애자일 컨버세이션: 조직과 문화를 바꾸는 다섯 가지 대화

DouglasSquirrel, JeffreyFredrick, Agile Conversations: Transform Your Conversations, Transform Your Culture

Part 1

1장. 소프트웨어 공장 탈출하기

마이클 게일은 그의 책 “The Digital Helix”에서 디지털 트랜스포메이션 중 84%가 실패한다고 말했다. 나머지 16%가 성공하는 이유를 이해하는 과정에서 마이클은 ‘성공하려면 사람들이 상호 작용하는 방식, 즉 협력하고 협업하는 방식의 근본적인 변화’가 필요하고 ‘사람들의 행동과 문화, 결정 방식을 바꾸는 데 시간을 투자하지 않은 한 모든 것은 실패한다’라는 사실을 찾아냈다.

이런 근본적 전환을 이룬 방식들은 인간이라면 누구나 지닌 능력, 즉 대화로 자연스럽게 귀결됐다.

우리는 여전히 소프트웨어 공장을 지지했던 대량 제조 패러다임 단계에 있다. 문서에만 기반하는 이 모델은 대화가 없는 의사 전달의 시도일 뿐이다. 소프트웨어 공장 모델이 실패하면서 애자일이나 린, 데브옵스와 같은 새로운 사상이 탄생할 자리를 마련했다. 그러나 선한 의도에서 비롯된 새로운 모델의 도입 과정 역시 프로세스나 방법론에만 집중하면서 실패하고 말았다. 또한 작은 규모의 소프트웨어 공장에서 발생했던 동일한 실패를 만들어 냈다. 존 커틀러는 이 실패를 가리켜 '피처 공장'이라 불렀다.

소프트웨어 공장에서 일하기

테일러는 노동자에서 노동자로 업무를 전달하는 방식의 편차가 낭비의 중심이라고 여겼다. 테일러는 모든 노동자가 올바른 방식을 동일하게 학습함으로써 업무 전달 방식의 편차를 없애는 것이 가장 효율적인 방식이라 생각했다.

테일러가 주창했던 철학인 '과학적 관리'에서는 관리자들의 역할을 최선의 업무 수행 방법으로 고안하고 이해해서 강력한 표준화를 하는 것으로 정의했다.

테일러가 주장한 세계관은 매우 이산적이고 비인간적인 업무 현장 문화를 낳았다. 공장은 하나의 거대한 기계로 간주된다.

Chapter 2. Improving Your Conversations

4R

• Record: 대화를 기록하고, 왼쪽 열 만들기
• Reflect: relfection 항목을 가지고 성찰해보기
  • 호기심 성찰하기: 질문 분수(fraction)

    • 순수한 질문이었는가? -> 정말로 질문에 대한 답을 알고 싶어한 것인가? 그 대답은 나를 놀라게 할 수 있다. 대답에 따라서 내 관점이나 행동을 바꿀 의지가 있다.

    • 순수한(genuine) 질문의 수 / 전체 질문의 수
  • 투명성 성찰하기: 표현되지 않은 생각과 느낌들
  • 패턴 성찰하기: 트리거, 텔, 트위치

    트리거

    여러분이 강하게 반응하도록 만드는 행동이나 말 혹은 다른 외부 이벤트와 같은 요소다. 예를 들어 경험이 적은 개발자는 대화 중에 자신에게 '주니어 엔지니어'라고 하는 말을 들었을 때 의기소침해질 수 있다. 이 용어는 그가 팀에 가치가 덜하다는 느낌을 줄 수 있기 때문이다.

    텔

    여러분이 투명성과 호기심을 갖고 행동하지 않는다는 신호를 보내는 행위다. 예를 들어 관리자는 그의 팀이 자신의 지시를 받아들이지 않는다는 것을 두려워하거나 그렇게 믿을 때 회의실을 빙글빙글 돌기도 한다.

    트위치

    여러분의 본능적이고 기본적인 반응으로 특정한 상황에 구애되지 않는다. 예를 들어 어떤 사람은 빠르게 결정을 내리고 나중에 조정해야 한다는 편향이 있지만 다른 사람은 모든 것이 갖춰질 때까지 결정을 유보하는 편향이 있다.

• Revise: 좀 더 낫게 고쳐보기
  • 더 커다란 호기심을 갖고 더 순수한 질문들을 사용하기
  • 왼쪽 열에 있는 생각과 감정을 오른쪽으로 옮겨 더욱 건설적인 방식으로 말함으로써 투명해지기
  • 식별한 트리거와 텔에 반응할 수 있는 행동들을 미리 설계하기
• Role play: 연습해보기

3장. 신뢰의 대화

신뢰는 다른 대화에서 성공하기 위한 절대적인 선결 조건이므로 우리는 신뢰 요소 조사, 신뢰를 파괴하는 대화와 신뢰를 구축하는 대화 분석, 신뢰의 대화를 위한 효과적 처방전을 만드는 데서 '사용 설명서'를 시작한다.

3장을 학습하고 나면 아래 내용을 수행할 수 있을 것이다.

• 정렬되지 않은 이야기를 발견해 낮은 신뢰 관계를 인식한다.
• 취약성과 예측 가능성을 투명하게 전달하고 신뢰를 구축하는 방법을 준비한다.
• '사람을 대상으로 하는 테스트 주도 개발'을 사용해 호기심의 문을 열어 사고의 차이를 발견하고 여러분의 이야기와 다른 사람의 이야기를 정렬한다.

4장. 두려움의 대화

두려움에 사로잡힌 애자일 팀이 성공하는 것을 본 적이 없다.

4장에서는 여러분의 두려움을 걷어내고 다른 사람의 두려움을 발견하고 이해하며 두려움의 대화를 통해 모든 방면의 두려움을 완화하는 방법을 설명할 것이다. 교차 기능 조직화를 위한 모든 시도에 저항하는 조직의 CTO, 팀에 새로운 메시징 패턴을 시도하려 안간힘을 쓰는 시스템 아키텍트, 잠재적으로 대중적이지 않은 사용자 여정에 관한 제안을 두려워하는 디자이너 등 여러분이 담당하는 분야가 무엇이든 4장에서 설명하는 기법은 모두에게 유익할 것이다. 여러분과 팀의 두려움에 대해 투명해지고 이를 완화하는 방법에 호기심을 갖는 방법을 학습하게 될 것이다.

4장의 내용을 학습한 뒤 여러분은 다음과 같은 것들을 할 수 있게 될 것이다.

• 여러분의 팀에서 안전하지 않지만 '우리 팀에서 그것을 하는 방법'이라 받아들여지는 프랙티스와 습관을 식별한다. 이 일탈의 정상화는 밖으로 드러나기를 꺼리는 숨은 두려움이 존재한다는 신호다.

• 일관성 부수기를 사용해 성급히 결론을 내리는 선천적이고도 아무런 노력이 필요하지 않은 경향을 극복한다. 여러분의 뇌가 아무런 질문 없이 받아들이는 일관적인 이야기는 대부분 여러분의 눈을 가려서 팀 구성원에게 합법적으로 두려움을 주는 대체 이벤트들을 보지 못하게 한다.

• 앞에서 설명한 두 기법을 사용해 팀의 두려움을 드러내는 두려움 차트를 함께 만든다. 두려움이 된 만한 후보군을 추려내고 두려움을 효과적으로 완화할 수 있다.

5장. 이유의 대화

5장의 핵심 메시지는 다음과 같다. 여러분이 구축하는 '이유'는 팀으로서의 집단 행동의 원동력을 설명할 뿐만 아니라, 이해 당사자들과 함께 만들어져야만 한다. 위에서부터 내려온, 더 나쁜 경우 가짜 컨설팅을 통해 만들어낸 이유를 강요하는 경영진은 더 좋지 않은 영향을 미친다. 이유를 함께 만든다는 것은 수석 아키텍트가 다음 진화 단계로써 클라우드를 지목하는데 집중하는 것, 기술 리드가 자신의 팀 전체를 분기 목표에서 뒤떨어지게 할 수 있는 것, 테스터가 확신하며 다음으로 자신이 자동화할 테스트를 결정할 수 있음을 의미한다.

5장을 학습한 뒤 여러분은 다음과 같은 것을 할 수 있을 것이다.

• 관심(interest)과 입장(position)을 구분하고 입장과 관련된 끝없는 논쟁에 갇힌 대화 중 관심사를 찾아낸다.

• 지지(advocacy)와 탐구(inquiry)를 조합함으로써 여러분의 관점을 투명하게 공유하며 다른 사람의 관점에 호기심을 갖는다.

• 앞서 설명한 두 가지 기법과 명확한 의사 결정 및 시간이 정해진 논의를 활용해 해결책(예를 들어 팀의 이유 team why 등)을 공동 설계한다. 모든 참가자의 이야기를 듣고 다같이 해결책 가련에 공헌했다고 말할 수 있도록 한다.

6장. 헌신의 대화

좋은 소식은 이제까지 학습한 여러 교훈을 적용함으로써 6장에서 설명할 기법을 활용해 효과적이고 믿을 만한 헌신을 만들 수 있다는 것이다. 열정적이고 자율적인 팀들은 이 헌신을 환영할 것이며, 개인 대화 툴킷에 이 도구들을 추가한 후에는 아래 내용을 수행할 수 있을 것이다.

• 핵심 단어와 구문들을 식별하고 핵심 요소의 의미에 동의한다. 이를 통해 모든 사람이 동일한 방식으로 팀 헌신을 이해한다.

• 워킹 스켈렉톤을 사용해 일련의 헌신을 위한 프레임워크를 제공하고 각각의 진척을 보여준다.

• 1장에서 5장까지 학습한 도구 및 기법들을 조합해 일반적인 실수를 피하면서 여러분의 헌신을 정의하고 합의하라.

7장. 책임의 대화

7장에서 설명할 아이디어를 습득하면 다음과 같은 것을 수행할 수 있다.

• Y이론을 사용해 건강한 책임을 조성하는 문화를 만든다.

• 브리핑 주고받기로 팀이 효율적이고 정확하게 팀 행동의 중요성을 설명하게 한다.

• 책임의 대화를 사용해 의도를 퍼뜨림으로써 업무에 신경을 쓰는 모든 사람이 효율적이고 도움이 되는 방식으로 지원과 조언, 정정을 제공할 수 있도록 한다.

결론: 책임의 대화 적용하기

7장에서는 이론 Y를 도입해 책임을 조성하는 방법, 브리핑과 백브리핑을 사용해 계획한 행동의 제약 사항과 자유를 식별하고 사용하는 방법, 의도를 명료하고 분명하게 알림으로써 책임을 설명하는 방법을 학습했다. 성공은 물론 실패에 책임을 짐으로써 경험을 통해 효과적으로 학습하고 여러분의 대화 트랜스포메이션을 이끄는 생산적 사고를 촉진할 수 있다. 책임의 대화는 다음의 경우를 포함해 다양한 방법으로 활용할 수 있다.

• 경영진 리더는 조직 구성원에게 전략적 행동을 설명함으로써 구성원들이 제품과 기업 목표에 정렬되도록 도울 수 있다.
• 팀 리드는 브리핑을 통해 팀 구성원에게 새로운 피처에 관한 테스팅 혹은 침투 테스팅 수행과 같은 행동을 설명할 수 있으며, 백브리핑을 통해 정확한 실행이 이뤄짐을 확신할 수 있다.
• 개인 기여자는 동료나 관리자들이 자신을 동기 부여가 돼 있거나 역량이 있다고 여기는 것을 보면서 내적 헌신과 추진력을 발견할 수 있다. 동료나 관리자들은 어쩌면 그가 새로운 도서관이나 창의적인 재디자인을 실험한다고 믿을 수도 있다.

대화 점수 매기기: 간편 가이드

2열 형식으로 여러분의 대화를 기록했다면 다음 단계를 따라 여러분의 호기심, 투명함, 대화 패턴을 성찰하라. 그리고 이 책에서 설명한 핵심 스킬을 사용하라.

1. 호기심: 질문 분수를 결정한다.
   1. 오른쪽 열의 질문에 모두 동그라미를 친다.

   2. 순수한 질문의 수를 센다.

   3. 다음 분수를 적는다. 순수한 질문의 수 / 전체 질문의 수

   4. 호기심의 최댓값을 얻으려면 많은 질문(큰 분모)을 해야 한다. 질문은 대부분 순수한 질문이어야 한다 (큰 분자).
2. 투명함: 표현하지 않은 아이디어를 찾는다.
   1. 왼쪽 열에서 오른쪽 열에 표현되지 않은 생각과 감정에 밑줄을 친다.
   2. 대부분의 생각과 감정을 표현했다면 매우 투명한 것이다(왼쪽 열에 밑줄 그은 문장이 거의 없는 상태다)
3. 패턴들: 트리거, 텔, 트위치를 찾는다.

   1. 여러분이 강하게 반응하도록 하는 것에 동그라미를 치고 트리거라는 라벨을 붙인다. 투명함과 호기심이 부족한 신호에는 텔이라는 라벨을 붙인다. 기본 반응을 의미하는 신호에는 트위치라는 라벨을 붙인다.

   2. 아마도 여기에서 식별한 자동적인 반응을 피할 수 없을 것이다. 하지만 여러분은 이런 현상이 일어날 때 그것들을 식별하는 방법을 학습해야 한다. 실시간으로 왼쪽 열이나 다이얼로그에서 패턴을 알아챌 수 있다면 잘하고 있는 것이다.
4. 스킬들: 개선하려는 구체적 스킬을 테스트(다음 스킬 목록에서 선택하되 한순간에 하나씩만 연습한다)한다.
   1. 사람들을 위한 TDD: 양쪽 열에 있는 여러분의 말과 질문에 이들이 속하는 추론의 사다리 칸에 해당하는 라벨을 붙인다. 사다리의 꼭대기 단계에 가까운 항목에 대해 논쟁하기 전에 사다리의 낮은 단계에서 공유된 이해를 만들었다면 여러분은 잘하고 있는 것이다.
   2. 일관성 부수기: 왼쪽 열에서 근거 없는 결론의 수를 센다. 낮은 점수를 노린다. 0이면 가장 이상적이다!
   3. 공동 설계: 공동 설계의 다섯 가지 요소인 포괄성, 순수한 질문하기, 반대 관점 환영하기, 시간 제한하기, 의사 결정 규칙 사용하기를 확인하고 각각 점수를 매긴다. 5점 만점에 5점을 노린다.

   4. 의미에 합의하기: 양쪽 열에서 중요한 단어들에 동그라미를 친다. 그러고 나서 확인 및 공유된 의미를 센다. 다음 분수를 만든다. 확인 및 공유된 의미의 단어 수 / 중요한 단어 수. 이상적으로 분수값은 1이 돼야 한다 (즉, 분자와 분모가 같다).

   5. 브리핑과 백브리핑: 3점을 기준으로 적절하게 점수를 매긴다. 브리핑에서는 결과, 제약 사항, 자유를 찾는다. 백 브리핑에서는 행동, 이유, 확인을 찾는다. 3/3점을 노린다.

더 읽어보기

대화에 관한 문헌은 매우 많다. 그중 몇 가지를 소개한다.

아티클

다음은 대화 분석 도구에 관한 아티클이다. 몇 가지는 이 책에 등장한다.

• RogerSchwarz, Eight Behaviors for Smarter Teams

• DianaMcLainSmith, Putting the 'Relational' Back in Human Relationships

• RogerMartin, To the Rescue, from the Stanford Social Innovation Review

• ChrisArgyris, Skilled Incompetence, from the Havard Business Review

책

BrucePatton, DouglasStone, SheilaHeen이 공동 저술한 '우주인들이 인간관계로 스트레스받을 때 우주정거장에서 가장 많이 읽은 대화책'은 우리가 애자일 대화에서 설명한 기법들에 영감을 줬다.

RogerSchwarz의 'SkilledFacilitator'와 BillNoonam의 'Discussing the Undiscussable'은 대화 분석에 관한 발전된 가이드이며 다양한 분야의 실제 사례들을 다루고 있다.

DianaMcLainSmith의 'Elephant in the Room', RogerMartin의 'The Responsibility Virus'는 복잡한 비즈니스 관계에 적용할 수 있는 대화 기법을 다룬다. 과거 오랜 기간 형편없는 관계 또는 역할과 책임에 대한 혼란으로 고통스러워하는 사람들을 대상으로 한다.

ChrisArgyris, RobertPutnam, DianaMcLainSmith가 펴낸 'ActionScience'는 행동 과학 방법론에 관한 중대한 작업이다. 이는 이 책을 비롯해 이 목록의 다른 리소스들에 기반이 돼줬다. 이 책은 이 목록에서 인용된 다른 어떤 자료보다 학구적이고 이론적이며 온라인에서 무료로 사용할 수 있다는 장점도 있다.

'I'm Right, You're Wrong, Now What?'에서 Dr. XavierAmador는 일반 대중을 부정하는 사람들을 치료하면서 개발한 모델인 LEAP (Listen - Emphathize - Agree - Partner)을 소개한다. 이 접근법은 대화적이며 이 책에 설명한 다양한 방법과 유사하거나 적용할 수 있다.

MarshallRosenberg는 대화에 관한 단순한 접근 방법을 뛰어넘는 삶의 철학을 '비폭력 대화'에 담았다. 이 철학에 냉소적인 사람들도 그들의 대화와 마인드셋을 성찰할 수 있는 매우 유용한 예제들을 찾을 수 있다.

비디오 및 오디오

우리는 매주 Troubleshooting Agile podcast에서 애자일, 린, 데브옵스 팀과 관련된 내용을 이야기하며 소프트웨어 팀의 딜리버리와 대화 개선에 도움이 될 아이디어와 해결책을 제공한다.

Dr. DavidBurns가 진행하는 주간 Feeling Good Podcast에서는 실제 삶에서 대화를 통해 관계를 변화시키는 최고의 예시를 제공한다. 특히 이 책과 관련이 높은 에피소드들은 대화와 인간관계 모델의 다섯 가지 비밀(The Five Secrets of Communication and the Interpersonal Model)을 다룬다.

conversationaltransformation.com 에서는 이 책과 관련한 추가 자료, 비디오, 메일링리스트 및 더 많은 자료를 확인할 수 있다.

See Also: AgileDevelopment

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