신뢰와 시민 덕성의 조합이라 할 수 있다. 따라서 비안키니가 강조한 것처럼 공공 신뢰는 수단일 뿐 아니라 ‘국부國富의 일부’이기도 하다.17

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- Highlight on Page 119 | Loc. 1820-26 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:02 PM

이탈리아 시민경제 학파의 전통 전반이 그랬듯이, 제노베시는 훌륭하고 공정한 법제, 공평한 법 집행, 정치인의 정직성과 진실성이 매우 중요하다고 보았다. 관련해서 그는 정치인은 ‘공공 행복을 사랑하는 완전무결한 사람’이어야 한다고 말했다.●19 하지만 동시에 공공 신의는 정부의 행위에서 출발하는 프로세스가 낳는 결과가 아니라는 것이 그의 주장이었다. 그보다는 주로 시민사회 안에서 개발되는 것이라고 생각했다. 다시 말해 공공 신의는 하달식 프로세스가 아니라 상향식 프로세스를 통해 생겨난다.●●

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- Highlight on Page 120 | Loc. 1834-43 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:03 PM

사실 제노베시는 나폴리 왕국의 저개발 상태가 공공 신의가 없는 탓이라고 보았다. 개인적 신뢰와 명예는 충분했지만 공공 신뢰, 일반화된 신뢰는 없었다. 몇 년 후 필란지에리는 다시 이 문제를 제기하면서 한 나라의 주된 자원은 ‘정부에 대한 신뢰, 재판부에 대한 신뢰, 다른 시민에 대한 신뢰’라고 강조한다.20 이렇듯 우리는 ‘공공 신의’가 시민경제 전통에서도 경제 발전의 첫 번째 자원이라는 점을 확인할 수 있다. 시장의 확장이 사람들의 시민적 삶을 증진한다는 게 옳다면, 공공 신의를 함양하지 않고는 시장이 발전할 수 없다는 사실을 강조하는 게 더욱 시급하다. 공공 신의가 없으면 경제는 활기를 잃는다. 제노베시는 ‘빠르고도 광범위한 경제 순환을 위해 공공 신의보다 더 필요한 것은 없다’21라고 말한 뒤, 주석에서 ‘신의라는 이 단어는 묶고 잇는 끈을 의미한다. 고로 공공 신의란 함께 가는 삶 안에서 연합하는 가족들 간의 매듭이다’라고 설명했다.

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- Highlight on Page 121 | Loc. 1846-50 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:04 PM

1754년 나폴리 대학의 첫 번째 경제학 강의(또한 세계 최초이기도 했다)의 제목은 ‘상업과 공학’이었는데, 이는 시민경제의 또 다른 전형적 요소를 그대로 드러내는 말이다. 그뿐만 아니라 제노베시 사상의 중심에 절대적으로 자리 잡은 말이기도 하다. 과학과 기술, 공학은 학문이나 성찰의 형태가 아니라 시민화의 수단으로서 연구되었다. 사람들의 웰빙을 증진하는 수단이었던 셈이다.

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- Highlight on Page 121 | Loc. 1855-60 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:04 PM

사람들을 시민화하려는 열정 때문에 제노베시는 학계에 이탈리아어를 도입했고, 형이상학과 논리학 논고를 라틴어 대신 이탈리아어로 저술한 최초의 학자 중 하나가 되었다. 그는 다른 학문에는 그리 흥미를 느끼지 못했지만 경제학 및 과학 연구를 대중에게 확산하는 것 역시 시민화의 수단이라 여겼고, ‘그대들도 알다시피 이탈리아에는 인간사를 밝히는 것이 아니라, 인간사를 대체로 혼란스럽게 하고 억압하는 법률, 교회법, 논리학 교수들로 가득 찬 대학들이 헤아릴 수 없이 많다’라고 쓰기도 했다.22

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- Highlight on Page 122 | Loc. 1871-77 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:31 PM

나폴리 학파의 시민경제 이론은 사회성 개념에 기대어 있는데, 사회성은 다시 상호성을 바탕으로 한다. 상호성은 시민경제의 인류학적·사회적 청사진에서 열쇳말인데, 이 청사진에서 사회는 ‘사람의 시민적 본성’에서 직접 파생된 것으로 여겨진다.25 제노베시에게는 사회성만으로 충분하지 않았다. 인간 존재에게 본질적인 것은 ‘상호적 지원’, 바로 상호성이었다. 그에게 타인과의 관계의 주된 성격은 개인적 이익을 얻기 위한 수단이 아니었다. 제노베시는 시장조차 상호 원조와 지원이 이루어지기에 적합한 환경으로 여겼다. 시민적 삶의 다른 모든 측면이 덕성에 기초하고 있듯이, 시장 역시 마찬가지였다.

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- Highlight on Page 124 | Loc. 1889-94 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:33 PM

인본주의는 사회성의 현상적·역사적 요소들을 밝혀냈지만, 인간 관계성의 근원에 대한 철학적 성찰은 그리 심오하지 못했다. 대인 관계를 인간을 구성하는 요소로 인정하지 않으면 기본적으로 개인주의적 사회 이론에 기댈 가능성이 크다. 마키아벨리와 홉스가 바로 그런 경우다. 이들은 개인들이 계약을 통해서 또는 다른 방식을 통해서 관계를 맺을지 말지 선택할 수 있다고 보았고, 겁에 질리고 반사회적이며 이기적인 개인들의 역학 관계가 낳은 결과가 공동생활이라고 설명했다. 바로 이런 식으로 정치가 시민성의 잔해 위에 세워지게 된 것이다.

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- Highlight on Page 125 | Loc. 1910-15 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:35 PM

모든 사람에게는 자기애自己愛와 이타애利他愛가 어느 정도 함께 존재한다. 인간 행위의 역학은 이 두 가지 사랑의 힘 사이에 있는 상호작용을 바탕으로 설명할 수 있다. 당시 뉴턴 역학이 미친 영향 아래, 제노베시도 사람 안에 작용하는 두 가지 구분되는 원리를 ‘집중하는 힘’과 ‘확산하는 힘’이라 불렀다. “이 두 가지 힘 중 하나가 다른 하나로 인해 생겨난다는 주장은 틀렸다. … 우리 내면에 있는 이 두 힘은 원초적이며 서로 연결되어 있다.”●27

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- Highlight on Page 125 | Loc. 1917-20 | Added on Saturday, December 31, 2016, 06:39 PM

제노베시에게 확산하는 힘은 단순한 선의善意, 즉 오늘날의 ‘이타주의’가 아니었다. 그보다는 대인 관계와 관련된 것으로, 기본 요소는 공감하는 능력이다. 제노베시와 스코틀랜드 학파에게 공감하는 능력은 선천적인 덕성, 즉 인간 본성에 내재한 특성으로서 크건 작건 모든 사회에서 벌어지는 인간 행위 대부분을 설명해준다.

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- Highlight on Page 128 | Loc. 1963-65 | Added on Saturday, December 31, 2016, 07:26 PM

자신의 행복은 ‘다른 이를 행복하게 하는 것’에서 생겨난다는 말에 역설이 있다. 두드러지게 아리스토텔레스적인 동시에 그보다 더 토마스 아퀴나스와 궤를 같이하는 이야기다.

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- Highlight on Page 131 | Loc. 2000-2009 | Added on Saturday, December 31, 2016, 07:29 PM

이로써 ‘제노베시의 역설’이 개인적 서신에 담긴 그만의 동떨어진 주장이 아니라, 새로운 계몽주의적 정서를 그리스-기독교적 축에 접목하려던 근대화의 조류 아래 자리한 보편적 정서였음을 확인할 수 있다. 고대 고전주의 및 기독교 전통에서 행복은 본질상 역설적이다. 행복은 구조적으로 관계에 기초하기 때문이다. 혼자서는 ‘유복한 삶’을 살 수 없다. 유복한 삶에는 ‘다른 이를 행복하게 하는 것’이 필요하다. 따라서 우리는 결코 행복을 완전히 통제할 수 없다. 행복을 실현하려면 인간에게는 상호성이 필요하다. 하지만 상호성은 보장되는 것이 아니다. 상호성이 가능하려면 돌아오는 것이 없을지도 모르는 호의를 일단 베풀어야만 한다. 플라톤 및 다른 많은 그리스 철학자들은 보장이 없다는 점 때문에 돌려받지 못할 수도 있는 호의에 심각한 위험이 있다고 보았지만,38 그런 호의 없이는 순수한 상호성이 생길 수 없으며, 순수한 상호성 없이는 공동생활이 번성할 수도 없다.

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- Highlight on Page 133 | Loc. 2028-31 | Added on Saturday, December 31, 2016, 07:31 PM

베리에게 특히 중요했던 두 가지 시민적 주제는 공공 행복에서 공정한 법률의 역할과, 재화의 가치를 창출하는 데 인간의 창의성과 지성이 지닌 중요성이었다. 앞서 언급했다시피 베리는 ‘시민의 자유와 공공 행복을 보장하는’ 훌륭한 시민적 법률이 없다면 공공 행복을 달성할 수 없다고 보았다.45

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- Highlight on Page 134 | Loc. 2048-54 | Added on Saturday, December 31, 2016, 07:32 PM

훌륭한 정부의 제1목표는 경제 성장이 아니라 인민의 시민화다. 시민성의 향상보다 경제 성장을 우선시하면 사회적 실패를 낳는다. 그런 이유로 로마뇨시에 따르면, 경제적으로 덜 성장하더라도 모두 함께 성장하는 것이, 훌륭한 법률과 시민 덕성, 공공 신뢰가 늘어난 경제적 유익의 영향을 지탱할 수 있는 방식으로 성장하는 것이 낫다. 올바르게 세워진 시민사회는 부유해지려는 개인의 끝없는 욕망을 모두 사그라뜨리는 대신 끊임없이 잘 다스린다. 한편으로는 개인의 끝없는 이기심과 방종을 보면서, 다른 한편으로는 사회적 참여와 평등을 보는 방식이다.46

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- Highlight on Page 138 | Loc. 2105-26 | Added on Saturday, December 31, 2016, 07:36 PM

애덤 스미스가 시장을 시민적이고 인간적인 발전을 위한 장소로 보았다는 것은 흔히 알려진 사실이다. 시장에서 사람들은 동등한 이들 간의 수평적 관계 아래 서로 거래하기 때문이다. 나아가 스미스뿐만 아니라 허치슨이나 퍼거슨 같은 스코틀랜드 계몽주의의 거장들은 시장이 자유롭고 사심 없는 인간관계를 경험할 수 있는 전제 조건을 마련해준다고 보았다. 그리고 그런 인간관계에서 진정한 우정이 생겨나 꽃필 수 있다고 생각했다. 실제로 시장은 우방-적, 또는 주인-신하 관계라는 봉건적 논리를 초월할 수 있게 해준다. 시장사회는 평등의 전제 조건을 마련한다. 평등 없이 진정한 우정은 불가능하다.1 고로 스미스에게 ‘동료 시민들의 선의’에 기대는 것은 우정의 표현, 심지어는 형제애의 표현이 아니라 불공평하고 봉건적인 관계의 표현이었다. 대조적으로 상업사회는 평등을 바탕으로 자유로이 우정을 선택할 수 있도록 해준다. ‘자유와 평등’, 그리고 구체적 의미의 ‘형제애’를 바탕으로 한 근대적 인본주의와 시장사회가 긴밀히 연결되어 있는 것은 바로 이 때문이다. 우리가 보기에는 이 점이야말로 《도덕감정론》에서 《국부론》에 이르는 애덤 스미스의 지적 프로젝트 전체를 관통하는 요소다. 애덤 스미스가 시장과 사회성을 바라보는 관점의 뿌리에는 관계성에 기초한 인류학이 있다. 그 인류학이 시장사회 전체가 돌아가게 하는 무대를 제공한다. 그 시작은 《도덕감정론》의 첫마디에서 찾을 수 있다. 인간이 아무리 이기적인 존재라 하더라도, 그 천성에는 분명히 이와 상반되는 몇 가지가 존재한다. 이 천성으로 인하여 인간은 타인의 운명에 관심을 가지게 되며, 단지 그것을 바라보는 즐거움 밖에는 아무것도 얻을 수 없다고 하더라도 타인의 행복을 필요로 한다.2 두각을 나타내고 사람들의 칭찬을 받고픈 욕망이 개인의 행동을 이끄는 가장 큰 원동력이라는 것이 《도덕감정론》의 기초에 있는 생각이다. 스미스는 다른 많은 고전주의 학자와 마찬가지로,● 부의 획득이 두각을 나타내고 존경을 얻기 위한 수단이라고 본다. 그리고 우리의 행복은 주로 두각을 나타내 사람들의 존경을 얻는 데 달렸다.

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- Highlight on Page 139 | Loc. 2130-38 | Added on Saturday, December 31, 2016, 07:37 PM

스미스의 사상 체계에서 관계성에 기초한 또 다른 기초적 요소는 바로 공감sympathy이다. 그의 사상에서 공감은 결정적 역할을 한다. 다른 학자들이 강조했듯이, 스미스에게 공감은 순수하고도 단순한 이타주의와는 다르다. 이기주의와 이타주의의 이분법에 초점을 맞추어서는 스미스의 사상 체계가 가진 특이성을 이해할 수 없다. 스미스가 사용하는 인류학적 범주에서 ‘공감’은 인간 행위에 대한 도덕적, 규범적 평가가 아니다. 애덤 스미스는 인간을 사실상 관계적인 실체로 기술한다. 따라서 스미스에게 공감은 이타주의보다 훨씬 폭넓은 개념이다. 동정과 연민은 다른 이의 슬픔에 대한 동감同感을 가리키는 데 적합한 단어다. 공감은 원래는 이와 같은 뜻이었으나 지금은 모든 종류의 정념에 대한 동감을 가리키는 것으로 쓰여도 크게 틀리지 않다.

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- Highlight on Page 141 | Loc. 2149-86 | Added on Saturday, December 31, 2016, 08:12 PM

>애덤 스미스는 제노베시가 시민경제에서 그랬던 것처럼 인간 심리가 대인 관계에 어떻게 반응하는지 예민하게 알아차렸다. 하지만 이탈리아에서는 대인 관계가 그 자체로 중요하다는, 즉 본질적 가치가 있다는 생각이 훨씬 강했다. 앞 장에서 보았듯이, 제노베시에게 사회가 주는 주된 이점은 상호적 관계를 누릴 수 있다는 것이었다. 제노베시는 상호 원조가 인간의 고유한 특성이며, 그 덕에 관계성과 사회성에 바탕을 둔 상호작용이 가능하다고 보았다. 이제 이탈리아의 경제학이 스미스의 《국부론》과, 나아가 데이비드 흄David Hume의 《인성론(Treatise of Human Natures)》과 어떻게 다른지 명백히 드러난다. 제노베시는 인간 존재의 특이성이 ‘상호 원조’에 있다고 보았다. 따라서 상호 원조가 이성적인 이기심의 부산물일 뿐이라는 흄의 설명은 제노베시의 접근과는 이질적이다. 스미스 역시 마찬가지다. 스미스는 경제를 관장하는 인간만의 특성은 교환하고 교역하고 거래하려는 경향이라고 생각했다. 좀 더 신랄하게 말하면, 흄과 스미스는 경제적 관계를 순수한(도구적이지 않은) 사회성의 영역에서 실질적으로 떼어내 버렸다. 스미스(그리고 흄)는 경제적 관계를 관장하는 데 도덕 감정의 역할을 경시하고, 경제적 신뢰를 이기심의 현명한 발현이 낳은 결과로 설명하는 쪽을 선호했다. 우정과 사랑, 선의와 같은 개인의 덕성을 한편에, 정의와 같은 공공 덕성과 시장을 다른 한편에 놓고 나눔으로써 ‘보이지 않는 손’ 이론을 펼치기 위한 새로운 지평을 열었다. 이렇게 보면 아마도 ‘공공 행복’에 시민 덕성은 필요하지 않을 것이다. 앞서 보았듯이 제노베시는 이런 생각에 노골적으로 반대했다. 제노베시는 이런 생각을 내놓은 사람으로 맨더빌을 언급한다.4 서로 관점은 다르지만 스미스와 제노베시는 모두 신뢰를 근대적 현상으로 보았다. 스미스는 신뢰가 상업사회의 산물이라고 보았고, 제노베시는 자신이 사는 사회에 상업의 전제 조건인 신뢰가 자리 잡지 못했다고 생각했다. 두 이론 모두 신뢰가 상호 이익을 위해 협동하는 사람들이 이룬 연대의 네트워크 안에서 퍼져나간다고 생각할 근거를 제공한다. 하지만 시장과 사회에 대한 이 두 가지 이론에는 시민사회와 다른 시장만의 본성을 바라보는, 급진적이고도 의미 있는 시각 차이가 존재한다. 두 이론 모두 시장과 사회 간의 갈등을 이야기하지 않는다. 오히려 시장은 훌륭한 사회를 육성하고, 시민사회는 시장의 확산을 돕는다. 그러나 애덤 스미스는 시장 거래에서 드러나는 관계성은 삶의 다른 영역, 예를 들어 가족이나 친구 관계, 시민 봉사 등에서 보이는 것과 다른 본성을 띤다고 생각했다. 비교적 작은 규모의 사회나 공동체가 지속하려면 희생과 사랑, 애착이 필요하다. 하지만 시장은 ‘다른 끈으로’, ‘선의 없는 협동’으로 결속된다. 스미스는 초기 저작인 《도덕감정론》에서 공로와 정의, 선행에 대해 말하면서 ‘사회는 그 구성원들 사이에 서로에 대한 사랑 또는 애정이 없더라도, 마치 서로 다른 상인들 사이에서와 같이, 사회의 효용에 대한 감각만으로도 존립할 수 있다’5 라고 썼다. ‘상인’을 언급한 것을 보면 사회의 설립과 지속 가능성을 논하는 맥락에서 사회가 시장과 병립하는 것으로 보았던 게 분명하다. 스미스는 (가장 첫 부분에 썼듯이) 인간이 ‘사회 속에서만 생존할 수 있다’라고 여겼기 때문이다. 협동의 이 같은 ‘중립적’ 형태는 오직 시장사회에서만 가능하며, 스미스에게는 역사의 진일보를 의미하는 것이었다. 이를 통해 부와 공공 행복의 증대가 가능하기 때문이다. 시장에도 결속의 끈이 필요하지만, ‘비非시장’ 영역의 것과는 본성이 다른, ‘약한’ 종류의 끈만이 필요하다. 시장의 이런 속성은 우정과 대조를 이룬다. “인간은 인생 전체에 걸쳐 몇몇 사람과의 우정을 얻는 데 그칠 뿐이지만, 그럼에도 문명civilized사회 안에서 인간은 언제나 거대한 대중의 협동과 지원이 필요하다.”6

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- Highlight on Page 144 | Loc. 2203-20 | Added on Saturday, December 31, 2016, 08:25 PM

여기서 뚜렷이 볼 수 있듯이, 스미스는 이타적 사랑의 충동이 존재하며 심지어 의미 있다는 점을 부인하지 않는다. 시민사회의 형성은 인간 선의를 기초로 설명하는 입장이 우리에게 믿으라고 하는 것보다 훨씬 정교한 위업이다. 사람이 오로지 자신의 유익만을 좇은 결과로 생겨났다고 말할 수 없는 위업인 것이다. 실제로 ‘필요한 지원이 사랑과 감사, 우정, 존경에서 상호적으로 주어지는 곳에서 사회는 번성하며 행복해진다’. 하지만 ‘어떤 상호적 사랑이나 애정 없이도’ 사회는 존속할 수 있다.9 고로 스미스가 보기에 시민사회는 사랑이 부족하거나 숨어 있다 하더라도 이론적으로 가능할 뿐 아니라 현실적으로도 여전히 가능하다. 따라서 우정은 시장 관계의 정상적 기초일 수는 없다. 선의와 공감은 인간의 근본적 속성이다. 인간은 본디 사회적이며, 생존하려면 협동이 필요하기 때문이다. 하지만 시장 자체에는 선의와 공감이 필요하지 않다. 오히려 선의와 공감 없이 더 잘 작동한다. 그래서 스미스는 ‘약한’ 종류의 끈을 높이 산다. 시장은 사람들이 수직적이고 불평등한 의존에서 벗어나게 함으로써 시장 앞에서나 뒤에서나 ‘진정한’ 사회성을 드러낼 수 있도록 한다. 시장 안에서 관계는 동등한 이들 사이의 것이기 때문이다.● 시장에서 인간의 사회적 성향은 오직 희미한 형태로만 드러난다. (시장에 필요한) 정의는 우정과는 뚜렷이 구분되는 것이다. 스미스가 그린 시장은 ‘도덕적으로 자유로운 구역’이다. 시장에서 경제적 주체는 자기 이익을 좇으며, 그를 위해 경제적 관계들을 수단으로 취급한다. 이로 인한 총체적 효과는 경제 주체 개개의 의도와는 달리 신의 섭리에 따라 모든 이의 이익에 부합한다.

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- Highlight on Page 148 | Loc. 2262-65 | Added on Saturday, December 31, 2016, 08:30 PM

로크와 애덤 스미스까지는 시민사회라는 말이 정치사회와 동의어였다. 헤겔은 이 단어를 도구적 경제 관계의 영역으로 축소해버렸다. 시민성 및 상호성의 원칙과의 고리가 끊어진 경제학은 거리낌 없이 ‘비시민적’인 것으로 규정되고, 정치(국가)에 공동선에 대한 책임이 지워졌다. 헤겔

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- Highlight on Page 149 | Loc. 2277-84 | Added on Saturday, December 31, 2016, 08:32 PM

시민경제로부터의 이탈에서 중요한 또 하나의 논의는 벤담의 공리주의다. 공리주의에서 행복은 쾌락이 되고, ‘공공 행복’은 개인적 쾌락의 총합이 되었다. 이렇게 관점이 전환되면서 행복에 대한 고전적 시각과의 접점이 모두 사라져버렸다. 행복이 쾌락으로 축소된 것은 《도덕과 입법의 원리 서설(An Introduction to the Principles of Morals and Legislation)》(1789)의 서두에서 바로 드러난다. 벤담은 이 책에서 “자연은 인류를 두 주권자의 통치 아래 두었는데, 하나는 고통이요 다른 하나는 쾌락이다”라고 단언한다. 따라서 벤담의 행복은 정확히 ‘심리학적 쾌락주의’라고 이름 붙일 수 있다. 여기서 인간은 ‘쾌락 추구자’로 전락하며, 행복은 본디 개인주의적인 구성물이 된다.13

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- Highlight on Page 152 | Loc. 2325-44 | Added on Saturday, December 31, 2016, 09:58 PM

벤담이 행복과 효용을 동일시함으로써 신고전파 경제학은 공공 행복으로부터 점점 더 멀어지고, 개인의 효용과 선호의 탐색으로 더 달음질쳐갔다. 애로우Kenneth Arrow와 베르그송Henri Bergson의 ‘사회후생함수’에서 사회 후생은 개인 후생의 집합을 의미하는 것으로 점점 더 받아들여지게 되었다. 개인 후생은 다시 개인적 선호의 표현으로 여겨진다. 영국에서는 경제학자 제본스William Jevons와 에지워스Francis Edgeworth(앞으로 살펴보겠지만 에지워스는 제본스와 방식이 다르긴 했다)가 벤담의 공리주의를 대체로 단순화한 형태에 경제학 전통을 접목했다. 이탈리아에서는 판탈레오니가 똑같이 했고, 다른 지역에서도 그런 작업이 이루어졌다. 제본스는 경제학을 ‘효용의 과학’이라고 정의하면서,18 자신이 벤담에게 빚을 졌다고 명확히 밝혔다. 행복은 경제학의 새로운 목표인 ‘효용’과 완전히 동일시되면서 ‘주류’에 편입되었다. 제본스에게 쾌락은 ‘종류가 아니라 정도’에 있어서만 다양하다.19 경제학은 ‘가장 낮은’ 쾌락을 다룬다. 경제적 영역의 쾌락은 윤리적 쾌락이나 상위의 쾌락을 위해 거부될 수 있음에도, 제본스의 윤리 규칙은 벤담의 규칙과 같이 개인적으로나 사회적으로나 쾌락의 총합을 최대화하는 것이다. 제본스는 《정치경제학 이론(Theory of Political Economy)》에서, ‘뒤따르는 이론은 전적으로 쾌락과 고통의 계산을 바탕으로 하며, 경제학의 목적은 가장 적은 고통으로 쾌락을 얻어 행복을 최대화하는 것이다’라고 썼다.20 공리주의가 진전을 이룬 후(그 진전의 결과는 오늘날까지도 경제과학에 그림자를 드리우고 있다), 행복에 대한 고대의 관점은 경제과학에서 완전히 자취를 감췄다. 오늘날에 와서야 행복은 아마르티아 센의 공리주의에 대한 급진적 비판, 그리고 특유의 ‘역량capability’에 대한 접근법 덕에 경제학 담론으로 의미 있는 복귀를 이루었다.

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- Highlight on Page 160 | Loc. 2443-51 | Added on Sunday, January 01, 2017, 12:13 AM

위의 두 구절이 윅스티드의 방법론적 기획을 잘 요약해준다. 경제학이 이타주의의 여지를 남기지 않고, 이기주의를 바탕으로 삼았다는 비판에서 구하기 위해 치른 대가는 개인화된, 얼굴과 얼굴을 맞댄 경제적 관계를 배제해버리는 것이었다. 현대 경제학과 인본주의적·시민적 연구 사이의 인식론적 단절은 세기가 바뀌면서 확고히 완결되었다. 시민경제의 기본 원칙인 상호성은 경제 이론의 영역에서 완전히 추방되어버렸다. 현대 경제학 이론은 신고전파 경제학 창시자들의 방법론적 기획을 이어나갔다. 예를 들어 경제학에서 널리 쓰이는 게리 베커Gary Becker와 시카고학파의 방법론은 정치부터 종교, 가족까지 모든 영역에서 벌어지는 모든 의도적 활동에 도구적 합리성을 적용해 인간 행동을 분석할 수 있다는 가정을 기초로 삼는다.

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- Highlight on Page 174 | Loc. 2667-73 | Added on Sunday, January 01, 2017, 01:02 AM

이제껏 살펴보았듯이 시민경제의 개념적 토대는 정교한 가치 판단들을 내포한 특별한 인류학을 가정했다. 그러나 경제과학에 극적인 영향을 끼친 19세기 후반의 실증주의가 그 가정들을 폐기 처분했다면, 비엔나 학파(1920년대)의 신실증주의는 그 가정들을 더욱 받아들이지 않았다. 경제학이 실증적이고자 하는 과학으로 인식되려면 모든 윤리학의 족쇄와 인류학적 형이상학의 연막에서 벗어나야 했다. 라이오넬 로빈스Lionel Robbins와 폴 새뮤얼슨Paul Samuelson은 이러한 메시지를 받아들이고, 경제가 ‘실증적 과학’으로 자리 잡도록 체계화 작업에 착수한 최초의 학자에 속한다.2

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- Highlight on Page 176 | Loc. 2692-2707 | Added on Sunday, January 01, 2017, 01:04 AM

시장에 대한 시민적 관점의 점진적 쇠퇴를 불러온 두 번째 이유는 새로운 사회 질서 모델의 등장이다. 새로운 모델은 바로 산업 문명의 모델로, 2장에서 설명한 도시 문명의 모델과는 사뭇 다르다. 공장 시스템이 출현하면서 서구 사회 전반에 새로운 생활 양식이 자리 잡았다. 이는 생산과 소비의 개념적, 그리고 실질적 분리에 기초한 것이었다. 인간 노동자, 즉 생산력의 담지자는 인간 소비자, 즉 욕구의 담지자에게서 분리된다. 노동과 소비는 서로 대립하면서도 보완적인 두 가지 원칙에 따라 도출된다. 노동은 긴축의 원칙(공장 규율 및 소외)에서 나오고, 소비는 해방 또는 에너지 재생(여가)의 원칙에서 나온다. 이런 구분은 산업사회가 재화를 생산하는 사회라는 전제 위에서 정당화되고 이론화되었다. 기계가 우위를 차지하고, 인간의 삶은 기계적 리듬을 따르게 되었다. 기계적 에너지가 근육의 힘이 있던 자리를 꿰차고, 대량 생산을 통해 생산성을 엄청나게 향상시켰다. 기계와 기계적 에너지의 도입은 생산 능력을 기초 요소로 쪼개고, 산업사회 이전의 장인을 기술자와 반半전문semi-specialized 노동자로 대체함으로써 노동의 본질을 변화시켰다. 이런 조정과 조직화의 신세계에서 사람은 ‘물건’처럼 취급되었다. 물건이 사람보다 조종하기 쉽다는 이유에서였다. 조직화 과정은 사람의 요구 조건이 아니라 역할의 요구 조건에 대한 문제였기 때문에 사람과 그 사람의 역할은 구분되어야 했다. 기술의 척도는 효율이었다. 삶의 방식은 이제 극대화와 최적화를 열쇳말로 삼게 된 경제학을 따라 정해졌다.6

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- Highlight on Page 177 | Loc. 2714-18 | Added on Sunday, January 01, 2017, 01:05 AM

여기서 짚어둘 것이 하나 있다. 분업이 낳은 이런 결과는 생산 프로세스가 자본주의적 소유 방식에 따라 통제되는가, 중앙 계획 방식에 따라 통제되는가에 따라 생겨난 것이 아니라는 점이다. 사회주의 국가는 생산 수단의 사적 소유를 폐지할 수도, 부르주아 계급을 없앨 수도, 심지어 만인의 평등을 위한 조건을 실현할 수도 있지만, 노동자가 기계화된 생산에 자리 잡은 쇳덩이의 법칙에 종속되는 것만은 막을 수 없다.

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- Highlight on Page 179 | Loc. 2731-37 | Added on Sunday, January 01, 2017, 01:06 AM

포드주의가 가져온 노동의 구조적·조직적 변화는 그에 못지않게 큰 소비 영역에서의 변화와 함께 나타났다. 조립 라인의 성공이 동반자로 맞은 것은 마찬가지로 성공을 누리던, 준비를 마친 과도한 소비주의였다. 그 결과 근대의 전형적 특징이 되어버린 노동과 소비의 이분화가 탄생했다. 이 안에서 노동의 주체는 소외되고 노동은 무의미해진다. 보상은 물질적 풍요뿐이다. 여행과 같은 특정한 소비 분야에 의미를 부여하는 것이 좋은 예다. 여행은 작업의 과학적 조직화가 낳은 단조로움에서 벗어남을 상징한다. 여행자는 근대의 가장 모호한 아이콘이 되었다. 여행자의 ‘시간이 할당된 도망’은 공장과의 엄정한 조율에 따른다. 공장이 문을 닫는 휴가 기간에 맞춰 모두 여행을 떠난다.

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- Highlight on Page 180 | Loc. 2751-66 | Added on Sunday, January 01, 2017, 01:08 PM

그러므로 거의 모든 경제적 거래에는 일정 형태의 통치governance가 필요하게 된다. 기존의 규범 틀 안에서 ‘문화와 경쟁’이 통치의 필요에 부응한다. 존 스튜어트 밀의 유명한 표현을 빌리면, 이 둘이 ‘시장을 결정짓는 두 중개 기구’다.9 물론 이 ‘두 중개 기구’가 구체적으로 얼마큼씩 비중을 차지하는가는 역사의 단계에 따라 달라진다. 말하자면 전통 사회에서는 문화가 더 강한 중개 기구인 반면 발전된 사회에서는 경쟁의 힘이 우세하다. 시간이 흐르면서 경쟁의 힘이 사회 관습과 규범을 바탕으로 한 경제 활동의 영역을 점점 침식해 들어가기 마련이기 때문이다. 따라서 이렇게 보면 결국에는 경제 관계가 거의 전적으로 경쟁의 힘에 의해 규제될 것으로 예측된다. 이는 문화적 진화 과정의 한 단계인 근대화가 경제 관계에 비이여주의를 무참히‘강요’해서 경제 관계를 익명의, 도구적이며 비인간적인 것으로 변모시킨다고 말하는 것이나 다름없다. 이런 전망에 동의하는 사람들도 당연히 이런 변모가 완전히 이루어지지는 않을 것이라는 사실을 인정한다. ‘경쟁’은 결코 문화를 완전히 대체할 수는 없다. 등가교환의 원칙만을 따르는 규제가 영향을 미치지 못하는 경제 활동이 언제나 있을 것이기 때문이다. 가장 근대화된 사회에서조차 사회 규범과 관습이 규제하는 경제 관계의 영역이 항상 존재할 것이다. 이런 영역이란 가족, 시민사회의 다양한 결사체, 비영리단체들이 자리 잡은 영역이다. 하지만 이 영역은 부차적인 영역, 양적 비중이 미미한 영역으로 남을 수밖에 없다. 그리고 이 영역은, 특히 이 영역의 논리는 어떤 경우에도 경쟁의 영토를 침범하지 못할 것이다.

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- Highlight on Page 181 | Loc. 2766-70 | Added on Sunday, January 01, 2017, 01:09 PM

사회 현실을 이런 식으로 서술하는 것은 두 가지 불행한 결과를 낳았다. 우선 학문에서의 분업에 대해 이야기하면, 경제학과 사회학의 분리가 점점 더 뚜렷해졌다. 경제학은 경제적 인간homo oeconomicus이라는 패러다임을 인간 행동을 설명하는 근거로 삼는, 엄격히 경제적인 영역만을 다루는 과학으로 자리 잡았다. 한편 사회학은 사회적 인간homo sociologicus 패러다임 아래 사회적 영역에만 한정된 과학이 되었다.

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- Highlight on Page 188 | Loc. 2875-87 | Added on Sunday, January 01, 2017, 04:19 PM

미국의 비영리부문은 재단을 기초적인 조직 형태로 삼은 반면, 유럽의 제3부문은 결사체 모델에 무게가 쏠렸다. 우리의 논의와 관련해서 봤을 때 이 두 가지 형태의 가장 의미 있는 차이를 꼽자면, 공동의 협정에 기반을 두는 조직(즉 결사체)은 공동의 프로젝트에 뜻을 모으는 다수의 자유 의지를 언제나 드러낸다는 점이다. 이런 의미에서 결사체는 구성원들이 공유하는 이상적 긴장감의 산물, 혹은 공동 활동의 중요성에 대한 인식이 낳은 결과다. 이렇게 공동 활동의 의미를 인식한다는 것은 구성원들이 무엇을 공유하는지 규정하는 것을 내포한다. 그 과정에서 공유하는 이상에 규칙과 똑같은 가치가 주어진다. 반면 앵글로색슨 모델인 재단에서는 설립자가 잘 정의된 목적에 따라 자산을 운용한다. 이 목적들은 재단 헌장에 결합되어 있어 결국 재단 운영진의 활동을 구속한다. 재단은 언제나 일방적 행위를 가리키는 자선을 상정하며, 자선가는 수혜자에게서 상호적 행위를 일으키는 것을 전혀 중요시하지 않는다. 그에 반해 결사체는 상호성을 기초로 활동하며, 본성상 다면적 관계를 이룬다. 결사체는 행위와 소통을 일치시키는 데 성공할 때 가장 효과적으로 기능한다는 사실에서 그 증거를 찾을 수 있다. 결사체의 존재 이유는 공통의 경험을 창출해내는 역량과 결부된다. 그리고 공통의 경험은 공통의 언어가 탄생하는 공통의 배경에서 결사체의 운영 방식이 생겨날 때 생성된다.

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- Highlight on Page 190 | Loc. 2899-2908 | Added on Sunday, January 01, 2017, 04:21 PM

웨이스브로드Burton Weisbrod가 1975년 발표한 논고는 비영리 조직non-profit organization, NPO 연구의 이정표라 할 수 있다. 웨이스브로드에게 NPO는 국가가 공급하지 못하는 공공재public goods에 대한 수요를 채우고자 생겨난 조직이다.19 실제로 다수결의 법칙이 적용되는 민주주의 사회에서 정부는 중간층 유권자median voter를 만족시킬 수밖에 없고, 따라서 공공재를 시민들이 바라는 것보다 적게 공급하게 된다. 여기에서 정부가 채우지 못한 시민들의 요구에 대응하는 것이 NPO다. 자신의 선호에 따라 공공재를 더 많이 소비하려는 사람 모두가 NPO에 자원을 제공할 수 있다. 이러한 논리는 사유재산을 창출하지만 긍정적인 외부 효과가 강한 상업적 비영리 활동뿐만 아니라, 순수한 지출 조직인 ‘비영리 기부 단체’에도 적용된다. 따라서 NPO는 특정한 정부 실패government failure, 즉 정부가 공공재를 적절히 공급하지 못하는 데서 생겨난다.

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- Highlight on Page 202 | Loc. 3091-3105 | Added on Sunday, January 01, 2017, 06:22 PM

그 전에 시민경제가 위축되면서 목적ends과 성과outcome가 같은 것이라는 보편적 믿음이 퍼졌으며, 그 결과 효율성efficiency에 대한 판단과 효과성effectiveness에 대한 판단이 내용상 같은 것이 되고 말았다는 사실을 지적하고자 한다. 이해를 돕기 위한 한 가지 예로, 아픈 사람이 치료를 받는다고 가정해보자. 병원이 취한 행위의 결과는 치료의 성과로 드러날 것이고, 의료 전문가가 정해놓은 기술적 기준에 따라 측정할 수 있을 것이다. 그러나 행위의 목적은 어떤 경우에는 이익 달성일 수도 있고, 또 어떤 경우에는 집단의 효용일 수도 있다. 자, 효과성은 행위와 의도한 목적 사이의 관계에 관한 것인 반면, 효율성은 행위와 성과 사이의 관계가 지닌 속성이다. 따라서 행위의 성과와 목적을 혼동한다면, 효율성과 효과성을 구분하는 것이 불가능해져버린다. 그 결과 다양한 조직 형태에 대한 평가가 효율성(효과성과 혼동된)만을 기초로 삼는다면, NPO는 꼭 닮은 자본주의 조직에 언제나 밀리고 만다. 게다가 성과의 가치는 목적을 평가하는 것과 똑같은 기준으로 측정되지 않는다. 사람들에겐 성과에 대한 선호뿐 아니라, 행위를 일으킨 목적에 대한 선호 또한 있다는 사실은 흔히 간과된다. 따라서 공식적 경제 이론에 깔린 ‘재화는 재화다(goods are goods)’라는 식의 가정은 적절치 않다. 실제로 소비자(혹은 사용자)는 행위에 깔린 목적도 알고 싶어 한다. 예를 들어 소비자는 원하는 재화가 누구에게서 왔는지, 어떻게 생산되었는지 또한 알고 싶어 한다.

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- Highlight on Page 210 | Loc. 3219-30 | Added on Sunday, January 01, 2017, 07:16 PM

결론을 맺자면, 사적 재화의 생산과 소비의 문제를 설명하는 데 공리주의적 틀이 흥미로운 결과를 제시하는 것은 분명하다. 그러나 관계재를 다루는 경우 전통적 경제 모델의 우아한 단순성은 마법처럼 사라져버린다. 중요한 사실은 서구 사회에서 사적 재화라는 경제적 범주(그 소비가 다른 이에게 아무 영향을 끼치지 않는 재화)는 서서히 지반을 잃어가고 있다는 점이다. 어느 때보다 중요성이 커지는 재화의 범주는(상대적 의미에서) 공공재와 관계재다. 역설적이게도 우리 사회가 점점 익명성에 젖어들수록 개인이 사회적 인정을 받고자 자신의 정체성을 소통할 수 있는 수단은 적어지기 때문이다. 고로 재화가 우리가 누구인지 타인에게 소통하기 위한 주된 수단이 되고 말았다. 내 이웃이 누구인지 모른다면, 인정받으려는 마음에 새 스포츠카를 집 앞에 세워두는 것으로 이웃과 소통한다. 이 때문에 현대 사회에 전형적으로 나타나는 익명성, 사적인 것으로의 회귀 현상은 사적 재화의 소비를 늘리는 대신 사적 재화를 공공재로 변모시킨다. 이것이 현대 사회의 전형적 모습이다. 관계재는 적어도 부분적으로는 ‘공공’재이기도 하다는 사실을 짚어두자. 관계재란 둘 이상의 사람 사이에서만 소비될 수 있기 때문이다.

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- Highlight on Page 211 | Loc. 3235-52 | Added on Sunday, January 01, 2017, 07:20 PM

종종 간과되곤 하는데, 경제학의 초창기 역사는 행복이라는 범주를 중심에 둔 것이 특징이었다. 앞서 이야기한 것처럼 경제학은 본질적으로 행복의 과학으로 여겨졌고, ‘행복하려면 무엇을 해야 할까?’라는 질문에 답하는 것이 경제학의 주된 기능이었다. 이와 관련해서 흄이 자신의 책 《인성론》에서 아래와 같이 쓴 바는 특히 의미심장하다. 게리 베커, 로버트 루카스 등 인간에 대한 공리주의적 접근을 주도한 경제학자 다수가 시카고 대학 교수진이었던 탓에 붙인 이름이다. 맥패든은 완벽한 도구적 합리성에 부합하는 소비자를 가정하고, 그에게 ‘시카고 맨’이라는 이름을 붙이며 논의를 전개한다. 완전한 고독은 아마 우리가 겪을 수 있는 가장 큰 형벌일 것이다. 무리와 떨어져 즐긴다면 모든 쾌락은 약해지고, 모든 고통은 더 잔혹하고 더 견딜 수 없는 것이 된다. 자부심, 야망, 탐욕, 호기심, 원한, 욕정 등 어떤 정념이든 영혼, 즉 정념을 움직이는 원칙은 모두 공감이다. 정념에 힘이 있다면 전적으로 다른 이의 사고나 정서로부터 온다. 자연의 힘과 요소들 모두가 한 사람을 섬기고 그에 복종하고자 협력하게 하라: 태양이 그 명령에 따라 뜨고 지도록 하라. 바다와 강이 그를 기쁘게 하고자 넘실거리며, 대지는 그에게 유용하고 좋은 것이라면 무엇이든 즉시 선사한다. 그럼에도 그는 적어도 행복을 나누고 존경과 우정을 선사할 다른 한 명의 사람이 있기 전에는 여전히 비참할 것이다.38 행복을 완전히 누리려면 누군가와 나누어야 한다는 이야기와 다르지 않다. 효용이 극대화할 때 벌어지는 일과는 정반대의 상황이다. 앞서 보았듯이 19세기 말 한계효용론 혁명 탓에 효용의 범주는 행복을 경제 담론에서 완전히 밀어냈다. 이 모든 것을 따져보면 경제학이 ‘우울한 과학’으로 자리 잡은 것도 놀랄 일은 아니다. 이 문제는 마지막 장에서 다시 다룰 것이다.

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- Highlight on Page 213 | Loc. 3255-70 | Added on Sunday, January 01, 2017, 07:22 PM

오늘날 복지국가의 위기는 복지국가의 특정 형태, 즉 국가통제주의 모델의 위기다. 애초에 복지국가를 가능케 한 가치의 위기도 아니요, 사회국가의 쟁취가 산업 문명화civilization의 맥락에서 이룩한 민주적·시민적 진보를 가장 높은 형태로 구현해낸 것에 속한다는 사실을 부정하는 것도 아니다. 국가통제주의 모델의 위기는 그 뿌리가 본성상 재정적인 것에만 있는 것이 아니다. 그보다는 통제주의 모델이 자유와 평등을 조화롭게 구현하지 못한다는 사실이 밝혀지면서 위기가 찾아왔다. 앤서니 기든스Anthony Giddens의 표현처럼 이른바 ‘제2의 근대성second modernity’아래 사는 선진 사회 시민들은 더 이상 평등의 확대를 자유의 축소와 맞바꾸려 하지 않는다. 평등 추구가 시민 자유의 지평 확대와 충돌하면 결국 효율성이 대가를 치른다. 여기에서 재정 위기가 시작된다. 요점은 필수적 요구를 충족시킬 수 없고, 다양한 유형의 가치재를 온정주의적 방식으로는 시민들에게 배분할 수 없다는 점이다. 온정주의적 방식은 수혜자의 기호나 정체성을 고려하지 않는다. 마갤릿Avishai Margalit이 예리하게 지적했듯이, 공정한 사회 구현을 목표로 하는 것만으로는 충분치 않다. 우리에게 가장 필요한 것은 ‘품위 있는 사회’, 시민들이 지닌 적극적 의미의 자유를 부인하면서 너그러운 혜택을 베풂으로써 사회 구성원을 ‘모욕하지 않는’ 사회다. 오늘날의 여건에서 볼 때 가장 파괴적인 모욕이자 고로 사회적 배제인 형태는 경제적 소외다. 불필요하고 무의미한 존재라는 느낌은 착취당하는 느낌보다 더 나쁘다. 착취당한다고 인식하면 거의 언제나 어떤 종류의 반응을 일으키고 따라서 상황이 변화한다. 그러나 불필요한 존재라는 느낌은 체념과 심각한 상실을 가져온다.

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- Highlight on Page 228 | Loc. 3494-3527 | Added on Saturday, January 21, 2017, 10:46 AM

그러면 등가교환의 원칙(영리 기업 활동의 통상적 기초)과 우리가 여기서 ‘상호성의 원칙’이라고 부르는 것(NPO 운영 양식의 통상적 기초) 사이의 가장 중요한 차이점은 무엇일까? 콤Serge-Christophe Kolm의 접근법에 따르면, 상호성은 대체로 평등한 조건에 놓인 사람들 간의 상호 독립적이지만 서로 연결된, 일련의 양방향성 양도들이다.8 여기서 독립적이라 함은 각각의 양도가 자체로 자발적(따라서 자유롭다)이라는 뜻으로서, 행위 주체의 동기에 영향력을 끼치는 외적 의무가 존재하지 않기 때문에, 상대가 갚아야 한다는 전제 조건 없이 양도가 이루어진다는 의미다. 여기서의 논리는 계약처럼 조건적이지도, 그렇다고 자선처럼 순수하게 무조건적이지도 않다. 내가 상대에게 베푸는 친절은 상대가 행동을 취하도록 하는 전제 조건이 아니다. 하지만 상대가 반응하지 않는다면 내 목적은 달성되지 않는다. 카예는 상호성의 이런 첫 번째 특성을 ‘무조건적 조건부unconditional-conditionality’라고 불렀다.9 우리가 보기에 이 특성이 계약에서 나타나는 전형적인 관계와 상호성을 구분한다(계약 역시 상호성의 원시적 형태라고 볼 수 있다). 아리스토텔레스의 《니코마코스 윤리학(Nicomaheon Ethics)》에 묘사된 우정에 대한 고전적 이론과 같은 맥락에서 보면, 상호성은 단일 행위에 대해서는 조건부가 아니지만 관계 자체에 대한 일반적 경향에 대해서는 조건부다. 상호성을 따르는 관계에서 상대의 반응(또는 무반응)은 계약에서처럼 그 자체로 중요하지는 않지만 경향을 나타내는 신호로서는 중요하다. 예를 들어 만나려고 몇 번이나 시도했지만 만나지 못하면 관계를 끊는다. 수차례의 거절은 상대의 경향이 달라졌다는 신호로 해석되기 때문이다. 등가교환에서 양도는 행위 주체 간 상호 의존성이 매우 높기 때문에, 외적 권위가 계약상의 의무를 강제하고자 언제나 개입할 수 있다. 상호성 아래서는 비슷한 일이 절대 벌어지지 않는다. 그럼에도 등가교환과 상호적 관계 모두 관료-행정적 유형이나 순수하게 경제적 유형의 지배에 기초한 관계와 대척점에 있는 것은 여전히 사실이긴 하다. 그러나 한 방향으로 양도가 이루어지면 반대 방향으로의 양도가 의무적인 등가교환보다 상호적 관계가 훨씬 자유롭다. 상호성의 또 다른 특성은 양도의 양방향성으로, 이것이 상호성을 순수한 이타성과 구분해준다. 순수한 이타성은 일방향으로만 이루어지는 양도에서 드러난다. 하지만 상호성과 순수한 이타성 모두 독립적이고 자발적인 행위를 기초로 한다. 무조건적 조건부와 양도의 양방향성에 덧붙여 조건부 상호성의 세 번째 특성은 사역성(使役性, transitivity)이다. 사역성이란 상대의 반응(보답의 행위)이 애초에 그 반응을 유도한 사람에게로 반드시 되돌아갈 필요는 없다는 의미다. 상호적 행위는 제3자에게 향할 수도 있다. A는 B가 A의 행위에 직접 반응할 때뿐 아니라 B가 C를 향해 보답을 보낼 때도 상호성을 경험한다. 이 점이 상호성을 서로 얽힌 이기주의와 다른 것으로 만들며, 상호성에 개방성을 부여한다.10 이 같은 특성은 ‘일반화된 상호성’이라고도 불리며, 자발적 헌혈에 적용되는 개념이다. 상호성의 구조는 통상 삼각 구도를 취하며, 따라서 개방적인 것이 바로 시민경제의 전형적 역학 원리다. 차이점을 구체화하면 시민 결사체나 사회적협동조합을 동호회와 구분하는 것이 무엇인지 생각해보면 된다. 동호회에서는 콤이 이야기한 앞서의 두 가지 특성을 쉽게 찾을 수 있다.

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- Highlight on Page 233 | Loc. 3568-75 | Added on Monday, January 23, 2017, 06:02 PM

따라서 상호성의 원칙과 등가교환의 원칙 중 한 가지만 선택하도록 강요하는 것은 시의적절하지도, 이치에 맞지도 않다. 인간다운 경제에는 두 원칙이 모두 필요하기 때문이다. 앞선 장들에서 보았듯이, 많은 학자가 시장이 이익의 원칙만으로는 스스로 그리 오래 버틸 수 없을 것이라고 분명하게 내다보았다. 모든 종류의 거래를 등가교환의 문화 위에 성공적으로 정립할 수 있을 것이라고 상상한다면 순진한 일이다. 등가교환의 문화가 지배적으로 자리 잡는다면 개인의 책임은 계약으로 합의한 것과 같아질 것이다. 결국 모두가 ‘계약상’에 있는 것만을 행할 것이고, 이는 끔찍한 결과를 낳을 것이다. 등가교환의 문화는 상호성의 문화와 결합되지 않는다면 진보의 가능성 자체를 위협한다.

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- Highlight on Page 235 | Loc. 3589-97 | Added on Monday, January 23, 2017, 06:05 PM

타인을 인정하는 것은 타인의 존재할 권리만이 아니라 타인이 존재할 필요를 내포한다. 그래야만 그와의 관계 안에 내가 존재할 수 있기 때문이다. 타인을 그 자체가 목적이라고 인정하면서 동시에 내 자아실현이라는 목적의 도구로서도 인정하는 것, 이를 통해 두 가지 차원이 통합된다. 인정을 상호 이기주의의 교묘한 형태로 해석하는 것은 결코 아니다. 인정에는 대가를 바라지 않는 무상성이 필요하다. 철학자 토도로프Tzvetan Todorov가 말한 바처럼 “내가 누군가에게 나를 인정해달라고 요청할 때, 그는 동시에 나에게 자신을 인정해달라고 요청한다. 하지만 우리는 이를 상호적으로 이행할 수 없다. 둘 중 하나는 인정을 포기해서 나머지 한 사람이 인정을 얻을 수 있게 해야 한다”.15 이것이 헤겔 등의 근대 철학과, 아들러Alfred Adler와 일부 정통 프로이트 학파 등의 개인주의 심리학에서 인정에 대한 욕구가 상대에 대한 권력 및 지배와 긴밀히 연결되어 있다고 본 이유다.

ChristopherAlexander의 저작.

이 책에 대한 김창준님 서평.

ChristopherAlexander의 비교적 최근 저작으로 The Nature of Order의 전초석 역할을 하는 책이다. 아주 단순한 규칙 몇가지를 계속 적용해서 어떻게 복잡한 도시로 성장해 나갈 수 있는지를 보여준다. 그가 말하는 훌륭한 도시는 유기적인 도시이다. (When we look at the most beautiful towns and cities of the past, we are always impressed by a feeling that they are somehow organic.)

궁극적으로 CA가 제시하는 규칙들은 모두 하나를 지향한다. "Every increment of construction must be made in such a way as to heal the city." "Every new act of construction has just one basic obligation: it must create a continous structure of wholes around itself."

이를 위해 그는 일곱 가지의 중간 단계의 규칙들을 제시한다.

 * Piecemeal growth
 * The growth of larger wholes
 * Visions
 * The basic rule of positive urban space
 * Layout of larger buildings
 * Construction
 * Formation of centers

그는 이런 규칙들이 적용되는 과정을 중시한다. (Thus, in our view, it is the process above all which is responsible for wholeness...not merely the form. If we create a suitable process there is some hope that the city might become whole once again. If we do not change the process, there is no hope at all.)

책의 제목과 관련해서 CA는 다음과 같이 말한다.

City planning definitely does not try to create wholeness. It is merely preoccupied with implementation of certain ordinances. Architecture is too much preoccupied with problems of individual buildings. And urban design has a sense of dilettantism: as if the problem could be solved on a visual level, as an aesthetic matter. However, at least the phrase "urban design" does somehow conjure up the sense of the city as a complex thing which must be dealt with in three dimensions, no two.

A New Theory of Urban Design의 서평입니다. 저 서평을 2002년도에 썼습니다. "최근" 저작이라고 썼지만..

Pattern Language 이후 그는 개별 패턴에서 관심을 거두고 이런 패턴을 생성하는 근원적 구조에 더 관심을 갖게 됩니다. 패턴을 따르다 보면 프랑켄슈타인이 나올 수 있다고 말합니다.

Introduction

When we look at the most beautiful towns and cities of the past, we are always impressed by a feeling that they are somehow organic.

This feelings of "organicness," is not a vague feeling of relationship with biological forms. It is not an analogy. It is instead, an accurate vision of a specific structural quality which these old towns had ... and have. Namely: Each of these towns grew as a whole, under its own laws of wholeness .. and we can feel this wholeness, not only at the largest scale, but in every detail: in the restaurants, in the sidewalks, in the houses, shops, markets, roads, parks, gardens and walls. Even in the balconies and ornaments.

우리가 오래된 아름다운 마을이나 도시를 볼 때, 항상 그것들이 뭔가 유기적이라는 인상을 받는다.

이 "유기적임"의 느낌은 단지 생물학적인 형태를 갖춘 관계들의 모호한 느낌이 아니다. 그건 비유가 아니다. 그건, 이러한 오래된 마을이 가지고 있던 ... 그리고 가지고 있는 어떤 특정한 구조적인 질에 대한 명확한 비전이다. 말하자면, 이런 각각의 마을은 전체로서 자랐다, 그 자신의 전체성의 법칙을 가지고 ... 그리고 우리는 이 전체성을 느낄 수 있다. 가장 큰 스케일에서뿐 아니라, 모든 세부사항에서: 식당에서, 길가에서, 집안에서, 가게에서, 시장에서, 길에서, 공원, 정원, 벽들에서. 심지어 발코니나 장식에서도.

We propose a discipline of urban design which is different, entirely, from the one known today. We believe that the task of creating wholeness in the city can only be dealt with as a process. It cannot be solved by design alone, but only when the process by which the city gets its form is fundamentally changed.

Thus, in our view, it is the process above all which is responsible for wholeness ... not merely the form. If we create a suitable process there is some hope that the city might become whole once again. If we do not change the process, there is no hope at all.

우리는 오늘날 알려진 것과 완전히 다른 도시 디자인의 원리(discipline)를 제안한다. 우리는 도시의 전체성을 탄생시키는 작업은 오직 '과정(process)'으로만 다뤄질 수 있다고 믿는다. 설계만으로는 해결되지 않고, 도시가 형태를 갖추는 과정이 근본적으로 바뀔 때만 해결된다.

그러므로, 우리가 보기에, 무엇보다도 중요한 것은, 전체성(단지 형태가 아니라)에 책임이 있는 '과정(process)'이다. 만약 우리가 적절한 '과정(process)'을 만든다면, 그 도시는 다시 한번 전체가 될 수 있다는 희망이 있다. 과정을 바꾸지 않으면, 희망이 전혀 없다.

This book is a first step in defining such a process.

이 책은 그런 과정을 정의하는 첫 발걸음이다.

The process we define, is rooted in a sequence of earlier theoretical and practical innovations.

During the early 1970s a group of us succeeded in isolating a large number of so-called "patterns," which specify some of the spatial relations necessary to wholeness in the city. The patterns we defined ranged from the largest urban scale to the smallest scale of building construction. The patterns themselves have been published and discussed in volumes 1 and 2 of this series.

In volume 3, The Oregon Experiment, the authors showed that a complete and implementable planning process, based on these patterns, could allow the users of a community to take charge of their own environment, and that people could channel the process of development into a healthier course, by using these patterns.

The work reported in volumes 4 and 5 later showed that the physical geometry of an architecture based on these patterns would be entirely different from the one we know, and also that, to produce it, the process of building production would have to be changed drastically.

And other even more important discoveries were being made. During the period of 1976-1978 one of the authors(CA), had become aware of a deeper level of structure lying "behind" the patterns. At this level of structure it was possible to define a small number of geometric properties which seemed to be responsible for wholeness in space. Even more remarkable, it was possible to define a single process, loosely then called "the centering process," which was capable of producing this wholeness (with its fifteen or so geometric properties) at any scale at all, irrespective of the particular functional order required by the particularities of a given scale.

Thus, the centering process seemed capable of generating wholeness in a painting, in a tile, in a doorway, in the plan of a building, in the three-dimensional constellation of spaces which form a building, in a garden or a street, even in a neighborhood.

So far, the theory of these spatial properties and of the centering process, remains unpublished. It will appear in a later volume of this series, "The Nature of Order."

However, as a result of these discoveries, two of the authors (CA and IK) began, in the early part of 1978, to imagine an entirely new kind of urban process, that was guided in its entirety by this single "centering" process.

Part 1. Theory

1. The Idea of a Growing Whole

("'전체'라는건 무엇인가?" "그러면 그렇게 좋은 '전체'는 어떻게 만드는가?" 지금 정리해놓은 부분에서는, 어떻게 만드는가에 대한 얘기는 있는데, 정작 그게 무엇인지는 없는 것 같다. 관련한 내용을 찾아서 정리해놓자.)

In each of these growing wholes, there are certain fundamental and essential features.

1. First, the whole grows piecemeal bit by bit.

2. Second, the whole is unpredictable. When it starts coming into being, it is not yet clear how it will continue, or where it will end, because only the interaction of the growth, with the whole's own laws, can suggest its continuation and its end.

3. Third, the whole is coherent. It is truly whole, not fragmented, and its parts are also whole, related like the parts of a dream to one another, in surprising and complex ways.

4. Fourth, the whole is full of feeling, always. This happens because the wholeness itself touches us, reaches the deepest levels in us, has the power to move us, to bring us to tears, to make us happy.

전체(whole)로서 자라나려면, 몇 가지 근본적이고 핵심적인 특징이 있다:

1. 전체는 조금씩 조금씩 자라난다.

2. 전체는 예측 불가능하다.

3. 전체는 정연하다.

4. 전체는 느낌이 온다 (느낌으로 가득 차있다).

All traditional towns have these features in their growth.

But the modern practice of urban development does not have these features. It does not deal with growing wholes at all.

1. First, although the growth often is piecemeal, the piecemeal character does not contribute to a growing wholeness. It is merely piecemeal, and produces unrelated acts, which lead to chaos.

2. Second, the growth is not, in any deep sense, unpredictable. It tends, most often, to be controlled by conceptions, plans, maps and schemes. But these plans do not have the capacity to generate a growing wholeness. Instead they force an artificial, contrived kind of wholeness.

3. Third, planned development is also generally not coherent... not in a deep-felt sense. It is supposed to be. But if we ask ourselves whether the final product of current urban design projects actually is coherent in the real, deep sense that we know from traditional towns, then we must say no. The order is superficial, skin deep, only in the plan or in some contrived orderliness of the arrangements. There is no deep inner coherence, which can be felt in every doorway, every step, and every street.

4. And fourth, this modern planned development which we think of as normal, certainly has NO power to evoke deep feeling. It can, at best, ask for some kind of admiration for "design." But of deep feeling there is no word, not a tremor, not a possibility.

하지만 근대 도시 개발은 이런 특징들을 가지지 않는다. 전혀 전체로서 자라지 않는다.

1. 성장이 점진적일지라도, 그 점진적인 특성이 '전체'를 자라게 하는데 보탬이 되지 않는다. 그냥 점진적일 뿐, 서로 무관한 일련의 행동들을 할 뿐이고, 그렇게 해서 혼란을 불러온다.

2. 성장이 예측불가능하지 않다. 대개는 컨셉, 계획, 지도, 스킴에 의해 통제된다. 하지만 이런 계획들은 자라는 전체를 생성하는 능력이 없다. 대신에 인공적이고 억지스러운 종류의 전체를 강제한다.

3. 계획된 개발은 대개 정연하지 않다. 그렇게 보이기는 하지만, 전통적인 마을을 떠올리면서 정말로 스스로에게 물어본다면 그렇지 않다고 답할 것이다. 그 질서는 피상적이고, 표면적이고, 계획 안에만, 또는 억지스럽게 정돈된 배열들 안에만 있을 뿐이다. 모든 길목에, 모든 발걸음에, 모든 거리에서 느낄 수 있는 깊이 있는 정연함은 없다.
4. 우리가 정상이라고 느끼는 이러한 근대 계획 개발은, 깊은 느낌을 자아내는 힘이 없다. "설계"에 대한 동경 같은 것은 있을 수 있겠지만, 깊은 감정의 말이나, 떨림이나, 가능성은 없다.

2. The Overriding Rule

We are faced then, with the question: what kinds of laws, at how many different levels, are needed, to create a growing whole in a city or a part of a city.

Most simply put, the one rule is this:

Every new act of construction has just one basic obligation: it must create a continuous structure of wholes around itself

모든 새로운 건축 행위는 단 한 가지 기본 의무가 있다: 그것 주위에 연속적인 '전체들'의 구조를 만들어야 한다.

In "The Nature of Order", a manuscript first drafted in 1978, but still unpublished, a series of key results are presented of the nature of wholeness.

NatureOfOrder에는, '전체'의 본성에 대한 일련의 주요 결과가 제시되어 있다.

These results establish the following facts:

1. Wholeness, or coherence, is an objective condition of spatial configurations, which occurs to a greater or lesser degree in any given part of space, and can be measured.
2. The structure which produces wholeness, is always specific to its circumstances, and therefore never has exactly the same form twice.
3. The condition of wholeness is always produced by the same, well-defined process. This process works incrementally, by gradually producing a structure defined as "the field of centers," in space.
4. The field of centers is produced by the incremental creation of centers, one by one, under a very special condition. Namely:

이 결과들은 아래와 같은 사실을 뒷받침한다:

1. 전체성, 또는 응집성은, 공간 구성의 객관적인 조건(목적 상태?)로서, 그 공간의 어떠한 부분에서도 크거나 적은 수준에서도 발생하고, 측정될 수 있다.
2. 전체성을 낳는 구조는, 언제나 그것의 상황에 따라 독특하며, 따라서 정확히 같은 형태를 두 번 가지는 일은 절대로 없다.
3. 전체성의 구조는 언제나, 같고, 잘 정의된 프로세스에 의해 만들어진다. 이 프로세스는 "중심들(centers)의 장(field)"으로서 공간 내에 구조를 서서히(gradually) 생성함으로써 점진적으로 증대하며(incrementally) 동작한다.
4. 중심들(centers)의 장(field)은 매우 특별한 조건 하에서, 하나 둘씩, 중심들(center)이 점진적으로 만들어짐으로써 생산된다. 다시 말해서:

As one center X is produced, so, simultaneously, other centers must also be produced, at three well-defined levels:

1. Larger than X. At least one other center must be produced at a scale larger than X, and in such a way that X is part of this larger center, and helps to support it.
2. The same size as X. Other centers must be produced at the Same size as X, and adjacent to X, so that there is no "negative space" left near X.
3. Smaller than X. Still other centers must be produced at a scale smaller than X, and in such a way that they help to support the existence of X.

하나의 중심 X가 생산되면, 그에 따라, 동시에, 세 가지 잘 정의된 수준(level)에서 다른 중심들도 또한 생산되어야 한다:

1. X보다 큰 수준. 적어도 하나의 다른 중심은 X보다 큰 스케일도 생산되어야 하며, X가 이 큰 중심의 일부이고 그것을 지지(support)하는데 도움이 되는 방식으로 생산되어야 한다.
2. X와 같은 수준. 다른 중심들은 X와 같은 크기로 생성되어야 하며, X와 인접하고, 그래서 X 근처에 "음(negative)의 공간"이 남아있지 않아야 한다.
3. X보다 작은 수준. 여전히 다른 센터들은 X보다 작은 수준으로도 생성되어야 하며, X의 존재를 뒷받침하는 방법으로 생성되어야 한다.

This process is hard to grasp.

In order to solve this problem, we invented seven simpler rules . . . rules that we may call intermediate rules.

These rules were concrete and clear. They gave people instructions about what to do, and how to do it.

These seven intermediate rules-actually each one is itself a system of several subrules-help to make the one rule concrete, and make it feasible to implement the one rule, from day to day.

We have already said that the overriding rule requires only one thing: That every act of construction, every increment of growth in the city, works towards the creation of wholeness. More fully, the one rule will require the following of the urban process: Every increment of construction in the growing city must be designed to preserve wholeness at all levels, from the largest level of public space, to the intermediate wholes at the scale of individual buildings, to the smallest wholes that occur in the building details.

The seven rules, quite simply then, try to make sure that this happens. They are practical, and easily implementable rules, whose application will embody the one rule.

But they are intermediate rules, because they are, at best, versions of the one rule. None of them is ultimately reliable. None of them can be repeated mechanically. None of them can be relied on to produce wholeness, without thought. At best, we can say that use of these intermediate rules gradually shows people how to make urban space whole.

But the more they understand these intermediate rules, the less necessary the rules are, and the more the users will approach a real understanding of the one rule.

이 과정은 파악하기가 어렵다.

이 문제를 해결하기 위해, 우리는 일곱 가지의 간단한 규칙을 발명했다... 중간 규칙(intermediate rule)이라고 부를 수 있겠다.

이 규칙들은 구체적이고 명확했다. 그것들은 사람들에게 무엇을 해야할지, 어떻게 해야할지에 대한 지침을 주었다.

이 일곱 가지의 중간 규칙들 - 사실 각 규칙들은 그 자체가 여러 하위 규칙들(subrules)의 시스템이다 - 은 하나의 규칙을 구체화하고, 그 하나의 규칙을 구현하는 것을 가능하게 하는데 매일 매일 도움이 된다.

우리는 이미 재정의 규칙이 오직 한 가지만을 필요로 한다고 말했다. 바로: 도시의 모든 건설 행위, 모든 성장의 증가가 전체성의 탄생을 향해 동작한다는 것이다. 보다 충만하게, 그 하나의 규칙은 다음과 같은 도시 프로세스(urban process)를 따르는 것을 필요로 한다: 성장하는 도시의 모든 건설의 증대는 모든 수준(level)에서 전체성을 보존하도록 설계되어야 한다, 가장 큰 공공 공간에서부터, 개별 건물들의 수준인 중간 단계의 전체성, 그리고 건물의 세부 사항에서 발생하는 가장 작은 전체성에 이르기까지.

이 일곱 가지 규칙은, 아주 간단하게, 이런 일이 일어나도록 노력한다. 그것들은 실용적이고, 쉽게 구현될 수 있는 규칙이고, 그걸 적용하는 것은 그 하나의 규칙을 구체화(embody)할 것이다.

하지만 그것들은 중간 규칙들이다. 왜냐하면 그것들은, 기껏해봐야, 그 하나의 규칙의 버전들이기 때문이다. 그것들 중 어느 것도 궁극적으로 신뢰할만하지 않다. 그것들 중 어느 것도 기계적으로 반복될 수 없다. 그것들 중 어느 것도, 생각 없이, 전체성을 생산하는데 의존할 수 없다. 우리는 이러한 중간 규칙을 사용하는 것이 점차적으로 사람들에게 도시 공간을 전체적(whole)으로 만드는 방법을 보여준다고 말하는게 최선이다.

The seven intermediate rules which we have defined are:

1. Piecemeal growth
2. The growth of larger wholes
3. Visions
4. The basic rule of positive urban space
5. Layout of large buildings
6. Construction
7. Formation of centers

우리가 정의한 그 일곱 가지의 중간 규칙들은 이렇다:

1. 점진적인 성장
2. 더 큰 전체의 성장
3. 비전들
4. 양(positive)의 도시 공간의 기본 규칙들
5. 큰 빌딩들의 자리배치(layout)
6. 건설(contruction)
7. 중심들(centers)의 포메이션

As they stand, these seven rules are imperfectly formulated. Each one leaves much to be desired, both in its form, and in its detailed content. In any future attempt to carry out a real process of urban design, along the lines reported in this book, the seven intermediate rules will probably have to be improved considerably. They will also have to be adjusted according to local context.

However, we are fairly certain that the general range of these rules is correct, and that some version of these seven rules is always be needed, to embody the overriding rule correctly in a city.

이 일곱 가지 규칙들은 불완전하게 형식화되었다. 각각은 그 형태와 세부 내용 두 가지 면에서 모두 아쉬운 점이 많다. 이 책에서 말하는 바와 같이, 도시 설계의 실제 과정을 수행하기 위한 미래의 시도에서, 이 일곱 가지 중간 규칙은 아마도 상당히 향상되어야 할 것이다. 그것들은 또한 현지 상황에 따라 조정되어야 할 것이다.

그러나, 우리는 이 규칙들의 일반적인 범위가 올바르다는 것을, 그리고 도시에서 가장 중요한 규칙을 올바르게 구현하기 위해서는 이 일곱 가지 규칙의 어떤 버전이 항상 필요하다는 것을 꽤 확신한다.

3. The Seven Detailed Rules of Growth

Rule 1: Piecemeal Growth

This rule establishes the piecemeal character of growth as a necessary precondition of wholeness. It does it by defining the small size of the increments. The rule is necessary simply because wholeness is too complicated to be built up in large lumps. The grain of development must be small enough, so that there is room, and time, for wholeness to develop.

It is necessary that the growth be piecemeal, and furthermore that the idea of piecemeal growth be specified exactly enough so that we can gurarantee a mixed flow of small, medium, and large projects in about equal quantities.

In order to guarantee the piecemeal nature of the growth, this rule is made precise by three subrules:

1. The first subrule says that no building increment may be too large.
2. The second subrule guarantees a reasonable mixture of sizes.
3. The third subrule guarantees a reasonable distribution of functions, in the piecemeal growth.

Rule 2: The Growth of Larger Wholes

Rule 3: Visions

Rule 4: Positive Urban Space

Rule 5: Layout of Large Buildings

Rule 6: Construction

Rule 7: Formation of Centers

Part 2. Experiment

Part 3. Evaluation

ChristopherAlexander 가 쓴 책.

이 책의 사용법

패턴 랭귀지

제 1권 "시간을 초월한 건설의 길"과 제 2권 "패턴 랭귀지"는 본래 하나의 연구 성과를 양분한 것이다.

• 제 1권에서는, 랭귀지의 사용에 관한 이론과 지침을 규정한데 반해
• 제 2권에서는 건축과 계획에 관한 랭귀지에 대해서 기술하였다.

또한

• 제 1권에서는 패턴들을 이용하여 건축물이나 도시를 형성하는 방법에 대해서 설명하고 있는 반면,
• 제 2권에서는 도시, 근린, 주택, 정원, 실내 공간에 관한 상세한 패턴들에 대해서 설명하였다.

따라서 "패턴 랭귀지"는 "시간을 초월한 건설의 길"에 관한 자료집이라고 할 수 있으며, "시간을 초월한 건설의 길"은 "패턴 랭귀지"의 활용과 근원에 관한 책이라고 할 수 있다.

"시간을 초월한 건설의 길"에서는 도시와 건축물을 만드는 작업의 기본적인 특성에 대해서 말하였다.

• 즉, 사회구성원 모두가 참여해야 하고,
• 사회 구성원 모두가 건축물을 만드는 공통의 패턴 랭귀지를 공유해야 하며,
• 또한 이 공통의 패턴 랭귀지가 스스로 살아 있어야만, 도시와 건축물은 생명을 얻을 수 있다는 것이다.

이 책에서 우리는 "시간을 초월한 건설의 길"에서 필요로 하는 하나의 패턴 랭귀지를 제시하였다.

이 랭귀지의 요소들은 패턴이라고 불리는 독립체이다. 각 패턴에서는 일상 환경에서 언제나 일어날 수 있는 문제점에 대해 설명하고, 지속적으로 이용할 수 있는 해결책의 핵심에 대해 설명하고 있다.

편의성과 명료성을 위해 각각의 패턴들은 동일한 형식으로 쓰였다.

• 먼저, 각 패턴의 전형적인 예를 보여주는 그림이 제시된다.
• 그 후에는 패턴들과의 관계, 즉, 더 큰 패턴들을 완성하는데 각 패턴들이 어떻게 기여하는지에 관한 해설을 포함한 소개글이 위치한다.
• 다음으로 표시된 세 개의 다이아몬드는 각 패턴에 관계한 문제점의 시작을 알리며,
• 그 밑에는 볼드체의 머리말이 위치한다. 머리말은 문제점의 본질을 한 두개의 간단한 문장으로 설명하고 있다.
• 머리말 다음으로는 가장 길게 본문이 위치하며, 패턴의 경험적 배경, 유효성의 증거, 건축물에서 나타날 수 있는 패턴의 다양한 적용 방법에 대해서 설명하고 있다.
• 그리고 이후의 볼드체는 패턴의 가장 중요한 심장부로서, 문제점을 해결하는데 필요한 모든 물리적, 사회적 관계를 기술하고 있는 해결책이라고 할 수 있다. 이 해결책은 지시문의 형태를 취하고 있는데, 이는 패턴을 만드는 데 필요한 사항이 무엇인기를 정확히 알 수 있게 하기 위함이다.
• 다음으로, 해결책을 도식으로 나타내는 다이어그램이 있고, 해결책의 주된 요소들이 간략하게 정리되어 있다.
• 다이어그램 밑으로는 다시 세 개의 다이아몬드 표시가 본문이 끝났음을 알리며, 마지막으로 위치한 단락은 패턴을 더 작은 패턴과 연결하며 끝을 맺고 있다.

이러한 서술 형식의 이면에는 두 가지의 중요한 목적이 있다.

• 첫째, 각 패턴이 다른 패턴들과 연결되어 있음을 나타내기 위함이다. 때문에, 253개 패턴들의 집합이 무수한 조합을 만들어 낼 수 있는 완전체임과 동시에 하나의 랭귀지라는 것을 알 수 있을 것이다.
• 둘째로는, 패턴의 중심이 되는 핵심을 잃지 않은 상태에서, 각 패턴의 문제와 해결책을 자신이 판단하고 수정할 수 있도록 하기 위함이다.

다음으로는 패턴들 사이의 본질적인 관계에 대해서 알아보기로 하자.

패턴들은 지역, 도시와 같은 매우 큰 규모부터 시작하여 근린, 건물 클러스터, 건물, 방, 알코브와 같은 작은 패턴으로 이어지며, 마지막으로 시공상의 세부사항에 대한 설명으로 끝을 맺는다.

이 직렬적인 시퀀스는 랭귀지가 기능을 발휘하는데 있어 매우 중요하며, 이에 대해서는 다음 장에서 더욱 자세하게 다루기로 한다. 이 시퀀스에 있어서 가장 중요한 것은 시퀀스가 패턴들 간의 연결에 기반하고 있다는 점이다. 각 패턴은 랭귀지에서 상위의 큰 패턴들과 하위의 작은 패턴들에 각각 연결되어 있다. 하나의 패턴은 상위 패턴의 완성에 도움을 주며, 하위 패턴에 의해 완결된다.

어떠한 패턴도 고립된 독립체가 아니며, 각 패턴은 오직 다른 패턴들의 지지에 의해 세상에 존재할 수 있다. 즉, 상위의 패턴에 외연지어져 있으며, 같은 크기의 패턴들에는 둘러싸여 있고, 하위의 패턴들을 내포하고 있는 관계라고 할 수 있다.

이러한 관계는 하나의 기본적인 세계관과 같다. 즉, 무엇인가를 만들 때 우리는 그 무언가를 따로 고립시켜 만들어서는 안되며, 동시에 주변의 세계 또한 그 무언가에 맞게 고쳐나가야 한다는 것이다. 그렇다면, 주위의 세계는 일관성과 통일성을 갖게 될 것이고, 그 무언가는 거미줄 같이 연결된 자연 속에서 제자리를 차지할 수 있을 것이다.

이제 개별적인 패턴들에 존재하는 문제점과 해결책 간의 본질적인 관계에 대해서 설명하도록 한다.

각 해결책은 문제점을 해결하는데 필요한 본질적인 관계를 제시하는 방향으로 설명되어 있어서 매우 일반적이며 추상적이다. 이는 각자가 자신을 위해, 자신이 선호하는 방법으로, 자신의 지역 상황에 맞는, 자기 자신만의 방법으로 문제를 해결할 수 있도록 하기 위함이다.

그렇기 때문에, 각 문제의 해결책을 제시함이 있어서 독자에게 강요하지 않도록 노력하였고, 오직 문제점의 해결에 있어서 빼놓을 수 없는 본질적인 부분만을 수록하였다. 이러한 의미에서 각 해결책은 모든 장소에서 문제점을 해결할 수 있는 공통적이고 변치 않는 특성만을 포함하고 있다.

문제점에 대해서 우리가 제시한 해결책은 중요도가 서로 다르다. 이를 분명히 하기 위해 각 패턴의 제목 옆에 별표 두 개(**), 한개(*)를 표시하였고, 때로는 별표를 표시하지 않았다.

여러분은 패턴들이 살아있고 진화하고 있음을 알 수 있을 것이다. 사실, 각 패턴을 수많은 과학적 가설과 같은 하나의 가설로 생각해도 좋다. ... 모든 패턴은 잠정적이며 새로운 경험과 관찰의 영향을 통해서 자유롭게 진화할 수 있을 것이다.

"시간을 초월한 건설의 길"에서 생동감 있고 온전한 사회는 그 사회만의 독특하고 다양한 패턴 랭귀지를 갖는다고 설명하였다. 더욱이, 그러한 사회 속의 개인도, 부분적으로는 공유할 수 있다 하더라도 전체적으로는 자신의 생각에 기반한 독특한 패턴 랭귀지를 가질 것이다. 이러한 관점에서 보면 건강한 사회에는 비록 공유되고 비슷할지라도, 사회구성원의 수와 같은 수의 패턴 랭귀지가 있을 수 있다.

사실 우리는 사람들이 점진적으로 자신만의 패턴 랭귀지를 의식하고 더욱 발전시켜서 더욱 넓은 사회로 나아가기 위한 첫 단계로 이 팩을 썼다. "시간을 초월한 건설의 길"에서 설명하였듯이, 오늘날의 사람들이 지니고 있는 랭귀지는 인간적이고 자연스럽지 않다. 조잡하고 해체되어 있으며, 대부분의 랭귀지는 더 이상 이용할 수 없다.

지난 수년간 이 랭귀지를 구체화하려고 노력하였던 이유는 사람들이 이를 이용하면서 그 힘에 감동하여 '살아있는 랭귀지를 가지고 있다'는 의미를 다시 한 번 이해하고 즐길 것이라는 기대 때문이었다. 이것이 성공한다면 각 개인은 다시 한 번 자신의 랭귀지 구축과 개발에 나설 수 있을 것이다.

우리는 환경의 본질적인 문제를 가능한 깊이 파고들기 위해서 노력하였다. 그리고, 이 랭귀지의 많은 부분들이 누구라도 자신의 내면에 구성할 수 있는 실용적인 패턴 랭귀지의 핵심의 되기를 희망한다. 이런 의미에서, 이 책에서 제시한 랭귀지의 각 부분은 사람들을 활기차게 하고 인간적임을 느끼게 하는 모든 패턴 랭귀지의 원형적인 핵심이라고 할 수 있을 것이다.

랭귀지의 요약

패턴 랭귀지는 네트워크 구조를 가지고 있으며, 이는 "시간을 초월한 건설의 길"에서 충분히 설명하였다. 하지만, 패턴 랭귀지의 네트워크를 이용할 때는, 항상 하나의 시퀀스로서 이용하도록 한다. 즉, 큰 패턴에서 작은 패턴으로, 구조를 생성하는 패턴에서 구조를 수식하는 패턴으로, 그리고 그 수식하는 패턴을 다시 수식하는 패턴으로의 시퀀스이다.

실제로, 패턴 랭귀지는 네트워크이므로 전페를 완벽하게 파악할 수 있는 하나의 시퀀스는 존재하지 않는다. 그러나, 뒤따르는 시퀀스를 보면서 전체 네트워크의 전반적인 흐름을 파악할 수 있다. 즉, 직물을 짜는 작은 바늘과 같이 재봉선을 따라 움직이고, 아래로 내려갔다가 다시 올라가고 어떤 때는 불규칙하게 움직이는 것이다.

패턴들의 시퀀스는 랭귀지의 요약임과 더불어 패턴들의 색인과도 같다. 패턴 그룹들을 연결하는 설명을 읽어 나간다면, 전체 랭귀지의 개요를 파악할 수 있다. 그리고, 일단 개요를 파악했다면 그 후에는 자신의 프로젝트에 관계하는 패턴들도 찾을 수 있게 될 것이다.

마지막으로, 다음 장에서 설명하는 바와 같이 이 패턴의 시퀀스는 기본적인 지도와도 같다. 자신에게 가장 유용한 패턴들을 선택하고 이 책의 순서대로 정렬하여 놓는다면, 프로젝트를 위한 자신만의 랭귀지를 만들 수 있을 것이다.

자신의 프로젝트를 위한 랭귀지의 선택

이 책의 랭귀지로 패턴들을 선택하고 자신만의 패턴들을 더해가며, 자신의 프로젝트에 적용할 랭귀지를 선택하는 대략적인 과정에 대해서 설명하기로 한다.

1. 먼저 자신의 프로젝트를 위한 랭귀지를 이루는 패턴들을 체크할 수 있도록 마스터 시퀀스의 사본을 만든다. 만약 복사기가 없다면 책에 프린트된 패턴 리스트에 표시하거나, 페이지를 표시할 수 있도록 페이지 클립을 이용하거나, 자신의 패턴 표를 만들거나 아니면 종이에 표시하는 등의 적당한 조치를 취하도록 한다. 여기에서는 더욱 명확한 설명을 위해서, 패턴리스트의 사본을 가지고 있다고 가정하였다.
2. 패턴 리스트를 검토하고, 자신이 생각하는 프로젝트의 전체 범위를 가장 잘 설명하는 패턴을 찾아낸다. 이 패턴이 프로젝트를 위한 출발 패턴이므로 이를 체크하도록 한다. (만약, 두 개 혹은 세 개의 후보가 있더라도 걱정하지 말고 최적이라고 생각하는 것 하나에 체크한다. 나머지는 작업이 진행되면서 점차적으로 제자리를 찾아갈 것이다.
3. 책에 있는 출발 패턴으로 이동한 후 본문을 읽어간다. 이 패턴의 첫 부분과 마지막 부분에 언급된 다른 패턴들 또한 자신의 랭귀지를 위한 후보들이라는 점에 유의한다. 첫 부분에 언급된 패턴들은 프로젝트보다 '더 큰' 경향이 있을 것이다. 만약, 프로젝트에 조금이라도 도움이 되지 않는다면 이 패턴들은 제외시킨다. 마지막 부분에 있는 것은 '더 작은' 패턴이며, 거의 대부분이 프로젝트를 위해 중요한 것들이라고 할 수 있다. 특별한 이유를 제외하고는 리스트에 전부 표시하도록 한다.
4. 이제 리스트에는 조금 더 많은 표시가 생겼다. 표시들 중, 다음으로 큰 패턴이 있는 부분을 읽는다. 큰 패턴들은 다시 한 번 또 다른 패턴들로 이끌 것이다. 그리고, 다시 한 번 관계 있는 패턴들 특히 뒷부분에 있는 작은 패턴들을 표시한다. 일반적인 규칙으로서, 자신의 프로젝트에 확실히 도움이 되지 않는다면 큰 패턴은 체크하지 않는다.
5. 의심이 가는 패턴은 포함시키지 않도록 한다. 리스트가 길어질 것이기 때문이며, 그렇게 되면 혼란을 초래할 것이다. 자신이 특별히 좋아하는 패턴만을 선택하더라도 리스트는 충분히 길어질 것이다.
6. 프로젝트를 위해 필요한 모든 패턴을 표시할 때까지 이와 같은 방법을 반복한다.
7. 이제 자신만의 패턴을 추가하여 시퀀스를 조정한다. 만약, 프로젝트에 포함하고 싶은 패턴이 있지만 그 패턴에 상당하는 패턴을 찾지 못했다면, 시퀀스 내의 적절한 위치 즉, 비슷한 크기와 중요도롤 가지고 있는 패턴들 근처에 이를 기입하도록 한다. 예를 들어, 여기에는 사우나에 관한 패턴이 없다. 만약, 사우나에 대한 패턴을 넣고 싶다면, 자신의 시퀀스에서 욕실(144) 근처 어딘가에 표시를 하면 된다.
8. 물론, 어떠한 패턴이라도 바꾸고 싶다면 바꾸어도 상관없다. 가끔씩 더욱 사실적이고, 보다 적합한 자신만의 패턴을 갖게 되는 경우도 있다. 이런 경우에는 이 책의 적절한 곳에 변경 사항을 기입해 넣는다면, 효율적이고 매우 강력한 자신만의 랭귀지를 얻을 수 있을 것이다. 그리고, 자신이 변경한 사항을 확실히 하기 위한 가장 좋은 방법은, 패턴의 이름 또한 변경하는 것이다.

...

자신의 프로젝트를 위한 랭귀지를 가지고 있다고 가정하자. 랭귀지를 사용하는 방법은 규모에 따라 매우 달라진다.

패턴 랭귀지라는 시

마지막으로 주의사항은 다음과 같다. 이 랭귀지는 마치 영어처럼 산문이나 시를 위한 도구와도 같다. 산문과 시의 차이점은 서로 다른 언어가 쓰이는 것이 아니라, 같은 언어가 다르게 쓰인다는 것이다. 평범한 문장에서 각 단어는 하나의 의미를 가지며, 문장 또한 하나의 의미를 가지고 있다. 하지만, 시에서는 단어의 의미가 무척 깊다. 여러 가지 의미를 지닌 단어와 서로 맞물려 있는 의미로 구성된 밀도 높은 문장은 전체를 비추게 된다.

패턴 랭귀지도 이와 같다. 패ㅌ번들 서로를 다소 느슨하게 연결한다 하더라도 건물을 만들 수 있다. 하지만, 이렇게 만들어진 건물은 패턴들의 집합체일 뿐 밀도가 높지 않으며 심오하지 않다. 그러나, 하나의 물리적 공간에 많은 패턴들이 겹쳐지도록 패턴들을 배치하면, 건물은 밀도가 매우 높아지고 작은 공간에서도 많은 의미를 가지게 될 것이며, 이를 통해 건물은 더욱 심오해질 것이다.

두 개의 패턴, "욕실(144)"과 "고요한 물(71)"을 생각해보자. 하나는 집에서 혹은 회사에서 느긋하고 상쾌하게 몸을 씻고 피로한 팔다리를 위해 휴식을 취하는 장소를 정의한다. 다른 하나는 근린 내의 장소로서, 물을 지긋이 바라보거나, 수영을 하거나, 아이들이 배를 띄워 놀거나, 물장난을 할 수 있는 장소를 의미한다. 하지만, 모두 인간 무의식의 위대한 요소 중 하나인 물에 대한 의존성을 만족시켜주는 장소이다.

지금부터 개인의 욕실이 연못, 호수 또는 수영장과 같은 공공장소와 연계된 복합건물을 만든다고 가정해보자. 이곳은 욕실과 공공장소가 융합된 장소이고, 개인이나 가족의 목욕 절차와 공공 수영장에서의 즐거움 사이에 뚜렷한 구분이 없는 공간이다. 이러한 장소에서는 두 개의 패턴이 동일한 공간에 존재하며 독자적이다. 또한, 두 패턴이 일반적으로 적용되었을 때보다 더욱 심오하다. 이러한 압축은 각각의 패턴을 돋보이게 하며, 그 의미를 보다 분명하게 한다. 또한, 우리 내면에 있는 요구들의 연결을 이해하면 할수록, 이러한 압축은 우리의 삶을 더욱 돋보이게 할 것이다.

그러나, 압축은 단지 시적이거나 심오한 것만을 의미하지 않는다. 이는 시적인 표현이나 이국적인 표현에만 존재하는 것이 아니라, 일상적인 문장에도 어느 정도는 존재한다. 우리가 말하는 모든 단어 속에는 이와 연결된 숨겨진 의미를 내포하고 있기 때문에 어느 정도의 압축이 존재하고 있다고 말할 수 있다. "버터를 좀 주겠네, 프레드"라는 문장조차도 그 안에 압축이 존재한다. 왜냐하면, 이 문장 안에는 이전의 모든 단어에 대한 함축적 의미가 포함되어 있기 때문이다.

우리 모두는 친구 또는 가족과 대화할 때 이런 압축을 이용한다. 이는 언어 내에 존재하는 단어들 사이의 연결로부터 나온다고 할 수 있다. 언어 안에 있는 모든 단어들의 연결을 감지하면 할수록, 일상적으로 사용하는 문장이라 하더라도 더욱 풍부해지고 절묘해질 것이다.

그리고 다시 한 번 말하지만, 건물의 경우도 이와 같다. 하나의 공간에 패턴들을 압축하는 것은 예술 작품과도 같은 특별한 건물을 위해 사용하는 시적이거나 이국적인 방법이 아니다. 이는 가장 평범하고 경제적인 공간을 만드는 방법이다. 때문에, 원룸 같은 작은 공간 내에서도 주택이 지닌 모든 패턴들은 어떠한 형태로든 존재하며, 서로 겹쳐질 수 있을 것이다. 패턴들을 각기 떼어내서 길게 풀어놓을 필요는 없다. 모든 건물, 방, 정원에서 패턴들이 압축된 상태를 유지할 수 있다면 그 상태를 유지하는 것이 좋다. 건물은 더욱 경제적이 될 것이고, 그 안의 의미는 더욱 풍부해질 것이다.

랭귀지를 이용하는 방법을 배웠다면, 그 다음으로 중요한 것은 가능한 가장 작은 공간에 더 많은 패턴들을 어떻게 압축할 수 있는가에 대한 가능성에 주의를 기울여야 한다는 점이다. 필요한 패턴들이 포함된 가장 경제적인 건물을 만드는 방법으로 패턴을 압축하는 프로세스를 숙고할 수 있다. 이것이 패턴 랭귀지를 사용해서 시를 짓듯 건물을 짓기 위한 유일한 방법이다.

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CategoryBook

AlanCooper의 저작.

Part 1. Goal-Directed Design

Ch 1. A Design Process for Digital Products

Goal-Directed Design is a powerful tool for answering the most important questions that crop up durng the definition and design of a digital product:

• Who are my users?
• What are my users trying to accomplish?
• How do my users think about what they're trying to accomplish?
• What kind of experiences do my users find appealing and rewarding?
• How should my product behave?
• What form should my product take?
• How will users interact with my product?
• How can my product's function be most effectively organized?
• How will my product introduce itself to first-time users?
• How can my product put an understandable, appealing, and controllable face on technology?
• How can my product deal with problems that users encounter?
• How will my product help infrquent and inexperienced users understand how to accomplish their goals?
• How can my product provide sufficient depth and power for expert users?

The remainder of this bok is dedicated to answering these questions.

Ch 2. Understanding the Problem: Design Research

Ch 3. Modeling Users: Personas and Goals

Ch 4. Setting the Vision: Scenarios and Design Requirements

Ch 5. Designing the Product: Framework and Refinement

Ch 6. Creative Teamwork

Small, Focused Teams

Thinkng Better, Together

Working across Design Disciplines

The Extended Team

Estabilishing a Creative Culture

Identifying Skill Levels in Designers

Collboration is the Key

Part 2. Designing Behavior and Form

Ch 7. A Basis for Good Product Behavior

Interaction Design Principles

Principles operate at differnt levels of detail

Design principles operate at several levels of granularity, ranging from the general practices of interaction design down to the specifics of interface design.

Concenptual principles

help define what digital products should be like and how they fit structurally into the broad context of use required by their users. Chapter 8 through 13 discuss conceptual-level design principles.

Behavioral principles

describe how a product should behave - in general and in specific contexts. Chapter 14 through 17 discuss general behavior-level principles.

Interface-level principles

describe effective strategies for the organizations, navigations, and communication of behavior and information. Chapter 18 through 21 discuss inteface-level principles (and patterns) of interaction design.

Ch 8. Digital Etiquette

Ch 9. Platform and Posture

Ch 10. Optimizing for Intermediates

Ch 11. Orchestration and Flow

Ch 12. Reducing Work and Eliminating Excise

Ch 13. Metaphors, Idioms, and Affordance

Ch 14. Rethinking Data Entry, Storage, and Retrieval

Ch 15. Preventing Errors and Informing Decisions

Ch 16. Designing for Different Needs

Ch 17. Integrating Visual Design

Part 3. Interaction Details

Ch 18. Designing for the Desktop

Ch 19. Designing for Mobile and Other Devices

Ch 20. Designing for the Web

Ch 21. Design Details: Controls and Dialogs

Appendix A. Design Principles

Chapter 1. A Design Process for Digital Products

• User interfaces should be based on user mental models rather than implementation models.
• Goal-directed interactions reflect user mental models.
• Interaction design is not guesswork.

Chapter 3. Modeling Users: Personas and Goals

• Don't make the user feel stupid.
• Focus the design for each interface on a single primary persona.

Chapter 4. Setting the Vision: Scenarios and Design Requirements

• Define what the product will do before you design how the product will do it.

• In the early stages of design, pretend the interface is magic.

Chapter 5. Designing the Product: Framework and Refinment

• Never show a design approach you're unhappy with; stakeholders just might like it.
• There is only one user experience: Form and behavior must be designed in concert.

Chapter 8. Digital Etiquette

• The computer does the work, and the person does the thinking.
• Software should behave like a considerate human being.
• If it's worth it to the user to do it, it's worth it to the application to remember it.

Chapter 9. Platform and Posture

• Decisions about technical platform are best made in concert with interaction design efforts.
• Optimize sovereign applications for full-screen use.
• Sovereign interfaces should feature a conservative visual style.
• Sovereign aplications should exploit rich input.
• Maximize document views within sovereign applications.
• Transient applications must be simple, clear, and to the point.
• Transient applications should be limited to a single window and iew.
• A transient application should launch to its previous position and configuration.
• Kiosks should be optimized fir first-time use.

Chapter 10. Optimizing for Intermediates

• Don't weld on training wheels.
• Nobody wants to remain a beginner.
• Optimize for intermediates.
• Inflect the interface for typical navigation.
• Users make commensurate effort if the rewards justify it.
• Imagine users as very intelligent and very busy.

Chapter 11. Orchestration and Flow

• No matter how cool your inteface is, less of it would be better.
• Don't use dialogs to report normalcy.
• Ask forgiveness, not permission.

Chapter 12. Reducing Work and Eliminating Excise

• Eliminate excise wherever possible.
• Don't stop the proceedings with idiocy.
• Don't make users ask for permission.
• Allow input wherever you have output.
• Significant change must be significantly better.

Chapter 13. Metaphors, Idioms, and Affordances

• Most people would rather be successful than knowledgable.
• Never bend your interface to fit a metaphor.
• All idioms must be learned; good idioms need to be learned only once.
• Rich visual feedback is the key to successful direct manipulation.
• Visually communicate pliancy whenever possible.

Chapter 14. Rethinking Data Entry, Storage, and Retrieval

• An error may not be your application's fault, but it is your application's responsibilty.
• Audit, don't edit.
• Save documents and settings automatically.
• Put files where users can find them.

Chapter 17. Integrating Visual Design

• Visually distinguish elements that behave differently.
• Visually communicate function and behavior.
• Take things away untuil the design breaks, and then put that last thing back in.
• Visually show what; textually tell which.
• Obey standards unless there is a truly superior alternative.
• Consistency doesn't imply rigidty.

Chapter 18. Designing for the Desktop

• The utility of any interaction idioms is context-dependent.
• A dialog box is another room; have a good reason to go there.
• Provide functions in the window where they are used.
• Use menus to provide a pedagogic vector.
• Disable menu items when they are not applicable.
• Use consistent visual symbols on related commands.
• Toolbars give experiences users fast access to frequently used functions.

• Use ToolTips with all toolbar and iconic controls.

• Support both mouse and keyboard use for navigation and selection tasks.
• Use cursor hinting to show the meanings of metakeys.
• Single-clicking selects data or an object or changes the control state.
• Double-clicking means single-clicking plus action.
• Mouse-down over an object or data should select the object or data.
• Mouse-down over controls means proposing an action; mouse-up means commiting to an action.
• The selection state should be visually evident and unambiguous.
• Drop candidates must visualy indicate their receptivity.
• The drag cursor must visualy identify the source object.
• Any scrollable drag-and-drop target must auto-scroll.
• Debounce all drags.
• Any program that demands precise alignment must offer a vernier.

Chapter 19. Designing for Mobile and Other Devices

• Most mobile apps have transient posture.
• Limit the number and direction of animated screen transitions.
• Use guided tours to orient first-time users.
• Use overlays to explain gestures.

Chapter 20. Designing for the Web

• Use persistent headers to maintain context.
• Breadcrumbs with lateral links help speed navigation.
• Auto-complete, auto-suggest, and faceted search help users find things faster.
• Make scrolling an engaging experience.
• Infinite scrolling and site footers are mutually exclusive idioms.
• If you have only one version of your site, make it responsive.

Chapter 21. Design Details: Controls and Dialogs

• Use links for navigation and buttons for action.
• Distinguish important text items in list with graphic icons.
• Aviod scrolling text horizontally.
• Use bounded controls for bounded input.
• Use noneditable (display) controlls for output-only text.
• Put primary interactions in the primary window.
• Dialogs are appropriate for functions that are out of the main interaction flow.
• Dialogs are appropriate for organizing controls and information about single domain object or appliacation function.
• Use verb in function dialog title bars.
• Use object names in property dialog title bars.
• Differentiate modeless dialogs from modal dialogs.
• Do not use terminating button commands for modeless dialogs.
• Don't dynamically change the labels of terminating buttons.
• Inform the user when the application is unresponsive.
• Never use transitory dialogs as error messages, alerts, or confirmations.
• All interaction idioms have practical limits.
• Don't stack tabs.
• Most error dialogs stop the proceeding with idiocy.
• Make errors impossible.
• User get humiliated when software tells them they failed.
• Do; don't ask.
• Make all actions reversible.
• Provide modeless feedback to help users avoid mistakes.

Quick Reference: Capabilities to Drive Improvement

Our research has uncovered 24 key capabilities that drive improvements in software delivery performance. This reference will point you to them in the book. A detailed guide is found in Appendix A. They are presented in no particular order.

The capabilities are classified into five categories:

• Continuous delivery
• Architecture
• Product and process
• Lean management and monitoring
• Cultural

CONTINUOUS DELIVERY CAPABILITIES

• Version control: Chapter 4
• Deployment automation: Chapter 4
• Continuous integration: Chapter 4
• Trunk-based development: Chapter 4
• Test automation: Chapter 4
• Test data management: Chapter 4
• Shift left on security: Chapter 6
• Continuous delivery (CD): Chapter 4

ARCHITECTURE CAPABILITIES

• Loosely coupled architecture: Chapter 5
• Empowered teams: Chapter 5

PRODUCT AND PROCESS CAPABILITIES

• Customer feedback: Chapter 8
• Value stream: Chapter 8
• Working in small batches: Chapter 8
• Team experimentation: Chapter 8

LEAN MANAGEMENT AND MONITORING CAPABILITIES

• Change approval processes: Chapter 7
• Monitoring: Chapter 7
• Proactive notification: Chapter 13
• WIP limits: Chapter 7
• Visualizing work: Chapter 7

CULTURAL CAPABILITIES

• Westrum organizational culture: Chapter 3
• Supporting learning: Chapter 10
• Collaboration among teams: Chapters 3 and 5
• Job satisfaction: Chapter 10
• Transformational leadership: Chapter 11

Preface

Part 1. What We Found

1. Accelerate

To remain competitive and excel in the market, organizations must accelerate:

• delivery of goods and services to delight their customers;
• engagement with the market to detect and understand customer demand;
• anticipation of compliance and regulatory changes that impact their systems; and
• response to potential risks such as security threats or changes in the economy.

이 가속(acceleration)의 핵심에는 소프트웨어가 있다. 은행도 더 이상 골드바를 금고에 넣는 방식으로 가치를 전달하지 않고, 거래를 더 빠르고 안전하게, 또 고객과 대면할 새로운 채널과 제품을 발견하는 방식으로 가치를 전달한다 (소프트웨어를 사용한다는 얘기.)

소프트웨어와 기술이 차별점이다.

데브옵스 성숙도에 대한 경영진과 실무자의 추정치 사이의 불일치에 대한 이러한 조사 결과는 리더가 종종 놓치는 두 가지 고려 사항을 강조합니다.

• 첫째, 실무자의 데브옵스 성숙도 또는 역량에 대한 추정치가 더 정확하다고 가정하면(실무자가 업무에 더 가깝기 때문에) 조직 내에서 가치 제공 및 성장의 잠재력은 경영진이 현재 인식하는 것보다 훨씬 더 클 수 있습니다.
• 둘째, 이러한 단절은 데브옵스 역량을 정확하게 측정하고 이러한 측정 결과를 리더에게 전달하여 조직의 기술 태세에 대한 의사 결정과 전략 수립에 활용할 수 있도록 해야 할 필요성을 명확하게 해줍니다.

FOCUS ON CAPABILITIES, NOT MATURITY

성숙도 모델은 업계에서 매우 인기가 있지만, 성숙도 모델은 사용하기에 적절한 도구나 마음가짐이 아니라는 점은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 대신, 소프트웨어 배포를 가속화하려는 조직은 역량 측정 모델로 전환하는 것이 필수적입니다. 이는 네 가지 요인 때문입니다.

첫째, 성숙도 모델은 조직이 성숙한 상태에 '도달'한 후 여정이 끝났다고 선언하는 데 중점을 두는 반면, 기술 혁신은 지속적인 개선 패러다임을 따라야 합니다. 또는 역량 모델은 기술 및 비즈니스 환경이 끊임없이 변화하고 있음을 인식하고 조직이 지속적으로 개선하고 발전하도록 돕는 데 중점을 둡니다. 가장 혁신적인 기업과 최고의 성과를 내는 조직은 항상 더 나은 기업이 되기 위해 노력하며, 개선 또는 혁신 여정을 '성숙'하거나 '완료'했다고 생각하지 않으며, 이러한 사실은 연구에서도 확인할 수 있습니다.

둘째, 성숙도 모델은 모든 팀과 조직이 거쳐야 할 유사한 기술, 도구 또는 역량 세트를 규정하는 '잠금 단계' 또는 선형 공식인 경우가 많습니다. 성숙도 모델은 '레벨 1'과 '레벨 2'가 모든 팀과 조직에서 동일하게 보인다고 가정하지만, 기술 분야에서 일하는 사람들은 그렇지 않다는 것을 알고 있습니다. 반면 역량 모델은 다차원적이고 역동적이기 때문에 조직의 여러 부분이 개선에 대한 맞춤형 접근 방식을 취하고 현재 상황과 장단기 목표에 따라 가장 큰 이점을 얻을 수 있는 역량에 집중할 수 있습니다. 팀마다 고유한 상황, 고유한 시스템, 고유한 목표, 고유한 제약 조건이 있으며, 혁신을 가속화하기 위해 다음에 집중해야 할 것은 이러한 요소에 따라 달라집니다.

셋째, 역량 모델은 주요 결과와 역량 또는 레버리지가 이러한 결과의 개선을 주도하는 방법, 즉 결과 기반에 중점을 둡니다. 이를 통해 기술 리더십은 주요 결과를 개선하기 위한 역량에 초점을 맞춘 높은 수준의 목표에 대한 명확한 방향과 전략을 제시할 수 있습니다. 또한 팀 리더와 개별 기여자가 현재 팀이 집중하고 있는 역량과 관련된 개선 목표를 설정할 수 있습니다. 대부분의 성숙도 모델은 조직의 기술 숙련도 또는 도구 설치 기반을 성과와 연결하지 않고 단순히 측정합니다. 이러한 지표는 비교적 쉽게 측정할 수 있지만, 비즈니스에 미치는 영향에 대해서는 아무 것도 알려주지 않기 때문에 결국 허영 지표가 됩니다.

넷째, 성숙도 모델은 달성해야 할 기술, 프로세스 및 조직 능력의 정적인 수준을 정의합니다. 끊임없이 변화하는 기술 및 비즈니스 환경의 특성을 고려하지 않습니다. 자체 연구와 데이터에 따르면 업계는 변화하고 있으며, 현재 충분히 우수하고 심지어 '높은 성과'를 내는 것이 내년에는 더 이상 충분하지 않을 수 있습니다. 반면 역량 모델은 역동적으로 변화하는 환경에 대응하고 팀과 조직이 경쟁력을 유지하는 데 필요한 기술과 역량을 개발하는 데 집중할 수 있도록 합니다.

역량 패러다임에 집중함으로써 조직은 지속적으로 개선을 추진할 수 있습니다. 또한 조직은 올바른 역량에 집중함으로써 성과를 개선하여 향상된 속도와 안정성으로 소프트웨어를 개발 및 제공할 수 있습니다. 실제로 최고의 성과를 내는 기업들은 바로 이러한 방식으로 해마다 지속적으로 성과를 달성하고 어제의 성과에 안주하지 않습니다.

다음 장에서는 소프트웨어 제공 성과를 측정하는 방법과 코호트의 성과에 대해 자세히 설명합니다. 요약하자면, 2017년에 성과가 낮은 팀과 비교했을 때 성과가 높은 팀은 다음과 같은 결과를 얻었습니다:

• 46배 더 빈번한 코드 배포
• 커밋에서 배포까지의 리드 타임 440배 단축
• 다운타임에서 복구하는 데 걸리는 평균 시간 170배 단축
• 변경 실패율 5배 감소(변경이 실패할 확률 1/5)

궁금하실 겁니다: 고성과 팀은 어떻게 놀라운 소프트웨어 제공 성과를 달성할 수 있을까요? 그것은 바로 올바른 레버를 돌리는 것, 즉 올바른 역량을 향상시킴으로써 가능합니다.

4년에 걸친 연구 프로그램을 통해 소프트웨어 배포 성과를 높이고 조직 성과에 영향을 미치는 역량을 파악할 수 있었으며, 이러한 역량이 모든 유형의 조직에 효과가 있다는 것을 발견했습니다. 이 연구는 전 세계의 레거시 및 그린필드 기술 스택을 사용하는 모든 산업, 모든 규모의 조직을 대상으로 조사되었으므로 이 책에 담긴 결과는 조직의 팀에도 적용될 수 있습니다.

2. Measuring Performance

소프트웨어 영역에서는 제조업과 달리 인벤토리가 눈에 보이지 않기 때문에 성과를 측정하기가 어렵습니다. 또한 업무를 세분화하는 방식이 비교적 임의적이며, 특히 애자일 소프트웨어 개발 패러다임에서는 설계와 배포 활동이 동시에 진행됩니다. 실제로 구현을 시도하면서 배운 것을 바탕으로 설계를 변경하고 발전시켜 나가야 합니다. 따라서 첫 번째 단계는 소프트웨어 배포 성능에 대한 유효하고 신뢰할 수 있는 측정을 정의하는 것이어야 합니다.

The Flaws in Previous Attempts to Measure Performance

이전 성과 측정 시도의 결함

소프트웨어 팀의 성과를 측정하려는 시도는 많이 있었습니다. 이러한 측정의 대부분은 생산성에 초점을 맞춥니다. 일반적으로 두 가지 단점이 있습니다. 첫째, 결과보다는 아웃풋에 초점을 맞춘다는 점입니다. 둘째, 팀 또는 글로벌 측정보다는 개인 또는 로컬 측정에 초점을 맞춥니다. 코드 줄 수, 속도, 활용도 세 가지를 예로 들어 보겠습니다.

코드 줄 수로 생산성을 측정하는 것은 소프트웨어 분야에서 오랜 역사를 가지고 있습니다. 일부 회사에서는 개발자에게 일주일에 투입한 코드 줄 수를 기록하도록 요구하기도 했습니다.1 하지만 실제로는 1,000줄의 문제 해결 방법보다는 10줄의 해결 방법을 선호합니다. 개발자에게 코드 작성에 대한 보상을 제공하면 소프트웨어가 비대해져 유지보수 비용과 변경 비용이 높아집니다. 이상적으로는 최소한의 코드로 비즈니스 문제를 해결한 개발자에게 보상을 제공해야 하며, 코드를 전혀 작성하지 않거나 코드를 삭제(비즈니스 프로세스 변경 등)하여 문제를 해결할 수 있다면 더욱 좋습니다. 하지만 코드 줄을 최소화하는 것 역시 이상적인 방법은 아닙니다. 극단적으로 말하자면, 아무도 이해할 수 없는 한 줄의 코드로 작업을 수행하는 것은 쉽게 이해하고 유지 관리할 수 있는 몇 줄의 코드를 작성하는 것보다 바람직하지 않다는 단점도 있습니다.

애자일 소프트웨어 개발의 등장과 함께 생산성을 측정하는 새로운 방법인 속도가 등장했습니다. 많은 애자일 학파에서는 문제를 스토리로 분류합니다. 그런 다음 개발자가 스토리를 추정하고 스토리를 완료하는 데 예상되는 상대적인 노력을 나타내는 여러 "포인트"를 할당합니다. 반복이 끝나면 고객이 승인한 총 포인트 수가 기록되며, 이것이 팀의 속도입니다. 예를 들어 팀이 계획하고 예상한 모든 작업을 완료하는 데 걸리는 시간을 추정하는 데 사용할 수 있는 등, 벨로시티는 역량 계획 도구로 사용하도록 설계되었습니다. 하지만 일부 관리자는 팀 생산성을 측정하거나 팀을 비교하는 방법으로도 사용하기도 합니다.

속도를 생산성 지표로 사용하는 데에는 몇 가지 결함이 있습니다. 첫째, 속도는 절대적인 것이 아니라 상대적이고 팀에 따라 달라지는 측정치입니다. 팀마다 처한 환경이 크게 다르기 때문에 속도를 비교할 수 없는 경우가 많습니다. 둘째, 속도를 생산성 척도로 사용할 때 팀은 필연적으로 속도를 높이기 위해 노력합니다. 예상 시간을 부풀리고 다른 팀과의 협업을 희생하면서까지 최대한 많은 스토리를 완성하는 데 집중하게 됩니다(이로 인해 자신의 속도는 감소하고 다른 팀의 속도는 증가하여 좋지 않게 보일 수 있습니다). 이는 의도된 목적에 대한 속도 활용도를 떨어뜨릴 뿐만 아니라 팀 간의 협업을 저해합니다.

마지막으로, 많은 조직에서 생산성을 대신하여 사용률을 측정합니다. 이 방법의 문제점은 높은 사용률은 어느 정도까지만 좋다는 것입니다. 사용률이 일정 수준 이상이 되면 계획에 없던 작업, 계획 변경 또는 개선 작업을 수용할 수 있는 여유 용량(또는 '여유')이 없습니다. 그 결과 작업을 완료하는 데 걸리는 시간이 길어집니다. 수학의 대기열 이론에 따르면 사용률이 100%에 가까워지면 리드 타임은 무한대에 가까워집니다. 즉, 사용률이 매우 높은 수준에 도달하면 팀이 작업을 완료하는 데 기하급수적으로 더 많은 시간이 소요됩니다. 작업을 얼마나 빨리 완료할 수 있는지를 측정하는 리드 타임은 앞서 살펴본 다른 지표의 단점이 없는 생산성 지표이므로, 경제적으로 최적의 방식으로 리드 타임과 균형을 맞추기 위해 활용도를 관리하는 것이 필수적입니다.

Measuring Software Delivery Performance

성공적인 성과 측정에는 두 가지 주요 특징이 있어야 합니다. 첫째, 팀이 서로 경쟁하지 않도록 글로벌 성과에 초점을 맞춰야 합니다. 개발자에게는 처리량에 대한 보상을, 운영자에게는 안정성에 대한 보상을 주는 것이 대표적인 예입니다. 이는 개발자가 품질이 낮은 코드를 운영팀에 넘기고, 운영팀은 변화를 억제하기 위해 까다로운 변경 관리 프로세스를 마련하는 '혼란의 벽'을 만드는 주요 원인입니다. 둘째, 성과 측정은 산출물이 아닌 결과에 초점을 맞춰야 합니다. 실제로 조직 목표 달성에 도움이 되지 않는 많은 양의 바쁜 업무에 투입된 직원에게 보상을 제공해서는 안 됩니다.

이러한 기준을 충족하는 제공 성과 측정 기준을 찾던 중 제공 리드 타임, 배포 빈도, 서비스 복구 시간, 변경 실패율의 네 가지를 결정했습니다. 이 섹션에서는 이러한 특정 지표를 선택한 이유에 대해 설명합니다.

리드 타임을 지표로 삼는 것은 린 이론의 핵심 요소입니다. 리드 타임은 고객이 요청을 한 후 요청이 충족될 때까지 걸리는 시간을 말합니다. 그러나 고객이 예상하지 못한 방식으로 여러 고객을 만족시키는 것을 목표로 하는 제품 개발의 경우 리드 타임에는 제품 또는 기능을 설계하고 검증하는 데 걸리는 시간과 고객에게 기능을 제공하는 데 걸리는 시간이라는 두 가지 부분이 있습니다. 리드 타임의 설계 부분에서는 언제 시계를 시작해야 할지 불분명하고 변동성이 큰 경우가 많습니다. 이러한 이유로 라이너슨은 리드 타임의 이 부분을 "퍼지 프런트 엔드"라고 부릅니다(Reinertsen 2009). 그러나 리드 타임의 전달 부분, 즉 작업이 구현, 테스트 및 전달되는 데 걸리는 시간은 측정하기가 더 쉽고 변동성이 낮습니다. 표 2.1(Kim et al. 2016)은 이 두 영역의 차이점을 보여줍니다.

3. Measuring and Changing Culture

4. Technical Practice

5. Architecture

6. Integrating Infosec into the Delivery Lifecycle

7. Management Practices for Software

8. Product Development

9. Making Work Sustainable

10. Employee Satisfaction, Identity, and Engagement

11. Leaders and Managers

Part 2. The Research

12. The Science Behind This Book

13. Introduction to Psychometrics

14. Why Use a Survey

15. The Data for the Project

Part 3. Transformation

16. High-Performance Leadership and Management

Figure 16.4: High-Performance Team, Management, and Leadership Behaviors and Practices (not a complete list, for a larger, downloadable version visit https://bit.ly/high-perf-behaviors-practices)

transformation_practices.pdf

Conclusion

Capabilities to Drive Improvement

Our research has uncovered 24 key capabilities that drive improvements in software delivery performance in a statistically significant way. Our book details these findings. This appendix provides you with a handy list of these capabilities, each with a pointer to the chapter that covers it in detail (see also Figure A.1).

We have classified these capabilities into five categories:

• Continuous delivery
• Architecture
• Product and process
• Lean management and monitoring
• Cultural

CONTINUOUS DELIVERY CAPABILITIES

Use version control for all production artifacts.

Version control is the use of a version control system, such as GitHub or Subversion, for all production artifacts, including application code, application configurations, system configurations, and scripts for automating build and configuration of the environment. See Chapter 4.

Automate your deployment process.

Deployment automation is the degree to which deployments are fully automated and do not require manual intervention. See Chapter 4.

Implement continuous integration.

Continuous integration (CI) is the first step towards continuous delivery. This is a development practice where code is regularly checked in, and each check-in triggers a set of quick tests to discover serious regressions, which developers fix immediately. The CI process creates canonical builds and packages that are ultimately deployed and released. See Chapter 4.

Use trunk-based development methods.

Trunk-based development has been shown to be a predictor of high performance in software development and delivery. It is characterized by fewer than three active branches in a code repository; branches and forks having very short lifetimes (e.g., less than a day) before being merged into master; and application teams rarely or never having “code lock” periods when no one can check in code or do pull requests due to merging conflicts, code freezes, or stabilization phases. See Chapter 4.

Implement test automation.

Test automation is a practice where software tests are run automatically (not manually) continuously throughout the development process. Effective test suites are reliable—that is, tests find real failures and only pass releasable code. Note that developers should be primarily responsible for creation and maintenance of automated test suites. See Chapter 4.

Support test data management.

Test data requires careful maintenance, and test data management is becoming an increasingly important part of automated testing. Effective practices include having adequate data to run your test suite, the ability to acquire necessary data on demand, the ability to condition your test data in your pipeline, and the data not limiting the amount of tests you can run. We do caution, however, that teams should minimize, whenever possible, the amount of test data needed to run automated tests. See Chapter 4.

Shift left on security.

Integrating security into the design and testing phases of the software development process is key to driving IT performance. This includes conducting security reviews of applications, including the infosec team in the design and demo process for applications, using preapproved security libraries and packages, and testing security features as a part of the automated testing suite. See Chapter 4.

Implement continuous delivery (CD).

CD is a development practice where software is in a deployable state throughout its lifecycle, and the team prioritizes keeping the software in a deployable state over working on new features. Fast feedback on the quality and deployability of the system is available to all team members, and when they get reports that the system isn’t deployable, fixes are made quickly. Finally, the system can be deployed to production or end users at any time, on demand. See Chapter 4.

ARCHITECTURE CAPABILITIES

Use a loosely coupled architecture.

This affects the extent to which a team can test and deploy their applications on demand, without requiring orchestration with other services. Having a loosely coupled architecture allows your teams to work independently, without relying on other teams for support and services, which in turn enables them to work quickly and deliver value to the organization. See Chapter 5.

Architect for empowered teams.

Our research shows that teams that can choose which tools to use do better at continuous delivery and, in turn, drive better software development and delivery performance. No one knows better than practitioners what they need to be effective. See Chapter 5. (The product management counterpart to this is found in Chapter 8.)

PRODUCT AND PROCESS CAPABILITIES

Gather and implement customer feedback.

Our research has found that whether organizations actively and regularly seek customer feedback and incorporate this feedback into the design of their products is important to software delivery performance. See Chapter 8.

Make the flow of work visible through the value stream.

Teams should have a good understanding of and visibility into the flow of work from the business all the way through to customers, including the status of products and features. Our research has found this has a positive impact on IT performance. See Chapter 8.

Work in small batches.

Teams should slice work into small pieces that can be completed in a week or less. The key is to have work decomposed into small features that allow for rapid development, instead of developing complex features on branches and releasing them infrequently. This idea can be applied at the feature and the product level. (An MVP is a prototype of a product with just enough features to enable validated learning about the product and its business model.) Working in small batches enables short lead times and faster feedback loops. See Chapter 8.

Foster and enable team experimentation.

Team experimentation is the ability of developers to try out new ideas and create and update specifications during the development process, without requiring approval from outside of the team, which allows them to innovate quickly and create value. This is particularly impactful when combined with working in small batches, incorporating customer feedback, and making the flow of work visible. See Chapter 8. (The technical counterpart to this is found in Chapter 4.)

LEAN MANAGEMENT AND MONITORING CAPABILITIES

Have a lightweight change approval processes.

Our research shows that a lightweight change approval process based on peer review (pair programming or intrateam code review) produces superior IT performance than using external change approval boards (CABs). See Chapter 7.

Monitor across application and infrastructure to inform business decisions.

Use data from application and infrastructure monitoring tools to take action and make business decisions. This goes beyond paging people when things go wrong. See Chapter 7.

Check system health proactively.

Monitor system health, using threshold and rate-of-change warnings, to enable teams to preemptively detect and mitigate problems. See Chapter 13.

Improve processes and manage work with work-in-process (WIP) limits.

The use of work-in-process limits to manage the flow of work is well known in the Lean community. When used effectively, this drives process improvement, increases throughput, and makes constraints visible in the system. See Chapter 7.

Visualize work to monitor quality and communicate throughout the team.

Visual displays, such as dashboards or internal websites, used to monitor quality and work in process have been shown to contribute to software delivery performance. See Chapter 7.

CULTURAL CAPABILITIES

Support a generative culture (as outlined by Westrum).

This measure of organizational culture is based on a typology developed by Ron Westrum, a sociologist who studied safety-critical complex systems in the domains of aviation and healthcare. Our research has found that this measure of culture is predictive of IT performance, organizational performance, and decreasing burnout. Hallmarks of this measure include good information flow, high cooperation and trust, bridging between teams, and conscious inquiry. See Chapter 3.

Encourage and support learning.

Is learning, in your culture, considered essential for continued progress? Is learning thought of as a cost or an investment? This is a measure of an organization’s learning culture. See Chapter 10.

Support and facilitate collaboration among teams.

This reflects how well teams, which have traditionally been siloed, interact in development, operations, and information security. See Chapters 3 and 5.

Provide resources and tools that make work meaningful.

This particular measure of job satisfaction is about doing work that is challenging and meaningful, and being empowered to exercise your skills and judgment. It is also about being given the tools and resources needed to do your job well. See Chapter 10.

Support or embody transformational leadership.

Transformational leadership supports and amplifies the technical and process work that is so essential in DevOps. It is comprised of five factors: vision, intellectual stimulation, inspirational communication, supportive leadership, and personal recognition. See Chapter 11.

애자일 컨버세이션: 조직과 문화를 바꾸는 다섯 가지 대화

DouglasSquirrel, JeffreyFredrick, Agile Conversations: Transform Your Conversations, Transform Your Culture

Part 1

1장. 소프트웨어 공장 탈출하기

마이클 게일은 그의 책 “The Digital Helix”에서 디지털 트랜스포메이션 중 84%가 실패한다고 말했다. 나머지 16%가 성공하는 이유를 이해하는 과정에서 마이클은 ‘성공하려면 사람들이 상호 작용하는 방식, 즉 협력하고 협업하는 방식의 근본적인 변화’가 필요하고 ‘사람들의 행동과 문화, 결정 방식을 바꾸는 데 시간을 투자하지 않은 한 모든 것은 실패한다’라는 사실을 찾아냈다.

이런 근본적 전환을 이룬 방식들은 인간이라면 누구나 지닌 능력, 즉 대화로 자연스럽게 귀결됐다.

우리는 여전히 소프트웨어 공장을 지지했던 대량 제조 패러다임 단계에 있다. 문서에만 기반하는 이 모델은 대화가 없는 의사 전달의 시도일 뿐이다. 소프트웨어 공장 모델이 실패하면서 애자일이나 린, 데브옵스와 같은 새로운 사상이 탄생할 자리를 마련했다. 그러나 선한 의도에서 비롯된 새로운 모델의 도입 과정 역시 프로세스나 방법론에만 집중하면서 실패하고 말았다. 또한 작은 규모의 소프트웨어 공장에서 발생했던 동일한 실패를 만들어 냈다. 존 커틀러는 이 실패를 가리켜 '피처 공장'이라 불렀다.

소프트웨어 공장에서 일하기

테일러는 노동자에서 노동자로 업무를 전달하는 방식의 편차가 낭비의 중심이라고 여겼다. 테일러는 모든 노동자가 올바른 방식을 동일하게 학습함으로써 업무 전달 방식의 편차를 없애는 것이 가장 효율적인 방식이라 생각했다.

테일러가 주창했던 철학인 '과학적 관리'에서는 관리자들의 역할을 최선의 업무 수행 방법으로 고안하고 이해해서 강력한 표준화를 하는 것으로 정의했다.

테일러가 주장한 세계관은 매우 이산적이고 비인간적인 업무 현장 문화를 낳았다. 공장은 하나의 거대한 기계로 간주된다.

Chapter 2. Improving Your Conversations

4R

• Record: 대화를 기록하고, 왼쪽 열 만들기
• Reflect: relfection 항목을 가지고 성찰해보기
  • 호기심 성찰하기: 질문 분수(fraction)

    • 순수한 질문이었는가? -> 정말로 질문에 대한 답을 알고 싶어한 것인가? 그 대답은 나를 놀라게 할 수 있다. 대답에 따라서 내 관점이나 행동을 바꿀 의지가 있다.

    • 순수한(genuine) 질문의 수 / 전체 질문의 수
  • 투명성 성찰하기: 표현되지 않은 생각과 느낌들
  • 패턴 성찰하기: 트리거, 텔, 트위치

    트리거

    여러분이 강하게 반응하도록 만드는 행동이나 말 혹은 다른 외부 이벤트와 같은 요소다. 예를 들어 경험이 적은 개발자는 대화 중에 자신에게 '주니어 엔지니어'라고 하는 말을 들었을 때 의기소침해질 수 있다. 이 용어는 그가 팀에 가치가 덜하다는 느낌을 줄 수 있기 때문이다.

    텔

    여러분이 투명성과 호기심을 갖고 행동하지 않는다는 신호를 보내는 행위다. 예를 들어 관리자는 그의 팀이 자신의 지시를 받아들이지 않는다는 것을 두려워하거나 그렇게 믿을 때 회의실을 빙글빙글 돌기도 한다.

    트위치

    여러분의 본능적이고 기본적인 반응으로 특정한 상황에 구애되지 않는다. 예를 들어 어떤 사람은 빠르게 결정을 내리고 나중에 조정해야 한다는 편향이 있지만 다른 사람은 모든 것이 갖춰질 때까지 결정을 유보하는 편향이 있다.

• Revise: 좀 더 낫게 고쳐보기
  • 더 커다란 호기심을 갖고 더 순수한 질문들을 사용하기
  • 왼쪽 열에 있는 생각과 감정을 오른쪽으로 옮겨 더욱 건설적인 방식으로 말함으로써 투명해지기
  • 식별한 트리거와 텔에 반응할 수 있는 행동들을 미리 설계하기
• Role play: 연습해보기

3장. 신뢰의 대화

신뢰는 다른 대화에서 성공하기 위한 절대적인 선결 조건이므로 우리는 신뢰 요소 조사, 신뢰를 파괴하는 대화와 신뢰를 구축하는 대화 분석, 신뢰의 대화를 위한 효과적 처방전을 만드는 데서 '사용 설명서'를 시작한다.

3장을 학습하고 나면 아래 내용을 수행할 수 있을 것이다.

• 정렬되지 않은 이야기를 발견해 낮은 신뢰 관계를 인식한다.
• 취약성과 예측 가능성을 투명하게 전달하고 신뢰를 구축하는 방법을 준비한다.
• '사람을 대상으로 하는 테스트 주도 개발'을 사용해 호기심의 문을 열어 사고의 차이를 발견하고 여러분의 이야기와 다른 사람의 이야기를 정렬한다.

4장. 두려움의 대화

두려움에 사로잡힌 애자일 팀이 성공하는 것을 본 적이 없다.

4장에서는 여러분의 두려움을 걷어내고 다른 사람의 두려움을 발견하고 이해하며 두려움의 대화를 통해 모든 방면의 두려움을 완화하는 방법을 설명할 것이다. 교차 기능 조직화를 위한 모든 시도에 저항하는 조직의 CTO, 팀에 새로운 메시징 패턴을 시도하려 안간힘을 쓰는 시스템 아키텍트, 잠재적으로 대중적이지 않은 사용자 여정에 관한 제안을 두려워하는 디자이너 등 여러분이 담당하는 분야가 무엇이든 4장에서 설명하는 기법은 모두에게 유익할 것이다. 여러분과 팀의 두려움에 대해 투명해지고 이를 완화하는 방법에 호기심을 갖는 방법을 학습하게 될 것이다.

4장의 내용을 학습한 뒤 여러분은 다음과 같은 것들을 할 수 있게 될 것이다.

• 여러분의 팀에서 안전하지 않지만 '우리 팀에서 그것을 하는 방법'이라 받아들여지는 프랙티스와 습관을 식별한다. 이 일탈의 정상화는 밖으로 드러나기를 꺼리는 숨은 두려움이 존재한다는 신호다.

• 일관성 부수기를 사용해 성급히 결론을 내리는 선천적이고도 아무런 노력이 필요하지 않은 경향을 극복한다. 여러분의 뇌가 아무런 질문 없이 받아들이는 일관적인 이야기는 대부분 여러분의 눈을 가려서 팀 구성원에게 합법적으로 두려움을 주는 대체 이벤트들을 보지 못하게 한다.

• 앞에서 설명한 두 기법을 사용해 팀의 두려움을 드러내는 두려움 차트를 함께 만든다. 두려움이 된 만한 후보군을 추려내고 두려움을 효과적으로 완화할 수 있다.

5장. 이유의 대화

5장의 핵심 메시지는 다음과 같다. 여러분이 구축하는 '이유'는 팀으로서의 집단 행동의 원동력을 설명할 뿐만 아니라, 이해 당사자들과 함께 만들어져야만 한다. 위에서부터 내려온, 더 나쁜 경우 가짜 컨설팅을 통해 만들어낸 이유를 강요하는 경영진은 더 좋지 않은 영향을 미친다. 이유를 함께 만든다는 것은 수석 아키텍트가 다음 진화 단계로써 클라우드를 지목하는데 집중하는 것, 기술 리드가 자신의 팀 전체를 분기 목표에서 뒤떨어지게 할 수 있는 것, 테스터가 확신하며 다음으로 자신이 자동화할 테스트를 결정할 수 있음을 의미한다.

5장을 학습한 뒤 여러분은 다음과 같은 것을 할 수 있을 것이다.

• 관심(interest)과 입장(position)을 구분하고 입장과 관련된 끝없는 논쟁에 갇힌 대화 중 관심사를 찾아낸다.

• 지지(advocacy)와 탐구(inquiry)를 조합함으로써 여러분의 관점을 투명하게 공유하며 다른 사람의 관점에 호기심을 갖는다.

• 앞서 설명한 두 가지 기법과 명확한 의사 결정 및 시간이 정해진 논의를 활용해 해결책(예를 들어 팀의 이유 team why 등)을 공동 설계한다. 모든 참가자의 이야기를 듣고 다같이 해결책 가련에 공헌했다고 말할 수 있도록 한다.

6장. 헌신의 대화

좋은 소식은 이제까지 학습한 여러 교훈을 적용함으로써 6장에서 설명할 기법을 활용해 효과적이고 믿을 만한 헌신을 만들 수 있다는 것이다. 열정적이고 자율적인 팀들은 이 헌신을 환영할 것이며, 개인 대화 툴킷에 이 도구들을 추가한 후에는 아래 내용을 수행할 수 있을 것이다.

• 핵심 단어와 구문들을 식별하고 핵심 요소의 의미에 동의한다. 이를 통해 모든 사람이 동일한 방식으로 팀 헌신을 이해한다.

• 워킹 스켈렉톤을 사용해 일련의 헌신을 위한 프레임워크를 제공하고 각각의 진척을 보여준다.

• 1장에서 5장까지 학습한 도구 및 기법들을 조합해 일반적인 실수를 피하면서 여러분의 헌신을 정의하고 합의하라.

7장. 책임의 대화

7장에서 설명할 아이디어를 습득하면 다음과 같은 것을 수행할 수 있다.

• Y이론을 사용해 건강한 책임을 조성하는 문화를 만든다.

• 브리핑 주고받기로 팀이 효율적이고 정확하게 팀 행동의 중요성을 설명하게 한다.

• 책임의 대화를 사용해 의도를 퍼뜨림으로써 업무에 신경을 쓰는 모든 사람이 효율적이고 도움이 되는 방식으로 지원과 조언, 정정을 제공할 수 있도록 한다.

결론: 책임의 대화 적용하기

7장에서는 이론 Y를 도입해 책임을 조성하는 방법, 브리핑과 백브리핑을 사용해 계획한 행동의 제약 사항과 자유를 식별하고 사용하는 방법, 의도를 명료하고 분명하게 알림으로써 책임을 설명하는 방법을 학습했다. 성공은 물론 실패에 책임을 짐으로써 경험을 통해 효과적으로 학습하고 여러분의 대화 트랜스포메이션을 이끄는 생산적 사고를 촉진할 수 있다. 책임의 대화는 다음의 경우를 포함해 다양한 방법으로 활용할 수 있다.

• 경영진 리더는 조직 구성원에게 전략적 행동을 설명함으로써 구성원들이 제품과 기업 목표에 정렬되도록 도울 수 있다.
• 팀 리드는 브리핑을 통해 팀 구성원에게 새로운 피처에 관한 테스팅 혹은 침투 테스팅 수행과 같은 행동을 설명할 수 있으며, 백브리핑을 통해 정확한 실행이 이뤄짐을 확신할 수 있다.
• 개인 기여자는 동료나 관리자들이 자신을 동기 부여가 돼 있거나 역량이 있다고 여기는 것을 보면서 내적 헌신과 추진력을 발견할 수 있다. 동료나 관리자들은 어쩌면 그가 새로운 도서관이나 창의적인 재디자인을 실험한다고 믿을 수도 있다.

대화 점수 매기기: 간편 가이드

2열 형식으로 여러분의 대화를 기록했다면 다음 단계를 따라 여러분의 호기심, 투명함, 대화 패턴을 성찰하라. 그리고 이 책에서 설명한 핵심 스킬을 사용하라.

1. 호기심: 질문 분수를 결정한다.
   1. 오른쪽 열의 질문에 모두 동그라미를 친다.

   2. 순수한 질문의 수를 센다.

   3. 다음 분수를 적는다. 순수한 질문의 수 / 전체 질문의 수

   4. 호기심의 최댓값을 얻으려면 많은 질문(큰 분모)을 해야 한다. 질문은 대부분 순수한 질문이어야 한다 (큰 분자).
2. 투명함: 표현하지 않은 아이디어를 찾는다.
   1. 왼쪽 열에서 오른쪽 열에 표현되지 않은 생각과 감정에 밑줄을 친다.
   2. 대부분의 생각과 감정을 표현했다면 매우 투명한 것이다(왼쪽 열에 밑줄 그은 문장이 거의 없는 상태다)
3. 패턴들: 트리거, 텔, 트위치를 찾는다.

   1. 여러분이 강하게 반응하도록 하는 것에 동그라미를 치고 트리거라는 라벨을 붙인다. 투명함과 호기심이 부족한 신호에는 텔이라는 라벨을 붙인다. 기본 반응을 의미하는 신호에는 트위치라는 라벨을 붙인다.

   2. 아마도 여기에서 식별한 자동적인 반응을 피할 수 없을 것이다. 하지만 여러분은 이런 현상이 일어날 때 그것들을 식별하는 방법을 학습해야 한다. 실시간으로 왼쪽 열이나 다이얼로그에서 패턴을 알아챌 수 있다면 잘하고 있는 것이다.
4. 스킬들: 개선하려는 구체적 스킬을 테스트(다음 스킬 목록에서 선택하되 한순간에 하나씩만 연습한다)한다.
   1. 사람들을 위한 TDD: 양쪽 열에 있는 여러분의 말과 질문에 이들이 속하는 추론의 사다리 칸에 해당하는 라벨을 붙인다. 사다리의 꼭대기 단계에 가까운 항목에 대해 논쟁하기 전에 사다리의 낮은 단계에서 공유된 이해를 만들었다면 여러분은 잘하고 있는 것이다.
   2. 일관성 부수기: 왼쪽 열에서 근거 없는 결론의 수를 센다. 낮은 점수를 노린다. 0이면 가장 이상적이다!
   3. 공동 설계: 공동 설계의 다섯 가지 요소인 포괄성, 순수한 질문하기, 반대 관점 환영하기, 시간 제한하기, 의사 결정 규칙 사용하기를 확인하고 각각 점수를 매긴다. 5점 만점에 5점을 노린다.

   4. 의미에 합의하기: 양쪽 열에서 중요한 단어들에 동그라미를 친다. 그러고 나서 확인 및 공유된 의미를 센다. 다음 분수를 만든다. 확인 및 공유된 의미의 단어 수 / 중요한 단어 수. 이상적으로 분수값은 1이 돼야 한다 (즉, 분자와 분모가 같다).

   5. 브리핑과 백브리핑: 3점을 기준으로 적절하게 점수를 매긴다. 브리핑에서는 결과, 제약 사항, 자유를 찾는다. 백 브리핑에서는 행동, 이유, 확인을 찾는다. 3/3점을 노린다.

더 읽어보기

대화에 관한 문헌은 매우 많다. 그중 몇 가지를 소개한다.

아티클

다음은 대화 분석 도구에 관한 아티클이다. 몇 가지는 이 책에 등장한다.

• RogerSchwarz, Eight Behaviors for Smarter Teams

• DianaMcLainSmith, Putting the 'Relational' Back in Human Relationships

• RogerMartin, To the Rescue, from the Stanford Social Innovation Review

• ChrisArgyris, Skilled Incompetence, from the Havard Business Review

책

BrucePatton, DouglasStone, SheilaHeen이 공동 저술한 '우주인들이 인간관계로 스트레스받을 때 우주정거장에서 가장 많이 읽은 대화책'은 우리가 애자일 대화에서 설명한 기법들에 영감을 줬다.

RogerSchwarz의 'SkilledFacilitator'와 BillNoonam의 'Discussing the Undiscussable'은 대화 분석에 관한 발전된 가이드이며 다양한 분야의 실제 사례들을 다루고 있다.

DianaMcLainSmith의 'Elephant in the Room', RogerMartin의 'The Responsibility Virus'는 복잡한 비즈니스 관계에 적용할 수 있는 대화 기법을 다룬다. 과거 오랜 기간 형편없는 관계 또는 역할과 책임에 대한 혼란으로 고통스러워하는 사람들을 대상으로 한다.

ChrisArgyris, RobertPutnam, DianaMcLainSmith가 펴낸 'ActionScience'는 행동 과학 방법론에 관한 중대한 작업이다. 이는 이 책을 비롯해 이 목록의 다른 리소스들에 기반이 돼줬다. 이 책은 이 목록에서 인용된 다른 어떤 자료보다 학구적이고 이론적이며 온라인에서 무료로 사용할 수 있다는 장점도 있다.

'I'm Right, You're Wrong, Now What?'에서 Dr. XavierAmador는 일반 대중을 부정하는 사람들을 치료하면서 개발한 모델인 LEAP (Listen - Emphathize - Agree - Partner)을 소개한다. 이 접근법은 대화적이며 이 책에 설명한 다양한 방법과 유사하거나 적용할 수 있다.

MarshallRosenberg는 대화에 관한 단순한 접근 방법을 뛰어넘는 삶의 철학을 '비폭력 대화'에 담았다. 이 철학에 냉소적인 사람들도 그들의 대화와 마인드셋을 성찰할 수 있는 매우 유용한 예제들을 찾을 수 있다.

비디오 및 오디오

우리는 매주 Troubleshooting Agile podcast에서 애자일, 린, 데브옵스 팀과 관련된 내용을 이야기하며 소프트웨어 팀의 딜리버리와 대화 개선에 도움이 될 아이디어와 해결책을 제공한다.

Dr. DavidBurns가 진행하는 주간 Feeling Good Podcast에서는 실제 삶에서 대화를 통해 관계를 변화시키는 최고의 예시를 제공한다. 특히 이 책과 관련이 높은 에피소드들은 대화와 인간관계 모델의 다섯 가지 비밀(The Five Secrets of Communication and the Interpersonal Model)을 다룬다.

conversationaltransformation.com 에서는 이 책과 관련한 추가 자료, 비디오, 메일링리스트 및 더 많은 자료를 확인할 수 있다.

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See Also: AgileDevelopment

CategoryBook CategoryAgile

AlistairCockburn이 지은 책.

0장. Unknowable and Incommunicable

여기에서는 두 가지 질문을 던지고 있다. "지금 무엇을 경험하고 있는지 알 수 있는가?"와 "그것과 관련해서 커뮤니케이션할 수 있는가?"이다. "아니, 그럴 수 없다."라는 간단한 대답이 바로 이 책에서 시사하고자 하는 근본적이 딜레마이다.

무엇을 경험하고 있는지를 알 수 없다면 어떻게 프로젝트에 반영할 것이며, 좀더 효율적으로 일할 수 있는 권고 사항은 어떻게 작성할 것인가? 관련이 없는 요소에 시간을 투자하고, 대신 중요한 요소를 간과해 버리는 것은 바람직하지 않은 일이다. 이것이 바로 방법론자, 연구원 및 실무자 등 좀 더 효율적으로 작업하고자 하는 사람들이 직면한 극복하기 어려운 문제이다.

완벽한 커뮤니케이션이 불가능하다는 사실을 인정하면 적어도 완벽에 도달하려는 수고는 덜 수 있을 것이고, 대신 커뮤니케이션의 불완전성을 극복하는 방법을 배우게 될 것이다. 모든 사람이 이해할 수 있는 요구 사항 문서나 설계 모델을 만들려고 애쓰기보다는 독자가 의도한 바에 합당한 문서가 되면 거기서 만족해야 한다.

이 장에서는 2가지 질문을 던진 다음, 각기 다른 기술 수준을 운용하는 방법을 소개할 것이다. 초보자는 전문가와는 다르게 이를 받아들일 것이고 부연 설명을 바랄 수도 있을 것이다. 세 번째 절에서도 한 프로젝트에 참여하는 사람들의 이해 수준을 파악하는 것의 중요성에 대해 논의하고 있다.

마지막 절에서는 일상 생활과 관련된 추상적인 개념을 설명하고 있다. 아마 이 부분이 이 책에서 가장 추상적인 내용이 되리라고 본다. 추상적인 주제가 조금 어렵다고 생각되면 일단 넘어가고 다른 구체적인 장을 먼저 이해한 다음 나중에 다시 읽어봐도 좋다.

The Problem with Parsing Experience

소프트웨어 개발 프로젝트에 관여하는 사람들은 관찰하는데 실수를 하곤 한다.

우리가 경험에 기반해 생활하면서, 우리는 그것을 해석(parse) 한다. 경험을 분리된, 의미있는 청크로 쪼갠다. 그래서 나중에 다시 꺼내쓸 수 있도록. 인간의 두뇌(mind)는 우리가 원하든 아니든 그렇게 동작한다.

이렇게 경험을 조각으로 나누는 방법(패턴)은 매우 많다.

소프트웨어 개발에서도, 각 사람들은 프로젝트에 대한 자신만의 경험이 있고, 그 경험을 각자의 패턴을 사용해 해석한다. 그 사람이 소프트웨어 성공의 요인이 무엇이라고 믿는지에 따라 그 사람의 행동은 굉장히 달라지게 된다.

어떤 사람은 규정된 절차(defined process)를 잘 따르는 것이 프로젝트 성공에 중대하다고 생각할 수 있다. 이 사람은 그렇기 때문에 프로세스를 지키도록 측정하고 통제하는데 굉장한 노력을 기울일 것이다. 프로세스가 요인이라고 정말로 믿는 사람은, 프로세스를 따르는 것과 프로젝트 결과 사이에는 상관성이 없다는 것을 오랜 시간동안 알아채지 못할 것이다.

무언가 상관이 없는 것에 초점을 맞추는 것만큼 나쁜 것은, 패턴을 해석하는데 중요한 무언가를 빼먹는 것이다. 이를테면, 지자기장 실험을 하는 과학자인데, 빌딩의 벽 속에 철근이 있다는걸 모른다고 생각해보자. 이상한 값을 얻을 뿐만 아니라, 그 이상이 왜 발생했는지, 어떻게 고쳐야 할지 모를 것이다.

프로젝트에서 사람의 존재가 그러한, 중요한, 그러나 잊혀진 요소다.

사람 요소를 패턴 해석에서 고려하지 않는 사람들은, 프로젝트에서 사람들이 어떤 효과를 일으키는지 알지 못할 것이다.

현장 방법론자(field methologist)로서, 나는 사람들에게 프로젝트에서 일어났던 일을 물어본다. 그리고 그것을 재구성하여 무슨 일이 일어났던 것인지 파악한다.

우리는 아직도 소프트웨어 개발 프로젝트에서 진짜로 무슨 일이 일어나는지 이름붙이는데 미숙하다. 그 결과는 프로세스나 모델링, 수학이 아니었다. 물론 그것들이 일부의 역할을 하긴 한다. 하지만 훨씬 더 많은 결과는 기술(craft), 공동체(community), 자부심(pride), 학습(learning)에 대한 것이었다.

The Impossibility of Communication

커뮤니케이션은 불완전하다. 커뮤니케이션은 무엇이 전송되었는지가 아니라, 받아들이는 사람이 어떻게 해석했는지가 관건이다. 또한 그 정보는 수신자의 내면에서 재구성된다.

몇년간 같이 일한 프로그래머들은 공동 경험으로 겹치는 부분들이 많이 있다. 그래서 그들의 의사소통은 간결할 수 있다. 이전의 프로젝트 경험들을 공유하고 있기 때문에.

커뮤니케이션은 결코 완벽하거나 완전해질 수 없다. 가능하지도 않다. 프로젝트에서 해야할 것은 완벽한 커뮤니케이션을 하려 하는게 아니라, 우리의 커뮤니케이션의 불완전함을 관리하는 것이다.

Three Level of Listening

경청의 3단계. (following, detaching, fluent)

So, What Do I Do Tomorrow?

0.1장. Unknowable and Incommunicable: Evolution

Communication and Shared Experience

Shu-Ha-Ri

1장. A Cooperative Game of Invention and Communication

소프트웨어 개발을 설명하는 가장 효과적인 방법은 이를 창조와 커뮤니케이션의 상호 협력적인 게임으로 간주하는 것이다.

이 장 첫 번째 절에서는 "우리가 개발하고 있는 것이 소프트웨어가 아니라면, 소프트웨어를 개발한다는 것은 어떤 경험일까?"라는 질문을 던진다. 소프트웨어 개발을 조금 다른 시각에서 살펴보고자 하는 것이 이 질문의 목적이다.

두 번째 절에서는 게임이라고 하는 활동을 큰 유형별로 살펴보고 그 범위 내에서 소프트웨어 개발은 어디에 속하는가를 알아본다. 제로섬, 포지셔널, 협력적, 한정 및 무한과 같은 용어에 익숙하다면 이 장의 앞부분은 쉽게 읽고 넘어갈 수 있을 것이다. 그리고 소프트웨어 개발을 협력적 게임의 하나로 볼 수 있는 암벽 등반, 공학 및 모델 설립 등과도 비교해 본다.

세 번째 절에서는 소프트웨어 개발이 창조와 커뮤니케이션의 협력적 게임이라는 전제를 보다 자세히 살펴보기로 한다. 게임의 1차 목표, 즉 제대로 돌아가는 소프트웨어의 산출과 다음 게임의 나머지를 준비하는 2차 목표를 고찰할 것이다. 다음 게임은 시스템을 수정, 대체 또는 연결된 시스템을 생성하는 것이다.

마지막 절에서는 이러한 아이디어들을 일상 생활과 관련해 살펴보기로 한다.

Software and Poetry

Software and Games

A Second Look at the Cooperative Game

What Should This Mean to Me?

1.1장. A Cooperative Game of Invention and Communication: Evolution

The Swamp Game

Competition Within Cooperation

Other Fields as Cooperative Games

Software Engineering Reconstructed

2장. Individuals

"사람"이 소프트웨어를 개발한다는 사실이 너무나도 명백함에도 불구하고, 그 사실은 무시되어 왔다. 1969년에 작성한 Weinberg의 사람에 관한 글 이후 15년간 아무도 별다른 의견을 제시하지 않았다. DeMarco와 Lister가 Peopleware라는 책을 통해 Weinber의 글에 관한 의견을 제기하였는데, 역시 별다른 이견을 제시하는 사람이 없었다. 하지만 사람들의 특성이 소프트웨어 개발에 어떠한 영향을 미치는가를 배우기 위해 또다시 15년을 기다릴 필요는 없다.

이 장에서는 사람들의 일반적인 두려움, 실패 방식, 성공 방식 그리고 일반적인 작업 방식을 다음 주제에 따라 학습하게 된다.

"기상천외한 사람들"에서는 사람들이 얼마나 제각각이고 예측 불허인지를 살펴본다. 이러한 사람들에게 작업의 일반적인 규칙을 적용하는 것이 가능하긴 하지만 아무리 좋은 규칙이라 해도 인간 개성의 한계를 극복할 수 없다는 것이 이 절의 핵심 내용이다.

"실패 방식 극복하기"에서는 인간의 약점에 대해 논의한다. 사람들이 함께 작업하여 시스템을 만들어 내고자 할 때 대부분의 사람들이 실패로 여기는 태도에 의존해서는 안된다.

"다른 사람보다 효과적으로 일하는 방법"에서는 "인간의 기본 작업 방식은 무엇인가"라는 질문을 던진다. 아이디어를 적용할 때 우리는 사람들이 각각 서로 다르다는 사실을 늘 염두에 두어야 한다.

"성공 방식 만들기"에서는 실패한 모든 방식에 대해 제시한 후, 성공하기 위해 우리에게 주어진 것이 무엇인지를 질문한다. 이것이 처음에는 얼마나 모호하게 들리고, 또 나중에는 얼마나 많은 효과를 가져오는가에 대해 독자들은 사뭇 놀랄 것이다. 마지막으로 성공 방식과 더 나은 효과를 결합하는 방법을 소개하고 있다.

마지막 절에서는 이런 아이디어를 일상 생활에 접목하는 내용을 다룬다.

Them's Funky People

Overcoming Failure Modes

Working Better in Some Ways Than Others

Drawing on Success Modes

What Should I Do Tomorrow?

2.1장. Individuals: Evolution

Strategy Balancing

3장. Communicating, Copperating Teams

이 장에서는 물리적 환경의 효과, 불가피한 커뮤니케이션의 차이를 극복하기 위한 커뮤니케이션의 방식, 우호 및 갈등의 역할, 팀의 하위 문화 등을 살펴보기로 한다. 이러한 주제들을 통해, 프로젝트에서는 중요한 사안을 인지하고, 인지한 것에 대해 다른 사람들과 커뮤니케이션할 수 있고 또한 커뮤니케이션하고자 하는 사람들을 필요로 한다는 사실을 알 수 있을 것이다.

"정보 전달 흐름"에서는 정보의 움직임을 열과 기체의 분산과 비교해 본다. 이러한 비교를 통해 정보 전달의 에너지 비용, 삼투적 커뮤니케이션, 정보를 발산하는 주체, 정보 전달 도구 등 여러 가지 유용한 사실을 알아낼 수 있을 것이다.

"커뮤니케이션의 차이 극복하기"에서는 긍정적 또는 부정적인 커뮤니케이션 채널을 통한 아이디어 전달 시의 효율성을 검토해 보기로 한다. 정보에 "고정성(stickness)"을 더하는 아이디어에 대해 살펴보고 시간을 초월한 정보 전달과의 연관성을 살펴보기로 한다.

"공동체로서의 팀"에서는 우호 및 갈등, 팀 구축에서의 작은 팀 승리의 역할, 프로젝트에 관련된 하위 문화의 역할 등을 살펴본다. 이러한 것들로부터 다양한 문화 가치가 조직에 유용함과 동시에, 팀이 이것을 다루기 어렵다는 사실을 알게 될 것이다.

"생태 시스템으로서의 팀"에서는 소프트웨어 개발 팀을 물리적 구조, 역할, 타인에게 영향을 미치는 독특한 개성을 지닌 개개인으로 구성된 생태 시스템으로 설명한다. 모든 프로젝트는 독특한 생태 시스템을 생성하기 때문에 방법론 설계 활동이 더욱 어렵게 된다.

Convection Currents of Information

Jumping Communication Gaps

Teams as Communities

Teams as Ecosystems

What Should I Do Tomorrow?

3.1장. Teams: Evolution

A Sample Office Layout Revisited

4장. Methodologies

이 장에서는 방법론 설계 게임의 규칙과 게임 방법을 명백히 알 수 있도록 방법론에 관한 주제를 토론하고 요약하기로 한다.

"방법론 개념"에서는 방법론을 설계하고 비교하는 데 필요한 기본적인 단어와 개념을 설명한다. 여기에는 역할, 기법, 기준과 같은 당연한 용어들은 물론 무게, 형식, 명확성, 안정성, 관용과 같은 다소 생소한 용어도 포함되어 있다. 17페이지의 "듣기의 3단계"에서 설명한 청중 수준은 대부분 1단계 독자들을 대상으로 한다. 나중에 소개하는 더 발전된 개념을 이해하는 데 필요한 부분이다.

"방법론 설계 원칙"에서는 방법론을 설계하는데 필요한 7가지 원칙에 대해서 설명한다. 더 무거운 방법론을 사용하는데 드는 비용은 물론, 이러한 비용을 감당할 시점에 초점을 맞출 것이다. 또한 작업 산출물 안정성을 사용하여 얼마나 많은 동시 개발을 사용할 것인가를 결정하는 방법을 알려줄 것이다.

"XP under Glass"에서는 이러한 원칙을 적용하여 기존의 Agile 방법론을 분석한다. 또한 다소 다른 상황에 따라 XP를 수정하는데 이러한 원칙을 어떻게 사용할 것인가에 대해서도 이야기하고 있다.

"도대체 왜 방법론인가?"에서는 선행한 토론의 관점에서 주요 질문을 다시 고찰하고 방법론에 대한 각기 다른 활용을 설명하기로 한다.

An Ecosystem That Ships Software

Methodology Concepts

Methodology Design Principles

XP under Glass

Why Methodology at All?

What Should I Do Tomorrow?

4.1장. Methodologies: Evolution

Methodologies versus Strategies

Methodologies across the Organization

Process as Cycles

Describing Methodologies More Simply

5장. Agile and Self-Adapting

우리는 지금까지 다음과 같은 퍼즐 조각을 살펴보았다.

• 창조와 커뮤니케이션의 상호 협력적 게임
• 예측 불가이지만 주변을 둘러보는 것, 스스로 하는 것, 일대일 대면과 같이 비형식적인 커뮤니케이션에는 익숙한 사람들
• 각기 다른 상황에 맞는 다양한 기준을 가진 팀이 채택한 일련의 기준으로서의 방법론
• 신속하게 개발할 수 있지만 팀 규모가 커지면 무거워지는 가벼운 방법론
• 독특한 생태 시스템으로서의 프로젝트와 프로젝트 생태 시스템에 맞는 프로젝트 방법론의 필요성

모든 것이 깔끔하게 잘 들어맞지만 예외가 하나 있다. 어떤 프로젝트에 얼마만큼의 가벼움이 적절하며 현재 우리의 프로젝트에서 이렇게 할 수 있는가가 그것이다.

"가볍지만 충분하"에서는 어느 정도의 가벼움이 적절하며, 특히 "너무 가볍다"는 말이 의미하는 것에 대해서 살펴본다. 여기서는 가벼움과 충분함을 조율하는데 그 목적이 있다.

"Agile"에서는 특정 프로젝트의 sweet spots에 대해 논의한다. 배치, 사용자와 근접함, 숙련된 개발자 등, 프로젝트가 그러한 sweet spots에서 멀어질 때 덜 민첩한 메커니즘이 사용된다. sweet spots에서 특히 멀리 떨어진 가상의 팀에 있어서 민첩한 개발은 더 어렵다.

"스스로 적응하기"는 가볍지만 충분하고 개인 방법론 프로젝트가 빠르게 프로젝트에 유용하도록 전개하는 기술을 설명한다. 일이 잘 이루어졌는지, 무엇을 변경해야 하는지에 대해 몇 주마다 검토해 보아야 한다는 것이 주요 내용이다.

Light But Sufficient

Agile

Becoming Self-Adapting

What Should I Do Tomorrow?

5.1장. Agile and Self-Adapting: Evolution

Misconstructing the Message

Evolution of the Agile Methodologies

New Methodology Topics

Persistent Questions

Agile Outside Software Development

6장. The Crystal Methodologies

이 장에서는 방법론 설계에 관련된 딜레마들을 해결하는 방법에 대해 설명할 것이다. 커뮤니케이션의 어려움, 방법론 내에서 인적 자원이 되는 사람들의 필요성, 다양한 방법론의 필요성 등.

나는 방법론군을 구조화하기로 하고 이들을 조율하는 방법도 같이 만들어 냈다. 이는 독자의 고유 프로젝트에 조립해서 쓸 수 있는 방법론 부분들의 kit가 아니라 상황에 맞게 조정할 수 있는 일련의 샘플이다.

Crystal은 이러한 방법론군의 이름이다. 지질학상의 Crystal처럼, 프로젝트의 규모와 중요성에 따라 색과 굳기는 서로 다르다: Clear, Yellow, Orange, Orange Web, Red, Magenta, Blue 등.

각각은,

• 인간 및 커뮤니케이션 중심이다.
• 특정 설정에 맞게 조정된다.
• 프로젝트 관용 수준 및 병목 작업으로부터 프로젝트 생태 시스템에 맞는 해답을 도출한다.

이 장에서는 Crystal 군 중 실제 사용된 적이 있는 3가지 방법론을 소개한다. CrystalClear, CrystalOrange, CrystalOrangeWeb이 그들이다. 이들에 대해 나는,

• 이런 방법론이 적합한 프로젝트 특성을 설명하였다.
• 방법론 자체를 설명하였다.
• 방법론의 구조를 반영하였다.

이 장을 포함한 이유는 방법론 설계를 둘러싼 문제와 원칙을 제대로 이끌어 나가는 방법을 보여 주고, 독자가 자신의 프로젝트를 시작할 때 응용, 변경하여 사용할 수 있도록 하기 위해서이다.

Shaping the Crystal Family

여러 방법론들을 필요로 하는 문제를 위한 적절한 2가지 답이 있다.

• 프로젝트 팀이 프로젝트에 맞게 조립하도록 방법론 부분들의 kit를 만든다.
• 각 프로젝트에 적용할 수 있도록 특정 방법론의 복제--변환 집합을 생성한다.

...

Methodology-per-project에 접근하는 또 다른 방법은 프로젝트에서 사용된 구체적인 샘플 방법론을 모으고, 프로젝트에 참가한 사람들에게 앞 장에서 설명한 재단 기법을 사용하여 이를 다듬게 하는 것이다.

이는 JimHighsmith의 접근 방식인데, 나도 이런 방식을 따르고 있다. 우리는 출발 시점부터 사람들이 사용할 수 있는, 성공적으로 사용된 커뮤니케이션 및 공동체에 입각한 Agile 방법론의 사례를 모으고 있다.

...

Crystal 방법론의 다른 제약은 이것이 함께 있는 팀에만 해당한다는 것이다. 이전에 논의한 바와 같이 내가 보았던 분산된 offshore 개발 프로젝트도 방법론적으로는 성공하지 못하였다. 이런 프로젝트에 대해서 내가 해줄 수 있는 유일한 충고는 팀을 한 지역으로 모으라는 것이었다.

Crystal은 적합한 수준 이상이나 이하로 이동하는 것을 목표로 하지 않는다. 컴퓨터 하드웨어를 사용할 때 하드웨어를 변경하는 데에는 커다란 재정적인 결과가 뒤따르는데, 이 때문에 적절함이 주요 이슈가 된다. 방법론의 규모를 조절하여 유사한 결과를 내놓고 싶지는 않다. 4명이 일을 하다가 20명으로 규모가 커진 프로젝트에 종사하는 사람들은 "이전에 일하던 규칙을 어떻게 보존하지요?'라고 물어서는 안된다. "20명이 함께 일하기에는 어떤 방법이 좋을까요?"라고 질문하는 것이 적절하다.

Crystal의 핵심 요소

핵심적인 Crystal 철학은 소프트웨어 개발의 첫 번째 목표는 제대로 움직이는 소프트웨어를 개발하는 것이고, 두 번째 목표는 그것을 다음 게임을 준비하는 창조와 커뮤니케이션의 협력적 게임으로 본다는 것이다.

이러한 철학은 다음과 같은 2가지 결론을 도출한다. 다른 프로젝트는 다르게 운영되어야 하고, 사람들이 행해야 하는 모델링과 커뮤니케이션의 규모는 그들이 함께 게임을 진행하기 위해 필요한 규모와 같다는 것이다.

Crystal 군의 구성 요소는 다음을 공유한다.

• 가치와 원칙
• 끊임없는 조율

Crystal 방법론의 본질적인 가치는 다음 2가지이다.

• 사람과 커뮤니케이션 중심
• 높은 관용성

전자는 도구나 작업 산출물, 프로세스 등은 인적 요소를 뒷받침하는 것에 불과하다는 뜻이고, 후자는 인간의 다양한 문화를 인정한다는 뜻이다.

그렇지만 Crystal군의 관용성 내에서도 팀은 엄격한 형식이나 규율이 있는 방식으로 일할 수 있다. (예를 들어, PSP나 XP의 일부를 채택하는 것.)

4장에서 논의된 방법론의 7가지 원칙은 다음과 같이 요약할 수 있다.

• 운용하는 코드를 보다 자주 내놓고 사람들 사이에 풍부한 커뮤니케이션 채널을 사용함으로써 중간 작업 산출물을 줄일 수 있다.
• 모든 프로젝트가 다르고 시간에 따라 전개되기 때문에 팀이 채택한 일련의 규율 역시 다듬어지고 전개되어야 한다.
• 시스템상에서 이동하는 병목은 중복된 작업 및 "고정성이 없는" 정보 홀더의 사용을 결정한다.

다음 2가지 규칙은 Crystal군에 공통적으로 적용된다.

• 프로젝트는 4개월 정도의 증가 주기를 가진 증가적 개발을 채택해야 한다. (1~3개월의 증가 주기가 가장 좋다.)
• 팀은 증가 이전과 이후에 검토 워크숍을 가져야 한다. (증가 중에 워크숍을 갖는 것도 강력히 추천한다.)

다음 2가지는 Crystal의 기본 기법이다.

• 방법론 조율 기법: 프로젝트 인터뷰 및 팀 워크숍을 통하여 기준 방법론을 프로젝트를 위한 선발 방법론으로 전환한다.
• 검토 워크숍을 개최하는데 쓰이는 기법

이러한 목표를 성취하는 또 다른 방법이 있다면 이 두 기법을 얼마든지 다른 것으로 대체해도 좋다.

위의 이슈에 집중하는 것은 특별한 느낌을 준다. 누군가 말한 바와 같이, Crystal 프로젝트처럼 느끼지 않도록 하면서 Crystal 프로젝트처럼 보이는 또 다른 방법론을 만들어낼 수 있다. 성공적인 Crystal 프로젝트를 방문한 사람은 커뮤니케이션과 공동체가 활동 중이라는 것을 알아채고, 협력적 게임의 2가지 목표를 성취하는 데 있어 실용주의를 관찰할 수 있을 것이다.

다음에는 내가 지금껏 만들어서 사용해 본 3가지 Crystal 방법론을 소개한다. 이들 간의 구조적 차이는 명백하다. 공통점을 찾을 수 있는지 살펴보기 바란다.

Crystal Clear

CrystalClear는 D6 범주에 해당하는 프로젝트를 위한 방법론이다. 커뮤니케이션 및 테스팅에 대한 주의를 통하여, Crystal Clear를 E6나 D10 범주까지도 확장할 수 있어야 한다. CrystalClear는 같은 방에서 편한아게 일할 수 있는 규모 이상의 사람들을 위한 커뮤니케이션 구조를 갖고 있지 않고, 치명적 시스템에 필요한 시스템 유효성 요소가 부족하기 때문에 그 이상 확장하기는 어려울 것으로 보인다.

CrystalClear 개요

한 사무실 또는 인접한 사무실에 자리하고 있는 팀이 하나 있다.

이 사람들에게 필요한 역할은 다음과 같다.

• 스폰서
• 상급 설계 프로그래머
• 설계 프로그래머
• 사용자 (최소한 시간제 근무로라도 이곳에 있어야 한다.)

이 사람들 중 한 사람은 프로젝트 조정자로서의 업무를 담당하게 될 것이다. 누군가는 비즈니스 전문가가 될 것이고, 다른 누군가는 요구사항을 모으는 역할을 하게 될 것이다.

상급 설계 프로그래머는 이 팀에서 핵심적인 인물이다. 상급 설계 프로그래머와 문제에 따라 다른 설계 프로그래머들에는 초급자와 중급자가 섞여 있을 것이다. 업무를 잘 아는 사람을 고용하면 도움이 될 것이다.

정책 기준은 다음과 같다.

• 소프트웨어는 증가적 방법으로 2~3달에 한 번씩 정기적으로 산출된다.
• 기록된 문서와는 달리, 소프트웨어 산출, 주요 결정 등으로 구성되어 있는 표시로 진도를 추적한다.
• 애플리케이션 기능의 어느 정도 자동화된 회귀 테스트가 존재한다.
• 사용자가 직접 관계한다.
• 릴리스마다 두 사용자가 검토한다.
• 하위 활동은 상부 활동이 "검토하기에 충분할 만큼 안정화"되자마자 시작한다.

제품 및 방법론 조율 워크숍은 각 증가의 시작과 중간에 개최한다.

정책 기준은 강제적이긴 하지만 Scrum work scheduling (Schwaber, 2002), XP, Adaptive Software Development (Highsmith 2000) 등이 사용된 경우에서와 같이 동등한 수준의 교체는 허용된다.

제작할 작업 산출물은 다음과 같다.

• 릴리스 순서
• 사용자 검토 및 전달 일정
• 주석이 달린 유스케이스나 특징 설명
• 필요한 설계 스케치 및 초안
• 화면 초안
• 공통 객체 모델
• 실행 코드
• 이식 코드
• 테스트 사례
• 사용자 매뉴얼

다음은 "팀 내의 문제"로 남아 팀에 의해 유지된다.

• 작업 산출물의 템플릿
• 코딩 및 UI 기준
• 회귀 테스트의 기준 및 상세 내역

CrystalClear는 프로젝트 문서 생성을 요구한다. 단지 무엇을 생성해야 하는지를 거론하지 않았을 뿐이다. 이것은 팀의 판단에 맡긴다.

컴파일러 외에 팀이 가질 수 있는 가장 중요한 도구는 다음과 같다.

• 릴리스 및 구성 관리 시스템
• 인쇄 가능한 화이트보드

설계 문서와 회의록을 입력하는 데 드는 시간을 줄이고 사람들이 화이트보드 상의 내용을 옮겨 적지 않을 때 발생하는 상실 커뮤니케이션 비용을 절약하기 위해, 어느 프로젝트에서든 몇 개의 인쇄 가능한 화이트보드를 구입하는데 드는 비용은 얼마든지 정당화될 수 있다.

개인 역할에 의해 사용된 기법은 전적으로 개인의 자유 재량에 달린 것이다.

유사한 방법론으로부터 구성 요소를 대체하는 것도 가능하다. 예를 들어, 팀은 Scrum 또는 DSDM의 timeboxing 및 동적 우선순위 정책이나 Scrum의 일일 stand-up 회의, XP의 pair programming 등을 사용할 수도 있는 것이다.

CrystlaClear 검토

CrystalClear는 여전히 가장 관용적이고 형식적인 면이 적으며, 규모가 작은 팀의 방법론이다. CrystalClear는 내가 인터뷰했던 사람들이 성공 요인으로 꼽았던 다음과 같은 요소를 포함하고 있다.

• 자리를 가까이 배치하는 것과 가까운 커뮤니케이션에 초점을 맞춤
• 빈번한 산출
• 실제 사용자로부터의 정보
• 코드 버전화 도구

최근에 만들어진 화이트보드 저장 소프트웨어와 같은 것을 제외하고는 어떤 하이테크 도구보다도 인쇄 가능한 화이트보드가 더 가치 있다고 결론지었다. 사람들은 대개 기록할 필요가 없다고 생각하며 토론을 시작한다. 그리고 이런 토론이 끝난 후에야 기록해 두면 유용하다는 것을 알게 된다.

CrystalClear는 XP를 시도하거나 포기할 때의 대비책이 될 수 있다. XP의 어떤 부분도 CrystalClear로 대체될 수 있는데, 이는 XP가 문서화를 제외한 모든 부분에서 CrystalClear 기준에 맞추기 때문이다. XP에서 CrystalClear로 옮기려면 문서화를 추가해야 한다. 독자가 CrystalClear보다 더 간단한 것을 얻을 수 있다거나 아직까지도 프로젝트를 성공적으로 수행하는 것 이상의 계획을 갖고 있다고는 생각하지 않는다.

Crystal Orange

CrystalOrange는 D40 범주에 속하는 프로젝트를 위한 방법론이다: 40명 이하의 사람들이 한 건물에서 임의의 비용 손실을 초래할 수도 있는 시스템에서 작업을 하는 경우.

CrystalOrange는 20명의 프로젝트에서보다는 더 많은 팀 구조와 조정을 필요로 한다. 80명의 프로젝트에 필요한 하위 팀 구조하에서는 부족하고 치명적 시스템에 사용되는 설계 및 코드 검증 작업은 결여되어 있다.

CrystalOrange에 대해서는 Surviving Object-Oriented Projects (Cockburn 1998)의 18페이지 설명에서 찾아볼 수 있다. 이것은 다음과 같은 환경에서 유용하다.

"상업적인 배경에서 중간 규모의 제작 프로젝트에 적합하다. 이런 프로젝트의 특징은,

• 총 10~40명의 인원이 참여한다.
• 1~2년의 기간을 갖는다.
• 시장에 제때 나오는 것이 중요하다.
• 현재와 미래 스태프와 커뮤니케이션이 필요하며, 시간을 준수하고 비용을 절감해야 한다.
• 치명적인 시스템은 아니다.

요구사항 및 설계에 있어 완벽하고 확장된 산출물과 급속한 변화 사이에 상호 절충이 필요한 평범한 종류의 프로젝트이다. 나는 이를 유지하는 비용을 절감하기 위하여 전달물의 수를 줄였지만 반면 팀의 커뮤니케이션을 위해서는 충분히 포함하기도 하였다. 직무 할당 및 팀을 조정하여 보통 이런 종류의 프로젝트에 요구되는 유동성을 가능하게 하였다. 다른 종류의 많은 프로젝트 역시 유동성에 대한 대비가 필요하고 이러한 방법론을 이용할 수 있다."

지속되는 한 가벼울수록 좋다는 것을 생각하면, E50 형태의 프로젝트를 수행하는 팀은 80명의 구성원을 대상으로 하는 Red를 선택하기보다는 Orange를 선택하고, 추가적인 검증 테스트 요소를 추가하는 편이 나을 것이다.

CryatalOrange 개요

프로젝트의 역할은 다음과 같은 내용을 포함한다.

• 스폰서
• 비즈니스 전문가
• 사용 전문가
• 기술 촉진역
• 비즈니스 분석가/설계자
• 프로젝트 관리자
• 제작자
• 설계 조언자
• 수석 설계 프로그래머
• 기타 설계 프로그래머
• UI 설계자
• 재활용 포인트
• 작성자
• 테스터

이것들은 다음과 같이 몇 가지 팀으로 구성할 수 있다.

• 시스템 기획
• 프로젝트 감시
• 구조
• 기술
• 기능
• 하위조직
• 외부 테스트

더 큰 기능적인 팀은 Holistic Diversity 전략 (Cockburn 1998)을 사용하여 교차 기능적 그룹으로 나눌 수 있다. 각 그룹은 한 명의 비즈니스 분석가--설계자, 1명의 UI 설계자와 1~3명의 설계 프로그래머를 포함한다. 또한 데이터베이스 설계자와, 여러 기술이 사용되고 있는 경우에는 다른 기술의 대표자들도 포함한다. 테스터도 이 그룹에 포함될 수 있다.

특정 전문가가 부족할 경우 이에 맞추기 위해 팀의 구조는 변경되어야 한다. 교차 기능적 그룹을 갖는 이유는 산출물을 줄이고 국지적 커뮤니케이션을 확장하기 위해서이다. 사람들은 하나의 단일 그룹으로 평가되어, 그의 고유 업무뿐만 아니라 각각 필요한 곳이라면 어디서든지 기여하겠다는 목적을 가지고 있다.

작업 산출물은 다음과 같은 내용을 포함한다.

• 요구사항 문서
• 릴리스 순서
• 일정
• 상태 보고서
• UI 설계 문서
• 공통 객체 모델
• 팀 내부 명세
• 사용자 매뉴얼
• 소스 코드
• 테스트 사례
• 이식 코드

각각의 작업 산출물은 동료들이 이해할 수 있을 때까지, 또 동료들이 검토 가능한 명확성과 안정성 수준까지 개발한다.

정책 기준은 증가적인 산출 주기가 3~4개월로 다소 늘어날 수 있다는 것을 제외하고는 CrystalClear와 동일하다.

CrystalClear와 마찬가지로 정책 기준은 강제적인 것이지만, Scrum, XP, AdaptiveSoftwareDevelopment 정책 등이 사용된 경우라면 동등한 것으로의 대체도 가능하다.

작업 산출물 템플릿, 코딩 스타일, UI 기준, 회귀 테스트의 상세 내역 등은 팀의 로컬 표준으로 남고 팀은 이를 유지한다. 개인 역할에 의해 사용된 기법은 전적으로 개인의 자유 재량에 달린 것이다.

CrystalOrange 검토

CrystalOrange는 단 10명 정도의 그룹에 초점을 맞춘 구조가 아니다. 이것은 훨씬 더 무겁지만 3~4가지 기술로 작업하는 40명의 프로젝트에서는 매우 가볍게 느껴진다. HolisticDiversity 기능 그룹 및 사용자들의 잦은 대면 속에서 밀접한 커뮤니케이션을 통해 서로 유지할 수 있다.

이 방법론은 성공적으로 사용되었다. 이런 경험은 Surviving Object-Oriented Projects (Cockburn 1998)의 Winifred 프로젝트 보고서에 자세히 설명되어 있다.

이 방법론의 기본적인 것은 기꺼이 사용하겠지만, 기술은 변하고 프로젝트에 참가하는 전문가들도 그때와 다르게 일하며, 그들의 작업 산출물 및 상호 작용에 대한 요구도 다를 것이다. 또한 다음 프로젝트에서의 병목은 Winifred 프로젝트의 것과 다를 것이다.

새로운 프로젝트에서는 CrystalOrange를 기본 방법론으로 채택하고, 이전에 설명한 방법론 조율 기법을 사용하여 이를 재구성할 것이다.

Crystal Orange Web

CrystalOrangeWeb은 계속적으로 웹상에 코드를 만들어내는 eBucks.com이라는 회사를 위해 만든 방법론이다. 이 방법론은 단일 프로젝트를 다루는 것이 아니라 프로그래밍을 필요로 하는 연속적인 결정이 이어지고, 각기 결정한 결과는 공통으로 사용하는, 증대하는 코드 기준과 통합된다는 점에서 CrystalOrange와 다르다.

이 방법론은 아직 시험 운용 중이나 나는 다음과 같은 이유로 이것을 포함시켰다.

• 점점 더 많은 회사들이 이와 같은 상황에 처하고 있다.
• 이 책의 아이디어 중 가장 최근에 응용되었던 것이다.

• CrystalOrange와 다른 형태를 지녔다.

eBucks.com의 상황은 두 번째 측면에서 흥미로운 것이었다. 이 회사는 이미 Web을 구축하고 있었다. 이는 더 이상 time-to-market 전략으로 추진되지 않았고, 결정에 따른 비용 증감에서 오는 압박을 서서히 느끼고 있었다. 기하급수적으로 늘어나는 고객의 전화는 수익 한계를 쉽게 무효로 만들어 버릴 수 있었다. 따라서 회사는 우선순위를 생산성에서 오류 없음으로 전환하였다.

이 상황에서는 50명의 사람을 통제해야 했다: 전문가, 비즈니스 인력, 관리자, 분석가, 프로그래머 및 테스터, 나는 이것을 E50 상황으로 규정하였다.

이 그룹은 상대적으로 새로운 것이었기 때문에 어떤 프로세스 정의는 누가 어떤 결정을 내리고, 누가 어떤 정보를 누구에게 전달하는지 명시할 필요가 있었다. 그렇지 않더라도 사람들은 일반적으로 업무를 마치기 위해 누구와 이야기하는지 정도는 알고 있었다.

방법론 조율 기법에서 언급한 것처럼 나는 인터뷰를 수행하였다. 마케팅부터 테스팅, 시스템 운영 부분까지 각 직무에 있는 사람들을 인터뷰하였다. 이 인터뷰를 통해 다음 사항들을 알 수 있었다.

• 정보의 전달 흐름은 아주 좋았다. 모든 사람들은 한 층에 있었고, 이들은 벽에 이동 가능한 유리와 화이트보드 파티션을 두어, 약간의 사생활을 보장 받으면서도 서로를 보고 말을 할 수 있었다.
• 계속되는 주의 산만 때문에 사람들은 주어진 업무를 수행하기 위해 필요한 조용한 시간을 제대로 갖지 못하였다(모든 직군에서). 모든 사람은 자주 방해를 받으며, 여러 가지 결정적 사항에 대한 일을 하고 있었다.
• 태도, 호의, 사기 등은 여전히 좋았지만 점점 떨어지고 있었는데, 그것은 잦은 방해와 늦은 진도 때문이었다. 또한 프로그래머들은 건물 한편에 모여 있는 반면 비즈니스 전문가들은 반대편에 있었다. 이것은 그룹 내의 잡담이 자칫하면 다른 그룹에 대한 부정적인 내용이 될 수도 있다는 것을 의미하는 것이다.
• 이 회사는 설립된지 1년이 채 안되었기에 오랜 습관이 아직 제대로 설립되지 않았고 사람들은 새로운 작업 습관과 규율을 개발하는 데 개방적이었다.

CrystalOrangeWeb의 개요

방법론은 그룹이 동의한 일련의 규율이라는 아이디어에 기초하여 방법론을 5개의 카테고리로 나누어 일련의 규율로 기록하였다.

1. 학습을 통한 정기적 핵심 도출 회의

이 카테고리의 목적은 "여기서는 어떻게 일을 해나갈까"라는 질문에 대한 피드백을 얻는 핵심적인 절차를 설립하고, 이를 숙고하고 개선할 수 있는 시간을 갖기 위함이다. 각 주기의 마지막에 이루어지는 검토 위크숍을 제외한 모든 회의는 검토 위크숍의 결과로 교체될 수 있다.

1. 2주간의 개발 주기. 전반적인 제작은 2주로 고정된 개발 주기 내에서 이루어진다. 각 산출 이후 각 팀은 팀이 산출할 수 있는 것에 따라서 다음 산출을 2주 또는 4주로 선택할 수 있다. 각 팀은 매 4주마다 무언가 유용한 것을 산출해야 한다.
2. 주기 사후 검토 워크숍을 갖고, 제안은 눈에 띄도록 게시한다. 매 주기를 마치고 나서 무엇이 잘 되었고, 무엇이 잘못 되었는지, 다음에 시도해 볼 것에 대해 회의를 갖는다. 회의의 산출물은 지켜야 할 것들의 리스트이다.

2. 기본 프로세스

이 카테고리의 목적을 누가 어떤 부분의 작업을 생성하고 누가 의사 결정을 하는지를 잘 조직화해서 노력이 중복되거나 서로 차이가 나지 않게 하고, 잠재적으로 문제가 내재하고 있는 지점을 미리 파악하기 위함이다. 프로세스는 비즈니스 결정을 협상에 전달하는 것을 목표로 한다.

1. 사업주는 비즈니스 유스케이스 및 시스템 유스케이스 요약을 작성한다 (Cockburn 2001c). 무언가 잘못되어갈 때 이를 일깨울 수 있는 매뉴얼 비즈니스 프로세스에 특별히 주의를 기울인다. 비즈니스 유스케이스는 운영 중 제안된 새로운 시스템 특징을 묘사한다.
2. 요약은 기술 그룹이 특성을 생성하는 데 관련된 작업을 추정할 때 사용된다. 비즈니스 중역은 비즈니스 유스케이스, 기술 추정, 심화된 작업을 위해 동의한 결과 등을 검토한다. UI 설계자는 마케팅 및 상세 비즈니스 분석가와 함께 이러한 특징들을 전반적인 사이트 흐름에 통합하여 화면 설계와 화면에 대한 XML을 생성한다.
3. 상세 비즈니스 분석가는 상세한 유스케이스 및 데이터 설명을 작성하는데, 이는 UI 설계자, 서버 프로그래머, 서블릿 프로그래머 등에게 전달된다. 서블릿 프로그래머는 UI의 XML, 유스케이스, 데이터 설명, 서버 인터페이스를 통해서 서블릿을 제작한다. 서버 및 서블릿 프로그래머는 코드 및 동료 검토 테스트 케이스에 대한 회귀 테스트도 생성한다. 테스트 사례가 훌륭하다고 생각되고, 코드가 테스트를 통과하면 개발자가 주요 이식 전에 발견한 오류를 모두 고치도록 통합 테스터에게 코드가 전달된다.
4. 통합 테스터는 새로운 릴리스상의 변화를 내부 그룹에게 게시하고 또한 콜 센터에도 알려준다.
5. 살아 있는 코드를 위해 콜 센터는 특별 SWAT 팀에게 버그를 보고한다. SWAT 팀의 유일한 목적은 제작상의 문제를 수정하는 것이다. 이 팀은 매 두 주기마다 교체하는 것을 기준으로 하여 개발팀으로부터 선정된다.

3. 최대의 진척, 최소의 혼란

이 카테고리의 목적은 사람들이 회사의 최대 가치 선상에서 일을 하고 업무에 집중하여 일을 진척할 수 있는 시간을 갖도록 하는 것이다.

1. 주요 결과를 우선순위로 매기고 매 2주 제작 주기에 대하여 이를 잘 보이도록 게시한다. 개개인에게 이를 할당하여 모든 사람이 해당 주기 내에서 자신이 최고로 우선시하는 2~3가지를 인식하게 한다.
2. 2주 주기에서 실행하고 테스트할 수 있는 수준으로 작업을 분할하며, 1~3일 안에 수행될 수 있는 부분으로 더 상세히 분할한다. 하나의 결정 사항 이상에 관련하여 작업하고 있는 사람은 적어도 연속 2일간은 또 다른 업무를 할당 받지 않고, 이 업무 중 하나에만 집중할 수 있어야 한다.
3. 개발자는 주어진 주에 수행하기로 계획한 작업의 현재 상태를 보여 주는 내용을 사무실 밖의 화이트보드에 게시한다. 매일 아침 개발자는 현재 작업의 결정자인 사업주를 만난다. 현재 작업 상태, 작업의 최우선순위 등을 결정하고 기타 필요한 내용을 의논하기 위해 짧은 회의를 할 수도 있다. 그 외의 시간에는 사업주라도 작업의 현재 상태에 대해 물을 수 없다. 오전 10~12시를 "집중" 시간으로 선언하여 아무런 회의도 갖지 않고 모두가 전화조차 꺼버리도록 한다.

4. 최대한 결점 없게

이 카테고리의 목적은 "지금 버그를 없애자!"라는 문화를 형성하는 것이다.

1. 모든 서버와 서블릿 클래스에는 프로그래머가 JUnit, HttpUnit 또는 비슷한 것을 사용해서 그 자신의 코드를 위해 생성한, 자동화된 회귀 단위 테스트 집합이 있다. 프로그래머들은 테스트가 동료 개발자의 정밀한 조사를 통과하면 코드를 통합 테스트에 릴리스한다. 통합 테스터는 따라서 코드, 테스트 사례, 테스트의 품질을 보증한다는 다른 프로그래머의 기록을 받게 된다.

2. 서버는 loopback 알고리즘을 포함하여 통합 테스터가 나름의 테스트 데이터베이스를 운용할 수 있도록 한다. (다른 사람들도 이를 사용할 수 있다.)
3. 비즈니스 인력은 업무용 언어를 사용하여 샘플 비즈니스 처리를 구조화하고 기대하는 응답을 명명할 것이다. 이러한 작은 언어를 통해, 통합 테스터, 사업주, 서블릿 작성자는 테스트 시나리오를 구조화하고 이를 테스트 데이터베이스에 추가할 수 있을 것이다.
4. 콜 센터로부터 화면 클릭 통계를 받아 잘 보이는 장소에 게시하여 모든 사람이 이를 보고 어느 부분에서 대중들이 문제를 겪고 있는지를 알 수 있게 한다 (네이게이션의 어려움 또는 프로그램의 결점에 따른 어려움이 있을 것이다).

5. 대화 속에서 연합한 공동체

이 카테고리의 목적은 회사가 목적으로 하는 장기적인 타깃을 가리키는 것이다.

1. 결국 프로그래머, UI 설계자, 테스터, 사업주, 마케팅 인력 등은 특정 경계를 넘어 의도한 결과를 산출하는 데 있어 대화의 효과를 극대화하고 다른 그룹에 대한 소문의 효과를 최소화하기 위하여, 여러 직능의 인력이 함께 모여 있는 팀을 구성하여 배치해야 한다. 이는 배치 수준이나 공간의 필요성 등에 따라 조정되어야 할 것이다.

CrystalOrangeWeb 검토

이 방법론에 관해서는 2가지 정도가 떠오른다.

첫째는 방법론을 표현하는 데 있어 프로세스 및 작업 산출물의 축소된 역할이다. 나타나긴 하지만 언제나 이들에게 허용되던 비중의 일부만을 점하고 있을 뿐이다.

두 번째는 내가 가장 좋아하는 개발 속도 향상 기법인 동시 개발의 일반적인 부재이다. 동시 개발이 시스템의 병목 때문에 없어진다.

프로그래머는 많은 미처리 작업과 여분의 역량 부족으로 계속 업무를 중단하게 되었다. 사람들은 소프트웨어를 개발하는 것과 비즈니스 영역 모두에 충분한 경험이 없었다. 이 2가지 사실은 프로그래머가 중복 개발을 수행할 수 없고, 요구 사항을 구두만으로는 간직할 수는 없다는 사실을 시사하였다. 그들은 정보를 고정하기 위해 무언가 기록해야 할 필요가 있었다.

시간과 함께 이것은 변할 것이다. 그래서 나는 문서 작업을 줄이고 대화를 늘리기를 바란다. 동시에 종이도 필요하다.

6개월 후

나는 이 방법론이 선발 방법론으로 제작되었기 때문에 이것을 제출하였다. 우리는 시간이 흐름에 따라 어떤 동향을 볼 수 있기를 기대했는데, 사람들은 새로운 작업 방식은 물론, 규율이 엄격한 실무로부터 멀어지기를 바라고 있었다.

eBucks.com의 대표인 Michael Jordaan은 6개월 후 그룹의 작업 습관에 대하여 다음과 같이 언급하였다.

"당신이 떠났을 때 몇 가지 원칙은 그대로 있었지만 나머지는 그렇지 못했습니다."

"그대로 남은 것 중에는 주의 깊게 계획된 2주간의 핵심 도출 회의가 포함되었는데, 이로써 개발자와 사업주는 계획할 수 있고, 테스터는 엄격하게 테스트할 수 있으며, 고객은 예정된 업그레이드에 대해 미리 알 수 있었습니다."

"3주간의 핵심 도출 회의를 논의하기도 했지만 이는 너무 길다고 생각되었습니다. 2주 이내에 해결할 수 있는 것 이상의 복잡한 사안은 핵심 도출 회의를 2번(4주) 운영하여 해결할 수 있지만, 우리는 여전히 증가적인 롤아웃(rollout)을 장려합니다."

"사후 핵심 도출 회의는 엄격히 실행되고 있고, 내가 팀원 전체를 대상으로 말할 수 있는 몇 안되는 회의이기도 합니다. 성공적인 업그레이드를 수행한 사람들에게는 찬사를 아끼지 않습니다. 이런 공개 석상에서의 인정이 동기 부여에 도움이 되기를 바라는 마음에서입니다. 매 회의마다 우리가 창조한 학습 문화를 지지함으로써 범해 온 실수를 토론하고 개선을 위한 제안을 합니다."

"테스트 팀이 거부권을 가지고 있어서 틀린 코드가 살아 있는 것을 방지해주므로, 출시된 코드의 품질은 크게 향상되었습니다."

"살아 남은 버그를 제거하는데 주력하는 SWAT 팀은 또한 고객 및 콜 센터를 상대하는데 큰 진보를 이루었습니다."

"집중하는 시간은 여전히 지켜지고 있습니다(우리는 여전히 매일 아침 10시에 벨이 울리게 합니다). 만약 하루라도 이런 시간을 갖지 않으면 그날은 혼란스럽기까지 합니다. 집중 시간은 아주 유용하다고 생각합니다."

"보드 위에 우선순위 및 작업 진도를 게시하는 습관은 이제는 지켜지지 않습니다. 사람들이 집에서 일하거나 사업주와 개발자 간의 관계가 전보다 안정되었기 때문에, 지금은 방해라는 것이 그다지 큰 이슈가 되지 않습니다. 사람들은 단지 좀 게으를 뿐입니다."

"마지막 처리 과정 업무를 담당하는 2명의 주요 개발자를 제외하고는 대부분의 개발자들이 주어진 시간 내에 최대한 3가지 업무를 수행할 수 있습니다. 이 2명은 아마도 각각 15개의 리스트를 갖게 되기 쉽습니다. 게다가 이들은 아직도 당면한 문제로 방해 받곤 하는데, 이 때문에 업무의 완수를 방해받고, 다른 개발자나 비즈니스 전문가 때문에 낙담하기도 합니다."

"문제는 숙련된 자원이 부족하다는 것입니다. 도와줄 인력을 훈련하는 것은 아주 오래된 문제지만, 이것이 스스로 하는 것보다 더 많은 시간을 소요한다는 것은 분명한 사실입니다."

위에서 언급한 것 중 내가 만족할 만하다고 판단한 것은 팀이 아직도 프로세스의 핵심 요소를 사용하고 있다는 사실이다. 배움을 통한 핵심 도출 회의, 그리고 핵심 돌출 회의가 요구에 맞지 않는 상황에서도 수정하는 방법을 찾는 것이다.

재능과 기술에 대한 논의가 프로젝트에 있어서 아주 중요함을 알았고, 이것들이 방법론상의 장식으로부터 동떨어져 있음을 알았다.

What Should I Do Tomorrow?

6.1장. The Crystal Methodologies: Evolution

The Crystal Genetic Code

Crystal Clear

Stretching Crystal Clear to Yellow

부록A. The Agile Software Development Manifesto

The Agile Alliance

그 모임은 유타주의 Snowbird에서 2001년 2월에 일어났다.

17명의 사람들이 있었고, KentBeck, MikeBeedle, Arie-vanBennekum, AlistairCockburn, WardCunningham, MartinFowler, JamesGrenning, JimHighsmith, AndrewHunt, RonJeffries, JonKern, BrianMarick, RobertMartin, StephenJMellor, KenSchwaber, JeffSutherland, DaveThomas 가 그들이다. (만약 Object Technology International의 DaveThomas도 그 미팅에 참석할 수 있었더라면, 두 명의 DaveThomas가 서명할뻔 했다!)

각 사람들은 자신의 관점으로 그 모임을 바라봤다. 이 부록에 적힌 것은 내 관점이다 (하지만 이 내용을 그들에게 미리 공유했다).

우리가 만난 이유는, 다양한 경량 방법론들 사이에서 공통적으로 일어나고 있는 무언가를 조명하기 위해서였다: AdaptiveSoftwareDevelopment, eXetremeProgramming, SCRUM, Crystal, FeatureDrivenDevelopment, DSDM, 그리고 PragmaticProgramming.

KentBeck, WardCunningham, RonJeffries, JamesGrenning, RobertMartin 은 XP의 관점을 가져왔다. 뿐만 아니라 고려할만한 그들의 다른 경험과 그들 개인의 바람들도 있었다.

MartinFowler는 XP와 일반적인 방법론들에 대한 평가, 이렇게 둘 모두를 가지고 왔다.

JimHighsmith는 AdaptiveSoftwareDevelopment 와 복잡하고 적응적인 시스템 emergent properties에 관한 아이디어를 대표했다.

나는 거기에 프로젝트마다의 방법론(methodology-per-project)과 적시 방법론 구성(just-in-time methodology construction)에 대한 관심을 가지고 갔다.

JeffSutherland, KenSchwaber, MikeBeedle 은 SCRUM을 대표했다.

TogetherSoft 의 JonKern 은 FeatureDrivenDevelopment를 대표했다. Java Modeling in Color with UML에 설명된 방법이다.

Arie-vanBennekum 은 네덜란드에서 왔는데, DSDM을 대표했다.

AndyHunt 와 DaveThomas 는, 실용주의 프로그래머의 저자로서, 어느 한 방법론에 속하지 않은 경험 있는 프로그래머에 대한 관심사를 대표했다.

BrianMarick 은 소프트웨어 테스팅 관점을 대표했다.

StephenMellor 는 model-driven 개발에 대한 그의 관심사를 가져왔다. 아마도 그는 자신이 말하고 서명한 선언문과 원칙들에 대해 스스로 동의할 수 있었다는 사실에 그 자리에서 가장 놀란 사람이었을 것이다.

그 자리에 초대받은 다른 사람들이 있었고, (참석할 수 있었다면?) 아마도 분명히 기여하고 서명했었을 것이다. 하지만 여기 거명된 사람들은 토론(argue)하고, 정교하게 만들고, 선언문에 서명한 사람들이다.

We hoped against hope that we would actually agree on something.

우리 중 아무도 실천법들을 합쳐서 소위 "Unified Light Methodology" (ULM) 라는 것을 만드는 것에는 관심이 없었다. 그 방에서의 개인주의를 보자면, 우리가 뭔가에 동의했다는게 참으로 놀랍다.

우리는 네 가지 사항에 동의했다:

• 우리는 변화에 대해 반응할 필요가 있다는, 첫 번째 수준(level)에 동의했다. 우리는 agile이 우리의 의도를 반영한다는 것에 동의했고, 더 크고 life-critical한 프로젝트를 위한 heavier-agile 방법론에 대한 논의를 하기로 했다.

• 두 번째 수준에 동의했는데, 선언문에 나온 네 가지 핵심 가치에 대해서였다.
• 세 번째 수준에 (간신히) 동의했는데, 이 네 가지 가치들을 구성하는 12개의 더 자세한 문장들에 대한 것이었다.
• 우리가 네 번째 수준에 동의하지 못할 것이 명백했는데, 자세한 프로젝트 전략에 대한 것이었다. 우리는 이것이 산업에 있어 건강한 것이고, 우리는 혁신하고 아이디어의 세계에서 경쟁하는걸 계속해야 하며, 더 큰 애자일 소프트웨어 실천방법들을 발견해야 한다는 것에 동의했다.

이러한 동의와 agile이라는 용어 채택을 바탕으로, 17명의 사람들은 AgileAlliance 를 만들었다.

The Manifesto

see also AgileManifesto

선언문을 좀 더 자세히 살펴보자.

"우리는 소프트웨어를 개발하고, 또 다른 사람의 개발을 도와주면서 소프트웨어 개발의 더 나은 방법들을 찾아가고 있다."

우리 (그 그룹의 사람들)는 소프트웨어 개발 실천가들이다. 단지 다른 사람들을 위해 규칙을 만드는 구경꾼이 아니라. 우리는 실천방법들을 발명하기보다는 '발견했다'라고 느끼고 있었고, 말하는 것 만큼이나 도와줌으로써 이 작업을 계속해나갈 것임을 분명히 하고자 했다.

"이 작업을 통해 우리는 다음을 가치 있게 여기게 되었다..."

그 아이디어들은 진공 상태에서 도착한 것이 아니라, 우리의 직접적인 경험들과 그 경험에 대한 성찰의 결과로 나온 것이었다.

네 가지 선택들을 나열하기 전에, 내용을 건너 뛰어서 마지막 문장을 살펴보자:

"이 말은, 왼쪽에 있는 것들도 가치가 있지만, 우리는 오른쪽에 있는 것들에 더 높은 가치를 둔다는 것이다."

우리는 소프트웨어 개발 전체를 무너뜨리려는 것이 아니었다. 우리는 도구, 프로세스, 문서, 계약, 그리고 계획이 가치를 가지고 있다는 것을 인지했다. 우리가 표현하고자 했던 것은, 상황이 나빠질 때는 (종종 그렇게 되지만), 해결책이 필요하다는 것이다. 우리는 오른쪽편 선택을 고집하는 사람들은 그만큼 왼쪽편 선택을 고집하지 않을거라고 느꼈다.

우리는 또한 어떤 사람들은 우리가 선택한 한 가지, 또는 모든 것에 동의하지 않을거라는 것을 알기 원했다. 한 사람은 우리 목록을 보고 말하길: "네개 중 세 개는 동의할 수 있네요"라고 말했다. 우리는 그러한 종류의 비동의가 건설적인 대화를 이끌 수 있다는데 동의했다.

agile methodology의 "반대편"은 없다. 마치 "뱅갈 호랑이"의 반대편이 없는 것처럼 말이다. 그들 자신의 가치 시스템이 있는 애자일의 대안들이 있다: 반복가능한, 근면한, 신중한, 예측가능한, 심지어는 변덕스러운 방법론들.

당연하게도, 이 모든 것을 이해하는 것은 실천방법들의 성공적인 버전을 의미한다(?). 아마도 더 나은 용어는, would-be-agile, would-be-predictable, would-be-repeatable 개발일 것이다.

이런 부분들에 대해 비동의할 여지를 남겨놓는 것은, 개인적으로 내게 중요하다. 우리 산업은 아직도 무엇이 성공적인 소프트웨어 개발에 핵심적인지에 대해 의견 일치를 하지 못했다. The best approach for the time being is simply to say what one stands for. Evidently, this point is important to the other signatories, too.

이러한 것들을 염두에 두고, 네 가지 선택을 살펴보자:

*개인과 상호작용*을, 프로세스와 도구보다.

첫번째 가치는, 팀의 사람들에 주의를 기울인다. 프로세스 차트 안의 역할로 보기보다는. 물론 집단의 사람들이 시작하게 하기 위해서는 프로세스 설명이 필요하지만, 사람들은, 우리가 보아왔듯이, 교체 가능한 존재가 아니다.

두 번째로 조명된 선택은, 개인들간의 상호작용에 주의를 기울이는 것이다. 새로운 솔루션과, 옛날 솔루션의 결함은 사람들간의 논의를 통해 활기를 띈다. 상호작용의 질이 관건이다.

실제로, 향상된 커뮤니티는, 혼란스러운(chaotic) 개발이 그러한 만큼이나 프로세스 중심 개발에 도움이 된다.

이 첫 번째 가치가 표현하는 것은, 우리는 좋은 상호작용을 가진 문서화되지 않은 프로세스를 사용하는 것이, 적대적인 상호작용을 가진 문서화된 프로세스를 사용하는 것보다 낫다는 것이다.

*작동하는 소프트웨어*를, 포괄적인 문서보다.

작동하는 소프트웨어는 팀이 무엇을 만들었는지 당신에게 말해주는 유일한 것이다. 작동하는 코드는 무자비하게 정직하다.

요구사항, 분석, 설계, 화면 흐름, 오브젝트 상호작용 시퀀스 차트 같은 것들은 참고사항이다. 팀원들은 그것들을 자신의 경험을 반영하고 미래가 어떻게 될지 추측하는데 도움이 되는 자료로 사용한다. 문서는 게임에서 마커로 작용한다. 신뢰할 수 없는 미래의 이미지를 구축하는데 사용된다.

반면에, 요구사항 수집, 설계, 코딩, 소프트웨어 디버깅 등의 복합 작업은, 개발팀, 개발 프로세스 및 해결해야 할 문제의 특성에 대한 정보를 드러낸다. 그러한 것들과 동작하는 최종 결과는, 팀의 속도, 그룹의 단점들, 팀이 실제로 구축해야 하는 것을 엿볼 수 있는 유일한 신뢰할 수 있는 척도를 제공한다.

문서는, 우리가 본 것처럼, 매우 유용할 수 있지만, "충분하다" 및 "거의 충분하지 않음"이라는 단어와 함께 사용해야 한다.

*고객과의 협력*을, 계약 협상보다.

세 번째 가치는 소프트웨어가 구축되기를 원하는 사람들과 소프트웨어를 구축하는 사람들 사이의 관계를 설명한다. 그 차이점은, 적절하게 형성된 애자일 개발에서는, "우리"와 "그들"은 없고, 오직 "우리"만 있다는 것이다.

협력은 공동체, 우호, 공동 의사결정, 의사소통의 속도 및 개인 상호작용에 대한 연결에 대한 것이다. 고객 협력에 대한 관심은 전문 분야와 조직 경계를 넘어선 우호적인 관계(3장에서 설명했듯 충돌을 배제하지 않는)를 나타낸다. "우리만 있다"라고 말하는 것은 좋은 소프트웨어를 생산하기 위해서는 둘 모두가 필요하다는 것을 의미한다.

계약이 유용할 때도 있지만, 협업은 계약이 체결된 경우나 아직 계약이 없는 경우 모두에서 개발을 강화한다. 좋은 협력은 위험에 처한 계약 상황을 구할 수 있다. 좋은 협력은 때때로 계약을 불필요하게 만들 수 있다. 어느 쪽이든, 협업이 승리의 요소이다.

*변화에 대응하기*를 계획을 따르기보다.

마지막 가치는, 급격한 프로젝트 변경에 따라 조정하는 것에 대한 것이다.

계획을 세우는 것은 유용하고, 각 애자일 방법론에는 구체적인 계획 활동들이 포함되어 있다. 또한 변화하는 우선순위를 처리하기 위한 메커니즘도 포함되어 있다.

SCRUM, DSDM, AdaptiveSoftwareDevelopment 는 타임 박스된 개발과 각 타임박스 이후(중반이 아니라)의 우선순위 재지정(XP는 타임박스 중반의 우선순위 재지정을 허용한다)을 필요로 한다. 타임 박스 기간은 2~4주 범위이다. 타임박싱은 팀이 동작하는 소프트웨어를 개발할 시간과 마음의 평화를 가질 수 있도록 보장한다. SCRUM은 "스프린트"라고 부르는, 상대적으로 짧은 개발 단계는, 프로젝트 스폰서들이 그들의 필요에 부합하도록 우선순위를 변경할 수 있도록 해준다.

계획을 세우는 것은 유용하다. 계획을 언급하는 것은, 그것이 현재 상황에서 너무 멀어지기 전까지 유용하다. 오래된 계획에 매달리는 것은 유용하지 않다.

선언문에 대한 고찰

다양한 상황에서 다양한 작업 방식에 대한 필요성은 선언문에 나와있지 않지만, JimHighsmith 와 나는 항상 요점을 염두에 두고자 한다.

'애자일함'은 10명 프로젝트와 100명 프로젝트가 다르다. 100명 프로젝트에서의 애자일은 10명 프로젝트 애자일보다 더 무거운 방법론을 사용한다. 이는 4장에 제시된 방법론 설계 원칙과 부합한다.

물론, 방법론 설계 원칙을 가지고, 100명 프로젝트에서 90명을 제외하고, 최고의 10명을 남겨운 채, 같은 시스템을 같은 시간에 민첩한 10명 프로젝트로 가동하는 것도 가능할 것이다.

요점은, 방법론이 한두개가 아니라 수십개이며, 각각은 상황과 프로젝트에 맞게 조정되고, 각각은 애자일하다는 것에 동의한다. 이 생각은 선언문에 표현되어 있지 않다.

회의실에 있던 일부 사람들은 기본적으로는 높은 유동 상황에 애자일 방법론을 권했다. 내 경험에 따르면 안정된 프로젝트에서조차도 낯선 충격은 불쑥 튀어나온다. 나는 아직도 애자일 가치들이 적절하지 않은 경우를 보기 위해 기다리고 있다.

Supporting the Values

우리 17명은 가치에는 빠르게 동의했다. 다음 단계의 선언문을 개발하는 것은, 그 모임에 남은 시간에 우리가 마칠 수 있는 것보다 더 많은 것을 증명했다. 이 섹션에 포함된 가치들은 현재 동작하는 것들을 구성한다.

이 항목들은 우리가 우리의 말에 대한 사람들의 인식에 대해 파악하고, 우리가 더 정확한 단어를 스스로 생각해 낼 때까지 계속 발전해야 한다. 이 특정 버전이 책이 출판된 이후에 낡아지지 않는다면 나는 놀랄 것이다. 최신 버전은 http://www.agilealliance.org 를 확인하라.

우리는 다음 수준의 권장사항에 동의할 것을 기대하지 않는다. 이는 프로젝트 전술에 관계된 것들인데: 아키텍처를 얼마나 많이 어느 시점에 개발해야 하는지, 어떤 도구를 사용하거나 피해야 하는지 등이다. 우리 각자는 여전히 자신의 경험, 두려움, 소원, 철학을 가지고 있고, 이는 우리의 실천법과 권장사항의 특징이다. 우리는 권장의 구체성을 다르게 할 것이다.?

이것들이 우리가 동의한 문장들이다. 그리고 각각에 대한 내 해설이다.

1. 우리의 가장 우선순위는 가치있는 소프트웨어를 일찍, 그리고 자주 전달하여 고객을 만족시키는 것이다.

우리는 그 자신의 목적에 부합하는 소프트웨어를 전달하는 것에 관심이 있다. 이상하게도, 내가 방문했던 몇몇 회사들은 실제로는 소프트웨어를 전달하는 것에 가치를 두지 않는 것처럼 보였다. 애자일 개발은 전달에 초점을 둔다.

일찍 전달하는 것은 빠른 승리와, 요구사항, 팀, 프로세스에 대한 이른 피드백을 가능하게 한다. 이 책 전반에 걸쳐 봐왔듯이.

자주 전달하는 것은 팀이 계속적으로 승리하는 것, 신속한 피드백, 프로젝트 중반에 프로젝트 방향성과 우선순위를 변경하는 것을 가능하게 한다.

전달되는 기간은 프로젝트마다 협의할 필요가 있다. 일간 혹은 주간으로 전달하는 것은 사용자에게 장점보다는 방해가 될 수도 있기 때문이다. 사용자가 3개월마다 있는 시스템의 변경 주기를 소화하지 못한다면, 프로젝트 팀은 피드백을 받을 다른 방법을 찾을 필요가 있고, 프로세스가 항상 테스트와 통합이 되면서, 동작한다는 것을 확실히 해야 한다.

이 문장은 고객에게 최대의 가치를 가져다주는 요소들을 전달할 것을 강조한다. 고객의 기분 변화, 압박적인 경쟁, 시장의 변화 등으로 인해, 1년 혹은 그 이상 되어야 전달되는 프로젝트가 매출을 내는 것을 보장하기란 거의 불가능하다.

이 문장은 가치가 일찍 전달되는 것에 대해 말한다. 그럼으로서 스폰서가 펀딩을 잃더라도, 약속들로 가득찬 서류 더미만을 가지게 되는 대신, 구매자에게 뭔가 가치있는 것을 전달할 수 있는 동작하는 소프트웨어를 가질 수 있다.

2. 작동하는 소프트웨어를 자주 전달하라. 몇 주에서 몇 개월로 하되, 짧은 기간을 선호하라.

절반에 해당하는 이 '일찍, 그리고 자주' 하는 전달은, 작업 주기의 길이에 대해 이야기한다. 내가 겪었던 어떤 프로젝트는, 4개월 주기의 점진적인 개발로 돌아갔지만, 대부분은 1개월에서 3개월 주기를 사용했다. 더 짧은 주기는 드문데, 사용자가 그보다 더 잦은 변화를 감당하기 어려워하곤 하기 때문이다.

Winifred 프로젝트에서는, 고정비용 계약이었고, 50명이 18개월간 일했다. 우리는 사용자에게 전달하는 주기를 3개월로 정했다. 이게 피드백을 기다리기에는 너무 길다는 것을 알게 되면서, 우리는 매 주기마다 몇몇 전문가 사용자들이 와서 2가지씩의 변화를 보고 동작하는 소프트웨어를 리뷰하게 했다. 그 두 명의 사용자 리뷰의 스케쥴은 유동적이었는데, 대개 6주에서 8주 사이였다.

만약 사용자가 매달 변화하는 것을 받아들인다면, 개발팀은 변화에 대한 현재 진행형의 요청을 매치할 수 있고, 짧은 피드백 주기일수록 더 낫다.

3. 작동하는 소프트웨어가 진척의 주요한 척도이다.

이것은 작동하는 소프트웨어에 대한 세번째 언급이다. 이 원칙은: 동작하는 코드를 통해 도출되는 결과에 정직하게 의존하는 것이, 계획과 문서 등의 형태로 적힌, 기대되는 종이들에 의존하는 것보다 낫다는 것을 확고히 해준다. 당연히 진척에 대한 다른 측정들을 사용해도 된다. 하지만 작동하는 코드는 의지할 단 한 가지이다.

애자일 방법론들은 무언가를 일찍 만들고 동작시켜서 시간에 걸쳐 진화시키는 것을 중요하게 여긴다. 모든 프로젝트가 작은 진화적인 단계들을 받아들일 수 있는 것은 아니다. 대규모 프로젝트의 거대 아키텍처를 점진적으로 구축하고 테스트 할 수있는 작은 조각으로 분할하는 방법을 결정하려면 약간의 작업이 필요하다. 그러나 할 수 있으며 노력할만한 가치가 있다.

Stephen Mellor는 모델 기반 개발에서 두 가지 작업 코드가 시연되어야 한다는 점을 주의 깊게 지적한다. 하나는 실행모델로, 사용자 요구에 맞는지 평가된다. 시연할 다른 작업 코드는 최종 코드를 생성하는 매핑 알고리즘이다. 이것은 더 쉽게 간과된다. 많은 프로젝트에서 멋진 실행 가능 모델을 만들었으나, 코드 생성 알고리즘이 제때 제대로 작동하지 못했다.

4. 개발의 후반부일지라도 변화를 환영하라. 애자일 프로세스는 변화를 통해 고객의 경쟁력에 도움이 되게 한다.

애자일 프로세스는 늦게 변경되는 요구 사항을 정확하게 처리할 수 있다. 실행 중인 소프트웨어의 조기 및 빈번한 제공, 반복주기 및 타임 박싱 기법, 아키텍처에 대한 지속적인 관심, 설계를 기꺼이 업데이트하고자 하는 의지를 통해.

당신의 회사가 신속하게 전달하고 최신 정보에 대응할 수 있고, 당신의 경쟁사는 그럴 수 없다면, 당신은 소프트웨어 측면에서 경쟁 업체를 능가할 수 있다. 이것은 종종 시장에서 큰 차이로 해석된다.

모든 애자일 방법론에는 이미 논의한 바와 같이 요구사항의 최신 변경 사항을 통합하는 몇 가지 메커니즘이 있다. 세부사항은 방법론에 따라 다르다.

5. 비즈니스 쪽의 사람들은 프로젝트 전반에 걸쳐 날마다 함께 일해야 한다.

업계는 스폰서가 무엇을 필요로 하는지 확실히 하는데 시간을 할애하지 않은 프로젝트로 가득 차있다. Frakes와 Fox는 사용자와 프로젝트 성공 또는 실패 사이에 강한 상관관계를 보여준다는 연구를 보고했다.

최고의 연결은 선언문에서 요구하는, 현장에 나와있는 비즈니스 전문가와 일일 토론들을 통한 것이다. "매일"이라는 단어는 토론이 진행되고 요청시 발생하는 최적의 지점을 나타낸다. 대부분의 프로젝트에서 일일 토론은 실용적이지 않다. 이는 프로젝트가 최적의 위치에 있지 않다는 것을 의미한다. 선언문은 개발자로부터, 그리고 개발자에게 정보를 얻는데 시간이 오래 걸릴수록 프로젝트에 더 많은 피해가 발생할 것임을 말한다.

6. 동기가 부여된 개인들 중심으로 프로젝트를 구성하라. 그들이 필요로 하는 환경과 지원을 주고, 그들이 일을 끝내리라고 신뢰하라

우리는, 동기가 부여되지 않은 개인이 사용하는, 잘 정의된 프로세스보다, 의사 소통을 잘하고 프로세스를 전혀 사용하지 않는, 동기 부여되고 숙련된 사람들을 보고 싶다. 초기 VISA 시스템에 대한 Dee Hock의 이야기는 이에 대한 극단적인 예를 제공한다.

개인들이 프로젝트를 작동시킨다. 그들의 동기는 프로젝트 업무에 대한 자부심, 우호, 커뮤니티에 있다.

나는 매우 성공적인 회사인 Object Technology International의 사장인 DaveThomas와의 프로젝트 인터뷰에서 위의 진술을 처음 접했다. 그는 "우리도 좋은 사람들을 고용하고 그들에게 일을 완수할 수 있도록 도구와 교육을 제공하고, 그들을 놔둔다."라고 말했다. 나는 그의 조언을 뒷받침하는 증거를 계속 찾고 있다.

7. 정보를 전달하는 가장 효율적이고 효과적인 수단은 면대면 대화이다

이것은 책의 3장과 4장에 바로 나온다. 여기서 논의와 주의사항을 반복하지 않겠다. 지금 책을 읽고 있다면 해당 장을 검토하라.

8. 최고의 아키텍처, 요구사항, 설계는 자기조직적인 팀에서 창발한다

우리는 이 원칙에서 어떤 단어를 사용할지 몇몇 토론을 했다. 우리는 얼마나의 자기조직화를 의도하는가: 완전한 자기조직화인가, 아니면 단지 프로젝트에 참여하는 사람으로부터 좋은 아이디어를 얻을 수 있도록 허용하는가? 신비하게 드러나는가, 아니면 시간이 지남에 따라 작은 단계로 드러나는가, 팀이 사용하는 인간-중심 규칙의 논리적 결과로 드러나는가?

나는 세 가지 선택 중 가운데를 선호한다. Highsmith는 세 가지 중 마지막을 선호한다. 우리 중 누구도 첫 번째를 의도하지 않았다. 그 첫번째는 "행운"이라는 단어에 대한 오해에서 비롯되었다. 우리의 공통점은 시스템 설계의 세부 사항은 가장 경험이 많은 디자이너조차도 놀라게 한다는 것이다.

우리는 요구사항과 프로세스가 하는 것처럼, 아키텍처가 시간이 지남에 따라 조정될 수 있다고 주장한다. 너무 일찍, 너무 단단히 잠긴 아키텍처는 구현 중에 드러나는 불가피한 놀라움과 변화하는 요구사항에 적응할 수 없다. 단계적으로 성장하는 아키텍처는 팀의 변화하는 지식과 사용자 커뮤니티의 변화하는 희망을 따를 수 있다.

9. 기술적 탁월성과 좋은 설계에 대한 지속적 관심이 기민함을 높인다.

깔끔하고 잘 캡슐화된 설계는 변경하기가 더 쉬우며, 이는 프로젝트의 민첩성을 높여준다. 따라서 민첩성을 유지하려면 설계자는 처음부터 좋은 설계를 만들어야 한다. 또한 정기적으로 설계를 검토하고 계선하여, 시간이 지남에 따라 설계를 더 잘 이해하고, 단기 목표를 달성하기 위해 초석을 놓을 때부터 정리해야 한다.

방 안에 존재하던 깊은 경험을 감안할 때, 짧은 시간 척도, 가벼운 문서 및 사람에 대한 관심 뿐 아니라 설계 품질에 대한 관심을 보는 것이 흥미롭다는 것을 알았다.

상반되는 힘은 당면한 지식이 허용하는 것만큼 설계하고 점진적으로 설계함으로써 해결된다.

(기술 부채 관리)

WardCunningham 은 때로 설계 정리와 부채 상환을 비교한다. 더 나아가, 그는 프로젝트의 기술적 부채 관리에 대해 논의한다.

시스템에 서둘러 추가하는 것은 미래에 대한 차입과 부채를 지는 것과 같다. 설계를 정리하는 것은 부채를 갚는 것과 같다.

때로, 그는 기회를 이용하기 위해 빚을 지고 성급하게 변경하는 것이 적절하다고 지적한다. 그러나 부채가 이자를 축적하고 시간이 지남에 따라 증가하는 것처럼, 성급한 설계 변경을 정리하지 않는 프로젝트 비용도 마찬가지이다.

그는 빚을 지고 싶을 때 설계의 초석을 잘라내고 이자가 너무 높아지기 전에 빚을 갚기 위해 설계를 정리할 것을 권한다.

10. 애자일 프로세스들은 지속 가능한 개발을 장려한다. 스폰서, 개발자, 사용자는 일정한 속도를 계속 유지할 수 있어야 한다.

이 문장에는 두 가지 측면이 있다. 하나는 사회적 책임과 관련이 있고, 다른 하나는 프로젝트 효과성과 관련이 있다. 회의에 참석한 모든 사람이 사회적 책임 플랫폼에 서명하는 것에 관심이 있는 것은 아니지만, 우리 모두 효과성 문제에는 동의했다.

사람들은 오랜 시간을 보내면서 지친다. 초과 근무 시간 뿐 아니라 정규 근무 시간 중에도 진행 속도가 느려진다. 작업에 실수가 더 많아진다. 초과 근무는 결과물을 점점 줄게 한다. 이것은 인간 구성 요소의 비선형성의 일부이다.

경각심을 갖고 참여감을 가진 직원은, 모든 사회적 책임 문제를 제쳐주고 피곤하고 지루한 직원보다 더 민첩하다. 오랜 (근무) 시간은 프로젝트 레이아웃에 문제가 있음을 나타낸다.

11. 단순성이 -- 안 하는 일의 양을 최대화하는 기술이 -- 필수적이다.

단순성은 필수적이다. 이것은 동의하기 쉽다. 그러나 단순성이라는 개념은 너무 주관적이어서 유용한 것을 말하기가 어렵다. 따라서 우리 모두가 이 성명을 지지할 수 있다는 사실을 알게 되어 기뻤다.

개발 프로세스 설계에서, 단순성은, 수행하지 않으면서도 수행하고, 좋은 소프트웨어를 만들면서도 하지 않는 일을 최대화하는 것이다. JonKern 은 Pascal의 다음과 같은 말을 상기시킨다: "이 편지는 내가 원하는 것보다 깁니다. 더 짧게 만들 시간이 없었기 때문입니다." 그 의견은 일을 단순하게 만드는 것이 어렵다는 것을 보여준다. 번거로운 모델은 제작하기 쉽다. 변화를 효과적으로 처리할 수 있는 단순한 설계를 만드는 것은 더 어렵다.

방법론과 사람 측면에서, JimHighsmith 는 DeeHock 을 인용하는 것을 좋아한다:

"단순하고, 명확한 목적과 원칙은 복잡성과, 지능적인 행동을 낳는다"

"복잡한 규칙과 규정은 단순하고 어리석은 행동을 유발한다."

12. 팀은 정기적으로 어떻게 더 효과적이 될지 숙고하고, 이에 따라 팀의 행동을 조율하고 조정한다.

우리가 시작한 곳에서 끝나는 것이 적절하다. 어느 프로젝트를 위해 얼마나 가벼운 것이 적절한가? 거의 충분하지 않고, 당신이 예상한 것보다 더 가볍다.

당신의 프로젝트에서 이것을 어떻게 하나? 당신이 하고 있는 것에 대해 성찰해보라. 팀이 격주로 한 시간씩 함께 작업 습관을 성찰한다면, 방법론을 민첩하고 효과적이며 적합하도록 발전시킬 수 있다. 만약 그렇게 할 수 없다면... 당신은 당신이 있는 곳에 머물 것이다.

이면의 원칙들에 대한 성찰

17명의 사람들이 어떤 단어들의 모음에 동의하도록 하는 것은 어렵다. 조언이 더 상세할수록, 사람들의 배경과 철학들의 차이점이 대두되었다.

우리는 네 개의 이끄는 가치들과 12개의 이면의 원칙들이 당신 자신의 애자일 업무 습관을 만드는데 충분한 정보를 줄 것이라고 기대한다.

부록A.1. The Agile Software Development Manifesto: Evolution

애자일 소프트웨어 개발 선언문의 중요성이 커짐에 따라, 사람들은 소프트웨어 개발 외부의 프로젝트에 아이디어를 적용하고, 관련된 일반 관리 원칙을 추출하는 방법을 알고 싶어했다. 십수명의 소프트웨어 업계 안팎의 제품, 프로젝트 관리 전문가가 6개월간 만나며 애자일 선언문의 조금 더 일반적인 애자일 리더십 버전을 작성했다. 2005년 1월에 완성되었으며 그들은 상호의존 선언(Declaration of Interdependence: 독립 선언을 풍자하여), DOI이라고 불렀고, 애자일 프로젝트 리더십 네트워크를 시작했다.

다음 섹션에서는, 애자일 선언문 작성을 검토하고 DOI에 대해 더 자세히 논의한다.

The Agile Manifesto Revisited

애자일 소프트웨어 개발 선언문의 작성은 분수령의 순간이었다. 물론 그 그룹에는 다작의 저자들이 많았지만, 그 당시에는 몰랐다. 전 세계 사람들이 웹사이트에 있는 선언문에 서명한 속도는 나를 놀라게 했다. 더욱 놀라운 것은 6개월도 되지 않아 컨퍼런스들에서 그 주제에 대한 패널 토론이 있었다는 것이다. 2006년에, 나는 두 대기업 간의 공동 출자 계약에 "애자일 접근법이 필요함"이라는 문서를 보았고, Software Engineering Institutde (SEI)는 심사관들이 애자일 프로젝트를 평가하는데 도움이 되는 방법을 개발하고 있었다.

많은 사람들이 선언문을 작성하는 것이 어땠는지, 특히, 회의 과정이 어땠는지 묻는다. 나는 그 회의에 대한 개인적인 관찰, 왜 그것이 특별했는지, 아마 그것이 왜 효과가 있었는지에 대해 알려줄 것이다. 아주 자세하게 설명할 필요나 장소가 없기 때문에, 이후의 경험에 비추어볼 때 흥미로왔던 것들을 선별하겠다.

RobertMartin 은 회의에 전화를 걸어서, "우리 중 많은 사람들이 똑같이 들리는 말을 하는건 우연일까요?"라고 말했다. 그는 선언문 작성에 관심이 있다고 덧붙였다. (나는, 선언문을 작성하는데 전혀 관심이 없었기 때문에, 선언문에 대한 반응이 그보다 더 놀랐을 것이다.) Bob은 회의에 멋진 사람들을 초대했다. "경량 프로세스" 관점의 지지자 뿐만 아니라 다른 일부들도. 우리는 사람들이 북미에서만 왔다는 것을 알고, 영국에 기반을 둔 DSDM 컨소시엄에 대표자가 참석할 것을 요청했다. ArivanBennekum 은 회의를 위해 네덜란드에서 날아왔다. 우리는 XP, SCRUM, Crystal, Adaptive, FeatureDrivenDevelopment, DSDM 및 일반적으로 가볍고 실용적인 개발(AndyHunt, DaveThomas, BrianMarick)을 대표하는 대표자들과 함께했다.

"안녕하세요; 나는 누구일까요?" 라운드 이후에, 우리는 모여 앉아서 1분 동안 서로를 쳐다봤는데, 누군가가 "어떻게 아젠다를 만들까요?"라고 물었다. 누군가 인덱스 카드에 아젠다 항목을 작성하자고 제안했고, 방에 있던 XP 사람들은 당연히 인덱스 카드를 가지고 있었기 때문에 즉시 일부를 꺼내서 쓰기 시작하여 바닥 중앙에 던졌다. 갑자기 인덱스 카드를 바닥에 던지는 사람들이 엄청나게 많았다. 나머지는 그들이 생각했던 것이 무엇이든, 같은 행동을 하기 시작했다. 아이디어가 떨어지고 바닥에 인덱스 카드 더미가 쌓일 때까지 말이다.

누군가 물었다. "이 카드들을 어떻게 안건으로 정리할까요?". 누군가 (아마 당신은, 내가 이미 누가 무엇을 제안했는지 알아차릴 수 있는 능력을 잃어버렸다는 것을 눈치챘을 것이다), "안건의 순서에 관심이 있는 모든 사람들은 그것을 분류하고, 나머지 분들은 맡겨울 수 있습니다" 나는 주제의 순서에 씬경쓰지 않았기 때문에, 휴식을 취했다. 내가 돌아왔을 때, 인덱스 카드가 벽에 테이프로 붙어 있었다.

나중에, 누군가가, "방금 또 다른 안건이 생각났어요. 어떻게 하면 좋을까요?"라고 물었다. 누군가가 대답했다. "원하는 안건이 있는 곳을 찾아서 그곳에 두세요."

이것들을 설명한 이유는, 이 그룹에서 두 가지 점이 내게 충격을 주었기 때문이다:

• 존경(respect). 그 방의 각 사람들은 서로에 대한 엄청난 신뢰가 있었다. 아무도 회의를 가로채려고 하지 않았다; 모두는 다른 사람의 말을 매우 주의갚게 들었고, 그 사람이 말하는 것에 항상 큰 신뢰를 주었다.
• 자기조직화(self-organizing). 이것은 최고 수준의 자기조직화였다. 내가 겪었던 다른 상황들에서는, 한 사람, 더 심하게는 여러 사람들이, 회의를 "운영(run)"하려고 시도했다. 연장자가 방에 있으면, 서로를 잘 모르는 사람들이 많이 있다면, 첫 몇분 동안은 권력 투쟁이 나타나기 쉽다. 그러나 그런 일이 일어나지 않았다.

우리는 소개 이후에 "나는 무엇을 권장하고, 무엇을 지지하는가?"라는 라운드에 시간을 가졌다. 나는, 우리의 각 프로세스들을 단지 15분만에 설명하려 하니, 다른 사람들에게는 매우 이상하게 보였을 것이라는걸 알아챘다.

우리는 우리 권장 사항들이 매우 비슷하게 들리고, 그 유사성의 기저에는 뭔가가 있으며, 그것이 무엇인지 발견해야 한다는 것을 빠르게 결정했다. 이것을 언급해야 하는 중요한 이유는, 그 당시 우리가 프로젝트를 매일, 분 단위로 실행하는 방법에 동의하지 않았고, 여전히 동의하지 않기 때문이다. 이러한 의견 불일치에도 불구하고 당시에는 우리의 견해를 다른 많은 사람들과 구분짓는 매우 강력한 공통점이 있다.

누군가 말하길, "저는 '경량'이라는 단어가 마음에 들지 않습니다; 우리가 진지하지 않은 것처럼 들리거든요."라고 말했다. 다른 누군가도 말했다, "경량이라는건 무언가에 대한 반응입니다. 저는 무언가를 상징하는 단어를 원합니다.". 그래서 우리는 우리가 추구하는 것을 포착하기 위해 태그 단어를 검토하는데 한 시간을 보냈다.

나는 그 단어 검색을 하는 과정이 흥미로웠다:

• 첫번째로, 20-30개의 이름을 브레인스토밍하여 적었다.
• 두번째로, 우리는 몇 가지 이름을 골라서 왜 우리가 그것을 좋아하지 않았는지에 대해 논의했다.

후자의 전술은 우리가 옹호하는 것과 반대하는 것을 이해하는데 도움이 되었다. 우리가 단어를 좋아하지 않는 이유를 적어도 단어를 탈락시키지 않았다; 단지 우리 머릿속에 무엇이 있는지 이해하는데 도움을 주었을 뿐이다.

예를 들어, 한 마디로, 한 이의 중에는, "나는 그 말을 하려면 분홍색 타이즈를 입어야 해요. 나는 분홍색 타이즈는 입지 않겠습니다."라는게 있었다. 우리는 무사시의, "어떤 방어를 채택하든, 그것을 방어하는 것으로 생각하지 말라; 공격의 일부로 생각해라"라고 말한 것과 부합하는 강력한 단어를 찾고 있었다.

애자일 개발은 필요한 것을 적극적으로 제공한다. 단순히 서류 작업을 필요하는 것이 아니다. 따라서 이 책의 표지로 체조 선수나 댄서가 아닌 벵골 호랑이를 선택했다. 나의 또 다른 애자일 마스코트는, 한 티셔츠에서 찾은 사악해보이는 심해 괴물이다.

호랑이와 심해 괴물 둘 모두 저녁을 먹을 것처럼 생겼다. 그들은 단지 서류 작업을 피하거나 유연성을 연습하는 것이 아니다.

• 세번째로, 생각을 명확히 한 후, 우리는 상위 3개 단어에 투표하고 순위를 매겼다.

• 상위의 두 단어는, agile과 adaptive였다. 우리는 애자일이라는 단어를 두고 토론하고 최종 투표를 했다. 내가 먼저 언급했듯이, adaptive는 물론 장점이 있지만, agile이 그 당시에 우리가 찾고 있는 그 단어였다. 오늘날, 우리는 우리의 방법론이 agile하고 adaptive한, 두 가지 모두가 되길 원한다.

그러자 누군가가, "그래요, 우리는 이제 단어 하나를 선택했습니다. 그 뒤에는 무엇이 있나요?" 그 다음에 일어난 것은 흥미로웠다. 점심을 먹었고, 다양한 사람들이 화이트보드 앞에서, 아이디어를 논의하며 앉아있었다. 화이트보드 앞의 공간은 17명 모두에게는 너무 좁아서, 사람들이 점심을 먹으면서 왔다갔다 이동했다. 줄 어딘가에서, 누군가 누군가 이것과 대조를제안했고, 가치의 비교가 나타났다. 다른 누군가는 사람들이 한 번에 하나의 가치에 대해 의미있게 동의하지 않을 수 있도록 다소 공정한 가치 비교여야 한다고 제안했다.

모양을 갖추자, 우리는 화이트보드 앞에 앉아 단어를 다듬었다. 누구든이 특정 표현을 지지할 수 없는 이유를 말할 수 있었고, 누군가가 더 나은 표현을 찾을 때까지 그들의 견해를 이해하기 위해 노력했다. 끝마쳤을 때, 우리 각자는 의구심 없이 전체 선언문에 서명할 수 있었다.

애자일이라는 이름과 네 가지 가치 선언문을 가지고, 우리는 12가지 원칙을 만드는데 착수했다. 이 단계에서 각 개인들의 차이가 나타나기 시작했고, 일들이 무너지기 시작했다.

예를 들어, 고객 또는 사용자가 매일 거기에 있어야 하는가? 아니면 주간이면 충분한가? 아니면 일주일에 몇 시간과 몇 가지 질문의 혼합이어야 하나? 시스템이 매일, 매주, 매월, 분기별로 배포된다고 써야 하나? 자기 조직화가 접근 방법의 핵심인가? 아니면 경영진이 행동해도 되나?

이러한 복잡함들을 더해, 사람들이 비행기를 타러 갈 시간이 되었다 (무엇보다, 우리는 이틀간의 예산만 책정했었다). 사람들이 떠나기 시작했을 때, 우리는 세분화된 권장 사항에 대해 종결할 수 없다는 것을 깨달았다. 이것이 실제로 일어난 일이다.

누군가는, 우리 모두가 여전히 개발 방법을 모색하고 있었기 때문에, 세부 수준에서 동의하지 않을 수 있기를 원한다고 지적했다. 정밀도라는 용어를 사용하자면, 우리는 정밀도 레벨 0의 캐치 프라이즈 agile이라는 용어에 서로 동의했다. 우리는 정밀도 레벨 1의 네 가지 가치에 대해 동의했다. 우리는 정밀도 레벨 2의 12가지 원칙들에 (간신히) 동의했다. 우리는 그 다음 레벨의 정밀도에 대해서는 동의하지 않는걸 허용하기로 동의했다.

마지막으로, 우리는 왜 그렇게 빨리 많은 영역을 다룰 수 있었는지 검토했다. 대답은 우리 바로 앞에 있었다: 우리는 개인과 상호작용에 주의를 기울였고, 직접 대면했고, 공동으로 작업했으며, 제품에 집중했다. 다시 말해, 우리는 우리가 기록했던 그대로 살았다. (행동했다)

The Declaration of Interdependence

선언문의 중요성이 커지면서, 사람들이 물어본다:

• 비-소프트웨어 제품 개발에 대응하는 버전은 무엇인가요?
• 경영에 대응하는 원칙과 가치는 무엇인가요?

JimHighsmith 는 단순히 소프트웨어가 아닌 제품에 대한 애자일 선언문을 이해하려면 선언문에서 소프트웨어라는 단어를 단어로 바꾸면 된다고 언급했다. 그러면 선언문은 여전히 명확하고 정확하다:

• 작동하는 제품이, 포괄적인 문서보다;

실제로, 이것은 이 책에서 이미 논의된, 소프트웨어 외부에서 애자일 가치와 원칙을 무수히 적용한 것으로 입증된다. 특히 MikeCollins 의 사이드바를 다시 읽고, 린 제조 방식이 이미 우리가 말하고 싶은 것을 어떻게 예상했는지 확인하라.

관리 측면에서, 많은 사람들이 애자일 선언문을 소프트웨어 외부의 프로젝트 관리 및 제품 개발로 확장하는데 관심을 표명했다. 우리는 2004년의 Agile Development Conference에서 이 주제를 탐구하기 위한 첫 번째 회의를 열었다. 이 그룹은 두 번 더 만났고, 마침내 2005년 2월 1일에, 여섯 가지 항목을 가진 상호 의존성 선언 (DOI)을 작성했다.

• 우리는 가치의 지속적인 흐름에 초점을 맞춰, 투자 대비 수익을 높인다.

• 우리는 빈번한 상호작용과 공동 소유권에 고객을 참여시켜 신뢰할 수 있는 결과를 전달한다.

• 우리는 반복, 예측, 적응을 통해 불확실성을 관리한다.

• 우리는 개인이 가치의 궁극적인 원천임을 인식하고 그들이 변화를 일으킬 수 있는 환경을 조성함으로써 창의성과 혁신을 이끌어낸다.

• 우리는 결과에 대한 집단 책임과 팀 효과성에 대한 공동의 책임감을 통해 퍼포먼스를 높인다.

• 우리는 상황에 맞는 전략, 프로세스 및 실천법을 통해 효과성과 신뢰성을 개선한다.

DOI의 서명자는 DavidAnderson, SanjivAugustine, ChristopherAvery, AlistairCockburn, MikeCohn, DougDeCarlo, DonnaFitzgerald, JimHighsmith, OleJepsen, LowellLindstorm, ToddLittle, KentMcDonald, Polly-annaPixton, PrestonSmith, RobertWysocki 이다.

이 명단의 사람들은 프로젝트 관리에서 제품 개발, 애자일 소프트웨어 개발, 라인 관리, 팀워크 전문가에 이르기까지 광범위한 전문 지식으로 유명하다.

다음으로, 나는 이 선언에 대한 나의 생각을 자세히 설명한다.

DOI를 이해하기

6개의 문장은 두 개의 절로 구성되는데, "우리는 저것을 함으로써 이것을 달성한다"라고 이루어진다. 다시 말해, 우리가 그렇게 하는 것을 볼텐데, 우리가 이것에 관심을 갖는 이유는 이것을 이루려고 하기 때문이다.

개인적으로, 나는 DOI를 두 개의 컬럼 형식으로 읽는 것을 좋아한다. 왼쪽 열은 우리가 성취하고자 하는 것을 나타내고, 오른쪽 열은 우리가 성취하고자 하는 방법을 나타낸다. 이 형식으로 생각해보라:

주의 깊은 독자는 이 선언에는 프로젝트 관리에만 고유한 점은 거의 없다는 것을 알아챘을 것이다. 항목들은 모든 관리, 심지어 자기조직적인, 자기 관리 팀에 적용된다.

DOI에 문제가 하나 있다면, 이 여섯 개의 항목들이 진부한 것처럼 들린다는 것이다. 아마도 그것은, 애자일 선언과는 달리, DOI는 나쁜 녀석을 지칭하지 않기 때문일 것이다. 원인과 결과 관계만을 나타낸다. 항목을 적용하려고 할 때만 놀라움이 나타난다.

다음은 몇 가지 놀라운 사실이다:

• "... 가치의 지속적인 흐름..."

린 제조는 배치 사이즈가 작아질수록 프로세스가 개선된다는 것을 가르쳐줬다. (O.L.Tanner의 Lean Manufacturing 323 페이지를 봐라). 소프트웨어를 개발할 때, 인벤토리 단위는 검증되지 않은 결정이다. 모든 서면 요구사항, 아키텍처 결정 또는 문서, 설계 도면 또는 결정 및 작성된 코드는 통합 및 테스트될 때까지 인벤토리로 간주된다!

이들 각각을 하나의 단위 또는 연속적인 흐름으로 축소하는 것은 소프트웨어 개발을 위해 고려해야 할 확장 목표이다. 이는 요구사항, 아키텍처, 디자인 또는 코드에 관계없이 모든 결정을 단일 단위로 구현, 통합 및 테스트해야 함을 의마한다. 아직 그렇게 하기에는 부6족하지만 목표의 중요성은 이해한다.

부록B. Naur, Ehn, Musashi

PeterNaur와 PelleEhn은 소프트웨어의 발전에 관하여 가장 훌륭하고 정확한 보고서를 만들어 냈다. 그러나 이 두 보고서는 그 중요성에 비해 널리 알려지지 않았고, 그나마 Ehn의 책은 절판되었다. 이런 이유로 그들의 글을 더 많은 독자에게 소개할 수 있게 되었음을 기쁘게 생각한다.

PeterNaur의 "이론 구축으로서의 프로그래밍"은 소프트웨어 창조라는 정신적 활동을 깔끔하게 묘사하고, XP에서의 "은유 구축(metaphor building)" 활동에 대하여 논의하고 있다.

PelleEhn은 Wittgenstein의 언어 게임(language game) 이론이 소프트웨어 발전에 대해 시사하는 바를 담은 Work-Oriented Design of Software Artifacts라는 훌륭한 책을 저술하였다.

17세기 일본의 사무라이 전사인 미야모토 무사시는 소프트웨어에 대해 저술하지 않았다. 그가 살던 시대, 칼을 무기 삼아 전투하던 무사들의 무리는 오늘날의 방법론 학자들만큼이나 고민을 했던 것 같다. 그는 사람들에게 도구나 계파에 빠지지 말고, 다양한 순간에 다양한 도구를 사용하여 일격을 가하고, 어떻게든 "상대의 팔을 잘라내"라고 충고하였다. 이런 권고는 소프트웨어 발전에 직접적으로 적용할 수 있다 - 상대해야 할 맞수는 바로 옆에 앉은 동료가 아니라 "문제" 자체라는 것을 깨닫게 된다면 말이다.

Peter Naur, Programming as Theory Building

프로그래밍 언어 구문 표기 기준 "Backus-Naur Form(BNF)"의 저자 중 한 사람으로 널리 알려진 PeterNaur는 1985년에 "이론 구축으로서의 프로그래밍"을 저술하였다. 이것은 그의 논문집 Computing: A Human Activity (Naur 1992)에서 찾아볼 수 있다.

나는 이 논문이 프로그램 설계와 코딩에 대한 가장 정확한 자료라고 확신하고 있다. 얼마나 많은 문서를 만들어야 하며, 어떻게 무언의 지식을 다루어야 하는지, 그리고 XP의 은유--세팅(metaphor-setting) 실습에 대한 가치를 논할 때마다 이를 언급하곤 한다. 또한 방법론의 경제 구조에 대한 연구에도 도움이 된다.

이 논문에서는 설계 프로그래머의 작업 품질이, 문제와 해결법에 대한 그의 이론과의 일치와 관련이 있음을 밝히고 있다. 또한 후배 프로그래머의 작업 품질은, 그 자신의 이론과 선배 프로그래머의 이론 사이의 일치와 관련 있다는 사실도 주시하고 있다.

Naur의 아이디어를 이용하면, 설계자의 업무란 "설계"를 해나가는 것이 아니라 설계를 관리하는 "이론"을 만들어 가는 것이다. 이때 후자가 더 유용하고 적합하다고 볼 수 있다. 또한 소유에 있어서 이론에 대한 지식은 무언의 것이기 때문에 이론을 만들어 나갈 때에는 명쾌함과 동시에 무언의 지식을 따르는 것이 필요하다는 사실에 초점을 맞추고 있다.

이제부터 PaterNaur가 언급한 방식을 살펴보도록 한다.

이론 구축으로서의 프로그래밍

개요

이 논의는 프로그래밍이 무엇인지 이해하는 데 도움이 될 것이다. 여기서는 프로그래밍을 프로그래머가 가까운 장래의 문제에 대한 견해, 또는 이론을 형성하거나 얻는 것에 의한 활동으로 간주해야 한다고 제안하고 있다. 이런 제안은 프로그래밍이란 말을 프로그램 제작이라는 말과는 확실히 다른 뜻으로 간주하므로 일반적인 개념과는 다소 차이가 있기도 하다.

여기에 설명하는 견해의 배경이 되는 것은, 프로그램과 이를 다루는 프로그래머 팀에 실제로 발생하는 사건, 무엇보다 예기치 못한 상황과 잘못된 프로그램 실행, 반작용, 프로그램을 수정하는 경우 등을 관찰하면 발견할 수 있다. 이러한 관찰을 프로그래밍 제작 측면에 수용하는 데 어려운 점은, 이러한 관점이 오해의 소지가 있다는 사실이다. 이론 구축 관점은 선택적인 것으로 보아야 한다.

프레젠테이션에 대한 보다 일반적인 배경은 바로 프로그래밍이 무엇인지 제대로 이해하는 것이 중요하다는 확신이다. 제대로 된 이해가 없으면 작업 중 일어나는 어려움을 제대로 이해할 수 없고 이를 극복하기 위한 노력 때문에 갈등과 좌절을 겪게 될 것이다.

결정적인 배경 경험에 대한 현재의 논의에서는 우선 간단히 윤곽부터 잡아보기로 한다. 이론 구축 관점을 나타내는, 프로그래밍이 무엇인가에 대한 이론 설명이 뒤따를 것이다. 그리고 이후의 절은 이론 구축 관점의 결과에 대해 다루고 있다.

프로그래밍과 프로그래머의 지식

여기서는 프로그래밍이라는 것을 모든 설계 및 프로그램화된 해결 행위를 의미한다는 전제 하에 사용하도록 하겠다. 나의 관심사는 실제 생활 속에서 행위의 특정한 부분과 단면을 컴퓨터상에서 조작할 수 있는 형식적 상징으로 표현하는 활동에 관한 것이다. 이러한 개념에서 볼 때 내가 논의하는 프로그래밍 행위는 프로그램 실행에 대응하는 실제 행위의 변화에 맞추어 가는 개발을 포함해야 한다. 즉, 이것은 프로그램 수정을 뜻한다.

이런 점에서 프로그래밍은 근본적으로 프로그래머의 특정 지식의 구축이며 일시적인 소유물이고, 문서화됐다 하더라도 보조적이고 부차적인 것임에 틀림없다.

다음 절에서는 이런 견해를 좀더 면밀히 다듬게 되는데, 이 장의 나머지 부분에서는 그러한 문제를 생각할 때마다 점점 더 크게만 느껴지는 대형 프로그램을 다루었던 실제 경험에 대하여 이야기할 것이다. 이 경험들은 내가 겪은 것이거나 그렇지 않으면 관련 인물을 직접 만나 보고 전해 들은 이야기이다.

첫 번째 사례는 컴파일러에 관한 것이다. L 언어를 사용하고 X 컴퓨터에 능숙한 A 그룹이 이것을 개발하였다. 이제 또 다른 그룹 B는 Y 컴퓨터를 위한 L 언어에 맞는 확장 형식인 L+M 언어를 위한 컴파일러를 사용하는 업무를 실행한다. B 그룹은 A 그룹이 개발한 L을 위한 컴파일러가 설계를 시작하는 데 적절하다고 결론짓고, 주석을 단 프로그램 텍스트, 좀더 추가된 작성 설계 논의 그리고 개인적 충고 등을 담은 문서를 전해줄 A 그룹과 접촉하게 된다. 그 합의는 효과적이었으며 B 그룹은 그들이 원하는 컴파일러를 개발해 낸다. 현재 상황에서 중요한 문제는 어떻게 M을 확장시키느냐 하는 문제에 관하여 A 그룹으로부터 충고가 필요하다는 사실이다. 설계 단계에서 B 그룹은 확장에 사용할 방법을 결정하고, A 그룹의 검토를 받고자 제출하게 된다. A 그룹은 몇 가지 중요한 사례에서 B 그룹이 제안한 해결책이 기본적으로 기존의 컴파일러 고유의 구조는 물론, 문서화의 길이에 있어서도 편의성 측면에서는 별 효용이 없으며, 오히려 성능과 단순성을 저해하는 패치 형태의 구조를 사족으로 댓붙이고 있다는 사실을 밝혀냈다. A 그룹의 구성원들은 이러한 문제를 발견하고 곧바로 기존 구조에 잘 맞는 단순하면서도 효율적인 솔루션을 제안하였다. 전체적인 프로그램 텍스트와 추가 문서만으로는 A 그룹의 구성원들이 가진 앞선 설계 이론과 통찰력의 수준으로 동기 부여의 정도가 높은 B 그룹을 끌어올리기에는 상당히 부족하다는 것을 보여주는 사례이다.

수년이 지난 후, B 그룹은 자신들이 개발한 컴파일러를 A 그룹의 지도 없이 같은 조직의 다른 프로그래머들에게 전수해 주었다. 결과적으로 A 그룹이 수정한 원래의 유용한 컴파일러 구조를 발견할 수 있긴 했지만, 전체적인 과정에서 보면 효율성은 분명 떨어지는 작업이었던 것이다. 그러므로 프로그램 텍스트와 그 문서화는 몇 가지 가장 중요한 설계 개념의 산출물로서 불충분함이 다시 입증되었다.

두 번째 사례는 공장 생산 활동을 관리하기 위한 대규모 실시간 시스템을 설치하고 결점을 진단했던 프로젝트이다. 이 시스템은 생산자가 판매하였고, 각각의 시스템은 센서의 특정 환경과 출력 장치에 맞게 조정한 후 공급되었다. 설치 프로그램의 크기는 대략 20만 라인이다. 이런 시스템을 다루는 데 관련된 경험은 설치 및 결점 확인 프로그래머 집단의 업무 역할과 방식에 관계된다. 첫째, 이런 프로그래머들은 시스템의 설계 단계부터 몇 년 동안 고정적으로 시스템에 밀접하게 연관되어 있었다. 둘째, 걸점을 진단할 때 이 프로그래머들은 오로지 시스템에 관한 직접적인 지식과 주석이 달린 프로그램 텍스트에 의존하며, 이 작업에 유용한 어떤 추가 문서도 받아들이기 어렵다. 셋째, 시스템의 특정 설치 작업을 담당하기 때문에 제작자로부터 시스템 관련 문서와 시스템 사용헤 대한 전반적인 안내를 받은 다른 프로그래머 그룹 그리고 결점 환인 프로그래머들은 문서를 제대로 이해할 수는 없지만 설치와 결점 확인 프로그래머들이 이를 쉽게 해결해줄 수 있다.

이와 같은 형태의 대형 프로그램에서 계속적인 적용, 수정 및 내재된 오류 수정 작업은 이 프로그램과 밀접하고 지속적으로 관련된 프로그래머의 지식에 의존한다는, 너무도 당연한 결론을 내릴 수밖에 없다.

Ryle의 이론 개념

프로그래머의 지식 구축을 프로그래밍의 필수적인 부분으로 인정하고 나면 다음 문제는 지식을 보다 상세히 특성화하는 것이다. 여기서 고려할 것은 프로그래머들의 지식을 이론으로 간주해야 한다는 것이다. Ryle(1949)의 관점에서 볼 때 이러한 이론을 가진 개인은 특정 업무의 실행 방법을 알고 있으며, 설명, 정당화, 질문에 대한 답변을 통해 실제 업무를 지원할 수 있다는 것이다. Ryle의 이론 개념은 K. Popper(Popper, and Eccles, 1977)가 구체화되지 않은 세계의 3객체라 칭한 사례로 나타나며, 그것으로 변론 가능한 철학적인 위치를 지니고 있다.

Ryle(1949)은 이론에 대한 개념을 지적 활동의 근본 분석의 일환으로 전개하였다. 특히, 지적 활동에서의 방식은 단지 지적이기만 한 활동과는 다르거나 혹은 그 이상이다. 지적 행위를 통해서 개인은 어떤 사실에 대한 특정한 지식이 아니라, 농담을 하고 즐기는 것, 문법에 맞게 이야기하는 것 또는 낚시와 같이 특정한 일을 하는 능력을 보여 주는 것이다. 더 나아가 이를 잘 실행하는 인간은 특정 기준에 따라 지적 실행을 부분적으로 특성화하기도 한다. 하지만 이런 기준을 적용하여 과실을 감지하고 수정하며 다른 사례로부터 배우는 능력을 보여 주기도 한다.

지식에 대한 이런 의견은 지적 행위가 개인의 규칙, 처방과 수단 등에 대한 추구와 고수에 따른다는 개념과는 별 관계가 없다는 사실을 알 수 있다. 반대로 규칙에 충실한 행동은 더욱 지능적일 수도 혹은 그다지 지능적이지 않을 수도 있다. 만일 지식 실천이 규칙 준수에 의해 좌우된다면 규칙 준수법과 같은 또 다른 규칙이 필요했을 것이다. 이는 엄청난 퇴보이며 낭비라고 할 수 있다.

무언가 지적인 행동을 하기 위해서 뿐만 아니라 그 행동을 설명하고 그에 대한 질문에 대답하며 또 이에 대한 논쟁을 위해 반드시 지니고 있어야 하는 것으로 지식을 간주할 때, 그저 지적이기만 한 행동 이상인 지적 행동을 특징짓는 것은, 개인이 이론을 구축하고 이를 소유하는 것이며, 이론을 쌓는 동안 그것을 소유하고자 노력하는 것이다.

여기서 사용하는 이론에 대한 개념은 전문 분야의 정교한 구조뿐만 아니라, 교육을 받은 개인이 특정한 상황에서 참여하게 될 활동에도 똑같이 적용된다. 가구를 어떻게 배치하고, 어떤 교통 수단을 이용하여 목적지까지 갈 것인가와 같은 평범한 일상 생활에서조차 이런 이론화 작업은 발생하게 된다.

여기서 사용하는 이론의 개념은 통찰력의 가장 일반적이거나 추상적인 부분으로 제한되어 있지 않다. 예를 들어, 뉴턴의 역학 이론을 여기서 말한 바와 같이 습득하려면, 힘은 질량과 속도의 곱이라는 것과 같은 기본적인 법칙을 이해하는 것만으로는 충분하지 않다. Kuhn이 상세히 기술한 것처럼, 이론을 갖춘 개인은 기본적인 법칙을 특정 상황에 적용하는 법을 이해하여 유사한 상황에서 이를 인식하고 적용할 수 있어야 한다. 이런 식으로 뉴턴의 역학 이론을 갖춘 개인은 이것을 진자와 행성의 운동에 적용하는 법칙도 이해해야 하고, 실생활에서의 유사한 현상에 대해서도 수학적으로 표현된 이론 규칙을 활용할 수 있도록 인식해야만 한다.

이론이 실생활에서 상황과 사건 사이의 유사성의 종류를 파악하는 데 종속되어 있다는 사실은, 왜 이론을 가진 사람이 지식을 규칙과 관련하여 설명할 수 없는지를 말해 주는 대목이다. 그렇기 때문에 이론을 가진 사람은, 사람의 얼굴, 선율, 와인 맛 등 다른 많은 종류의 객체 유사성만 표현할 수 있다.

프로그래머가 구축해야 할 이론

이론에 관한 Ryle의 개념에 따르면, 프로그래머가 구축해야 하는 것은 실생활의 특정 사건이 컴퓨터 프로그램에 의해 어떻게 처리(또는 지원)되는가에 대한 이론이다. 프로그래밍의 이론 구축 관점에서, 프로그래머가 구축한 이론은 프로그램 텍스트, 사용자 문서, 시방서와 같은 추가적 문서 및 기타 제작물보다 우위에 있다.

이론 구축 관점에 대한 논쟁에서의 기본적인 문제는, 프로그래머들이 본질적인 방법으로 소유한 지식이 어떤 방식으로 문서화된 기록을 뛰어넘는가를 증명하는 것이다. 이에 대한 해답은 프로그래머의 지식이 최소한 다음에 열거된 3가지 분야에서 문서화된 지식보다 앞선다는 사실이다.

1. 프로그램에 대한 이론을 갖춘 프로그래머는 해결 방법이 실생활에서 발생하는 사건과 어떤 관련성이 있는지 설명할 수 있다. 이러한 설명은 포괄적 특성과 세부 사항에 있어서 실생활에서 발생하는 사건을 프로그램 텍스트 및 추가 문서로 표현하는 방법과 관련되어야 한다. 따라서 프로그래머는 프로그램 텍스트의 각 부분과 전체적인 구조 특성에 대해 말할 때, 실생활의 어떤 상황이나 행동이 이에 해당하는지 설명할 수 있어야 한다. 반대로 프로그래머는 실세계의 어떤 상황이나 행동에 대해서도 프로그램 텍스트로 매핑하는 법을 제시할 줄 알아야 한다. 물론, 너무 엄청난 상황이나 행동은 당연히 프로그램 텍스트 범위 이상의 것이므로 배제되어야 할 것이다. 세상의 일부만 관련 있는 결정이라 해도 세상 모두를 이해하는 사람만이 결정을 내릴 수 있다. 프로그래머는 이러한 이해에 기여해야 한다.
2. 프로그램 이론을 갖춘 프로그래머는 프로그램의 각 부분이 무엇인지 설명할 수 있다. 즉, 어떤 종류의 정당화를 통해 실제 프로그램 텍스트를 지원할 수 있다. 정당화의 최종 기준은 항상 프로그래머의 직접적이고 직관에 의한 지식이나 평가이다. 정당화 과정에서 설계 규칙의 응용, 정량 평가, 대안과의 비교 등을 통해 추론을 이용할 때에도 원칙과 규칙의 선택, 현재 상황과 관련된 결정은 최종 분석에서 프로그래머의 직관적 지식의 문제로 남는다.
3. 프로그램 이론을 갖춘 프로그래머는 실생활에서 발생하는 사건을 지원하는 프로그램의 수정에 대한 모든 요구에 새로운 방식으로 건설적인 대응을 할 수 있다. 기존의 프로그램에 어떻게 수정 사항이 잘 조화되도록 하는 가는 프로그램상에 이미 구축되어 있는 프로그램의 운영 편의성과 새로운 요구 사이의 유사성을 인지하는 데 달려 있다. 인지하는 유사성의 종류는 세상의 여러 측면 사이에 놓여 있다. 이는 실생활에 대한 지식을 가진 대리인, 즉 프로그래머에 의해서만 가능한 것이며, 위에서 설명한 프로그램의 정당성을 낮출 수 없는 것과 같은 맥락에서 어떤 기준이나 규칙의 제약으로 축소할 수 없다.

지금 논의하는 것이 프로그래밍의 이론 구축 관점을 채택하는 것에 대한 몇 가지 기본적인 근거를 보여 주고 있지만, 관점에 대한 평가가 어느 정도까지 프로그래밍 및 프로그래밍 문제의 논리적인 이해에 기여할 수 있는지 고려해야 한다.

프로그램 수정의 문제점과 비용

프로그래밍의 이론 구축 관점을 제안하는 가장 큰 이유는 프로그램 수정에 대한 온전한 이해를 뒷받침하기에 적합한 통찰력을 확립하는 데 있다. 따라서 이런 질문은 분석을 위한 첫 단계가 될 것이다.

대부분의 사람들은 소프트웨어가 수정된다는 사실에 동의할 것이다. 프로그램이 일단 실행되고 나면 머지않아 이것이 주어진 문제에 대한 해결책의 일부분에 불과하다고 느끼게 될 것이다. 또한 프로그램을 사용하다 보면 앞으로 프로그램이 제공해야 할 더 나은 서비스가 무엇인지 생각날 것이다. 그렇기 때문에 수정을 처리하는 방법이 필요한 것이다.

프로그램 수정 문제는 프로그램 비용과 밀접한 관련이 있다. 프로그램 운용에서 변화의 필요성에 직면한 사람은 새로운 프로그램을 구축하기보다는 기존 프로그램의 수성을 통해 비용을 절감할 수 있기를 바란다.

적은 비용으로 프로그램을 수정하는 것이 가능하리라는 기대에 대해서는 좀더 세밀한 분석이 필요하다. 첫째, 다른 사람이 만들어 낸 복잡한 구조물을 고치는 것으로부터 유추할 수 없다는 사실에 실망하게 된다는 것을 알아야 한다. 예를 들어, 건물의 경우 자주 고치게 되면 비용이 많이 들어간다. 사실 어떤 경우는 기존 건물을 완전히 허물고 아예 새로 짓는 것이 더 경제적일 수도 있다. 둘째, 적은 비용으로 프로그램을 수정할 수 있다는 가능성을 기대하는 것은 프로그램이 쉽게 편집될 수 있는 텍스트라는 단순한 생각에서 비롯된 것일 수도 있다. 비용의 대부분이 텍스트 수정에 관한 것이라면 이러한 생각이 옳을지도 모른다. 이것은 프로그래밍이 텍스트 제작이라는 개념과 일치하는 생각이다. 하지만 이론 구축 관점에서 이러한 주장은 전적으로 잘못된 것이다. 이런 관점에서는 저비용으로 프로그램을 수정하는 것이 불가능하다.

이 문제는 프로그램의 유연성과 좀더 밀접한 관련이 있다. 당장 필요하지는 않지만 곧 필요할 것이라고 판단하는 특정 운영상의 편의를 덧붙여 프로그램을 유연하게 하는 것이다. 이렇게 유연한 프로그램은 수정 없이도 외부 환경의 특정 변화를 처리할 수 있다.

변화하는 환경에 쉽게 적응할 수 있도록 유연성을 고려하여 프로그램을 설계해야 한다는 주장이 자주 등장하고 있다. 그와 같은 권고는 유연성이라는 것이 쉽게 얻을 수 있는 것이라면 일리가 있다. 하지만 일반적으로 유연성을 얻는 데에는 상당한 비용이 들어간다. 모든 아이템은 그것이 다루어야 하는 환경과 조절해야 하는 매개변수의 종류에 따라 설계되어야 하고, 그러고 나서 구현되고, 테스트되고, 기술되는 것이다. 그 유용성의 비용은 프로그램 특성을 얻는 데서 발생하는데, 그 유용성은 완전히 미래에 일어날 일들에 달려 있다. 내재된 프로그램의 유연성이 변화하는 환경에 프로그램을 적응시키고자 하는 일반적인 요구 사항에 대한 답이 아닌 것은 분명하다.

프로그램 수정에 있어서, 기존의 프로그램 솔루션은 해당되는 실생활의 변화에 맞도록 바뀌어야 한다. 수정 시 가장 중요한 것은 기존 솔루션과 수정 요구와의 대립이다. 이런 대립을 통하여, 기존 솔루션의 수용력과 새로운 요구 사항 간의 유사성의 정도와 종류를 결정해야 한다. 이론 구축 관점의 장점은 이런 유사성 결정의 필요성을 통해 나타난다. 유사성을 결정할 때, 어느 정도의 통찰력을 가진 개인들의 직접 참여 요구를 무시하는 관점은 결국 취약점으로 확연히 드러난다. 이를 판단할 기준이 공식화되어 있지 않기 때문에 규칙에 의해 걸정될 수 있는 범위에서 완전히 벗어나 있다 하더라도 프로그램 이론을 갖춘 사람들은 인식해야 할 유사성에 쉽게 접근할 수 있다. 프로그래머는 새로운 요구와 프로그램에 이미 흡족한 이들 사이의 유사성에 대한 통찰을 통해 수정에 필요한 텍스트 변화를 설계할 수 있다.

어떤 면에서는 이론 수정에 대해서는 의문이 없고 프로그램 수정에 대한 의문만 갖게 될 것이다. 다시 말해, 이론을 갖춘 개인은 벌써 그런 요구에 대응할 준비가 되어 있으므로 프로그램 수정만 필요할 것이다. 이런 관찰을 통해, 프로그램 수정의 문제는 프로그래밍을 이론 구축 활동의 산물로 인식하는 것이 아니라 프로그램 텍스트 제작으로 이루어진다는 가정에서 발생한다는 중요한 결론에 도달할 수 있다.

이론 구축 관점에서 보면, 프로그래머들이 기초 이론에 대한 제대로 된 이해 없이 프로그램을 수정한 결과 프로그램 텍스트가 쓸모 없게 되어버리는 현상을 이해할 수 있을 것이다. 사실, 단순하게 프로그램 텍스트의 변화나 실행의 외적 행동 변화로만 본다면, 주어진 수정 요구는 다양한 방법으로 모두 정확하게 이루어질 수 있다. 동시에 프로그램 이론과 관련하여 본다면 이러한 방법들은 서로 다르게 보여서 일부는 다른 나머지 이론에 완전히 모순되는 반면, 나머지는 이론에 순응하거나 자연스러운 방법으로 확장될 것이고 프로그램의 주요 부분에 통합되지 않은 부분적인 성격을 띨 것이다. 다양한 변화 특징의 차이는 프로그램 이론을 소유한 프로그래머만이 이해할 수 있다. 동시에, 프로그램 텍스트에 더해지는 변화의 특징은 프로그램이 얼마나 오래 살아남느냐 하는 문제에 부딪히게 된다. 프로그램의 품질을 유지하려면 모든 수정은 반드시 이론에 기초해야 한다. 단순성과 뛰어난 구조 등 품질의 의미는 프로그램 이론에 의해서만 이해될 수 있는데, 이는 품질이 동일한 실행 결과를 얻기 위해 작성된 다른 프로그램 텍스트와 연관된 실제 프로그램 텍스트를 특성화하기 때문이다. 하지만 이것은 프로그래머의 이해가 선행되어야만 가능하다.

프로그램 존속, 소멸 그리고 재생

프로그래밍의 이론 구축 관점의 주요 주장은 모든 프로그램의 핵심이 되는 부분을 도저히 표현할 수는 없지만 이것이 인간과 복잡하게 얽혀 있다는 것이다. 프로그램 상태를 기술할 때, 이론을 가진 프로그래머들이 이를 담당하는 정도의 표시가 중요하다는 것이다. 이러한 상황을 강조하는 방법으로, 프로그램 구축의 개념을 존속, 소멸 그리고 재생의 개념으로 확장하기도 한다. 프로그램 구축은 프로그래머 팀에서 프로그래머 팀이 이론을 구축하는 것과 같다. 프로그램의 존속 기간 동안 이 이론을 소유하는 프로그래머 팀은 프로그램의 적극적인 조정을 유지하고, 무엇보다 모든 수정에 대한 영향력을 갖게 된다. 프로그램의 소멸된 프로그래머 팀이 보유하고 있는 이론을 해제할 때 발생한다. 또한 소멸될 프로그램이 컴퓨터에서 계속 실행될 수도 있으며 유용한 결과를 낼 수도 있다. 프로그램 수정을 위한 요구에 지적으로 응답하지 않을 때 사실적 소멸 상태는 가시화된다. 프로그램의 재생은 새로운 프로그램 팀에 의한 이론의 재구축을 말한다.

이러한 개념에 따르면 프로그램 존속의 연장은 프로그램 이론을 새로운 세대의 프로그래머에게 인계하는 데 달려 있다. 새로운 프로그래머들이 기존 프로그램 이론을 갖기 위해서는 프로그램 텍스트나 다른 문서에 익숙해질 기회를 얻는 것만으로는 불충분하다.

정말 필요한 것은 새로운 프로그래머가 이론을 가진 이전의 프로그래머와 긴밀한 접촉을 통해 일할 수 있는 기회를 얻어, 실생활의 상황과 관련된 보다 넓은 문맥에서 프로그램 위치에 익숙해지고, 어떻게 프로그램이 작동하여 프로그램 이론 내에서 어떻게 비정상적인 프로그램 반응과 프로그램 수정을 처리하는지 그 방법에 관한 지식을 습득할 수 있게 하는 것이다.

기존 프로그램 이론에서 이러한 새로운 프로그래머들에게 실시되는 교육의 문제는 글을 쓰거나 악기를 연주하는 것 같은 특정 활동을 어떻게 실행할 것인가 하는, 지식이 특정 지식에 영향력을 행사하는 여타의 활동에서 발생하는 발생하는 교육적인 문제와 비슷하다. 가장 중요한 교육 활동은 학생들이 적절한 감독과 지도하에서 관련된 일을 실행하는 것이다. 프로그램의 경우, 프로그램과 실제 세계와 관련된 현상과 활동의 관계, 프로그램에 의해 다루어지는 실생활의 제약에 대한 논의 등을 포함해야 한다.

이론 구축 관점의 가장 중요한 결론은 문서만으로는 프로그램 이론을 재정립하는 프로그램 재생이 결코 이루어질 수 없다는 사실이다. 이런 결론에 부합하여, 완전히 소멸한 프로그램을 재생해야 한다는 필요성은 거의 언급되지 않는다. 그 이유는 원래의 팀이 가지고 있던 이론에 대해 최소한의 지식도 없는 새로운 프로그래머가 재생을 맡기란 불가능하기 때문이다. 비록 그것을 할 수 있다 해도 이론 구축 관점에서 볼 때, 프로그램 재생은 비용이 많이 들어간다는 사실을 분명히 인식하고, 극히 예외적인 상황에서 시도해야 하며, 프로그램의 저자가 원래 갖고 있던 것과는 다른 이론으로 재생될 수 있기 때문에 프로그램 텍스트와 모순될 수도 있다.

이론 구축 관점은 프로그램 재생 시 먼저 기존의 프로그램 텍스트는 버리고 새로운 프로그래머 팀이 새로운 문제를 해결할 수 있는 기회를 갖도록 해야 한다고 주장하고 있다. 그런 과정은 프로그램의 단순한 재생보다 좀더 실용적인 프로그램을 적은 비용으로 생산할 수 있게 해준다. 중요한 것은 기존 프로그램 텍스트에 마도록 뒷받침할 수 있는 이론을 세우는 것이 어렵고 그 결과는 실망스러우며 상당한 시간이 필요한 활동이라는 사실일 것이다. 새로운 프로그래머들은 불분명하고 약점이 남아 있더라도 기존 프로그램 텍스트에 대한 충실도와, 더 낫든 아니든 자신이 구축한 새로운 이론과 원래 이론의 차이점 사이에서 갈팡질팡할 것이다.

프로그래머 개개인의 능력과 경험의 차이로 인해, 특히 팀이 구성원을 어쩔 수 없이 대체한 경우 비슷한 문제가 프로그램 팀 내에 계속적으로 발생할 수 있다.

방법과 이론 구축

요즈음은 프로그래밍 방법에 더 흥미가 많은 듯하다. 여기서는 이론 구축 관점과 프로그래밍 방법 개념과의 관계에 대해 언급하고자 한다.

프로그래밍 방법은 무엇일까? 이것은 특정한 방법을 권고하는 저자들조차도 언제나 명확한 것은 아니다. 여기서는 프로그래밍 방법을 어떤 일을, 어떤 순서에 의해, 어떤 표시법 또는 어떤 언어를 사용하여, 다양한 단계에서 어떤 종류의 문서를 생산하는가 등을 프로그래머에게 설명해 주는 일련의 작업 규칙이라고 설명하고자 한다.

이와 같은 방법의 개념을 프로그램의 기론 구축 관점과 비교할 때, 가장 중요한 사안안 행위나 운용, 또는 순서에 대한 것이다. 방법은 프로그램 개발이 할 수 있고, 특정 종료의 연속적 행동으로 진행되며, 각 행동은 특정한 종류의 문서화된 결과를 내놓는다는 주장을 내포하고 있다. 이론 구축에서 한 사람이 가지고 있는 이론은 고유한 분할이나 순서가 없기 때문에 특별한 작업 순서가 존재하지 않는다. 반면 이론을 소유한 사람은 질문과 요구에 대한 응답으로, 이론에 기초하여 다양한 제시물을 제작해 낼 수 있다.

Pelle Ehn, Wittgenstein's Language Games

Musashi

부록B.1. Naur, Ehn, Musashi: Evolution

Naur

Ehn

Musashi

부록 C. 후기

Agile Software Development

Business as a Cooperative Game

Leadership

Everyone

부록D. Books and References

Books by Title

References by Author

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CategoryBook CategoryAgile

GeraldWeinberg가 쓴 책.

Systems Thinking 3부작을 썼음.

• Active Regulation: General Systems Design Principles
• An Introduction to General Systems Thinking
• Rethinking Systems Analysis and Design

책의 구성

• The Problem
  • The Complexity of the World
  • Mechanism and Mechanics
  • The Square Law of Computation
  • The Simplification of Science and the Science of Simplification
  • Statistical Mechanics and the Law of Large Numbers
  • The Law of Medium Numbers
• The Approach
  • Organism, Analogy, and Vitalism
  • The Scientist and Her Categories
  • The Main Article of General Systems Faith
  • The Nature of General Systems Laws
  • Varieties of Systems Thinking
• System and Illusion
  • A System Is a Way of Looking at the World
  • A System Is a Set
  • Observers and Observations
• Interpreting Observations
  • States
  • The Eye-Brain Law
  • The Generalized Thermodynamic Law
  • Functional Notation and Reductionist Thought
  • Incompleteness and Overcompleteness
  • The Generalized Law of Complementarity
• Breaking Down Observations
• Describing Behavior
• Some Systems Questions

The Problem

세상에는 복잡성이 존재한다. 우리는 단순하게 생각해서 행동한 것들의 결과가 늘 단순하지만은 않다.

기계공학(mechanic)에서는 세운 모델이 현실과 부합하는지를 다시 확인해보고 모델이 맞다는 것을 확인한다. 기계공학에서는 움직임만을 고려한다. 전파, 전자 등의 움직임은 고려 밖이다.

계산 복잡도는 고려해야 할 요소가 늘어날수록 최소 2의 승수로 증가한다.

과학의 중요한 도구 중 하나는 현실을 추상화하는 것이다. 모든 요소를 고려해서는 계산이 불가능하기 때문에, 중요한 요소들만을 가지고 계산할 수 있도록 주변적인 것들은 쳐낸다. 그런데, 무엇이 중요한 요소인지는 어떻게 아는가?

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CategoryBook

NassimTaleb의 책. Incerto(불확실성) series 3부작 중 한 권이다. (Antifragile, FooledByRandomness, TheBlackSwan)

서문

안티프래질

세상에는 충격으로부터 혜택을 보는 것들이 있다. 이런 것들은 가변성, 무작위성, 무질서, 스트레스에 노출될 때 번창하고 성장하며, 모험과 리스크, 불확실성을 좋아한다. 그러나 이런 현상이 도처에서 발생하고 있지만, 충격을 가하면 부서진다는 의미인 프래질에 정확하게 반대가 되는 단어는 없다. 이제부터 이런 단어를 ‘안티프래질Antifragile’이라고 부르자.

안티프래질은 회복력 혹은 강건함 이상의 의미를 갖는다. 회복력이 있는 물체는 충격에 저항하면서 원상태로 돌아온다. 반면, 안티프래질한 대상은 충격을 가하면 더 좋아진다.

안티프래질은 프래질을 더 잘 이해하도록 해준다. 질병을 없애지 않고 건강을 증진시킬 수 없듯이, 또는 손실을 먼저 줄이지 않고서 부를 증진시킬 수 없듯이, 프래질을 줄이지 않고서 안티프래질해질 수는 없다.

모든 영역에서 우리는 프래질을 줄이거나 안티프래질을 활용해 프래질에서 안티프래질로 가기 위한 원칙을 제안한다. 그리고 간단한 비대칭성 테스트를 통해서 안티프래질과 프래질을 탐지할 수 있다. 무작위적인 사건이나 충격에서 손실보다 이익이 더 크면 안티프래질하고, 그 반대는 프래질한 것이다.

안티프래질이 살아남은 모든 자연적 시스템 혹은 복잡계의 특징이라면, 이런 시스템에서 가변성, 무작위성, 스트레스를 제거하면 시스템에 피해를 줄 것이다. 시스템은 약해지거나 소멸하거나 붕괴할 것이다. 지금까지 우리는 무작위성과 가변성을 억누르면서 경제, 건강, 정치, 교육 등 거의 모든 것을 프래질하게 만들어왔다. 침대에서 한 달을 보내면 근육이 약해지듯이, 스트레스를 제거하면 복잡계는 약화되거나 소멸한다. 지금 우리가 사는 근대의 구조화된 세계는 하향식 정책을 비롯한 각종 장치들을 통해 우리에게 피해를 입혀왔다(이 책에서 나는 이런 현상에 ‘소비에트-하버드 환상Soviet-Harvard delusions’ 이라는 이름을 붙였다). 마치 안티프래질한 시스템에 모욕을 주기라도 하듯이 말이다.

이런 현상은 근대가 낳은 비극이다. 마치 자녀를 지나치게 보호하는 부모처럼 우리에게 도움을 주려다 가장 큰 피해를 입히고 있다.

하향식인 모든 것은 대상을 프래질하게 만들고 안티프래질과 성장을 가로막는 반면, 상향식은 적당한 스트레스와 무질서가 존재한다면 대상을 번창하게 만든다. 발견의 과정(또는 혁신이나 기술의 진보) 그 자체는 정규 교육보다는 안티프래질한 팅커링(276쪽 참조), 공격적인 리스크 감수에 더 많이 의존한다.

우리 사회를 프래질하게 만들고 커다란 위기를 일으키며 승부의 책임 SkinInTheGame (워렌 버핏이 말한 내부자가 자신의 돈으로 회사 주식을 사는 것으로, 자신의 돈이 걸려 있으면 성공 확률이 높아진다는 이야기다 - 옮긴이)을 지지 않게 만드는 요소가 있다. 다른 사람의 희생을 바탕으로 이익을 취하면서 안티프래질해지는 사람들이 있다.

역사상 어떤 순간에도 리스크를 감수하지 않는 사람들, 즉 개인적으로 리스크에 노출되지 않은 사람들이 지금처럼 커다란 권력을 행사한 적은 없었다.

이제 중요한 윤리 원칙은 다음과 같아야 한다. 다른 사람들을 프래질하게 만드는 대가로 자신이 안티프래질해져서는 안 된다.

블랙 스완에 대한 해독제

블랙 스완은 엄청난 결과를 초래하는 대형 사건으로서 예측이 불가능한 데다 불규칙적으로 일어난다. 이처럼 예측할 수 없는 블랙 스완 현상으로 경악과 피해를 동시에 경험하는 예측 전문가들을 칠면조라고 부른다. 나는 일상적으로 일어나는 현상에 대한 이해를 미세 조정하고, 이를 통해 블랙 스완 현상을 찾아내지 못하고, 혹은 이에 따르는 충격을 측정하지도 못하는 모델, 이론, 학설을 이끌어내지만, 결국 대부분의 역사는 블랙 스완 현상에서 비롯된다고 주장한 적이 있다.

복잡계는 탐지하기 어려운 상호 의존성과 비선형 반응으로 가득하다. 여기서 비선형은 당신이 약 복용량을 두 배로 늘리거나 공장 종업원 수를 두 배로 늘리면 처음 얻었던 효과의 두 배를 얻지 못하고 훨씬 더 많거나 혹은 훨씬 더 적은 효과를 얻는다는 것을 의미한다. 필라델피아에서 2주를 보낸다고 해서 1주를 보내는 것에 비해 두 배의 즐거움을 얻지는 못한다. 이것은 내 경험이다. 이런 반응을 그래프로 나타내면 직선이 아니라 곡선의 모양을 띤다. 이런 환경에서는 인과관계에 관한 단순한 연상이 오류로 나타난다. 다시 말해서, 한 가지 부분만 보아서는 상황이 어떻게 돌아가는지 알기 어렵다.

인위적인 복잡계에서는 예측 가능성이 떨어지거나, 심지어 통제하기 힘든 연쇄 반응의 고리가 폭포수처럼 이어질 가능성을 품고 있다. 그러다 결국 대형 사건이 터지게 된다. 따라서 기술적 지식이 늘어나고 있는 근대 사회에서는 역설적으로 이런 변화가 예측을 훨씬 더 어렵게 만들고 있다. 이제 인위적인 것들이 늘어나면서 조상들의 자연스러운 모델로부터 멀어지고, 모든 것이 복잡하게 만들어지면서 강건함을 잃고 블랙 스완의 역할이 더욱 커지게 되었다. 더구나 우리는 이 책에서 네오매니어라고 부르는 새로운 질병의 희생자가 되었다. 이 질병은 우리에게 블랙 스완에 취약한 시스템(우리는 이것을 기술 진보라고 부른다)을 만들도록 한다.

대자연이 (자신의 안티프래질 덕분에) 드물게 발생하는 사건에 관한 한 가장 뛰어난 전문가이며, 블랙 스완 현상에 대해서는 최선의 관리자라는 사실은 우리에게 큰 도움을 준다. 대자연은 수십 억 년 동안 추대위원회의 지명을 받은 아이비리그 출신의 이사들로부터 지배와 통제를 받지 않고도 지금까지 살아남는 데 성공했다. 안티프래질은 단지 블랙 스완에 대한 해독제뿐만이 아니다. 안티프래질을 이해하면 역사, 기술, 지식과 그 밖의 모든 영역에서 나타나는 블랙 스완 현상의 역할을 인정하는 데 지적인 두려움을 덜 느끼게 된다.

대자연이 안전하기만 한 것이 아니다. 대자연은 파기하고 대체하고 선별하고 개조하는 데 적극적이다. 무작위적인 사건에 대해서는 강건하다는 사실만으로는 충분하지 않다. 길게 보면 무자비한 시간 앞에서는 가장 강건한 것이라도 모두 부서지게 되어 있다. 그럼에도 불구하고 지구는 40억 년 동안 자신의 모습을 유지해왔다. 단언컨대, 그것은 강건함만으로는 불가능했을 것이다. 우리는 어떤 것도 시스템을 무너뜨리지 않을 만큼 완벽하게 강건하기를 바란다. 그러나 완벽하게 강건한 것을 얻기란 불가능하므로 무작위적인 사건, 예상하지 못한 충격, 스트레스, 가변성으로부터 고통받지 않고 오히려 이들을 활용해 시스템이 스스로 끊임없이 재생하는 메커니즘이 필요하다.

복잡계는 사람들의 믿음과 달리 복잡한 시스템, 규정, 정책을 요구하지 않는다. 오히려 단순할수록 더 좋다. 복잡한 상태는 예상하지 못한 결과의 사슬이 계속 증가하도록 만든다. 불투명성 덕분에 개입은 예상하지 못한 결과를 낳고, 이런 결과에 대한 변명과 함께 2차적인 효과를 수정하기 위한 또 다른 개입을 낳는다. 결국 예상하지 못한 반응이 여기저기서 나타나면서 이전의 반응보다 더 나쁜 반응을 일으킨다.

단순한 것은 더 많은 효력을 갖는다. 따라서 나는 우리가 이해하지 못하는 세상에서 살아가도록 하고, 명백하게 이해하지 못하는 대상을 두려움 없이 다루도록 하며, 훨씬 더 바람직하게는 인간으로서 부끄럽지 않게 당당하게 나서서 우리의 무지를 똑바로 바라보게 해줄 몇 안 되는 방법, 원칙, 금지 명령을 제시할 것이다.

이 책의 내용

언젠가 나는 기술적으로 정의하지 않은 상태에서 프래질은 가변성을 좋아하지 않는다고 표현할 수 있다는 생각이 들었다. 가변성을 좋아하지 않는 것은 무작위성, 불확실성, 무질서, 오차, 스트레스 역시 좋아하지 않는다. 가변성을 좋아하지 않는 것들은 스트레스, 피해, 혼란, 무질서, 불확실성, 시간, 눈에 보이지 않는 결과를 좋아하지 않는다.

그리고 이와 같이 프래질에 대한 명시적인 정의에서 안티프래질의 개념이 나온다. 안티프래질은 가변성을 좋아한다. 시간도 좋아한다. 그리고 비선형성과 끈끈한 관계를 갖는다. 비선형적인 반응을 보이는 모든 것들은 무작위성의 원인에 대해 프래질하거나 안티프래질하다.

내가 쓰는 글은 특정 주제를 대상으로 시작과 끝 그리고 유효 기간을 지닌 고립적인 에세이가 아니다. 오히려 중심이 되는 생각에서 나오면서 서로 중복되지 않는 장으로 구성되어 있다. 그리고 인세르토Incerto(불확실성, 리스크 등을 의미하는 이탈리아어 - 옮긴이)라고 불리는 나의 전집은 주로 불확실성, 무작위성, 확률, 무질서 그리고 우리가 이해하지 못하는 세상, 또는 우리가 보지 못한 요소와 특징을 지닌 세상에서 무엇을 할 것인가, 즉 불투명성을 지닌 상황에서의 의사결정에 초점을 두고 있다. 이 전집은 3부작으로 구성되어 있으며 철학적·기술적 내용이 부록으로 실려 있다. 이 3부작은 어떤 책(예를 들어 『안티프래질Antifragile』)의 임의의 장과 또 다른 책(예를 들어 『행운에 속지 마라Fooled by Randomness』)의 임의의 장 사이의 거리는 두꺼운 책 한 권의 장 사이의 거리와 비슷해야 한다는 원칙을 갖고 있다. 이런 원칙은 이 전집이 혼란 상태에 빠져들지 않으면서 과학, 철학, 경영학, 심리학, 문학, 자서전 등 여러 영역을 넘나들 수 있도록 해준다.

따라서 『안티프래질』과 『블랙 스완The Black Swan』의 관계는 다음과 같다. 이 책이 『블랙 스완』보다 늦게 발간되면서 『블랙 스완』에 나오는 생각을 자연스럽게 규정된 결론으로 받아들이고는 있지만, 이 책이 주가 되고 『블랙 스완』은 일종의 보조 도서로서 이론을 다루는 부록이 될 것이다. 왜 그럴까? 『블랙 스완』과 이전에 발간된 『행운에 속지 마라』는 사람들에게 무시무시한 상황을 납득시키는 데 많은 노력을 기울여 쓴 책이기 때문이다. 반면 이 책은 블랙 스완 현상이 사회와 역사를 지배한다(그리고 사후적 합리화 때문에 사람들이 스스로 블랙 스완 현상을 예상할 수 있다고 착각한다)는 사실과, 그 결과로서 비선형성이 특히 심할 경우 어떤 일이 일어날지 모른다는 사실을 납득시킬 필요가 없다는 입장에서 시작한다. 따라서 당장 실천적인 문제를 다룰 수 있게 된다.

이 책의 순서는 다음과 같다.

• 서문의 부록에서는 트라이애드Triad를 표로 보여준다. 프래질 스펙트럼을 따라 세상을 종합적으로 보여주는 지도가 될 것이다.

• 1권 <안티프래질: 개론>에서는 새로운 특징을 제시하고 전형적인 안티프래질 시스템으로서 진화와 유기체에 관해서 설명한다. 또한 집단의 안티프래질과 개인의 프래질 간의 트레이드오프 관계를 살펴본다.

• 2권 <근대는 안티프래질을 거부한다>에서는 시스템(특히 정치 시스템)에 내재된 가변성을 억누르면 어떤 일이 발생하는지 살펴본다. 또한 국민국가라고 불리는 새로운 장치를 설명하고, 당신을 도와주려다 극심한 피해를 안기는 어설픈 개입주의자가 일으키는 손실에 대해서도 설명한다.

• 3권 <예측이 필요하지 않은 세상>에서는 뚱보 토니가 등장해 프래질에 대한 자신만의 직관적인 탐지 방법을 소개하고, 로마 시대의 철학자이자 행동가인 세네카의 저작에 기반을 두고 사물의 비대칭성에 관해서 설명한다.

• 4권 <옵션의 특징, 기술, 안티프래질적 특성을 지닌 지능>에서는 세상의 신비한 특징을 설명한다. 즉 인간의 지능이 아니라 사물의 배후에서 작용하는 비대칭성과 옵션의 특징이 어떻게 우리를 여기까지 이르도록 했는지를 설명한다. 이는 소비에트-하버드식 방법론을 부정하는 것이다. 그리고 토니가 소크라테스와 논쟁을 벌이면서 우리가 자신의 언어로 설명할 수 없는 것에 대해서 어떤 태도를 보이고 있는지 살펴본다.

• 5권 <비선형성>에서는 철학자의 돌과 그 반대에 관해서 설명한다. 즉 납을 어떻게 금으로 바꾸는가, 그리고 금을 어떻게 납으로 바꾸는가를 설명한다. 5권의 두 장은 기술적인 문제를 다룬다(이 책에서 배관 공사에 해당한다). 여기에서는 프래질을 비선형성 혹은 더욱 구체적으로는 볼록성 효과를 지닌 함수 형태로 나타내고, 볼록성을 지닌 전략을 가지고 이익을 얻어내는 과정을 설명한다.

• 6권 <비아 네가티바>에서는 추가가 아니라 제거하는 (즉 개입하지 않고 누락시키는) 전략에 담긴 지혜와 효력을 설명한다. 여기서는 볼록성 효과의 개념을 적용한다. 물론 첫 번째 적용 분야는 의학이다. 나는 오로지 인식론적, 리스크 관리론적 접근방식에서 의학을 바라볼 것이다. 그럼 의학이 이전과 다르게 보일 것이다.

• 7권 <프래질과 안티프래질의 윤리>에서 어떤 당사자는 이익을 보고 다른 당사자는 피해를 입게 되는 방식으로 프래질이 이전되는 현상을 윤리적 관점에서 설명하고, 승부의 책임 부재에서 발생하는 문제를 살펴본다.

• 이 책의 마지막 부분은 그래프, 주, 기술적인 내용을 다루는 부록으로 구성되어 있다.

이 책은 3단계로 서술되었다.

• 첫 번째 단계에서는 비유와 예시를 통해 문학적이고 철학적으로 서술한다. 5권(특히 볼록성 개념을 다루는 철학자의 돌)을 제외하고는 기술적인 설명을 최소화한다. 이런 개념에 대해 잘 아는 독자들은 다른 권에 이와 관련된 아이디어가 잘 스며들어 있으므로 5권을 생략하고 그냥 넘어가도 된다.
• 두 번째 단계인 부록에서는 그래프와 더욱 기술적인 설명을 한다. 그러나 기술적인 내용을 자세히 다루지는 않는다.
• 세 번째 단계는 기술적 논문과 주를 통해 더욱 정교하게 뒷받침하는 백업 자료다(나의 비유와 예시를 증명해야 할 대상으로 오해하지는 말아 달라. 개인적 에세이는 과학 문헌이 아니다. 과학 문헌은 그냥 과학 문헌일 뿐이다). 이 모든 백업 자료들은 인터넷을 통해 자유롭게 얻을 수 있다.

01권 안티프래질: 개론

1장과 2장은 안티프래질을 소개하고 그 예를 설명한다. 3장은 고양이와 세탁기의 예를 들어 유기적인 부분과 기계적인 부분의 차이를 설명한다. 4장은 어떤 안티프래질이 다른 대상의 프래질에서 나타나는 과정과, 실패가 어떤 것에는 도움이 되고 다른 것에는 그렇지 못한 이유를 살펴본다. 이런 내용은 사람들이 너무나 많은 관심을 갖고 있는 진화와 연관된다.

1장 다모클레스와 히드라

삶의 절반에는 명칭이 없다

지금 당신은 시베리아에 사는 사촌에게 샴페인 잔 세트를 선물로 보내기 위해 우체국에 있다고 하자. 운송 도중에 샴페인 잔이 파손될 수도 있기 때문에, ‘부서지기 쉬움fragile’, ‘깨지기 쉬움’, ‘취급 주의’라고 우편물 박스에 붉은 글씨로 적어두려고 할 것이다. 이런 상황에서 ‘부서지기 쉬움’의 반대말은 정확하게 무엇일까?

정확하게 말해서, ‘부서지기 쉬움’이라고 적혀 있는 우편물의 반대말은 ‘부주의하게 취급하세요.’라고 적혀 있는 우편물이다. 그 내용물은 깨지지 않을 뿐만 아니라 외부에서 충격이 가해질수록 더욱 단단해진다. 부서지기 쉬운 것은 최선의 경우에 손상되지 않는 것을 의미한다. 강건한 것은 최선의 경우뿐만 아니라 최악의 경우에도 손상되지 않는 것을 의미한다. 따라서 부서지기 쉬운 것의 반대말은 최악의 경우에도 손상되지 않으면서 더욱 단단해지는 것이 된다.

내 목을 베어주세요

그리스인들이 재생시킨 고대 유대인과 이집트인들의 전설에는 화려한 색을 지닌 불사조가 등장한다. 파괴되는 순간마다 자신의 유해로부터 다시 태어나는 새다. 불사조는 항상 처음의 상태로 되돌아간다. 불사조는 내가 자란 레바논 베이루트Beirut의 상징이었다. 전설에 의하면, 5000년 가까운 역사를 지닌 베리투스Berytus(베이루트의 옛날 명칭)는 그 동안 일곱 번이나 파괴되었고, 일곱 번이나 재건되었다. 이 이야기는 나 자신이 여덟 번째 에피소드를 직접 목격했기 때문에 실감나게 들린다. 내가 어렸을 때 베이루

그리스 신화에는 레르나Lerna 호수에 사는 뱀처럼 생긴 생명체, 히드라가 등장한다. 히드라는 머리를 여러 개 가지고 있는데, 머리 하나를 자를 때마다 두 개가 다시 생긴다. 따라서 히드라는 상대방이 자신에게 위해를 가하기를 원한다. 결국 히드라는 안티프래질을 상징하는 셈이다.

세상은 점점 복잡해지고 정교하게 변해간다. 그리고 전문성을 지속적으로 추구하면서 붕괴에 더욱 취약해진다. 이렇듯이 정교하게 변해가는 세상은 블랙 스완에 프래질이라는 의미를 부여한다. ... 성공이 주는 피해를 예방하려면, 이를 상쇄하기 위해서 높은 수준의 강건함, 나아가 높은 수준의 안티프래질을 갖추면 된다. 우리는 불사조, 더 나아가 히드라가 되기를 원한다. 그렇지 않으면 다모클레스의 칼끝이 우리를 향해 다가올 것이다.

원시 단계의 안티프래질

전해져 내려오는 이야기에 따르면, 소아시아 지역의 폰투스 왕 미트리다테스 6세Mithridates VI는 부왕의 암살 이후 숨어 지내면서, 독살로부터 자신을 지키기 위해 독극물의 복용량을 더욱 늘려서 나중에는 치사량에 가까운 양을 섭취하려고 했다. 그는 그 과정을 복잡한 종교의식으로까지 발전시켰다. 그러나 독극물에 대한 면역력이 생기면서, 음독 자살하려던 미트리다테스 6세의 시도는 실패로 돌아가게 되었다. 결국 그는 동맹국의 장수에게 자신의 목을 쳐달라고 부탁함으로써 생을 마감했다.

면역력을 높이기 위해서 독성 물질을 소량으로 투약하는 방법이 있다. 그러면 시간이 지나면서 그 물질이 조금 더 들어오더라도 내독성이 생기는데, 이 방법을 미트리다티제이션Mithridatization이라고 부르자. 백신 접종이나 알레르기 약에 많이 사용되는 방법이다. 이전에 비해 조금 더 강건해지기는 했지만, 아직은 안티프래질이라고 말할 단계는 아니다. 하지만 안티프래질을 향해 가고 있는 중이다. 여기서 우리는 독성 물질을 투약하지 않으면 취약해질 것이고, 강건해지려면 독성 물질을 소량으로 투약해야 한다는 암시를 얻었다.

이제 소량의 독성 물질이 우리 몸을 한층 더 강건하게 해주는 경우를 생각해보자. 약리학자들은 소량의 독성 물질이 실제로 인체에 유익한 약물로 작용하는 현상을 호르메시스hormesis라고 말한다. 즉 인체에 해롭기는 하지만 소량이라면, 과잉반응을 촉진하면서 대체로 유익하게 작용하는 현상을 의미한다. 우리는 이런 현상을 ‘해로운 물질로부터 얻는 혜택’의 관점이 아니라 ‘해로움 혹은 약효는 복용량에 달려 있다.’는 관점에서 해석해야 한다. 지금 과학자들은 복용량과 반응 간의 비선형성에 흥미를 갖고 있다.

여기서 중요한 사실은 스트레스의 근원을 제거하는 것이 반드시 좋은 결과를 만들지는 않으며, 명백하게 해로운 결과를 초래할 수도 있다는 것이다.

영역 독립은 영역 의존성을 의미한다

어떤 사람은 특정 영역(예를 들어 의학)을 잘 이해할 수 있지만, 다른 영역(예를 들어 사회와 경제 현상)을 잘 인식하지 못할 수 있다. 혹은 교실에서 가르치는 내용은 잘 이해하지만 현실에서 벌어지는 복잡한 구조는 잘 이해하지 못할 수도 있다. 인간은 자신에게 익숙한 상황을 벗어나면 다른 상황을 잘 인식하지 못하는 경향이 있다.

바로 이런 이유 때문에 도처에 너무나 명백하게 존재하는 안티프래질을 인식하지 못한다. 성공, 경제성장, 혁신이 스트레스 요인에 대한 과잉보상overcompensation에서 비롯된다고 보는 사고방식은 인식하면서 말이다. 또한 우리는 다른 곳에서 작용하는 이런 과잉보상을 제대로 인식하지 못하고 있다(그리고 영역 의존성은 많은 연구자들이 불확실성, 불완전한 이해, 무질서, 가변성이 무질서과의 구성원이라는 사실을 인식하기 어려운 원인이기도 하다). 개념 전달의 어려움은 인간이 가져야 하는 지적 장애요인이다. 그리고 우리는 이런 장애요인을 극복하고 타개하기 위한 노력을 기울일 때 지혜와 합리성을 얻을 수 있다.

2장 도처에서 찾아볼 수 있는 과잉보상(overcompensation)과 과잉반응(overreaction)

언젠가 영국 정부에서 정책 자문가로 일하는 데이비드 핼펀David Halpern의 사무실을 방문했을 때 나 자신의 영역 의존성이 갑자기 떠올랐다. 내가 안티프래질에 관해 말을 꺼내자, 그는 외상후 스트레스 증후군post traumatic stress syndrome의 반대 개념인 외상후 성장post-traumatic growth에 관해 설명해 주었다. 이는 시련을 겪으면서 더욱 성장해가는 것을 의미한다.

우리는 외상후 스트레스 증후군에 관한 끔찍한 이야기는 많이 듣지만, 지식인들 사이에서 회자되는 전문 용어인 외상후 성장에 관해서는 들어본 적이 별로 없다. 그러나 ‘아픈 만큼 성숙해진다’는 표현에서 알 수 있듯이, 일반인들은 외상후 성장에 해당되는 현상을 이해하고 있다.

학자들은 무작위성에서 비롯되는 긍정적인 반응(안티프래질)보다는 부정적인 반응(프래질)에 관심을 갖는 경향이 있다. 이런 경향은 심리학뿐만 아니라 다른 분야도 마찬가지다.

로마의 시인 오비디우스Ovid는 “곤경은 천재를 일깨워준다.”고 했다. 이 문장을 달리 표현하자면 ‘안 좋은 일이 생기면 전화위복의 계기로 삼자.’는 의미다.

곤경에 과잉반응해 엄청나게 많은 에너지를 분출하는 것이 바로 혁신이다!

옛날부터 전해오는 이 메시지는 보기보다 아주 심오한 의미를 담고 있다. 이것은 다양한 수준의 혁신과 진보에 관한 현대적인 방법이나 생각과는 상충된다. 왜냐하면 우리는 혁신이 정부의 자금 지원과 계획을 통하거나 혹은 하버드 경영대학원에서 혁신과 기업가 정신을 가르치는 유명 교수(그는 무엇인가를 혁신시켜주는 사람이 결코 아니다)의 강의를 듣는 데서, 또는 컨설턴트(그 역시 마찬가지로 무엇인가를 혁신시켜주는 사람이 아니다)를 고용하는 데서 비롯된다고 생각하는 경향이 있기 때문이다. 그러나 잘못된 생각이다. 산업혁명에서부터 실리콘 밸리의 등장에 이르기까지 교육받지 않은 기술자와 기업가들이 기술 진보를 위해 엄청나게 공헌했던 사실을 상기해보면 내 말을 금방 이해할 수 있을 것이다.

그러나 한눈에 보이는 상반되는 증거와 옛날부터 전해져 내려오는 쉽게 얻을 수 있는 지혜에도 불구하고, 현대인들은 ‘필요는 발명의 어머니’라는 생각을 수용하기보다 편안하고 안정되고 예측 가능한 상황에서 혁신을 추구하려고 한다.

로마의 위대한 정치가 카토와 마찬가지로, 많은 사람들이 어떤 형태가 되었든 편안함을 쇠퇴로 가는 지름길로 생각한다.1 카토는 의지가 약해질 것을 우려해 너무 쉽게 얻을 수 있는 편안함을 추구하지 않았다. 그리고 그가 두려워하는 연약함은 개인적인 차원의 문제가 아니었다(사회 전체를 병들게 할 수 있다).

항공기의 자동화가 조종사들에게 지나칠 정도로(심지어 위험할 정도로) 편안한 환경을 제공하여 그들의 도전정신을 희석시킨다는 최근 입증된 결과를 듣는다면, 카토는 아마 회심의 미소를 지을 것이다. 도전정신이 부족한 미숙한 조종사가 따분한 상태에서 항공기를 조종한다면, 대형 사고로 이어질 가능성이 높다.

경마에서 이기려면

경주마는 자기보다 열등한 경주마와 경쟁하면 지고, 자기보다 더 우수한 경주마와 경쟁하면 이긴다는 말이 있다. 스트레스 요인이 없을 때(즉 호르메시스의 반대로서 도전정신이 결여된 상태일 때) 나타나는 보상 부족undercompensation은 가장 뛰어난 경주마에게 최선의 결과를 주지 못한다.

이런 과잉보상의 메커니즘은 가장 있을 법하지 않은 곳에서 발생하곤 한다. 장거리 여행 이후에 피로를 느낀다면, 휴식을 취하기보다 헬스 센터로 간다. 또 긴급하게 처리해야 할 일이 있으면, 그 일을 사무실에서 가장 (혹은 두 번째로) 바쁜 사람에게 주는 것도 널리 알려진 방법이다. 시간이 남아돌면 게을러지고 동기를 잃게 되면서 시간을 허비하는 경우를 많이 본다. 바쁠수록 다른 일도 더욱 능동적으로 처리한다. 과잉보상은 바로 이런 경우에 발생한다.

우리가 소음이 약간 있을 때 더 잘 집중할 수 있는 것도 이런 과잉보상의 메커니즘 때문이다. 마치 소음에 대항해 집중력을 연마하기라도 하는 것처럼 말이다. 많은 사람들이 큰 소리로 웃고 떠들고 있더라도 우리는 휴식을 취하는 동안 소음을 걸러내고 신호를 분간할 줄 아는 능력을 지니고 있다. 따라서 과잉보상의 메커니즘에 따라 행동할 뿐만 아니라 소음이 필요할 때도 있다. 나는 다른 작가들과 마찬가지로 카페에서 일을 한다. 나뭇잎이 바람에 흔들리는 소리를 듣거나 파도 소리를 들으면서 잠을 청할 때를 생각해보라. 또 깊이 잠들 수 있도록 백색 잡음white noise†을 일으키는 전기 장치도 있다. 이처럼 주의를 산만하게 하는 작은 요인들은 호르메시스적 반응hormetic response과 마찬가지로 일정 수준에서만 효과가 있다.

런던에서 ‘외상후’라는 말을 들었을 때 무엇인가 떠오르는 것이 있었다. 그것은 바로 이런 안티프래질의 특징을 갖는 호르메시스적 반응은 일종의 여분redundancy에 불과하다는 생각이었다. 그리고 대자연에 관한 모든 생각이 내 마음속에서 하나로 통합되고 있다는 느낌을 받았다. 바로 여분에 관한 생각이었다. 자연은 스스로 알아서 초과 보험에 가입하려고 한다.

자연이 위험을 관리하는 주요 방식은 바로 여분을 갖는 것이다. 우리는 두 개의 신장을 가지고 있다. 회계 직원을 둘 때도 마찬가지다. 또 많은 경우 여분의 부품, 여분의 용량을 가지고 있다(폐, 신경계, 동맥 혈관 등을 생각해보라). 반면 우리 인간은 아낌없이 쓰면서 여분을 비축해두지 않는 경향을 가지고 있다.

더구나 여분은 반드시 겁이 많다는 것을 의미하지는 않는다. 오히려 상당히 공격적인 의미를 갖고 있다. 예를 들어, 당신이 혹시나 하는 마음으로 창고에 여분의 비료를 쌓아두었다고 하자. 만약 중국이 비료 공급을 중단해 비료가 부족해지면, 그 여분을 팔아 엄청난 이익을 챙길 수 있다. 또 여분의 석유를 비축해두면 공급이 부족해질 때 팔아서 이익을 얻을 수 있다.

같은 논리가 과잉보상에도 적용된다. 과잉보상은 일종의 여분이다. 히드라가 추가적으로 얻는 머리는 인간이 갖는 여분의 신장과 다르지 않다. 또 추가적인 스트레스 요인을 견뎌내는 능력 향상과도 다르지 않다. 당신이 15밀리그램의 독성 물질을 소화했다면 당신의 몸은 20밀리그램 이상도 소화해낼 수 있고, 의도하지는 않았지만 더욱 튼튼해질 것이다.

과잉보상은 항상 과도한 형태로 나타난다. 더욱 나쁜 결과에 대비하고 더욱 큰 위험 가능성을 염두에 두면서 여분의 능력과 힘을 키우도록 한다. 물론 편의주의적인 측면에서 볼 때, 이런 여분의 능력과 힘은 그 자체로 유용하다. 여분은 편의주의적이며, 여분의 능력과 힘은 위험이 없는 경우에도 커다란 이익을 줄 수 있다. ... 여분은 보험이라기보다 투자에 가깝다. 그리고 우리가 비효율적이라고 부르는 것이 때로는 상당히 효율적이라는 이야기도 전해주라.

나의 지적 라이벌(개인적으로는 친구이다)이자 리스크 애널리스트 아론 브라운Aaron Brown이 다음과 같은 주장을 한 적이 있는데, 이는 다윈주의자들이 깊이 생각해볼 만한 가치가 있다. 적응이라는 표현은 그 자체로 상당히 부정확하고 애매하다. 바로 이런 이유 때문에, 단순한 적응을 뛰어넘는 개념인 안티프래질이 혼란을 명료하게 해줄 수 있다. 적응은 어떤 의미를 갖는가? 고유의 환경이 갖는 역사에 정확하게 맞추는 것일까, 아니면 강력한 스트레스 요인을 지닌 환경을 추정하는 것일까? 사람들은 안티프래질의 개념은 간과한 채, 첫 번째 종류의 적응을 생각하는 경향이 있다. 그러나 선택에 관한 표준 모델을 수량적으로 표현하자면, 단순한 적응이 아니라 과잉보상을 의미한다.

외상후 성장의 안티프래질적 반응을 연구하던 심리학자들조차 적응의 개념을 완전히 깨닫지 못하고 ‘회복력’으로 이해하고 만다.

소요, 사랑의 안티프래질과 그 밖의 스트레스가 주는 생각지 못한 혜택

영역 의존성을 극복하려고 노력하는 순간, 과잉보상 현상이 도처에서 나타난다.

혁명은 압제를 먹고 자라기 때문에, 시위대를 향해 총을 발사하더라도 사람들은 끊임없이 몰려온다. 아일랜드 혁명가의 가사는 이런 현상을 잘 요약해준다.

• 바리케이드가 높을수록 우리는 더 강해질 것이다.

어느 순간, 분노에 찬 군중들은 대의를 위해 기꺼이 자신의 목숨을 바친 사람들의 영웅적인 행동에 감동을 받아 순교자가 되기를 갈망한다. 바로 이런 이유 때문에 정치운동이나 반란은 높은 수준의 안티프래질을 갖는다. 따라서 헤라클레스가 히드라를 물리친 것과 마찬가지로 반란 세력을 교묘히 다루면서 그들의 요구를 받아들이거나 더욱 기민한 책략을 모색하지 않고서, 무턱대고 힘으로 진압하는 것은 잘못된 선택이다.

안티프래질이 스트레스 요인과 손상에 과잉반응해 과잉보상의 모습으로 나타나는 것이라면, 안티프래질의 성격을 가장 강하게 가진 것 중 하나가 바로 불꽃처럼 타오르는 사랑(또는 증오)이다. 사랑은 지리적 거리나 신분처럼 둘 사이를 가로막는 모든 장애물에 과잉반응한다. 자신의 의지와는 무관하게 안티프래질적 열정에 빠져든 사람을 주인공으로 한 문학 작품은 수없이 많다.

정보는 안티프래질적 특성을 지닌다. 정보는 알리려고 할 때보다 덮으려 할수록 널리 전파된다. 또 많은 사람들이 자신을 방어하려 할수록 오히려 명예를 실추시킨다.

교활한 베네치아인들은 비밀인 것처럼 위장하면서 그 정보를 널리 전파하려고 했다. 소문과 관련해서 다음과 같은 실험을 해보라. 누군가에게 비밀인데 다른 사람에게는 절대로 말하지 말라고 하면서 그 이야기를 해보라. 비밀이라고 하면 더욱 널리 전파된다.

볼테르 이야기에서 알 수 있듯이, 들끓는 비난을 잠재울 수는 없다. 이런 비난이 당신을 해롭게 한다면, 거기서 빠져나오는 것이 상책이다. 평판을 관리하는 것보다 직업을 바꾸는 편이 더 쉽다.

어떤 직업은 나쁜 평판에 상당히 취약하다. 지금과 같은 인터넷 시대에는 이런 평판을 통제하기가 불가능하다. 이런 직업은 가질 만한 가치가 없다. 평판을 통제하려고 해서는 안 된다. 정보의 흐름을 통제하는 식으로 평판을 통제할 수는 없다. 대신 평판에 대한 노출에 신경을 써라. 가령, 나쁜 평판으로부터 영향을 받지 않는 곳에 자리를 잡거나 정보의 안티프래질적 특성으로부터 이익을 얻을 수 있는 곳에 자리를 잡는 것이다. 이런 관점에서 보면, 작가는 안티프래질적 특성이 있는 곳에 있다. 그러나 가장 현대적인 직업은 대체로 그렇지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

어떤 사람이 평판으로부터 자유로운가, 다시 말해 강건한가를 확인하려면 이처럼 간단한 경험의 법칙을 활용하라. 몇 안 되는 예외를 제외하고 자유로운 복장을 하는 사람들은 평판에 대해 강건하거나 심지어 안티프래질적 특성을 갖는다. 면도를 깔끔하게 하고 양복을 입고 넥타이를 맨 사람은 자신에 관한 정보에 취약하다.

결국, 우리에게 혜택을 가장 많이 준 사람은 조언해주고 도와주려고 했던 사람이 아니라 우리를 해치려고 했던(그러나 결국에는 실패하고 말았던) 사람이라는 사실이 마음을 상당히 착잡하게 한다.

3장 고양이와 세탁기

다음과 같이 대담한 추론을 해보자. 모든 생명체는 어느 정도 안티프래질적 특성을 지닌다(그 역은 아니다). 이 말은 마치 생명의 신비는 안티프래질에 있다고 말하는 것 같다.

자연은 변화의 요인과 범위에 따라 안티프래질적 특성과 프래질적 특성을 동시에 지닌다. 인간의 몸은 스트레스를 받으면 일정 정도 강해질 수 있다. 예를 들어 일시적으로 스트레스가 가해지면 골밀도가 더 높아지는데, 1892년 논문에서 이런 현상을 제시했던 독일 외과 의사의 이름을 따서 이를 볼프의 법칙Wolff’s Law이라고 부른다. 그러나 접시, 자동차와 같은 무생물에게는 이런 현상이 적용되지 않는다(무생물은 강건할 수는 있지만 본질적으로 안티프래질적 특성을 가질 수 없다).

무생물은 스트레스를 받으면 피로 현상을 겪거나 쪼개진다.

지금 설명한 차이점을 가지고 생물과 무생물의 경계를 표시할 수 있다. 인공물이 인체의 조직으로 사용되려면 안티프래질적 특징을 지녀야 한다는 사실은 생물과 합성 물질을 구분할 수 있게 해주는 현저한 차이다. 집, 조리 기구, 컴퓨터 책상은 결국 마모되고, 스스로 수선되지도 않는다.

이렇게 유기적인 부분과 기계적인 부분으로 양분하면 두 가지 현상이 갖는 차이점을 이해하는 데 크게 도움이 되지만, 우리는 더 많은 것을 관찰할 수 있다. 사회 활동, 경제 활동, 시장, 문화 활동은 분명히 인위적인 것이지만 스스로 자기조직화self-organization(시스템의 구조가 외부로부터의 압력과 관련 없이 스스로 혁신적인 방법으로 조직을 꾸려나가는 것을 말한다 - 옮긴이)의 단계에 도달한다. 이런 것들은 생물은 아니지만 복제하고 증식한다는 점에서 생물을 닮았다(예를 들어 각종 소문, 사상, 기술, 비즈니스 등을 생각해보라). 이들은 세탁기보다 고양이에 더 가깝지만, 세탁기로 잘못 인식되는 경향이 있다. 따라서 우리는 생물, 무생물의 차원을 뛰어넘는 구분을 해야 한다. 더 효과적인 구분은 복잡계complex system와 단순계noncomplex system로 나누는 것이다.

단순한 반응을 보이는 인위적·기계적·공학적 장치는 복잡하게 설계되어 있지만 상호의존성이 없기 때문에 복잡계가 아니다. 전등 스위치를 누르면 정확한 반응을 얻을 수 있다. 러시아에서도 애매한 반응을 보이지 않는다. 그러나 복잡계에서는 상호의존성이 선명하게 나타난다. 생태학의 관점에서 생각해보자. 어떤 동물을 제거하면 먹이사슬이 파괴된다. 그 동물의 포식자는 굶게 되고 먹이는 엄청나게 확산되어 여러 가지 부작용을 일으킨다. 가나안인, 페니키아인, 로마인, 마운트 레바논 주민은 사자를 제거할 수 있다. 그러면 나무 뿌리를 먹고사는 염소의 개체수가 늘어나서 산악 지역의 삼림이 파괴되고 예상치 못했던 사태가 발생한다. 마찬가지로 뉴욕에 있는 은행을 폐쇄하면, 아이슬란드에서부터 몽골에 이르기까지 전 세계에 영향을 미친다.

복잡한 세상에서는 ‘원인Cause’이라는 단어의 개념 자체가 수수께끼다. 포착하기가 거의 불가능하거나 실제로 정의되지 않기 때문이다(이는 내가 무엇인가에 대한 원인을 끊임없이 제공하는 신문을 무시하는 또 다른 이유이기도 하다).

스트레스는 정보다

상호 작용하는 요소들을 지닌 복잡계의 가장 중요한 점은 스트레스를 통해서 (혹은 스트레스 덕분에) 각 요소들 간에 정보를 전달한다는 사실이다. 우리 몸은 환경에 관한 정보를 논리적 장치, 지능, 추리력, 계산 능력이 아니라 호르몬 혹은 아직 발견하지 못한 다른 물질을 매개로 하는 스트레스를 통해 얻는다. 앞에서 설명했다시피, 사람의 뼈는 중력이 가해지면 가령, 이삿짐 센터에서 잠깐 일을 하면 더욱 강해진다. 그러나 무중력 상태의 우주 정거장에서 크리스마스 휴가를 보내거나 (사람들이 잘 모르는 사실이지만) 자전거를 오래 타면, 뼈는 더 약해진다.

또한 실수와 그에 상응하는 결과는 정보가 된다. 어린 아이들은 논리적 사고 능력이 발달하지 않았기 때문에 고통이 유일한 위험 관리 정보다. 실제로 정보를 빼고는 복잡계를 제대로 설명할 수 없다. 그리고 주변에는 보이는 것보다 더 많은 정보 매개체가 있다. 우리는 이런 현상을 ‘인과관계의 불투명성causal opacity’이라고 부를 것이다. 이것은 기존의 분석 수단과 표준적인 논리가 들어맞지 않는 상황에서 원인으로부터 결과에 이르는 화살을 관찰하기란 아주 어렵다는 것을 의미한다. 어떤 사건에 대한 예측 가능성이 낮다면, 그 가능성을 낮추는 것이 바로 인과관계의 불투명성이다. 뿐만 아니라, 비선형성 때문에 우리는 보통의 시스템에서보다 더 높은 수준의 가시 능력을 갖추어야 한다(하지만 우리가 갖고 있는 것은 인과관계의 불투명성을 지닌 시스템이다).

안티프래질적 특징에는 몇 가지 조건이 있는데, 스트레스의 빈도가 어느 정도 중요하다. 인간은 만성보다 급성 스트레스에 더 잘 대처하는 경향이 있다. 특히 급성의 경우 회복을 위해서는 충분한 시간이 필요한데, 이때 스트레스 요인이 전달자로서의 역할을 할 수 있게 해준다. 예를 들어, 키보드에서 뱀이 나오거나 흡혈귀가 내 방으로 들어오는 모습을 보고 크게 놀란 뒤에 마음의 안정을 찾을 때까지 충분한 시간 동안 바로크 음악과 함께 카밀레 차를 마시는 것은 건강에 좋다.

실제로 신경생물학자들은 첫 번째 형태의 스트레스는 건강을 위해 필요하지만, 두 번째 형태는 해롭다고 말한다. 회복되지 않은 낮은 단계의 스트레스가 얼마나 해로운가를 알기 위해서 중국에서 벌어지는 물고문을 생각해보자. 머리 위의 같은 곳에 지속적으로 떨어지는 물방울은 고문 받은 사람이 회복할 수 없도록 만든다.

사회과학자들은 상반되는 힘(예를 들어, 수요와 공급) 간의 조화를 나타내기 위해서 ‘균형equilibrium’이라는 단어를 사용한다. 따라서 추의 움직임에서 보듯이 어느 한쪽 방향에서 작용하는 작은 흔들림은 안정 상태로 되돌려 놓으려는 반대 방향에서 작용하는 힘에 의해 상쇄된다. 간단히 말해서, 균형은 경제의 목표라 할 수 있다.

사회과학자들이 우리에게 원하는 것을 자세히 살펴보면, 이런 목표는 죽음이 될 수 있다. 복잡계 이론가인 스튜어트 카우프만Stuart Kaufman은 표 2에 나오는 두 가지 서로 다른 세계를 구분하기 위해 균형의 개념을 다음과 같이 사용한다. 기계적 형태 혹은 단순계에서 균형은 관성에 의해서 이루어지며, 유기적 형태 혹은 복잡계에서 균형은 죽음과 함께 발생한다. 카우프만이 제시하는 예를 살펴보자. 욕조 속에서 소용돌이가 일어났고 이후에도 계속된다고 하자. 이런 상황은 영원히 균형에 도달할 수 없다. 유기체와 동적 시스템dynamic system은 이런 상태로 존재한다.2 유기체와 동적 시스템의 경우, 정상 상태는 일정 정도의 가변성, 무작위성, 정보의 지속적인 교환, 스트레스를 요구한다. 이것은 가변성을 잃어버리면 곧 죽음을 맞이한다는 의미다.

아이들에게 죄를 범하다

우리는 아이들뿐만 아니라 사회와 미래에도 해악을 끼치고 있다. 아이들의 삶에서 변화의 가능성을 줄이려는 시도는 아이들을 이른바 ‘문화적으로 세계화된 위대한 사회’에 가두고 다양성과 차이를 줄이는 결과를 초래한다.

스트레스의 또 다른 특징은 언어의 습득에서도 나타난다. 나는 교과서를 통해 문법을 시작하고 3개월에 2번씩 시험을 보고 정해진 원칙에 따라 단어를 채워 넣는 방식으로 자신의 모국어를 배웠다는 사람을 본 적이 없다. 우리는 어려운 상황에서 시행착오를 거치면서 자신의 의사를 표현해야 할 때(특히 열대 지방에서 저녁 식사를 한 후 통증이 찾아왔을 때처럼 신체적 문제가 생겨 절실하게 도움을 청할 때) 언어를 가장 잘 익힌다.

공부벌레가 되지 않고도 다른 방식으로 새로운 언어를 배울 수 있다. 바로 실수에 대한 두려움을 잊고 다른 사람의 마음을 읽어야만 하는 상황에서 대화를 하는 것이다. 안타깝게도 성공, 부, 기술은 이런 방식의 습득을 더욱 어렵게 만든다.

투어리스티피케이션은 인간을 매뉴얼에 따라 간단한 기계적 반응을 보이는 세탁기처럼 취급하는 현대 생활의 한 측면을 나타내기 위해서 내가 만들어낸 용어다. 투어리스티피케이션은 사물로부터 불확실성과 무작위성을 체계적으로 제거해 아주 작은 부분까지 정확하게 예측할 수 있도록 해준다. 이 모든 것들이 편안함, 편리함, 효율성을 위해서 진행된다.

여행가와 모험가(혹은 산책가flâneur)와의 관계는 투어리스티피케이션과 인생의 관계와 같다. 투어리스티피케이션은 여행뿐만 아니라 인간의 행위를 배우가 대본에 따라 움직이는 것처럼 만들어버린다.

이처럼 목적을 지향하는 태도가 내 마음 깊숙한 곳에 자리잡은 실존적 자아를 병들게 한다.

그러면 무엇이 우리를 무작위성의 실존적 측면으로 이끄는가? 우리가 세탁기 혹은 뻐꾸기 시계가 아니라면(그러니까, 살아 있다면), 마음 깊숙한 곳에 자리잡은 무엇인가가 어느 정도의 무작위성과 무질서를 원할 것이다.

날마다 벌어지는 일을 정확하게 예측할 수 있다면 내 삶은 죽도록 지겨울 것이다.

더구나 이런 무작위성은 충실한 삶을 위해서도 필요하다. 엄청난 부자라도 극심한 갈증 뒤에 마시는 물보다 더 가치 있는 액체는 살 수 없다. 어떤 물건도 전철에서 잃어버렸다 되찾은 지갑이나 노트북보다 더 큰 감흥을 주지 않는다.

인생을 일종의 프로젝트라고 생각하는 사람들이 있다. 그들과 대화를 나누다 보면 금방 싫증이 난다. 인생은 소금이 들어가지 않은 음식처럼 느껴진다.

마지막으로 변화의 가능성(따라서 무작위성)을 지닌 환경은 인간이 만들어낸 시스템과 달리 우리에게 만성적인 스트레스를 가하지 않는다. 인공적으로 만들어 놓은 길이 아니라 자연 그대로의 울퉁불퉁한 길을 걷다 보면, 걸음걸이는 항상 변하게 된다. 하지만 무작위성이 없는 헬스 센터의 운동 기구는 정반대다. 같은 동작을 끊임없이 반복하게 만든다.

4장 나를 희생시키는 것이 다른 사람을 더욱 강하게 만든다

계층별 안티프래질

이번 장에서는 실패, 진화, 안티프래질의 관계를 살펴보겠다. 주로 다른 사람의 실패에 관한 이야기를 할 것이다. 누군가의 안티프래질은 반드시 타인의 프래질에 대한 대가로 나타난다. 시스템에서 어떤 단위(프래질한 단위 혹은 사람)의 희생은 반드시 다른 단위(혹은 전체)의 혜택을 위해서 필요하다. 지금 막 시작하는 기업의 프래질은 경제 전체의 안티프래질을 위해 필요하다. 이런 사실은 무엇보다도 기업가 정신이 살아나도록 한다. 개별 기업가들의 프래질과 필연적으로 나타나는 높은 실패율을 생각해보라.

따라서 안티프래질은 계층과 계급을 통해 좀 더 복잡해지고 흥미로워진다. 자연의 유기체는 유일한 최종 단위가 아니라 여러 개의 하위 단위로 구성되며, 그 자체가 더 큰 집단의 하위 단위가 될 수도 있다. 이런 하위 단위는 서로 경쟁할 수도 있다. 사업을 예로 들어보자. 개별 레스토랑들은 프래질하다. 서로 경쟁해야 하지만, 그 지역의 레스토랑 집단은 이런 이유 때문에 안티프래질하다. 레스토랑들이 개별적으로 강건하게 유지된다면, 레스토랑 산업 전체는 침체되거나 약화될 것이고 구내 식당보다 나은 음식을 제공하지 않을 것이다(구소련 체제에서 배급되는 음식을 생각해보라). 더구나 경제위기로 정부가 구제금융이라도 실시하게 된다면, 레스토랑 산업 전체가 수요 부족으로 허덕일 것이다. 결국 품질, 안정, 신뢰는 레스토랑 자체의 프래질에서 비롯된다.

따라서 시스템 내부의 일부 구성 요소는 시스템 전체를 안티프래질하게 만들기 위해 프래질해야 한다. 다시 말하면, 유기체 자체는 프래질하지만, 유전자 내의 암호화된 정보는 안티프래질하다. 이 사실은 진화론의 배후에 있기 때문에 중요하다. 또 기업가와 개별 과학자들에게도 똑같이 적용된다.

더구나 우리는 앞에서 ‘희생’이라는 단어를 언급했다. 슬프지만, 실패로부터 나오는 혜택은 다른 사람과 집단에게 넘어간다. 마치 개인은 자신이 아니라 더 큰 이익을 위해 실패하기로 미리 정해져 있는 것처럼 말이다. 유감스럽게도 우리는 이런 계층화와 프래질의 이전을 고려하지 않고 실패를 논하는 경향이 있다.

역사를 자연과 비슷한 복잡계로 바라본다면, 역사도 하나의 왕국이 지구를 영원히 지배하도록 놔두지 않을 것이다. 바빌로니아에서부터 이집트, 페르시아, 로마, 현대의 미국에 이르기까지 모든 강대국들이 자신들의 통치가 영원할 것이라고 믿고 그것을 입증해줄 역사학자를 양성하려 애를 쓰더라도 말이다. 무작위성과 예측불가능성에 내재된 시스템은 인구와 인종을 계속 변화시키면서 각 세대마다 스스로를 재창조하기 위해 강건함을 넘어서는 메커니즘을 구축한다.

블랙 스완 관리 기본 원칙은 스피노자나 동양 종교에서 나타나는 범신론 혹은 크리시푸스Chrisippus나 에픽테토스Epictetus의 스토아 철학에서처럼 자연 그 자체를 불멸의 유기체로 간주하지만 않는다면, 자연(그리고 자연과 같은 시스템)은 불멸의 유기체 내에서의 다양성이 아니라 유기체 간의 다양성을 선호한다는 점이다. 문명사학자를 만나면, 이 이야기를 전해주길 바란다.

진화가 무작위성과 가변성으로부터 혜택을 얻는 방법을 살펴보자(물론 얼마간의 혜택이다). 시스템 내에서, 멸종을 불러오는 극단적인 충격이 아닌 어느 정도의 잡음과 동요가 빈번할수록 적자생존과 무작위적인 돌연변이의 효과는 다음 세대의 특징을 규정짓는 데 더 많은 역할을 한다. 어떤 유기체가 10개의 자손을 번식한다고 하자. 환경이 완벽하게 안정적이라면 10개 모두 번식할 수 있다. 그러나 환경이 불안정하여 10개의 자손 중 5개를 밀어낸다면(대체로 약한 자손을 밀어낸다), 결국 더 나은 자손들만 번식하고 생존에 적합한 유전자가 남게 된다. 마찬가지로 유전자 코드의 잘못된 복제로 간헐적이고 무작위적이면서 자연스럽게 나타나는 돌연변이 덕분에 자손들 간 다양성이 존재한다면, 가장 좋은 자손이 번식하게 되어 종 전체의 생존 적합성이 향상된다. 따라서 진화는 돌연변이의 무작위성과 환경의 무작위성으로부터 혜택을 얻는다. 이 두 가지 작용은 살아남은 다음 세대의 특징을 비슷한 방식으로 변화시킨다.

극단적인 사건이 발생해 종 전체가 사라지더라도 대단한 일은 아니다. 이것은 게임의 한 부분일 뿐이다. 살아남은 가장 적합한 종들이 멸종된 공룡의 자리를 계승했듯이, 이것 역시 진화다. 진화는 종에 관한 이야기가 아니라 자연이 주는 서비스에 관한 이야기다.

따라서 호르메시스는 개별 유기체가 자신에게 가해지는 직접적인 손상으로부터 혜택을 받는 상황에 해당되지만, 진화는 손상이 개별 유기체를 사라지게 하고 혜택이 다른 유기체(살아남은 유기체와 미래의 세대)에게 이전되는 때 나타난다.

진화의 경우, 계급적으로 우월한 유기체가 손상으로부터 혜택을 받는다. 외부에서 보면 호르메시스가 있는 것처럼 보이지만, 내부에서 보면 승자와 패자가 있다.

실패해 주셔서 고맙습니다

이제 누군가의 실패가 다른 사람에게 어떻게 혜택이 되는지 살펴보자.

우리는 프래질, 실패, 안티프래질의 관계를 다음과 같이 단순하게 만들 수 있다. 당신이 프래질하면, 정밀하게 계획된 프로세스에서 최대한 이탈하지 않으려고 한다. 왜냐하면 이탈은 도움이 되기보다 손해가 되기 때문이다. 이런 사실 때문에 프래질은 예측 가능성을 요구한다. 그리고 역으로 말해, 예측 가능한 시스템은 프래질을 초래한다. 만약 이탈을 원한다면, 당신은 미래에 발생 가능한 결과의 분포를 걱정하지 않는 사람이다. 대부분의 결과가 당신에게 도움이 되기 때문이다. 결국 당신은 안티프래질한 사람이다.

때로는 다른 사람의 실패가 남아 있는 사람에게 혜택이 되는 경우도 있다. 앞서 스트레스가 정보라는 사실을 살펴보았다. 안티프래질하려면 실패에서 발생하는 손실이 혜택보다 작아야 한다. 물론 여기서 실패는 모든 실패가 아니라 일부 실패를 의미한다. 시스템을 파괴하지 않는 한 실패는 더 큰 재앙을 예방한다. 공학자이자 공학사학자 헨리 페트로스키Henry Petroski는 명쾌한 지적을 했는데, 타이타닉호가 그처럼 많은 사람의 생명을 앗아가는 대형 사고를 일으키지 않았더라면 우리는 더 큰 선박을 건조했을 것이고, 이후 나타나는 재앙은 훨씬 더 비극적이었을 것이라는 이야기다. 죽은 사람들은 더 큰 이익을 위해서 희생된 것이다. 다시 말하면, 죽은 사람들이 더 많은 생명을 구했다는 사실에는 의심의 여지가 없다. 타이타닉호 이야기는 시스템의 이익과 개별적인 부분에서 발생하는 손실 간의 차이를 보여준다.

후쿠시마 원전 사고도 마찬가지다. 이 사건은 (붕괴 가능성은 낮더라도) 원자로의 문제점을 깨닫고 더 큰 재앙에 대비하도록 해준다(당시 스트레스 테스트는 형식적이었고 리스크 모델은 확실히 잘못되었다는 사실을 상기하라. 어느 누구도 생각하고 싶지 않은 경제위기처럼 말이다).

이와 같은 시스템은 안티프래질하고 작은 실패를 활용할 준비가 되어 있기 때문에 배우는 것이 있다. 그러나 경제위기는 그렇지 않다. 경제 시스템은 프래질하게 만들어졌기 때문이다. 왜 그럴까? 비행기는 엄청나게 많다. 그리고 어느 한 비행기의 사고는 다른 비행기의 사고와 연관되지 않는다. 따라서 실패는 그 범위가 한정되고 인식이 가능하다. 반면, 세계 경제 시스템은 하나가 되어 움직이므로 실패는 확산되고 증폭된다.

다시 한 번 강조하지만, 우리는 전체가 아닌 부분의 실패를 이야기하고 있다. 종말을 초래할 정도로 심각하지 않은 작은 실패 말이다. 이는 좋은 시스템과 나쁜 시스템을 구분할 수 있게 한다. 항공 산업과 같은 좋은 시스템은 실패가 미래의 실패 가능성을 낮추는 부의 상관관계가 있기 때문에 작은 실패들을 활용할 준비가 되어 있다. 지금까지 나는 주변 환경은 항공 산업처럼 안티프래질할 수도 있고, ‘세계는 평평하다’는 말처럼 서로 연관성을 갖는 현대 경제처럼 프래질할 수도 있다는 이야기를 했다.

모든 비행기 사고가 다음 사고의 발생 가능성을 줄이는 반면, 모든 금융위기는 다음 위기의 가능성을 높인다. 이상적인 사회경제 시스템을 구축할 때 전염성이 강한 두 번째 유형의 실패를 없애야 한다. 이제 대자연에 관한 이야기를 다시 한 번 해보자.

자연스러움은 오직 자연발생적인 실패에서 얻어진다. 무거운 돌을 들어 올리다가 실패하면 작은 상처를 입게 된다. 그러면 다음에 다시 한번 들어 올릴 때에는 이런 고통을 피하려고 한다(이것이 바로 고통의 목적이다). 표범은 마치 자연의 교향곡처럼 우아하게 움직인다. 사슴을 나무 위로 끌어올릴 때에는 가르침을 받아서 미리 정해진 동작에 따라 움직이지 않는다. 테니스, 볼링, 사격처럼 인위적인 스포츠 경기를 할 때에는 훈련이 필요하다. 그러나 자연스러운 동작을 할 때에는 훈련이 필요하지 않다.

어떤 사업은 실패를 좋아한다. 보험 회사들은 위험을 분산시키기 위해 재앙에 가까운 리스크를 보장해주는 재보험에 가입한다. 재보험 회사들은 실현 가능성은 아주 낮지만 타격을 주는 재난이 발생하고 나면 성장한다. 이런 재보험 회사들이 만일을 대비해 준비를 철저히 한 덕분에 재난이 발생한 후에도 계속 사업을 유지할 수 있다면, 위험에 과잉반응하는 고객들을 상대로 엄청나게 높은 보험료를 부과해 수익을 올릴 수 있다. 재보험 회사들은 재보험에 관한 공정 가격, 즉 적정 가격에 대해서는 잘 모르지만 스트레스가 발생하면 가격이 높아진다는 사실은 확실히 알고 있고, 덕분에 오랫동안 수익을 올릴 수 있다. 그들에게 필요한 것은 실패하더라도 살아남을 수 있을 정도로 실패를 작게 유지하는 것이다.

나는 실패를 한 후 새로운 정보를 얻거나 그 이유를 찾기보다, 자기 반성을 하지 않고 실패를 활용하려고도 하지 않으며 당혹스럽고 방어적인 자세만 취하는 사람을 패배자loser로 규정한다. 이런 유형의 사람은 자신을 피할 수 없는 운명이나 나쁜 상사의 희생자라고 생각한다.

마지막으로 한 마디만 덧붙인다. 실패를 한 번이라도 겪어본 사람은 실패를 겪어보지 않았던 사람에 비해 믿음이 더 간다. 또 실패(똑같은 실패는 아니다)를 여러 번 겪어본 사람은 실패를 한 번도 겪어보지 않았던 사람에 비해 훨씬 더 믿음이 간다.

집단은 왜 개인을 싫어하는가

경제가 안티프래질해지고 진화하려면 모든 개별 기업은 필연적으로 프래질해야 한다. 진화에서는 발전을 이룩하고 적절하지 않은 개체의 재생산을 방지하기 위해, 경쟁에서 진 유기체(혹은 유전자)는 사라져야 한다. 따라서 강한 자의 안티프래질은 약한 자의 프래질과 희생을 요구한다. 아침에 일어나서 커피 메이커를 사용해 카푸치노를 마실 때마다 우리는 실패한 커피 메이커 사업가의 프래질로부터 혜택을 받는다. 그가 실패한 덕분에 우리 식탁에는 우수한 제품이 놓이게 되는 것이다. 또 전통 사회를 생각해보라. 그곳에도 현대 사회와 비슷한 계층이 존재한다. 즉 개인, 직계가족, 확대가족, 부족, 같은 언어를 사용하는 민족이 있다.

개미 집단에는 희생이 일반적인 양식으로 자리를 잡았지만, 개별 기업가들은 전체 경제를 위한 희생에는 관심이 없다. 대신 그들은 안티프래질이나 최소한 자신의 강건함을 추구하는 데 큰 관심을 갖는다. 그것이 집단, 즉 전체 경제의 이익과 반드시 양립할 수 있는 것은 아니다. 그래서 문제는 집단의 이익이 개별 구성원들의 이익과 다르다는 데서 발생한다. 실제로 집단은 개별 구성원들에게 손해를 요구한다.

이런 무자비성이 발전을 위한 동력이라는 것이 상당히 유감스럽다.

그렇다면 해결 방법은 무엇일까? 안타깝게도 모두를 즐겁게 하는 방법은 없다. 그러나 가장 약한 자에게 미치는 손실을 줄이는 방법은 있다.

레스토랑 주인들은 자신은 파산하지 않고 잘할 수 있을 것이라는 믿음으로 사업을 시작한다. 그러나 우리는 하루에도 수많은 레스토랑이 파산하고, 또 그렇기 때문에 성업 중인 레스토랑들이 나온다는 사실을 알고 있다. 리스크를 성급하게 수용하는 것이 자신의 파멸을 부르기도 하지만, 경제 전체로 봐서는 바람직한 것이다. 모두가 같은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 이런 리스크가 작고 국지적인 상황에서는 말이다.

나를 죽이지 못한 것은 다른 사람을 죽인다

우리는 실제로 개인의 희생으로 발생하는 안티프래질을 시스템의 안티프래질이 아니라 개인의 안티프래질이라고 오인할 수 있다(호르메시스와 선택의 차이를 생각하라).

니체는 “나를 죽이지 못한 것은 나를 더 강하게 만든다.”고 했다. 이것은 미트리다티제이션 혹은 호르메시스를 의미하는 것으로 잘못 해석될 수 있다. 물론 미트리다티제이션이나 호르메시스 중 하나를 의미할 수도 있지만, ‘나를 죽이지 못한 것이 나를 더 강하게 만들지는 않는다. 다만 내가 다른 사람보다 더 강하기 때문에 내가 살아남았다. 하지만 약한 사람이 죽었기 때문에 전체 집단은 평균적으로 더 강해졌다.’는 의미로 해석할 수 있다. 다시 말해서, 나는 생존 시험을 통과한 것이다.

때로 우리는 생존 시험에서 살아남은 집단이 원래의 집단보다 더 강해졌을 때, 살아남은 사람들을 보면서 이런 시험이 그들로 하여금 더 강해지도록 만들었고 착각한다. 생존 시험은 떨어진 사람을 죽이는 잔인한 시험에 불과하다. 사실 우리가 본 것은 개인의 프래질을 바탕으로 집단이 안티프래질해진 것이 전부다. 이를 다른 방식으로 표현하면, 살아남은 집단은 약한 사람이 죽었기 때문에 원래의 집단보다 분명히 더 강하다. 그러나 개인의 관점에서 보면 그렇지 않다.

시스템이 발전하려면 누군가는 그 대가를 치러야 한다.

나는 진정한 이상주의자로서 내가 지금까지 생각한 내용들을 싫어한다해도, 희망은 있다고 본다.

영웅적 행동에 대한 존중은 다른 사람을 위해 자신을 희생하는 사람에게 사회가 주는 보상이다. 그리고 기업가 정신은 위험을 두려워하지 않는 영웅적 행동으로써 경제를 발전시키기 위해서, 심지어 경제를 유지하기 위해서도 반드시 필요하다.

전사한 군인을 존경하는 것과 마찬가지로, 전사자만큼은 아니지만, 실패한 기업가도 같은 논리에 입각해 존경해야 한다(특히 일본에서 실패한 기업가들은 살아 있기는 하지만, 심정적으로 아주 힘들고 사회적으로도 오명을 뒤집어쓰고 있다). 왜냐하면 개인적인 위험을 무릅쓰지 않았더라면 성공한 요리사, 사이비 철학자, 시사 해설가, 컨설턴트, 로비스트, 경영학 교수가 될 수 없듯이, 생사 여부와 상관없이 용감하게 싸웠다면 실패한 군인이란 없고, 마찬가지 이유로 실패한 기업가, 실패한 과학자도 없기 때문이다. 참으로 유감스럽다.

04권 옵션의 특징, 기술, 안티프래질적 특성을 지닌 지능

이제 혁신, 옵션Option과 옵션의 특징Optionality을 설명하겠다. 어떻게 하면 헤아릴 수 없는 곳으로 들어가서 그곳을 완전히 지배하고 정복할 것인가?

자신이 지금 어디로 가고 있는지 알고, 과거에는 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 있었으며, 성공했던 사람들도 자신이 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 있었다는 환상을 목적론적 오류라고 부르자.

합리적인 산책가는 여행가와 달리 일정을 지속적으로 수정하는 사람이다. 따라서 이런 사람은 네로의 여행에서 보았듯이, 새로운 정보를 바탕으로 새로운 장소에 동화될 수 있다. 때로는 장소가 주는 분위기에 이끌리기도 한다. 이런 사람은 계획의 포로가 아니다. 여행가는 목적론적 오류에 빠져들 수 있다. 계획의 완벽함을 가정하고 자신을 수정 불가능한 프로그램에 가두어버린다. 반면, 산책가는 새로운 정보를 얻으면서 자신의 프로그램을 끊임없이 수정할 수 있다고 생각한다. 여기서 한 가지 경고하고 싶은 것은 산책이 갖는 편의주의opportunism는 인생과 사업에서 대단히 중요하다는 사실이다. 그러나 사생활이나 다른 사람이 관련된 문제에서는 그렇게 여겨지지 않는다. 인간관계에서 편의주의의 반대는 충성이다. 그것은 숭고한 의미를 갖지만, 인간관계나 도덕적 의무처럼 옳은 곳에서 발휘되어야 한다.

다른 사람들에게 무엇을 원하는지, 어디로 가기를 원하는지, 어디로 가야 한다고 생각하는지, 혹은 더 나쁘게 내일 무엇을 원하게 될지 묻지 말라. IT 기업가였던 스티브 잡스의 장점은 다른 사람들에게 무엇을 원하는지 묻는 데 바탕을 둔 시장 연구와 포커스 그룹을 신뢰하지 않고, 자신의 상상력을 따랐다는 데 있다. 잡스는 자신이 무엇인가를 줄 때까지 사람들은 스스로 그것을 원하는지 모른다고 생각했다.

행동의 과정으로부터 전환시킬 수 있는 능력을 옵션option이라고 한다. 4권에서는 이런 옵션과 옵션의 특징optionality을 다룬다. 옵션의 특징은 우리를 여러 장소로 안내할 것이다. 그러나 중요한 사실은 옵션이 당신을 안티프래질하게 해주고, 불확실성의 부정적인 측면으로부터 심각한 피해를 보지 않으면서도 긍정적인 측면으로부터 혜택을 보게 해준다는 것이다.

옵션은 어떤 대상에 영향을 끼쳐서 성장하게 만드는 특징을 갖고 있다. 그러나 특정 유형의 사람들에게만 이러한 특징이 적용된다.

산업혁명 시기의 영국과 마찬가지로, 미국의 자산은 리스크를 수용하고 옵션의 특징을 활용하는 데 있는데, 이는 시행착오를 합리적으로 활용할 수 있는 놀라운 능력이다. 미국인들은 실패를 수치스럽게 생각하지 않고 다시 시작하면 된다고 생각한다. 이에 반해, 일본인들은 실패를 수치스럽게 생각하기 때문에 경제가 되었든 원자력 발전이 되었든 리스크를 숨기려고 한다.

4권에서는 이런 생각을 자연적인 결론으로 이끌어간다. 그리고 위대한 자산은 우리가 가장 신뢰하지 않는 것, 즉 리스크 수용 시스템에 내재된 안티프래질이라는 근거를 중세 건축에서부터 시작해 의학, 공학, 혁신 분야에 걸쳐 다양하게 제시할 것이다.

12장 탈레스의 달콤한 포도

철학자 탈레스는 페니키아 혈통으로서 소아시아 지역에 위치한 고대 그리스 이오니아의 해안 도시 밀레투스에서 살았다. ... 철학자 탈레스는 아주 가난했다. 그는 교역에 종사하는 친구들이 자신에게 ‘사업을 할 수 있는 사람은 사업을 하고, 그렇지 못하는 사람이 철학을 한다’는 식으로 이야기하는 것이 싫었다. 마침내 탈레스는 대담하게도, 밀레투스와 키오스 주변의 모든 올리브 압착기를 저렴한 비용으로 언제든지 빌릴 수 있는 권리를 계약했다. 실제로 대풍년이 들어서 올리브 압착기에 대한 수요가 급증하자, 탈레스는 압착기 주인에게 빌린 것보다 더 비싼 가격으로 압착기를 빌려주었다. 탈레스는 이 거래로 큰돈을 벌어들이고 나서 다시 철학자로 되돌아왔다.

탈레스의 이야기는 많은 교훈을 주는데, 이런 교훈은 주로 비대칭성과 안티프래질한 보상 구조와 관련이 있다.

탈레스는 자신의 부족한 지식과 비대칭성에 숨어 있는 특징을 활용하려는 입장을 취했다. 이런 상승국면과 하강국면 간의 비대칭성은 그가 별자리를 보면서 너무 많은 정보를 알려고 할 필요가 없다는 점을 말해준다.

간단히 말해서, 탈레스는 비대칭성의 전형을 보여주었다. 아마도 가장 순수한 형태의 명쾌한 비대칭성일 것이다. 그것은 바로 구매자가 권한은 갖지만 의무는 갖지 않는 옵션이었다. 물론 상대방(즉 판매자)은 의무를 갖지만 권한은 갖지 않는다. 탈레스는 수요가 급증할 때 올리브 압착기를 사용할 권한을 가졌지만 의무는 갖지 않았다. 반면에 상대방은 의무는 가졌지만 권한을 갖지 않았다. 탈레스는 이런 권한에 대해 얼마 안 되는 가격을 지불했는데, 실현 가능한 엄청난 이익을 감안하면 얼마 안 되는 손실이었다. 이것이 기록상으로는 첫 번째 옵션이었다.

옵션은 안티프래질로 안내해준다.

옵션과 비대칭성

10장에서 ‘안티프래질은 잃는 것보다 얻는 것이 더 많다는 것을 의미하고, 하강국면보다 상승국면에 더 많이 있고, 비대칭성을 띠는 것과 무작위성을 좋아한다는 것을 의미한다.’고 설명했다. 그리고 틀렸을 때 잃는 돈보다 옳았을 때 버는 돈이 더 많다면, 결국 무작위성으로부터 이익을 얻게 될 것이다(그 반대도 성립한다). 옵션에 대해 너무 많은 돈을 지불했을 때만 손해를 보게 된다. 그러나 탈레스의 경우 분명히 훌륭한 거래를 했다고 여겨지는데, 우리는 4권에서 자연이 주거나 기술 혁신이 주는 옵션에 대해서는 그 가격을 지불하지 않는다는 사실을 알게 될 것이다.

가장 흥미로운 옵션은 공짜이거나 최악의 경우라 하더라도 값이 싸다.

중요한 사실은, 유리하게 작용하는 비대칭성을 띠는 옵션을 싸게 구매할 때는 모든 정보를 자세히 알 필요가 없다는 점이다. 이런 특징은 싸게 구매한다는 사실을 훨씬 뛰어넘어서, 우리가 우위를 지닐 때에는 상황의 흐름을 자세히 알 필요가 없다는 사실을 의미한다. 그리고 옵션의 특징에서 비롯되는 우위는 우리가 옳았을 때 더 많은 보상을 얻게 해주며, 따라서 너무 자주 옳아야 할 필요가 없게 해준다.

지금 내가 말하는 옵션은 우리가 일상적으로 말하는 옵션과 다르지 않다. 다양한 선택권을 제공하는 리조트 시설은 그렇지 않은 시설보다 고객의 취향을 만족시켜줄 행사를 제공할 가능성이 더 높다. 따라서 우리는 선택의 범위가 넓은 리조트 시설에 관해 많은 정보나 지식을 가질 필요가 없다.

탈레스의 이야기에는 또 다른 숨은 옵션이 있다. 재정적 독립을 현명하게 활용했을 때에는 옵션을 제공하고 올바른 선택을 할 수 있게 해주므로 강건해질 수 있다. 자유는 최고의 옵션이다.

게다가 선택을 해야 할 순간이 오지 않으면, 자신의 진정한 선호를 결코 알지 못한다. 인생의 무작위성은 우리에게 다른 사람뿐만 아니라 자기 자신에 관한 정보를 제공한다는 사실을 기억하라. 많은 사람들이 자신이 처음에 가졌던 소망과 달리 가난하게 산다. 그들은 가난이 자신의 선택이라는 이야기를 만들어내면서 안티프래질해지지 않고 기껏해야 강건해지려고 한다. 마치 옵션이라도 갖고 있었던 것처럼 말이다. 하지만 일부는 그런 가식이 없다. 그들은 실제로 옵션을 가지고 있지 않았고, 직접 그것을 만들어냈다. 이솝 우화에도 나오듯, 자신이 다다를 수 없는 포도는 맛이 시다고 스스로를 설득한다.

나는 파티에서 일어날 수 있는 예상하지 못한 일들을 좋아한다. 파티에 가는 것은 옵션의 특징을 지닌다. 아마도 불확실성으로부터 잃는 것은 별로 없으면서 얻는 것이 많은 일을 찾는 사람에게 가장 권장할 만한 일일 것이다.

그다지 가깝지 않은 한 친구가 내가 근처에 왔다는 소식을 듣고는 켄싱턴에서의 파티에 나를 초대했다. 하지만 ‘오고 싶으면 오라는 식’으로, 꼭 왔으면 좋겠다는 말을 하지는 않았다.

나는 의무가 아니라 옵션을 가지고 있었다. 꼭 얻으려고 애쓰지 않았기 때문에 비용이 들지 않는 옵션이었다. 그래서 약간의 하강국면을 가지면서, 아니 하강국면은 전혀 가지지 않으면서 커다란 상승국면을 가졌다.

이것이 바로 권한에 대해 비용이 거의 들지 않는 공짜 옵션이다.

두 번째 예로, 당신이 뉴욕에 있는 어느 아파트에서 월세를 내고 산다고 하자. 당신은 원하는 기간 동안 그 아파트에 거주할 옵션을 갖고 있지만 거주해야 할 의무는 없다. 갑자기 몽골의 울란바토르에 가서 새로운 삶을 시작하기로 결정했다면, 미리 정해진 기간 전에 주인에게 통지하고 잘 지내라는 인사만 하면 된다. 반면, 주인은 당신에게 일정한 월세를 받고 그곳에 당신이 원하는 만큼 살게 해줄 의무가 있다. 주변 지역의 월세가 크게 오르고 부동산 가격에 거품이 끼더라도 당신은 계약 기간 동안만큼은 보호받는다. 반면, 월세가 떨어지면 당신은 다른 아파트로 옮겨서 월세 지출을 줄일 수 있고, 주택담보대출을 받아 새 아파트를 사고 월 납부금을 낮출 수도 있다.

이제 비대칭성을 생각해보자. 당신은 낮은 월세로부터 혜택을 얻을 수 있지만, 높은 월세로부터는 피해를 입지 않는다. 왜 그럴까? 다시 말해서, 당신은 옵션을 갖지만 의무는 갖지 않는다. 한편으로 불확실성은 이런 권한의 가치를 높인다. 부동산 가격이 크게 떨어지거나 크게 올라가는 식으로 미래의 결과에 대한 불확실성이 커지면, 당신의 옵션 가치는 더욱 커진다. 즉 불확실성이 더욱 커질수록 옵션의 가치도 높아진다.

다시 한 번 말하지만, 월세 계약은 권한에 따르는 비용이 없으므로 이미 숨어 있는 옵션embedded option이다.

옵션의 한 가지 특징은 평균적인 결과를 고민하지 않아도 되고, 일정 수준을 넘어가는 하강국면은 중요하지 않기 때문에 바람직한 결과만 생각하면 된다. 작가, 예술가, 철학자들은 열광적인 소수의 팬만 있으면 다수의 사람들이 인정해주는 것보다 훨씬 더 행복하다. 책을 구매하는 것과 반대의 상황이나 축구 경기에서 점수를 잃는 상황은 일어나지 않기 때문에, 자신의 작품을 싫어하는 사람들이 얼마나 많은가는 중요하지 않다. 이처럼 책의 판매에 부의 영역negative domain이 존재하지 않는다는 사실은 작가에게 옵션을 제공해준다.

책만 그런 것이 아니다. 정치학이든 예술이든 당신의 사상이나 작품에 대해 100%가 인정하거나 가벼운 찬사를 보내는 것보다, 다수는 당신의 메시지를 싫어하지만 또 다른 소수는 매우 열광적으로 지지하는 것이 더 낫다(즉 안티프래질하다). 옵션은 결과가 분산되어 있는 것을 좋아하고 평균에 크게 관심을 갖지 않도록 해준다.

경제 성장은 아시아의 방식으로 평균을 올리는 데서가 아니라, 위험을 무릅쓰고 자신의 아이디어를 실현하려는 꼬리 부분의 극소수에 해당하는 사람들의 숫자를 늘리는 데서 나온다. 바로 이런 사람들이 상상력과 용기라는 보기 드문 자질을 지녔으며, 결국 세상은 이 사람들에 의해서 만들어진다.

탈레스주의자와 아리스토텔레스주의자

나는 8장에서 블랙 스완을 설명하면서, 의사결정을 하는 사람은 행위의 결과, 즉 보상에 관심을 갖는다고 말했다. 그리고 이런 보상은 비대칭성과 비선형성을 지닐 수 있다. 아리스토텔레스주의자들은 옳고 그름에 관심을 가졌다. 다시 말해서, 가공되지 않은 논리에 관심을 가졌다. 또 옳고 그름이 교차하는 경우는 당신이 생각하는 것보다 더 적다.

아리스토텔레스는 가로 축에 표시된 미래의 수확량 혹은 올리브 압착기의 임대료처럼 사건에 대한 지식과 세로 축에 표시된 사건으로부터의 이익 실현을 서로 같은 대상으로 인식하는 오류를 범했다. 그래프에서 명백하게 알 수 있듯이, 비대칭성 때문에 이 두 가지는 서로 같은 대상이 될 수 없다. 14장에서 뚱보 토니가 다시 한 번 강조하겠지만, 이 두 가지는 서로 다른 대상이다.

당신이 옵션을 가지고 있으면 지능, 지식, 통찰력, 기술 등 뇌세포에서 벌어지는 복잡한 움직임을 크게 요구하지 않는다. 당신의 선택이 항상 옳아야 할 필요가 없기 때문이다. 바람직하지 않은 결과가 발생했을 때 자신에게 해롭지 않도록 하고, 바람직한 결과가 발생했을 때에는 이를 인식할 줄 아는 지혜만 있으면 된다.

프랑스의 위대한 생물학자 프랑수아 자코브François Jacob는 자연에 존재하는 옵션의 개념 또는 옵션과 같은 특징을 과학에 도입했는데, 이런 옵션은 프랑스어로 브리콜라주bricolage에서 일어날 법한 시행착오 덕분에 나타난다. 브리콜라주는 버려질 만한 재활용품을 가지고 시행착오를 거쳐 미술품을 만들어내는 창작 활동을 말한다.

자코브는 자연은 태내에서도 선택하는 방법을 안다고 주장했다. 모든 배아의 절반 정도는 자연 유산으로 이어지는데, 이렇게 하는 것이 청사진에 따라 완전한 태아를 만들어가는 것보다 더 쉽다. 자연은 자신의 기준을 충족하는 것을 보존하지만, 그렇지 않으면 실리콘 밸리의 기업들처럼 일찍 포기한다. 자연은 옵션을 가지고 있고 그것을 활용한다. 자연은 옵션의 효과를 인간보다 훨씬 더 잘 이해한다. 물론 아리스토텔레스보다도 확실히 더 잘 이해한다.

자연이 하는 모든 일은 옵션을 활용하는 것이다. 자연은 옵션이 지능을 어떻게 대체하는지 잘 보여준다.

이제 손실은 작지만 커다란 이익을 주는 시행착오를 ‘팅커링tinkering’이라고 부르자. 볼록성은 이런 정의 비대칭성positive asymmetry을 의미하는데, 이에 관해서는 18장에서 자세히 설명할 예정이다.†

그림 7에 나오는 그래프는 실리콘 밸리에서 나온 아이디어를 잘 보여준다. 스티브 잡스는 “항상 갈구하라, 우직한 바보가 되라.”고 했다. 이는 ‘일에 미쳐라. 그러나 상계Upper Bound를 판단하고 정할 때에는 합리성을 유지하라.’는 뜻으로 풀이된다. 앞으로 살펴보겠지만, 어떤 시행착오라도 바람직한 결과를 확인하고 이를 활용할 능력이 있는 한 그것은 옵션의 표현으로 간주된다.

옵션을 다음과 같이 구체적으로 표시할 수 있다.

• 옵션 = 비대칭성 + 합리성

여기서 합리성은 이익을 얻기 위해 좋은 것을 유지하고 나쁜 것은 버린다는 의미다. 앞에서 말했지만, 자연은 좋은 태아를 얻기 위해 나쁜 태아를 버린다. 안티프래질과 프래질의 차이가 바로 여기에 있다. 프래질한 것은 옵션이 없다. 그러나 안티프래질한 것은 가장 좋은 옵션을 가지고 있다.

자연의 가장 놀라운 특성은 진화와 연관된 시험 과정에서 옵션을 활용하여 스스로 가장 좋은 것을 선택하는 합리성이다. 자연은 다른 무엇인가를 하기를 두려워하는 연구자와 달리 옵션, 즉 비대칭성을 확인한다. 따라서 자연은 단계적으로 발전한다. 경로 의존성에서 설명했듯이, 생물학적 시스템은 이전보다 더 나은 상태에 도달해 이전으로 돌아가지 않는다. 합리성은 시행착오를 거치는 동안 이전보다 더 나은 것을 거부하지 않는 데에 있다.

인간과 지식인들은 옵션에 무지하다는 사실이 불현듯 스친다. 다음 꼭지에서 살펴보겠지만, 옵션은 훤히 보이는 곳에 있다.

지금까지의 이야기를 요약해보자. 10장에서는 세네카를 통해 상승국면이 하강국면보다 더 많이 나타난다는 비대칭성을 살펴보았다. 이번 장에서는 이런 논점을 더욱 정교하게 표현하고, 사람들이 원하면 상승국면을 수용하고 하강국면을 수용하지 않을 수 있는 옵션의 형태로 비대칭성을 설명했다. 따라서 옵션은 안티프래질을 달성하기 위한 무기다.

4권에서는 옵션이 지식을 대체한다는 사실을 강조하고 싶다. 실제로 나는 지식이 모호하고 무익해 아무런 결실을 맺지 못하는 모습을 보고 이해하기 힘들었다. 따라서 우리가 생각하는 많은 것들이 우리가 이해했다고 주장하는 지식이 아니라, 주로 탈레스에 의해 그리고 자연에 의해 잘 사용되는 옵션에서 나온다는 대담한 추론을 한다.

이런 추론의 의미는 중요하다. 왜냐하면 교육이 부의 결과가 아니라 부가 교육의 결과라고 생각하거나 지적인 행위와 발견이 지적인 아이디어의 결과라고 생각한다면, 당신은 놀라운 일을 경험하게 될 것이기 때문이다. 이제부터 그 놀라운 일이 어떤 것인지 살펴보도록 하자.

13장 새에게 날아가는 법을 가르치다

우리에게는 상상력이 얼마나 부족했던가? 그 동안 바퀴가 달린 카트 위에 여행용 가방을 얹어 놓고 다니면서 어느 누구도 가방에 직접 작은 바퀴를 달 생각은 하지 못했다.

미래를 전망하지 않고 과거를 돌이켜보면 기술은 하찮은 것에 불과하다. 보통 머리 손질을 하지 않고 사는 똑똑한 지성들은 괴텔Gödel, 리만의 추측Riemann’s Conjecture, 쿼크 입자quark 등을 논의하는 컨퍼런스에 참석하기 위해 먼 거리를 달려간다. 그들은 여행 가방을 끌면서 공항 터미널을 빠져나가는 동안, 그 좋은 머리를 가지고 하찮은 수송 문제를 생각하지 않는다. 과학자 집단은 단순한 문제를 해결한 사람보다 어려운 문제를 해결한 사람을 높이 평가한다. 그리고 그 똑똑한 지성들이 하찮은 문제 해결에 자신의 두뇌를 넘칠 정도로 활용했더라도 아마 그들은 아무런 성과를 내지 못했을 것이다.

이는 인간이 미래를 만들어가는 방법에 관해서 말해준다. 인간은 상상력이 부족하기 때문에 미래에 무엇이 중요한지 잘 모른다. 결국 무작위성을 활용하여 발견한 것을 하나하나 배운다. 이것이 바로 안티프래질이 필요한 이유다.

같은 이야기가 증기기관에도 적용된다. 그리스인들은 원시적 형태의 증기기관을 만들어냈는데, 물론 오락용이었다. 헤론Hero of Alexandria이 증기의 힘으로 회전하는 아이올리스의 공aeolipyle을 발명했지만, 이런 발명은 산업혁명이 일어나고 나서야 널리 알려졌다.

위대한 천재들이 앞서 간 사람들의 업적을 발견했듯이, 실제로 혁신은 이론적으로 먼저 앞서 있던 조상들을 발견하는 것이다.

발견과 실행의 과정에는 은밀하게 작용하는 무엇인가가 있다. 사람들은 이것을 보통 진화라고 부른다. 진화는 생각보다 훨씬 더 우연한 변화에 의해 이루어진다. 사람은 말은 거창하게 하지만, 사물이 갖는 옵션의 특징을 인식하는 몇 안 되는 현인들을 제외하고는 상상력이 부족하다. 안티프래질을 두 차례 투여하는 과정에서 어느 정도의 무작위성이 필요하다. 이런 무작위성은 발견과 실행이라는 두 단계에서 역할을 수행한다. 첫 번째 단계에서의 역할은, 비록 발견의 과정에서 우연의 역할이 과소평가되기는 하지만, 크게 놀랍지는 않다.

그러나 두 번째 단계에서의 역할을 이해하는 데 나는 평생이 걸렸다. 실행은 반드시 발견에서 비롯되는 것은 아니다. 실행은 행운과 우연을 요구한다. 의약품의 역사를 보면, 치료제의 발견이 이상한 순서로 흐트러져 있으며 이런 발견이 있고 나서 한참 뒤에야 실행이 뒤따른다는 것을 알 수 있다. 마치 실행과 발견이 완전히 분리된 것처럼 말이다. 실행은 발견보다 훨씬 더 어렵다. 시장에 무엇인가를 내놓는 것만 보더라도 우리는 수많은 반대자, 행정가, 공허한 정장 차림의 관리자, 형식주의자, 산더미 같은 서류들과 씨름해야 하고 때로는 좌절감을 느껴야 한다. 다시 말해, 옵션이 관여되는 일이지만 이에 대해 무지한 사람들이 많다. 여기서 필요한 것은 바로 당신이 손에 쥔 것이 무엇인지를 깨닫는 일이다.

도자기 컵을 보면서 프래질을 간단하게 정의할 수 있다는 사실을 깨달았을 때(자명하지만 실제로는 깨닫기가 어렵다), 여행용 가방의 사례는 나를 놀리듯이 괴롭혔다. 발견이 간단하고 자명할수록 복잡한 수단을 가지고 그것을 알아내기는 어렵다. 중요한 것은 실행을 통해서만 나타날 수 있다. 지금 우리를 바라보면서 비웃고 있는 하찮을 정도로 간단한 발견은 수없이 많다.

합리성에 관한 설명에서 우리에게 필요한 것은 현재 가지고 있는 것이 이전에 가졌던 것보다 더 낫다는 사실을 이해하는 능력이라는 점을 알았다. 다시 말하면, 옵션의 존재를 인식하는 것이다(옵션의 행사는 이전보다 더 나은 가치가 있는 대안을 받아들여 이익을 취한다는 의미로, 바로 여기서 합리성이 요구된다). 그리고 기술의 역사에서 볼 때, 안티프래질에 의해 갖게 된 옵션 활용 능력은 확실하지 않다. 발견된 것들은 우리를 오랫동안 쳐다본다. 우리는 바퀴와 바퀴를 사용하는 것 간의 격차를 보았다. 의학 연구자들은 이런 지연을 ‘중개 격차translational gap’라고 한다. 이 말은 콘토포우로스 이온니디스Contopoulos-Ioannidis의 연구진에 의해 처음 제시되었으며, 발견에서 첫 번째 실행까지의 시차를 의미한다. 또 이런 시차는 지나친 잡음과 학문적 이해관계 때문에 나타나며, 현대에 와서는 더욱 길어지고 있다.

시행착오는 사람들이 깨닫지 못하는 매우 중요한 가치를 지닌다. 옵션의 특징 때문에 시행착오는 실제로 무작위적이지 않고 어느 정도의 합리성을 요구한다. 따라서 바람직한 결과를 인식하고 무엇을 버려야 하는지에 대해서 판단할 줄 알아야 한다.

그리고 시행착오를 완전히 무작위적인 것으로 만들지 않으려면 합리성을 지녀야 한다. 예를 들어, 시행착오를 거쳐 거실에서 잃어버린 지갑을 찾을 때에는 같은 장소를 두 번 확인하지 않는 합리성을 발휘할 수 있다. 여러 장소를 뒤지면서 찾고 실패하는 과정을 거쳐 추가적인 정보, 즉 어디에는 지갑이 없다는 사실을 알게 되고, 새로운 정보는 이전의 정보보다 더 많은 가치를 갖는다. 매번 시도할수록 찾으려는 무엇인가에 가깝게 다가가면서, 그것이 정확하게 어디에 있는지 알 것 같은 분위기를 느끼게 된다. 실패했던 시도를 통해 다음에는 어디로 가야 할지를 점진적으로 알아간다.

오랜 세월 동안 심해에 침몰되어 있던 난파선을 끌어올리는 인양 전문가 그레그 스템Greg Stemm이 개발한 절차가 시행착오를 가장 잘 설명해줄 수 있을 것 같다.

스템의 방법은 이러했다. 그는 난파선이 있을 만한 위치를 광범위하게 분석한다. 이때 얻는 데이터는 구역별로 확률을 표시한 지도에 종합해 나타낸다. 확률이 더 낮은 지역으로 이동하기 전에, 먼저 탐사했던 지역에는 난파선이 분명히 없다는 확신을 하면서 그 다음 탐사 지역을 정한다. 무작위적으로 보이지만 그렇지 않다. 집에서 잃어버린 지갑을 찾는 것과 비슷하다. 탐사는 성과를 낼 확률이 순차적으로 높아진다. 물론 이미 탐사했던 지역에 지갑이 없다는 확신을 가질 때 그렇다.

나는 6장에서 무작위적인 땅 파기가 다른 탐사법보다 더 우월할 수 있다는 이야기를 했다. 지금처럼 옵션의 특징을 활용한 탐사 방법은 아무런 생각 없이 그저 무작위적이지는 않다. 이 방법은 옵션을 활용해 무작위성을 잘 길들여 더 나은 성과를 얻도록 해준다.

시행착오를 일반화하는 논점에서 사소한 부분인 착오를 이해했지만, 12장에서 옵션의 특징이라고 했던 비대칭성을 이해하지 못한 사람들 중에 경제학자인 조지프 슘페터Joseph Schumpeter가 있었다. 그는 시스템의 개선을 위해서 무엇인가를 파괴할 필요가 있다고 했고, 이를 창조적 파괴creative destruction라고 불렀다. 17장에서 설명하겠지만, 철학자 카를 마르크스가 이 개념을 발전시킨 반면, 이 개념을 처음 발견한 사람은 니체였다. 그러나 슘페터의 저작을 보면 그가 불확실성과 불투명성의 관점에서 생각하지는 않았음을 알 수 있다.

이디시어 속담에 ‘학생들이 똑똑하면 교사가 칭찬을 받는다.’는 말이 있다. 기여에 관한 이런 잘못된 환상은 주로 ‘확증의 오류confirmation fallacy’에서 비롯된다. 역사는 승자가 되었든 패자가 되었든 간에 그것을 기록할 수 있는 사람에 의해서 결정된다는 슬픈 사실과 함께 두 번째 오류가 나타나는데, 그것이 바로 확증의 오류다. 이는 역사를 기록하는 사람이 확증적인 사실(즉 얻어낸 사실)을 전달해줄 수 있지만, 무엇을 얻었고 무엇을 실패했는가에 대한 전체적인 그림을 전달해주지는 않는다는 의미다. 예를 들어 에이즈 치료제나 여타 치료제 개발처럼 유도된 연구는 연구비로부터 무엇을 얻었는지 말해주지만, 무엇을 실패했는지는 말해주지 않는다. 따라서 사람들에게 무작위적인 결과보다 훨씬 나은 결과를 얻었다는 인상을 준다.

우리는 다음과 같은 대안적 프로세스의 가능성 혹은 이런 프로세스의 역할에 대해 무지하다.

• 무작위적인 팅커링(안티프래질) → 발견적 학습(기술) → 실행과 견습 → 무작위적인 팅커링(안티프래질) → 발견적 학습(기술) 실행과 견습

비슷하게는 다음 연결고리도 생각해볼 수 있다.

• 실행 → 학문적 이론 → 학문적 이론 → 학문적 이론 → 학문적 이론…… (물론 일부 예외나 우연적인 유출도 있다. 그러나 이런 예외는 드물지만 지나칠 정도로 과장되고 일반화되고 있다).

부수 현상

우리는 부수 현상을 문화적 담론의 형식으로 파헤쳐볼 수 있으며, 사건의 순서를 관찰하고 어떤 사건이 다른 사건에 항상 선행하는지를 의식적으로 확인하는 방식으로도 파헤쳐볼 수 있다. 후자가 바로 지금은 고인이 된 노벨 경제학상(스웨덴은행Sveriges Riksbank이 알프레드 노벨Alfred Nobel을 기리기 위해 많은 프래질리스타에게 주는 상이다) 수상자 클라이브 그랜저Clive Granger가 제안했던 세련된 방법이다. 사실 그랜저 교수 자신도 상당히 세련된 신사였다.

사건의 순서를 관찰하는 이 방법은 과학철학자들이 인과관계를 설정하기 위해 사용할 수 있는, 과학적으로 엄격하고도 유일한 테크닉으로서 ‘그랜저 코즈Granger cause’라고도 불린다. 부수적인 상황에서는 A와 B를 동시에 관찰하게 된다. 그러나 A와 B 중에서 어느 것이 먼저 발생했는지 살펴보려면, 시간 차원time dimension을 도입하여 분석을 세련되게 만들고, 증거를 분석해서 A가 정말 B의 원인이 되는지 확인하면 된다.

게다가 그랜저는 단지 A와 B의 수준이 아니라 A와 B의 변화를 분석하려는 뛰어난 아이디어를 가졌다. 나는 그랜저의 방법이 A가 B의 원인이라는 사실을 확실하게 믿게 해준다고 생각하지 않는다. 하지만 잘못된 인과관계를 밝히는 데에는 확실히 도움이 되었고 ‘B가 A의 원인이라는 진술은 잘못되었다.’ 혹은 ‘사건의 순서 측면에서 충분한 증거를 갖고 있지 않다.’는 주장을 할 수 있게 되었다.

14장 두 가지가 서로 같은 대상이 아닐 때

세네카와 오비디우스가 정교함은 필요의 산물이고, 어려움에서 성공이 비롯된다는 의미로 말했던 문장을 기억해보자. 사실 중세에는 에라스무스가 말했던 ‘필요는 발견의 어머니necessitas magistra’를 비롯해 이런 인용 어구와 비슷한 표현들이 상당히 많이 나온다. 가장 적합하게는 퍼블릴리어스 사이러스가 말했던 ‘가난은 소중한 경험이다.’라는 표현도 있다. 그러나 이런 경구와 여기에 담긴 생각은 에우리피데스Euripides, 가짜 테오크티투스Pseudo-Theoctitus, 플라우투스Plautus, 아풀레우스Apuleus, 제노비오Zenobius, 유베날리스Juvenal와 같은 여러 고전 작가의 글에도 많이 나온다. 물론 이런 내용이 오늘날에는 ‘외상후 성장’으로 불린다.

나는 고대 사람들의 지혜가 지금 아부다비에서 벌어지는 상황과 정확하게 반대로 작용하고 있다는 생각이 들었다. 내가 태어난 레반트 지역의 아미운Amioun 마을 사람들은 전쟁으로 인한 약탈로 그곳을 떠나 전 세계로 흩어져야만 했다. 그리고 25년이 지나자 그곳은 놀랄 만큼 회복되어 부자 마을이 되었다. 내가 살던 집은 다이너마이트로 폭파되었지만, 이전보다 훨씬 더 큰 건물이 들어섰다. 아버지는 엄청나게 늘어난 마을 저택의 졸부들을 가리키면서 한탄하셨다. 그리고는 조용히 이렇게 말씀하셨다. “너도 여기에 있었더라면, 아마 저런 놈팡이가 되었을 거야. 우리 아미운 사람들은 흔들려야 잘한다.” 바로 안티프래질을 말씀하셨던 것이다.

생목의 오류

융 부문을 다루는 책 중에서 보기 드물게 진실한 내용을 담고 있는 책으로 『나는 백만 달러를 잃고 무엇을 배웠나What I Learned Losing a Million Dollars』가 있는데, 이 책에서 주인공은 우리에게 큰 깨달음을 전해준다. 그는 생목green lumber을 취급해 크게 성공한 조 시겔Joe Siegel이라는 트레이더의 이야기를 전하면서, 조 시겔이 생목을 초록색 칠을 한 목재로 생각했다는 말을 전한다(여기서 그린green은 건조하기 전, 갓 베어낸 목재의 상태를 의미한다). 조 시겔은 바로 이런 생목을 거래하는 일을 했던 것이다! 한편으로 주인공은 제품 가격의 변동과 파산의 원인에 관해 지적으로 담대한 이론과 이야기를 펼쳐나간다.

여기서 성공한 목재 전문가가 ‘그린’처럼 중요한 사항의 의미를 몰랐다는 이야기를 하려는 것이 아니다. 그는 목재에 관해서는 비전문가가 중요하지 않다고 생각하는 것들을 많이 알고 있었다. 우리가 무식하다고 생각하는 사람은 무식하지 않을 수도 있다.

목재 주문의 흐름을 예측하고 보고하는 것은 비전문가들이 중요하다고 생각하는 목재의 구체적인 생김새와는 아무런 관계가 없다. 이 분야에서 일하는 사람에게는 문답식 시험을 부과하지 않는다. 그들은 화술과 상관없는 잣대로 평가된다. 뛰어난 언변은 크게 중요하지 않다. 진화는 화술이 아니라, 실적에 의존한다. 진화는 ‘파랑’이라는 색을 나타내는 단어를 요구하지 않는다.

따라서 이제부터 외부에서는 잘 보이지 않고, 다루기도, 설명하기도 쉽지 않은 다른 무엇인가를 꼭 필요한 지식이라고 잘못 이해하는 상황을 ‘생목의 오류’라고 부르자.

나는 경제학자에게 비쳐지는 가격과 현실은 서로 같은 대상이 아니라는 사실을 이렇게 배웠다. 하나는 다른 것의 기능을 할 수 있지만, 그 기능은 너무 복잡해 수학적으로 나타낼 수 없다. 이런 관계는 곳곳에서 옵션의 특징을 가지며, 문장으로 말하지 않는 사람들이 경험적으로 체득한 그 무엇인가를 의미한다.

당시 토니가 했던 말의 핵심은 이러했다. ‘쿠웨이트 전쟁과 석유는 서로 같은 대상이 아니다.’ 이 말은 우리가 통합Conflation(두 개 이상의 대상이 몇 가지 특징을 공유할 때 서로 같은 대상으로 인식해버리는 현상 - 옮긴이)의 개념을 이해하는 기반이 된다. 토니는 대단한 상승국면을 맞이했고, 그에게는 그게 다였다.

실제로 많은 사람들이 전쟁을 정확하게 예측했지만 유가 하락으로 큰 손해를 보았다. 그들은 전쟁과 석유를 서로 같은 대상으로 인식했다. 그러나 석유 비축량은 엄청나게 늘어서 재고가 넘쳤다.

다시 말하지만, 전쟁 시나리오와 석유는 같은 대상이 아니다. 모두가 멋있는 분석을 내놓았지만 석유 가격과는 아무런 관계가 없었다. 이후 유가 하락으로 완패를 당하고 로스쿨로 갔다는 사람의 이야기도 들렸다.

여기서 언변은 중요하지 않다는 사실과 함께 또 다른 교훈을 얻을 수 있다. 마음속으로 복잡한 계산을 많이 하는 사람들은 가장 기본적인 것을 놓친다. 현실 세계의 사람들은 이런 것을 놓쳐서는 안 된다. 놓치게 되면, 대형 사고로 연결된다. 그들은 연구자들과 달리 복잡한 것이 아니라 생존을 위해 경쟁한다. 따라서 단순한 것이 더 낫다는 원칙이 작동하고 있음을 알 수 있다. 더 많이 연구할수록, 명백하고 기본적인 것은 잘 보이지 않는다. 반면, 행동은 대상을 가장 단순한 모델로 옮겨 놓는다.

통합

물론 현실 세계에서는 너무나 많은 것들이 같은 대상이 아니다. 이제 통합의 의미를 일반화시켜보자.

‘같은 대상이 아니다.’라는 교훈은 상당히 보편적이다. 당신이 옵션을 가지고 있거나 안티프래질하거나 커다란 상승국면과 작은 하강국면을 지닌 기회를 확인할 수 있다면, 당신의 행동은 아리스토텔레스가 당신에게 기대했던 행동과는 거리가 상당히 멀어지게 된다.

무엇인가(여기서는 인식, 아이디어, 이론)가 있고, 이런 무엇인가의 작용(여기서는 가격, 현실, 현실적인 것)이 있다. 이때 통합의 문제는 이런 무엇인가의 작용은 다른 특징을 갖는다는 사실을 잊어버리고, 이 둘을 구분하지 못하는 데서 나타난다.

무엇인가와 무엇인가의 작용 간의 비대칭성이 커질수록 둘 사이의 차이도 더욱 커진다. 결국 이들은 서로 아무런 관계가 없게 된다.

이 이야기는 사소하게 들릴 수도 있지만 실제로는 엄청난 의미를 지닌다. 늘 그렇듯이 과학(사회과학이 아닌 똑똑한 과학)에서는 이런 의미를 이해하고 있다. 통합의 문제를 피해간 사람이 바로 위대한 수학자 짐 시몬스Jim Simons였다. 그는 시장 간의 거래를 성사시켜주는 대단한 장치를 만들어 큰돈을 벌었다. 이 장치는 준블루칼라들의 매매 기법을 그대로 복제한 것으로서, 지구상 그 누구보다도 통계적으로 신뢰할 만하다. 그는 경제학자나 금융맨을 결코 고용하지 않고, 어떤 대상의 내부 논리를 이론화의 과정을 거치지 않고 파악하기 위해서 패턴 인식을 수행할 수학자와 물리학자만 고용한다. 그는 경제학자들이 하는 말을 듣지도 않고, 그들이 작성한 보고서를 읽지도 않는다.

위대한 경제학자 아리엘 루빈스타인Ariel Rubinstein은 생목의 오류를 인식한 사람이다. 사실 어떤 대상을 그와 같은 방식으로 바라보는 데에는 대단한 지능과 정직함이 요구된다. 루빈스타인은 사고 실험으로 구성된 게임 이론의 대가로서, 전 세계의 카페에서 생각하고 글을 쓰는 탁월한 전문가다. 그는 이론이 현실 세계에 곧바로 적용될 수 없다고 생각한다. 그에게 경제학은 우화와도 같다. 우화 작가는 생각을 자극하고 실행에 간접적인 영감을 주는 사람이지, 실행을 독려하거나 결정하지는 않는다. 이론은 실행과 별개로 존재한다. 또한 학교에 있는 경제학자들을 끌고 와서 의사결정을 하는 자리에 앉히지 말아야 한다. 경제학은 과학이 아니며, 경제학자들이 정책을 조언하는 자리에 있어서도 안 된다.

때로는 경제이론이 이치에 맞을 때가 있더라도 그 이론을 하향식으로 적용할 수는 없고, 유기적이고 자기주도적인 시행착오를 거치도록 해야 한다. 예를 들어, 리카도Ricardo 이후로 경제학자들의 마음을 사로잡았던 특화의 개념을 정책 담당자가 잘못 적용하면, 경제를 실패에 취약하도록 만들어서 국가를 붕괴시킬 수 있다. 그러나 적절한 완충장치와 여분을 확보하면서 진화적인 방식으로 점진적으로 접근한다면 효과가 있다.

말과 행동 사이의 차이(중요한 것이지만 쉽게 설명하기는 어렵다)는 주로 옵션과 놓쳐버린 옵션에 있다. 여기서 우리가 원하는 것은 안티프래질한 보상이다. 내가 하고 싶은 말은 옵션을 배우려고 학교에 가지는 말라는 것이다. 오히려 그 반대다. 옵션에 까막눈이 되려면 학교로 가라.

프로메테우스와 에피메테우스

그리스 신화에는 타이탄 족 형제들이 나오는데 바로 프로메테우스Prometheus와 에피메테우스Epimetheus다. 프로메테우스는 ‘먼저 생각하는 자’를 의미하고 에피메테우스는 ‘나중에 생각하는 자’를 의미한다. 나중에 생각하는 에피메테우스는 사후적 이야기 구성 방식으로 이론을 과거의 사건에 맞추는 회고적 오류에 빠지기 쉬운 사람이다. 인간에게 불을 선사한 프로메테우스는 문명의 진보를 상징한다. 반면, 에피메테우스는 회고적 사고, 진부함, 지능의 결여를 상징한다. 돌이킬 수 없는 판도라의 상자를 받은 이가 바로 에피메테우스였다.

옵션은 프로메테우스와 관련 있고, 이야기를 구성하는 화술은 에피메테우스와 관련 있다. 전자는 돌이킬 수 있고 심각하지 않은 실패를 상징하지만, 후자는 판도라의 상자를 여는 것처럼 심각하고 돌이킬 수 없는 결과를 상징한다.

당신은 편의주의opportunism와 옵션을 가지고 미래에 개입할 수 있다. 지금까지 4권에서는 옵션의 힘을 커다란 이익과 약간의 손실이라는 비대칭성에서 비롯되는 장점을 지니고서, 무엇인가를 편의주의적으로 행하는 선택적인 행동 방식이라고 설명했다. 옵션은 불확실성을 길들이고, 미래를 이해하지 않고서도 합리적으로 행동하도록 해주는 유일한 방법이다. 반면, 화술에 의존하는 것은 정확하게 그 반대다. 안타깝게도 불확실성에 의해 길들여지고 좌절하게 만든다. 단순히 과거에 비추어 미래를 바라보려고 해서는 안 된다.

이것은 실행과 이론의 차이를 생각하게 만든다. 우리는 지식인들의 이야기를 통해 논점을 이해하기 어렵다. 요기 베라가 말했듯이, ‘이론적으로는 이론과 실행 간의 차이는 없다. 하지만 실제로는 차이가 있다.’ 지금까지 우리는 지식인들이 프래질과 관련되며, 팅커링과는 상반되는 방법을 심어준다는 주장을 살펴보았다. 또 옵션을 안티프래질의 표현으로 보았다.

우리는 지식을 두 가지 유형으로 나누었다. 하나는 정규 교육에서 얻는 지식이었고, 다른 하나는 시행착오, 하강국면이 별로 없는 리스크 수용, 바벨 스타일의 탈지식화된 형태의 리스크 수용(혹은 자기만의 길을 가는 지식인)에 내재된 안티프래질의 특징을 갖춘 뚱보 토니 스타일의 지식이었다. 불투명한 세상에서는 두 번째 것만이 유용한 지식이다.

목적론과 옵션의 차이

15장 패자가 쓰는 역사

우리는 몇 가지 공리에 기반을 둔 기하학을 유클리드의 『기하학원론Elements』과 같은 교과서를 통해 배운다. 그리고 이런 기하학 덕분에 오늘날 기하학적으로 아름다운 주택, 성당과 같은 빌딩을 갖게 되었다고 생각한다. 그렇게 생각하지 않으면 저주를 받는다는 생각과 함께 말이다. 그런데 나는 고대 사람들이 팅커링과 경험적 지식을 바탕으로 한 유클리드 기하학적 방법 및 그 밖의 수학적 방법을 이미 사용하고 있었기 때문에, 이에 관심을 갖게 되었다고 생각한다. 그들이 수고스럽게 일부러 기하학과 수학을 가지고 골치를 썩이지는 않았을 것이다. 지금 이야기는 바퀴 이야기와 비슷하다. 또 증기기관을 처음 만든 사람들은 산업혁명이 일어나기 2000년 전의 그리스인들이었다. 이런 예들은 이론이 아닌 실행을 통해 처음 탄생된 것들이다.

우리 주변의 건축물들을 살펴보자. 피라미드에서 유럽의 아름다운 성당에 이르기까지 이런 건축물들은 기하학적으로 정교하다. 따라서 우리는 피라미드와 같은 예외를 제외하고는 수학이 이런 아름다운 건축물들을 만들어냈다는 주장에 속아 넘어가기 쉽다(피라미드의 경우, 유클리드를 비롯한 그리스 수학자들이 등장하고 난 후 수학이 발전했을 때보다 시기적으로 훨씬 앞서서 만들어졌다). 하지만 진실은 이렇다. 건축가들(혹은 우리가 장인이라고 부르는 사람들)은 경험에 바탕을 둔 방법 혹은 도구에 의존하지, 수학에 대해서는 잘 모른다. 중세 과학사를 연구하는 기 보쥬앙Guy Beaujouan에 따르면, 13세기 이전 유럽 전역에서 나눗셈을 제대로 할 줄 아는 건축가가 겨우 5명밖에 되지 않았다고 한다. 수학적 정리도 없었고, 따라서 이에 대한 혐오감도 없었다. 그러나 당시 건축가들은 오늘날 우리가 사용하는 방정식을 모르고도 건축 재료의 저항을 따져볼 줄 알았다. 그들이 건축한 건물들은 지금도 무너지지 않고 여전히 서 있다.

장인이 견습생에게 전하는 노하우 혹은 도제 방식으로만 전수되는 노하우가 있다. 학위는 선택 과정에서 필요하거나 높은 지위를 갖게 해주거나, 여기저기서 도움이 되긴 하지만 꼭 그런 것만은 아니다. 그리고 정규 지식을 갖춘 사람이 지나칠 정도로 많기 때문에 이런 지식의 역할은 과대평가될 것이다.

중국이 하향식 관료국가(이전의 이집트처럼 소비에트-하버드식 중앙집권 관리들이 지배하는 국가)가 되면서, 중국인들은 브리콜라주, 즉 시행착오를 거친 창작 활동에 대한 열망을 잃어버렸다. 이 문제에 관해 니덤의 전기 작가인 사이먼 윈체스터Simon Winchester가 중국학자 마크 엘빈Mark Elvin의 설명을 인용하는데, 엘빈은 중국에 ‘팅커링을 추구하는 유럽식 마니아’가 더 이상 존재하지 않는다고 했다. 중국인들은 방적기를 제작하기 위한 모든 기술을 보유하고 있지만 어느 누구도 시도하지 않았다. 이것은 옵션의 활용을 방해하는 지식의 또 다른 사례가 된다. 그들은 대학 졸업장이 없는 스티브 잡스처럼 적극적인 기질을 가지고 이런 기술들을 당연한 귀결로 이끌어줄 만한 인물이 필요했을 것이다. 다음 꼭지에서 살펴보겠지만, 산업혁명을 일으켰던 사람들은 바로 잡스처럼 거리낌 없는 행동가들이었다.

다시 말하지만, 산업혁명은 ‘기술을 직접 만드는 기술자’ 혹은 킬리가 말하는 ‘과학 애호가hobby science’에게서 나왔다. 무엇보다도 산업혁명을 구현했다고 일컬어지는 작품이 바로 증기기관이다. 하지만 앞에서 보았듯이, 헤론이 그 청사진을 훨씬 전에 가지고 있었다. 그럼에도 불구하고 헤론의 이론은 거의 2000년 동안 어느 누구의 관심도 끌지 못했다. 따라서 실행과 재발견이 헤론의 청사진에 관심을 갖게 된 원인이지, 그 반대는 아니다.

킬리는 증기기관이 기존의 기술에서 나왔고, 교육을 받지 않고 외골수로 사는 사람들이 눈앞에 놓인 기계적인 문제를 해결하기 위해 실제적인 상식과 직관을 응용해 만든 것이며, 그 해결 방안이 경제적으로 엄청난 결실을 가져다 주었다는 아주 설득력 넘치는 주장을 펼쳤다.

호기심 위주의 블루 스카이Blue Sky 연구를 생각해보라. 이때 연구비는 프로젝트 단위가 아니라 인력 단위로 배분되어 연구원들에게 나누어 지급된다. 사회학자 스티브 샤핀Steve Shapin은 실리콘 밸리의 벤처 투자자들을 관찰하고는, 그들이 아이디어가 아니라 기업가를 보고 후원하는 경향이 있다고 했다. 투자 결정은 주로 알려진 기업가인가 혹은 누가 벤처 투자자들의 전문 용어를 사용해 무슨 말을 하는가에 달려 있다. 결국 말이 아니라 기수를 보고 베팅을 하는 셈이다.

왜 그럴까? 혁신은 표류하는 성격이 있으며, 정해 놓은 절차에 갇히지 않고 눈앞에 나타나는 기회를 놓치지 않는 산책가의 기질을 요구하기 때문이다. 샤핀은 벤처 투자에서 중요한 결정은 비즈니스 플랜이 없이 이루어진다고 했다. 따라서 분석이라는 것이 있다면, 그것은 무엇인가를 대체하거나 확인하는 것에 불과했다. 나도 실리콘 밸리에서 투자를 목적으로 벤처 투자자들과 함께 시간을 보낸 적이 있었는데, 확실히 샤핀의 생각에 공감할 수 있었다.

결국 돈은 팅커링을 하는 사람에게 가야 한다. 당신이 신뢰하는 적극적인 팅커러tinkerer는 옵션을 활용할 줄 아는 사람이다.

의약 분야의 사례

연구로부터 얻는 보상은 극단의 왕국이 주는 보상과도 같다. 이런 보상은 통계적으로 거듭제곱 분포power-law distribution를 따른다. 즉 옵션의 특징에 의해 상승국면은 거의 무제한적으로 높은 값을 제공하고 하강국면은 제한적인 값을 제공한다. 결과적으로 연구로부터 얻는 보상은 시행 횟수에 대해 선형이지만, 시행과 관련된 전체 연구비에 대해서는 비선형이다. 그림 7에서 보았듯이, 승자는 제한이 없는 엄청난 보상을 갖기 때문에 블라인드 펀딩blind funding (투자하는 종목을 미리 정해두지 않은 상태에서 투자자들로부터 자금을 모으고 나서 시장 상황에 따라 적당한 투자처를 물색해 투자하는 선모집 후투자 방식의 펀딩 - 옮긴이)이 바람직한 접근방식이다. 이는 이른바 n분의 1의 원칙을 따라 시행 횟수를 가능한 만큼 늘려서 옵션을 n개로 만들고, 모든 옵션에 같은 금액을 투자하는 것을 의미한다.5 왜 시행 횟수를 원하는 이상으로 늘리고, 각 시행마다 투자 금액을 낮추려고 하는가? 극단의 왕국에서는 무엇인가를 놓치는 것보다 약간의 금액을 가지고 거기에 참여하는 것이 더 중요하기 때문이다. 어느 벤처 투자자가 나에게 말했듯이, ‘보상이 너무 커서 당신은 모든 것에 참여하지 않을 수가 없다.’

이론적으로 알아야 할 내용(모커 교수의 용어에 의하면 ‘인식론적 기반’)이 많아지면서, 새로 개발된 의약품의 숫자가 줄어들고 있다. 이는 뚱보 토니 혹은 생목 전문가가 우리에게 말해줄 수 있는 내용이다. 어떤 사람은 우리가 아주 좋은 기회와 다른 영역에서 주는 단서까지 모두 놓쳤다고 주장할 수 있다. 마치 인간 게놈 프로젝트에서 나오는 보상, 혹은 지난 20년 동안의 연구비 증액에도 불구하고 의학 치료법의 발전 속도가 저하되는 현상처럼 말이다. 결국 복잡한 영역에서 지식 혹은 지식이라고 불리는 것은 연구를 방해한다.

이제 문제를 다른 각도에서 살펴보자. 당신이 음식 재료의 화학적 조성을 연구한다고 해서 더 나은 요리사나 더 나은 감식가가 되지는 않는다. 오히려 두 가지 모두 당신에게 악영향을 끼칠 수도 있다(목적론에 따라 움직이는 사람들은 요리를 보잘것없는 일로 여긴다).

아베로에스의 목적론과 합리주의를 비판했던 중세 아랍의 위대한 회의주의 철학자 알가젤Algazel(알 가잘리Al- Ghazali로도 불린다)은 핀에 비유한 설명을 내놓았다(지금은 애덤 스미스의 비유로 잘못 전해지고 있다). 중앙 계획을 담당하는 기관이 없는 상태에서 한 사람이 아닌 25명이 서로 협력해 핀을 만든다. 어느 누구도 혼자서 핀을 만드는 방법을 모르기 때문에, 이런 협력은 보이지 않는 손의 안내를 받아서 이루어진다.

회의적인 신앙주의자, 즉 종교적 믿음을 가진 회의주의자 알가젤의 눈에 지식은 인간의 손에 있는 것이 아니라 신의 손에 있는 것으로 보였다. 애덤 스미스가 이런 지식을 시장의 법칙으로 불렀고, 근대의 이론가들이 여기에 자기조직화를 부여했지만 말이다. ... 어느 누구도 전체적인 과정을 알고 있지 못하다. 오직 신만이 알고 있다.

작가 매트 리들리는 자신의 생물학 지식을 바탕으로 더욱 설득력 있는 주장을 내놓는다. 인간과 동물의 차이는 협력을 하고, 사업을 하고, 아이디어를 내고, 너그럽게 용서해주고, 가정을 이루는 데에 있다. 협력은 엄청난 상승국면을 지닌다. 수학적으로 말하자면, 1 + 1이 2보다 크게 나오고 1 + 1 + 1이 3보다 훨씬 더 크게 나오는 슈퍼가법함수superadditive function이다. 이는 보상이 폭발적으로 증가하는 비선형 함수인데, 19장에서 철학자의 돌을 이야기하면서 어떻게 이런 보상이 나오는지 자세히 살펴보겠다.

매트 리들리의 주장은 블랙 스완 효과의 예측 불가능성을 설명하고 있다. 당신은 협력을 예상하고 이를 이끌어내지 못하기 때문에, 세상이 어디로 가는지 예상할 수 없다. 당신이 해야 할 일은 협력을 촉진하는 분위기를 조성해서 번영의 기반을 다지는 것이다. 또 당신은 중앙에서 혁신을 일으킬 수 없다. 러시아에서 이런 혁신을 시험해 본 적이 있지 않은가?

기업들은 전략계획에 나오는 아이디어를 좋아한다. 기업들은 자신이 어디로 가는지 알아야 할 필요가 있다. 그럼에도 불구하고 전략계획이 유용하다는 증거는 없다. 오히려 그 반대의 증거는 있다. 예를 들어, 경영학자 윌리엄 스타벅William Starbuck은 전략계획이 유용하지 않다는 내용의 논문을 발표했는데, 주로 전략계획이 편의주의적 요소를 제거해 기업이 옵션을 보지 못하게 한다는 주장이었다.

테일러주의Taylorism에서부터 생산성 이야기 등 경영학에 나오는, 경험적 검증을 거친 거의 모든 이론은 의사과학적 요소를 드러낸다. 그리고 대부분의 경제이론과 마찬가지로, 증거와 공존해야 하는 세계에 존재한다. 철학을 전공하고 경영 컨설턴트의 길을 걷고 있는 매튜 스튜어트Matthew Stewart는 자신의 저서 『위험한 경영학The Management Myth』에서 재미는 있지만 비위를 거스를 만한 내부 이야기를 전해준다. 이런 이야기는 은행업자의 이기적인 접근방식과 비슷했다. 또한 에릭 아브라함슨Eric Abrahamson과 데이비드 프리드먼David Freedman은 『완벽한 혼란A Perfect Mess』에서 깔끔하고도 분명한 목적론적 접근의 맹점을 파헤친다. 결국 전략계획이란 헛소리에 불과하다는 이야기를 하고 있다.

사업은 표류하는 경우가 많다. 사업이 합리적이고도 편의주의적으로 표류하는 경우를 살펴보기로 하자. 코카콜라 Coca-Cola는 처음에 제약회사로 시작했고, 멋진 보석을 판매하는 티파니앤코Tiffany&Co는 문구점으로 시작했다. 앞의 두 사례는 어쩌면 비슷한 데가 있었다. 그러나 다음 경우들을 살펴보자.

레이시온Raytheon은 처음에 미사일 유도 시스템을 만들다가 냉장고 제조업체가 되었다(설립자 중 한 사람은 다름 아닌 버니바 부시Vannevar Bush였는데 그는 우리가 앞에서 살펴보았던, 과학의 목적론적 선형 모델을 생각해낸 사람이다. 참으로 이상한 일이다). 노키아Nokia는 좋지 않은 사례다. 한때 휴대폰 시장의 선두를 달렸던 노키아는 처음에 제지업체로 시작했다. 그리고 운동화를 만든 적도 있었다. 지금은 테프론Teflon 코팅 프라이팬, 코리안Corian 주방용 조리대, 내구성이 뛰어난 패브릭 케블라Kevlar로 유명한 뒤퐁DuPont은 처음에 폭발물 제조회사로 시작했다. 화장품 회사 에이본Avon은 처음에 책을 방문 판매하는 사업을 시작했다. 가장 이상한 경우는 오나이다 실버스미스Oneida Silversmiths다. 이 단체는 처음에 공동체 생활을 하는 컬트였다가 규제 때문에 주식회사의 모양을 갖추어야 했다.

칠면조 문제의 역

이제 내가 말하는 것, 즉 통계적 진술에 대한 인식론의 이면을 파헤쳐보자. 지금부터는 미지의 것 그리고 보이지 않는 것이 어떻게 한편으로는 좋은 소식을 품을 수 있고, 또 다른 한편으로 나쁜 소식을 품을 수 있는지 이야기하겠다. 그리고 극단의 왕국에서 이런 상황은 훨씬 더 두드러진다.

반복해서 말하지만(지식인들은 자주 잊어버리기 때문에 반복해서 말할 필요가 있다), 증거의 부재가 부재의 증거는 아니다. 이는 다음과 같은 간단한 핵심 사항을 암시한다. ‘안티프래질한 사람에게 좋은 소식은 과거의 데이터로부터 나오지 않는다. 프래질한 사람에게 나쁜 소식은 쉽게 눈에 띠지 않는다.’

노트북을 가지고 멕시코에 가서 무작위적으로 만나는 사람을 대상으로 멕시코의 평균적인 부를 측정하려고 한다. 하지만 카를로스 슬림Carlos Slim과 같은 엄청난 부자를 만나지 않으면 부족한 정보를 얻게 된다. 나는 1억 명이 넘는 멕시코 인구 중에서 하위 계층에 속하는 7000～9000만 명의 부를 모두 합친 것보다 슬림이 더 많은 부를 소유하고 있는 것으로 알고 있다. 따라서 5000만 명의 표본을 취할 때 슬림처럼 아주 드문 사람을 포함시키지 않는다면, 그 표본은 전체를 제대로 반영하지 못하고 전체 부를 과소 추정하게 만든다.

그림 6과 7은 시행착오를 통한 보상을 보여주었다. 이런 팅커링은 작은 손실을 자주 발생시키지만, 가끔은 굉장히 의미 있는 사건을 일으킨다. 또한 밖에서 보면, 이런 팅커링이 단점이 아닌 장점을 숨긴다는 재미있는 특징을 확인할 수 있다.

• 안티프래질한 경우(정의 블랙 스완 영역에서 팅커링처럼 정의 비대칭성을 갖는 경우), 표본은 장기 평균을 과소 추정하게 만드는 경향이 있다. 따라서 단점이 아닌 장점을 숨기게 된다.

앞에서 우리의 목표는 ‘칠면조가 되지 말자.’는 것이었다. 사람들은 칠면조 문제가 내재된 장기 표본을 맞이했을 때 불리한 사건을 과소 추정하는 경향이 있다. 간단히 말해, 보기 드문 사건은 드물게 발생하기 때문에 과거의 표본에 반영되지 않는다. 그리고 이처럼 보기 드문 사건은 대부분 나쁜 결과를 낳는다는 사실을 고려하면 우리는 실제보다 훨씬 더 나은 장밋빛 환상을 갖게 된다. 그러나 여기서 우리는 반대 이미지에 직면한다. 정의 비대칭성 즉 안티프래질한 경우, 우리가 보지 못하는 것은 바람직한 상황이다. 따라서 ‘경험적 증거’는 바람직한 상황을 놓쳐서 전체 이익을 과소 추정하는 경향이 있다.

전형적인 칠면조 문제에서는 다음과 같은 원칙이 적용된다.

• 프래질한 경우(칠면조 문제처럼 부의 비대칭성을 갖는 경우), 표본은 장기 평균을 과소 추정하게 만드는 경향이 있다. 따라서 단점을 숨기고 장점을 과시하게 된다.

그 결과는 우리의 삶을 단순하게 만든다. 그러나 일반적인 방법은 이런 비대칭성을 고려하지 않는다. 따라서 이 문제를 깊이 고민하지 않고 기존의 통계적 방법에만 얽매이는 대부분의 통계학자들은 사회과학을 이론화하거나, 학생들에게 가르치는 과정에서 칠면조 문제를 제대로 이해하지 못하고 있다.

이제 이번 장에서 지금까지 다룬 원칙을 다시 한 번 정리해보자.

• 첫째, 옵션의 특징을 찾아라. 그리고 옵션의 특징에 따라 대상의 순서를 매겨라.
• 둘째, 상한이 없는 보상을 선호하라.
• 셋째, 사업계획을 보고 투자하지 말고 사람을 보고 투자하라. 그래서 직업을 예닐곱 번 혹은 그 이상으로 바꿀 수 있는 사람을 찾아라. 이는 벤처 기업가 마크 안드레센Marc Andreessen이 정한 투자 방법이다. 사람을 보고 투자하면 사업계획이 보여주는 뛰어난 화술에 면역이 될 수 있으며, 그렇게 함으로써 더욱 강건해질 수 있다.
• 넷째, 어떤 사업전략을 펼치든 그것이 바벨 전략인지 확인하라.

협잡꾼, 학자, 쇼맨

16장 무질서가 주는 교훈

개인 생활과 교육을 대상으로 목적론과 무질서에 관한 이야기를 계속해보자.

생태학적 영역과 루딕 영역

세상에는 두 가지 영역이 있다. 하나는 게임처럼 명시적인 규정을 미리 정해놓은 루딕 영역이고, 다른 하나는 실생활처럼 규정도 변화의 원인도 모르는 생태학적 영역이다. 나는 어느 한쪽 영역에 적용되는 기술을 다른 영역에 적용시킬 수 없다는 사실을 깨닫고는 학교에서 배우는, 실생활이나 길거리 싸움과 같은 생태학적 영역과 무관한 지식에 대해서 회의적인 생각을 갖게 되었다.

체스 선수가 다른 영역에서도 추리 능력이 더 뛰어나다는 증거는 없다. 심지어 블라인드 체스blind chess(눈을 가리게 한 다음, 기보를 듣고 말하는 형식으로 두는 체스 게임 - 옮긴이)를 두는 선수도 체스와 무관한 대상을 일반인들보다 더 잘 기억하지 못한다.

게임은 영역 특수성을 갖는다. 삶을 위한 훈련을 제공해주지도 않고, 게임 이외의 영역에 적용했을 때에는 심각한 오류를 저지르게 만든다. 하지만 우리는 이런 교훈을 학교에서 배우는 지식에 적용하기 어렵다는 사실, 즉 학교에서 배운 지식은 주로 학교에서만 머물게 된다는 불편한 현실을 받아들이기 어렵다는 사실을 깨닫는다. 게다가 학교는 의원성 질환처럼 결코 거론되지는 않지만 탐지할 수 있는 손실을 준다.

내전 시기에 태어난 나는 틀에 박힌 교육을 신뢰하지 않는다. 실제로 나는 목적은 없지만 합리적인 산책가처럼 학교보다는 사설 도서관에서 시간을 보내면서 도서관 안팎에 존재하는 무작위성으로부터 이익을 취하는 사람이라면, 멍청이가 되지 않고 지적인 사람이 될 수 있다고 믿는다.

우리가 올바른 형태의 엄격함을 지니려면 틀에 박히거나 감추어진 삶, 알람시계와 미리 정해진 계획에 따라 움직여야 하는 공허한 정장 차림의 CEO들의 삶이 아니라 무작위성, 혼란, 모험, 불확실성, 자기 발견, 충격에 가까운 사건으로 가득 찬 삶이 필요하다. 후자는 인생을 살 만한 가치가 있도록 해준다. 이에 반해 CEO들은 여가를 보낼 때도 시간표에 따라 움직여야 한다. 4시부터 5시 사이에 밀어넣은 여가 시간이 약속들 사이에 끼어 있다. 우리 삶에 내재된 가변성과 무작위성의 한 방울까지 남김없이 쥐어짜내는 것이 근대의 임무처럼 보인다. 그러나 5장에서 살펴보았듯이 아이러니하게도 우연의 여신이 마치 최후통첩이라도 하듯이, 세상은 훨씬 더 예측하기 힘든 곳으로 변해버렸다.

독학을 추구하는 자들만이 자유롭다. 그리고 그들은 학교 문제뿐만 아니라 실생활에서도 상품화를 추구하지 않고 투어리스티피케이션을 제거한다. 기분 전환을 위해서 틀에 박힌 생활에 무작위성을 부여해보라(어쩌면 소외감을 느낄 수도 있다).

언제나 그랬듯이, 세네카는 문제점과 차이점을 간파하고 있었다. 그는 “우리는 인생을 위해서가 아니라 오로지 학교를 위해서 공부하고 있다.”라고 말했다. 그러나 끔찍하게도 이 말은 순수성을 잃고서 미국 대학교의 입맛에 맞도록 변형되어 “우리는 학교를 위해서가 아니라 인생을 위해서 공부한다.”라는 표어를 낳았다.

안티프래질한 교육(바벨 교육)

교육의 효과에 관한 나의 생각을 바로잡고, 표준화된 교육에 대해서 상당히 회의적인 태도를 갖게 만들어준 것이 있다. 나는 학위를 갖고 있기는 하지만 순수하게 독학을 추구하는 사람이다.

나는 사람들을 채용할 때 그들이 아무 것도 하지 않는 애매한 시간을 보내는 동안 다른 사람들과 잘 어울릴 수 있는지를 살펴본다. 당신도 지원자들이 주변을 어슬렁거리는 능력을 보고 뽑을 수 있다. 그리고 공부를 열심히 하는 사람은 어슬렁거리는 능력이 떨어진다. 그들에게는 분명하게 정의된 일을 주어야 한다.

나는 교과 과정을 따르지 않는 지적인 사람은 어떤 사람인가에 생각을 집중했다. 그는 독학을 추구하는 사람 혹은 학교에서 가르치는 내용만이 자신이 가진 지식의 전부인 사람을 레바논식 표현으로 ‘집어삼키는 사람’이라고 하는데, 이런 사람과 대비되는 사람이다. 그리고 중요한 것은 약간의 변화가 성적에서 커다란 차이를 일으키는 공식적인 학위 프로그램에 있지 않고 다른 곳에 있다는 사실을 깨달았다.

어떤 사람은 체계가 잡힌 곳에서 다른 사람보다 더욱 지적일 수 있다. 실제로 학교는 체계가 잡히지 않는 곳에서의 능력을 무시하면서 체계가 잡힌 곳에서 빠르게 적응하는 사람을 선호하는 선택 편향을 갖는다. 비록 나는 아직 운동에 익숙하지는 않지만, 내가 생각하는 운동에 관한 지식은 다음과 같다. 고가의 최신 운동기구를 사용해 힘을 키우는 사람들은 무게가 아주 많이 나가는 웨이트를 들어 올릴 수 있고 멋진 근육을 과시할 수 있지만, 큰 돌을 들어 올리지는 못한다. 또 그들은 길거리 싸움에서는 체계가 잡히지 않은 환경에서 단련된 사람에게 엄청나게 두들겨 맞는다. 그들의 힘은 특정 영역에서만 나타나고, 그 영역은 매우 체계적으로 구성된 루딕 영역을 벗어나지 않는다. 실제로 그들의 힘은 지나치게 전문화된 운동선수처럼 기형적인 몰골에 따른 결과다. 나는 자신의 지적 호기심을 충족시키는 것보다는 몇 안 되는 과목에서 좋은 성적을 올려 선택받은 학생들도 마찬가지라고 생각한다. 실제로 그들은 자신이 공부했던 영역이 아닌 다른 영역에서는 자신감을 잃고 어떻게 해야 할지를 모른다.

다시 말하지만, 나는 학위를 소지하고 있기 때문에 완전한 의미에서 독학을 추구하는 사람은 아니다. 오히려 시험을 통과하는 데 필요한 최소한의 양만 공부했기 때문에 바벨 전략을 추구하는 독학자다. 때로는 우연히 목표를 초과달성하기도 했지만, 목표에 미달해 어려움을 겪은 적도 몇 번 있었다. 그러나 책을 엄청나게 많이 읽었다. 처음에는 인문학을 읽었고 나중에는 수학과 과학을 읽었다. 그리고 지금은 교과 과정에서 다루지 않는 역사를 읽고 있다. 말하자면 체육관의 운동기구를 다루지는 않는 셈이다. 나는 (스스로 선택한 분야가 무엇이 되었든 간에) 호기심에서 비롯해 책을 읽어서 깊고 넓게 이해할 수 있었다고 생각한다. 그리고 자연스러운 충동을 배움의 주요 동기로 활용하면서 사람들이 나중에 주의력결핍과잉행동장애(Attention Deficit Hyperactive Disorder, ADHD)라고 진단한 병을 기회로 활용할 수 있었다.

이런 방식이 가치를 갖기 위해서는 계획된 것이 아닌 우연한 것이어야 한다. 나는 어떤 책에 싫증이 나면, 그 책을 포기하지 않고 그냥 다른 책으로 넘어갔다(보통 사람들은 학교에서 가르치는 한정된 내용에만 몰두하다가 싫증이 나면, 그냥 포기하거나 아무 것도 하지 않거나 낙담을 하고 수업을 빼먹는 경향이 있다). 여기서 중요한 사실은 특정 주제의 책에 싫증이 났지 책 읽기 자체에 싫증이 나지는 않았다는 것이다. 따라서 내가 읽은 양은 다른 방식에 비해 더 많아질 수 있었다. 그리고 합리성을 띠지만 목적론과는 무관한 시행착오에 바탕을 둔 연구에서처럼, 우연히 진주를 캐낼 수도 있다. 이는 정확하게 옵션, 시행착오와도 같고, 한 가지에만 전념하지 않고 필요한 경우 두 갈래로 갈라지기는 하지만 자유와 편의주의를 폭넓게 허용한다. 시행착오는 자유를 의미한다.

와튼스쿨 시절, 확률과 드물게 일어나는 사건에 관련된 직업을 갖기로 마음을 정하면서, 확률과 무작위성에 대한 강박관념이 내 마음을 짓누르기 시작했다. 또한 교수들이 설명하지 못하고 무시해버리는 통계이론의 약점을 깨달았다. 하지만 교수들이 무시해버리는 것이 바로 핵심이었다. 나는 어딘가에 속임수가 있다는 사실을 깨달았다. 아주 드문 사건을 측정하는 방법인 식스 시그마(시그마 σ는 원래 정규분포에서 표준편차를 나타내며, 식스 시그마는 100만 개 중 3.4개의 불량률을 추구한다는 의미에서 나온 말이다 - 옮긴이) 계산은 심하게 잘못되었고, 이런 계산을 할 만한 근거가 없다는 점을 깨달았다. 그러나 내 생각을 분명하게 설명하기가 어려웠고, 복잡한 수학으로 맹렬하게 질주하는 사람들 앞에서 자괴감을 느끼기도 했다. 나는 내 앞에서 펼쳐지는 확률 이론의 한계를 보았다. 수정처럼 맑아 보였지만, 핵심을 나타내는 말을 찾을 수가 없었다. 그래서 서점에 가서 제목에 ‘확률probability’ 혹은 ‘확률적stochastic’이라는 단어가 들어간 책을 거의 모두 구매했다(당시에는 인터넷 주문 시스템이 없었다).

그리고 2년 동안 다른 책은 전혀 읽지 않았고, 신문도 읽지 않았다. 자기 전에도 읽었고, 막히거나 싫증이 나면 그 다음 책을 읽었다. 그 다음에는 다시 비슷한 책을 주문했다. 당시 나는 크기가 작은 확률 문제에 깊이 빠져 있었다. 이는 계획된 연구가 아니라 우연한 연구였다. 이런 노력은 나에게 최선의 투자가 되었다. 결국 리스크는 내가 가장 잘 아는 주제가 되었다. 5년 뒤에 나는 평생이 보장될 만큼 돈을 벌었고, 확률이 작은 사건에 관한 다양한 측면을 연구하고 있다. 이미 만들어진 도구를 가지고 이런 주제를 연구했더라면, 지금 나는 아마 불확실성이란 카지노에서나 찾아볼 수 있는 종류의 어떤 것으로 생각하도록 세뇌되었을 것이다.

멍청이가 아닌 사람이 수학을 응용하는 방법이란 이런 것이다. 먼저 문제를 파악한다. 그리고 수학적 정리와 인위적인 예제를 통해 진공 상태에서 공부하고는 현실을 이런 예제처럼 보이도록 변화시키기보다는, 마치 언어를 습득하듯이 문제 해결에 적합한 수학을 찾는다.

1980년대 어느 날, 나는 엄청나게 성공한 투자가와 저녁을 함께 한 적이 있다. 그는 과장법을 쓰기는 했지만 깊은 감동을 주는 말을 했다. “다른 사람들이 알고 있는 것은 알아둘 가치가 없다.”는 것이었다.

나는 지금도 전문 분야에서 알아두어야 할 중요한 것은 반드시 원론적인 내용을 벗어나 중심으로부터 멀리 떨어진 곳에 있다고 생각한다. 그러나 무엇을 읽어야 할 것인지 정할 때에는 자신이 정해 놓은 방향을 따라야 하고, 바로 여기에 중요한 것이 있다. 나는 학교에서 가르쳐준 것은 잊어버렸다. 하지만 내가 스스로 읽으려고 했던 것은 지금도 기억하고 있다.

17장 뚱보 토니, 소크라테스와 맞짱 뜨다

이번 장에서는 화술에 의존해 쉽게 배우는 지식과 팅커링에 의존해 찾아야 할 불투명한 지식 간의 차이를 알아본다(앞에 나오는 표 4는 화술에 근거한 지식과 그렇지 않은 지식을 구분하고 있다). 우리는 사물은 항상 우리가 쉽게 다가갈 수 있는 원인을 갖고 있으며, 따라서 그것을 쉽게 이해할 수 있다고 생각하는 오류를 범한다.

인생에서 실제로 가장 심각한 오류는 난해한 주장을 우둔한 주장이라고 잘못 생각하는 것이다(니체가 생각해낸 오류다). 어떤 면에서 이런 오류는 보지 않은 것을 존재하지 않는 것으로 착각하는 칠면조 문제와 많이 닮았다. 또한 증거의 부재를 부재의 증거로 착각하는 것도 같은 맥락에 있다.

에우티프론

플라톤의 대화편 중 하나인 <에우티프론>에서 소크라테스가 사형 선고를 받게 될 법원 청사 밖에서 재판을 기다리는 장면이 나온다. 거기서 저작의 명칭과 동일한 이름을 가진, 종교 전문가이자 예언가이기도 한 에우티프론Euthyphro이 등장해 소크라테스와 대화를 나누기 시작한다.

뚱보 토니, 소크라테스와 맞짱을 뜬다

정의된 지식이 으뜸일까

‘나한테 난해한 주장이라고 해서 반드시 우둔한 주장은 아니다.’는 진술은 어쩌면 니체가 살던 세기에서 가장 강력한 진술인지 모른다. 그리고 서문에서 나는 자신이 이해하지 못한 것을 엉터리라고 착각하는 사람들을 프래질리스타로 정의하면서 이 비슷한 진술을 사용했다.

니체는 주로 이해 증진에 목표를 둔 소크라테스식 진리를 몹시 싫어했다. 소크라테스에 따르면 사람들은 악행인 줄 알면서 고의로 저지르지는 않는다는 말이 되기 때문이다.

니체는 바로 이런 주장, 즉 지식이 만병통치약이고 오류는 악이며, 따라서 과학은 낙관주의적 활동이라는 주장을 향해 비난을 퍼부었다. 과학적 낙관주의에서 비롯되는 움직임, 즉 이성적 추론과 지식을 통해 유토피아를 실현하려는 움직임은 니체를 자극했다.

니체가 『비극의 탄생』에서 몰두했던 중요한 문제를 내가 이해하고 해석하는 데에는 오랜 시간이 걸렸다. 니체는 두 가지 힘을 보았다. 하나는 아폴로의 힘이고 다른 하나는 디오니소스의 힘이다. 아폴로의 힘은 이성과 극기를 바탕으로 질서, 균형, 합리성을 유지할 수 있는 힘이다. 디오니소스의 힘은 우리 자신의 내면 깊숙한 곳에서 나오는 이해하기 힘들고 본능적이고 길들여지지 않은 힘이다. 고대 그리스 문화는 소크라테스가 비극 시인 에우리피데스Euripides에게 영향을 미쳐서 아폴로의 힘에 손을 들어주고 디오니소스의 힘을 붕괴시켜 합리주의가 지나칠 정도로 큰 힘을 발휘하게 되기 전까지 이들 두 가지 힘 간의 균형을 표현했다. 이처럼 합리주의가 큰 힘을 발휘하게 된 것은 호르몬을 주입해 우리 몸의 자연스러운 작용을 붕괴시키는 것과 똑같다. 디오니소스가 없는 아폴로는 중국인이 말하는 것처럼 음이 없는 양과 같다.

사상가로서 니체의 위력은 나를 계속 놀라게 만들었다. 그는 안티프래질을 생각해냈다. 많은 사람들이 창조적 파괴의 개념을 경제학자 조지프 슘페터가 창안한 것으로 (잘못) 생각하고(이처럼 통찰력 있는 깊은 개념이 경제학에서 나온 것에 대해 놀라워하지도 않으면서 말이다2) 이 개념의 학문적인 원천을 카를 마르크스에게서 찾으려고 하지만, 사실은 니체가 디오니소스를 언급하면서 이 말을 처음 만들었다. 니체는 디오니소스에 대해서 ‘창조적으로 파괴적creatively destructive’ 그리고 ‘파괴적으로 창조적destructively creative’이라는 표현을 썼는데, 결국 자기 나름의 방식대로 안티프래질을 생각해냈던 것이다.

나는 니체의 『비극의 탄생』을 두 번 읽었는데, 처음에는 아주 어렸을 때 읽었다. 무작위성에 대한 생각을 정리하고 나서 두 번째로 읽었는데, 니체가 자신의 글에서 명시적으로 언급했지만 내가 알아차리지 못했던 중요한 것을 이해하고 있었다는 생각이 문득 떠올랐다. 그것은 디오니소스가 없이는 지식의 발전을 기대하기 어렵다는 사실을 의미했다. 이런 사실은 우리가 옵션을 가지고 있다면 언젠가는 선택할 수 있는 중요한 무엇인가가 있음을 말해준다. 다시 말하면, 그것은 확률적 팅커링의 원천이 될 수 있고, 아폴로의 힘이 선택 과정에서 합리성의 한 부분을 차지할 수도 있음을 의미한다.

우리가 2장에서 만난 적이 있는 카토는 소크라테스를 매우 싫어했다. 그는 토니와 통하는 데가 많이 있지만, 토니에 비해 시민 의식, 의무감, 전통에 대한 존중, 도덕성 측면에서 수준이 훨씬 더 높다. 그는 그리스에서 온 것들도 매우 싫어했는데, 이는 그가 철학자와 의사를 싫어했던 것을 보면 알 수 있다. 이런 혐오감에 대해서는 나중에 살펴보게 될 것이지만, 오늘날의 관점에서 보더라도 상당한 정당성을 지니고 있다. 그는 민주주의를 위해 헌신하면서 자유와 관습을 중시하고 압제를 혐오했다. 그리스의 역사가 플루타르크Plutarch는 그의 말을 인용하면서 이렇게 말했다. “소크라테스는 관습을 파괴하고 시민들에게 법과 질서에 반대하도록 유혹하면서 자신이 국가의 참주가 되려고 했던, 말만 앞서는 사람이다.”

따라서 독자들은 고대 사람들이 어설픈 합리주의를 어떻게 바라보았는지 알 수 있을 것이다. 어설픈 합리주의는 사고 능력을 향상시키기는커녕 떨어뜨렸고, 궁극적으로는 프래질을 초래했다. 고대 사람들은 불완전한 반쪽짜리 지식은 항상 위험하다는 사실을 알고 있었다.

확실히 비트겐슈타인은 근대의 안티프래질 사상가 중에서 으뜸이었다. 그는 언어로 표현할 수 없는 대상에 대해 뛰어난 통찰력을 지녔다. 그리고 모든 사상가 중에서 생목의 오류를 가장 잘 이해했다. 생각을 문자로 표현할 때 언어가 가진 능력을 의심했으므로 어쩌면 그가 생목의 오류를 제일 먼저 말한 사람이라고 간주할 수도 있다. 또한 비트겐슈타인은 성인이었다. 그는 철학을 위해 자신의 인생, 우정, 재산, 명예 등 모든 것을 희생했다.

프리드리히 하이에크도 안티프래질의 범주 혹은 합리주의에 반하는 범주에 있다고 간주할 수 있다. 그는 20세기 철학자이자 경제학자로 사회주의 계획경제에 반대했던 사람이다. 그 이유는 가격 시스템은 거래를 통해서 사회 속에 심어진 지식을 들추어내는데, 사회계획가social planner가 이런 지식에 접근할 수 없다는 것이었다. 그러나 하이에크는 사회계획가를 대체할 만한 옵션의 특징을 놓쳤다. 어떤 면에서 보면, 그는 지성을 믿었지만 퍼져 있는 혹은 집단적인 지성을 믿었다. 그러나 지성을 대체할 만한 옵션을 이해하고 있지는 않았다.

속아 넘어가는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이

이번 장의 대화에 철학자의 돌을 도입해보자. 소크라테스는 지식에 종사하고 있다. 토니는 지식이 무엇인지도 모른다.

토니에게는 인생의 차이가 참과 거짓에 있지 않다. 오히려 속아 넘어가는 사람과 그렇지 않은 사람에 있다. 토니에게 비쳐지는 사물은 항상 더 간단하다. 세네카의 생각과 탈레스의 내기에서 보았듯이, 실생활에서는 지식보다 노출이 더 중요하다. 의사결정의 효과가 논리를 대체한다. 교과서가 주는 지식은 보상의 숨은 비대칭성을 못 보게 한다. 바로 평균의 개념이 그렇다. 끔찍하게도, 지성사intellectual history에서는 세상의 구조를 연구하거나 참과 거짓을 이해하는 대신 당신의 행위로부터 얻는 보상에 관심을 기울여야 할 필요성에 주목하지 않았다. 가장 중요한 것은 사건 그 자체가 아니라 보상, 즉 행위로부터 얻는 혜택이나 손실이 얼마나 큰가에 있다.

• 철학자들은 참과 거짓을 이야기한다. 실생활에서 사람들은 보상, 노출, 결과(리스크와 보상) 즉 프래질과 안티프래질을 이야기한다. 그리고 때로 철학자, 사상가, 연구자들은 참과 리스크 혹은 참과 보상을 서로 같은 대상이라고 생각한다.

내가 강조하려는 것은 참과 거짓(따라서 우리가 믿음이라고 부르는 것)은 인간의 결정에서 부차적인 역할을 할 뿐이라는 점이다. 중요한 것은 참과 거짓에서 나오는 보상이다. 그리고 이런 보상은 거의 항상 비대칭적이다. 다시 말하자면, 어떤 결과는 다른 결과에 비해 보상이 훨씬 더 커서 정의 비대칭성 혹은 부의 비대칭성, 즉 안티프래질 혹은 프래질의 특징을 갖는다.

탑승객은 무기 소지 여부를 확인해야 기내에 입장할 수 있다. 그러면 탑승객들이 테러리스트라고 믿는가? 참과 거짓으로 대답해보라. 그들이 테러리스트로 보이지 않기 때문에, 즉 테러리스트일 확률이 아주 작기 때문에 거짓이라고 대답할 것이다. 그럼에도 불구하고 우리는 테러에 프래질하기 때문에 그들의 무기 소지 여부를 확인한다. 여기서 비대칭성이 작용한다.

우리는 참(즉 그들이 테러리스트다)일 때의 보상이나 결과에 관심을 갖는데, 이때 보상은 엄청나게 크고 무기 소지 여부를 확인하는 데 드는 비용은 상대적으로 매우 작다.

이제 지난 1주일 동안 내렸던 모든 결정을 종이에 적는다면, 혹은 평생 동안 내렸던 결정을 모두 적을 수 있다면, 이런 결정의 대부분이 비대칭적인 보상을 갖는다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 즉 한쪽의 보상이 다른 쪽보다 더 크다. 우리는 주로 확률이 아니라 프래질을 생각하면서 결정한다. 혹은 달리 표현하면, 주로 참과 거짓이 아니라 프래질을 생각하면서 결정한다.

4권의 결론

4권의 결론을 이끌어내기 위해서는 실행하는 것이 믿는 것보다 훨씬 더 현명하고 타당하다는 사실에 주목하자. 내가 여기서 실행했던 작업은 지식이나 지성을 요구하지 않고 선택의 합리성만을 요구하는 옵션의 간단한 수학적 특징을 사용해, 새에게 날아가는 법을 가르치는 데서 나타나는 부수 현상과 선형 모델의 문제점을 들추어낸 것에 불과하다.

5권과 6권에서는 프래질한 것이 무너지게 되어 있다는 생각을 다룰 것이다. 5권은 프래질을 더욱 기술적으로 탐지하는 방법을 보여주고, 철학자의 돌의 배후에 있는 기술적인 문제를 다룰 것이다. 6권은 시간이 건설자라기보다 파괴자로서 (건물이든 사상이든 간에) 프래질한 대상을 무너뜨리는 역할을 충실하게 이행할 것이라는 생각에 바탕을 둔다.