HBR's 10 Must Reads on Reinventing HR (2019)

1. 21st-century Talent Spotting

클라우디오 페르난데즈 아라오즈, 21세기형 인재 발굴론

• 문제 지난 몇 십 년 동안, 기업은 인재 채용과 개발에 ‘역량’을 강조해왔다. 업무를 역량으로 분해하고 해당 역량을 갖춘 후보자로 자리를 채웠다. 하지만 21세기 비즈니스는 기존 모델이 감당하기에 너무 변동성이 크고 복잡하며 최고 인재를 확보하려는 경쟁이 치열하다.

• 해결 오늘날 인사 담당자는 기존 모델 대신, 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에 적응하고 새로운 역할에 맞게 성장할 수 있는 능력, 즉 잠재력에 초점을 맞춰야 한다.

• 방법 관리자는 현 직원과 직원 후보자를 5가지 주요 지표(올바른 동기, 호기심, 통찰력, 공감 능력, 결단력)로 평가하는 법을 배워야 한다. 그리고 최고의 인재들을 잘 유지하고 도전적인 과제를 주면서 성장할 수 있도록 도와야 한다.

첫 이야기의 CEO는 누구보다 자리에 적합해 보였다. 그런데 왜 참담하게 실패했을까? 누가 봐도 자격이 부족했던 알고르타는 어떻게 화려하게 성공할 수 있었을까? 답은 잠재력에 있다. 잠재력은 점점 더 복잡해지는 역할과 환경에 맞춰 적응하고 성장할 수 있는 능력이다. 알고르타에게는 잠재력이 있었고, 처음에 소개한 CEO에게는 없었다.

30년 이상 임원들을 평가하고 추적하며 그들의 성과에 영향을 미치는 요소를 연구한 결과, 주니어급 관리자부터 최고경영진, 이사회에 이르기까지 모든 직급에서 성공을 예측하는 가장 중요한 요인은 잠재력이라는 결론을 얻었다. 또 잠재력 있는 인재를 알아보고, 기업이 그들의 능력을 개발하고 활용하도록 돕는 방법을 알게 되었다. 이 글에서는 내가 얻은 교훈을 공유하려고 한다. 비즈니스가 급변하고 복잡해지면서 최고 인재를 확보하려는 글로벌 경쟁도 격화되고 있다. 이제 조직과 리더들은 새로운 시대에 맞게 인재 발굴 방식을 바꿔야 한다. 체력, 지능, 경력, 역량이 아니라 잠재력에 바탕을 둔 인재 평가가 이루어져야 한다.

과거 몇 천 년은 인재 발굴의 첫 번째 시대였다. 이때 인류는 신체적 특징에 따라 인재를 선택했다.

나는 인재 발굴의 두 번째 시대에 태어나고 자랐다. 두 번째 시대는 지능, 경험, 과거 실적을 중시했다. 20세기 중 상당 기간 동안 언어적, 분석적, 수리적, 논리적 지능을 수치화한 IQ는 특히 사무직 채용 시 채용 절차의 중요한 요소로 받아들여졌다.

1980년대는 막 인재 발굴의 세 번째 시대가 시작되는 참이었다. 이 시대는 지금까지도 우세한 ‘역량 운동’이 주도했다.

이제 우리는 네 번째 시대로 넘어가는 시기에 있다. 네 번째 시기에는 잠재력에 초점을 두어야 한다. VUCA(급변하고volatile, 불확실하며uncertain, 복잡하고complex, 모호한ambiguous의 첫 글자를 딴 VUCA는 본래 군대 용어로, 지금은 기업에서 흔히 쓰인다) 환경에서는 역량 기반 평가와 채용만으로는 부족할 때가 많다. 경쟁 환경이 바뀌거나, 기업 전략이 달라지거나, 다른 동료 그룹과 수시로 협업해야 한다면, 오늘 특정 역할을 성공적으로 수행한 직원이 내일은 그러지 못할 수도 있다. 그러니 이제는 직원과 리더가 적절한 기술을 보유했는가가 아니라, 새로운 기술을 키울 잠재력이 있는가가 문제다.

최고 인재를 찾기 힘든 이유

안타깝게도, 잠재력은 역량보다 알아보기가 훨씬 더 힘들다.

‘채용’이라는 첫 단추

우리가 찾고자 하는 잠재력의 첫 번째 지표는 올바른 동기다. 이기적이지 않은 목표를 추구하며 뛰어난 성과를 보이고자 하는 강력한 의지 말이다. 잠재력이 뛰어난 사람들은 기본적으로 야망이 크고 자신의 이름을 남기고 싶어 한다. 그러나 동시에 조직의 큰 목표를 달성하려는 욕구가 있고, 마음 깊이 겸손한 모습을 보이며, 자신이 하는 모든 일을 더 잘하려고 노력한다. 우리가 동기를 첫 번째로 고려하는 이유는 동기가 무의식적인 자질이기 때문이다. 평소 이기적인 동기에 따라 행동하는 사람은 일을 할 때에도 계속 이기적으로 행동할 것이다.

올바른 동기가 파악됐다면, 그 다음에는 잠재력의 네 가지 특징을 고려한다.

• 호기심: 새로운 경험, 지식, 솔직한 피드백을 구하려는 성향, 배움과 변화를 추구하는 열린 태도
• 통찰력: 새로운 가능성을 제시하는 정보를 수집하고 해석하는 능력
• 공감 능력: 감성과 논리를 활용해서 설득력 있는 비전을 전달하고 사람들과 공감하는 능력
• 결단력: 도전이더라도 어려운 목표에 맞서고 역경에서 다시 일어서는 능력

그렇다면 지금 막 만난 후보자나 현 직원이 잠재력이 있는지 어떻게 알아볼 수 있을까? 알고르타의 경우처럼 개인사와 경력을 자세히 확인해봐야 한다. 심층 인터뷰를 진행하거나 경력에 대한 대화를 나누고, 그 사람이 필요한 자질을 가지고 있는지(또는 가지고 있지 않은지) 철저하게 평판 조회를 해야 한다. 예를 들어 호기심이 있는지 알아보려면 “호기심이 많으신가요?”라고 묻지 말고, 그 사람이 자기 계발에 관심이 많은지, 진정으로 배우기를 좋아하는지, 실수 후에 바로잡는 능력이 있는지를 보여주는 단서를 찾아라. 다음과 같은 질문이 도움이 될 수 있다.

• 다른 사람이 나에게 이의를 제기하면 어떻게 대응하세요?
• 어떤 방식으로 팀원들에게 피드백을 달라고 하시나요?
• 본인의 사고와 경험의 지평을 넓히고 자기 계발을 위해 어떤 노력을 하고 계신가요?
• 조직에서 어떻게 배움을 독려하고 계신가요?
• 모르는 정보를 알아내기 위해 어떤 조치를 취하시나요?

확실한 사례를 요구하고 깊이 있게 동기, 통찰력, 공감 능력, 결단력의 수준을 탐색해 보라. 당사자를 잘 아는 관리자, 동료, 부하 직원과도 그만큼 자세히 대화를 나누어야 한다.

어렵게 얻은 인재를 놓치지 않는 방법

잠재력 높은 후보자를 직원으로 채용했거나 현 직원 중에 찾아냈다면, 이제 그들을 유지하는 방법에 집중할 때다. 경쟁사들도 치열한 인재 유치 경쟁을 벌이고 있기 때문에 잠재력 있는 직원들을 적극적으로 유인해가려 할 것이다. 아그넬리는 발레 CEO로서 가장 자랑스러운 업적으로 엄청난 매출이나 수익, 주가 상승이 아니라 내부에서 승진한 리더들의 자질이 향상된 점을 꼽았다. “5~6년 정도 지나자, 최고 경영진 모두가 내부에서 승진한 직원들이었습니다.” 아그넬리는 모든 리더와 조직이 성공에 이르는 열쇠는 훌륭한 팀을 구축하고 유지하는 능력이라고 덧붙였다.

물론 급여도 중요하다. 모든 직원들, 특히 떠오르는 인재들은 자신의 기여도나 노력이 반영되고, 다른 비슷한 일을 하는 사람들과 비슷한 수준의 보상을 기대한다. 하지만 내 경험에 따르면 부당한 수준의 급여는 의욕을 떨어뜨리지만, 일정 수준 이상의 보상은 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 덜 중요한 요소다.

그러니 앞날이 기대되는 최고 인재들은 합당하게, 이상적으로는 평균 이상 수준으로 보상하라. 동시에 네 개의 T 측면에서 자율성을 보장하라. 어떤 업무task를 언제time 누구team와 어떤 방식technique으로 할지 알아서 하게 하면 된다. 또한 어렵지만 달성 가능한 도전과제를 제시하고 방해 요소를 제거함으로써 몰입 끝에 숙달에 이를 수 있도록 도와라. 그리고 팀, 조직, 또는 사회적 차원에서 더 큰 목표를 제시하라.

도전과제를 통한 능력 개발

마지막으로 할 일은 잠재력을 갖춘 직원들이 자신이 편안하게 느끼는 영역comfort zone에서 벗어날 기회를 제공함으로써 잠재력을 발휘하게 하는 것이다.

잠재력 높은 직원에게 도전과제를 제공하지 않으면 어떤 결과가 나타나는지 설명할 때 나는 종종 일본의 사례를 든다. 일본의 임원들은 전 세계 평균보다 잠재력이 높았지만 역량은 낮았다. 원재료가 훌륭함에도 불구하고 완제품 품질이 낮은 셈이다. 예나 지금이나 일본의 능력 개발 프로세스가 문제였다. 전통적으로 일본의 리더가 성장하는 과정을 살펴보면 한 기업, 한 부서에서 조용히 승진 순서를 기다린다. 승진은 보통 서열에 따라 부서에서 최고참이 되면 이루어진다. 일본의 교육 제도와 일본 문화의 일부인 강력한 노동 윤리는 관리자가 빠르게 일을 시작할 수 있게 하지만, 실제로 일을 시작한 다음에는 성장이 정체되어 버린다.

잠재력 있는 인재가 일자형 사다리를 따라 더 큰 직무, 예산, 직원 규모를 담당하게 되면 성장은 하겠지만 성장 속도가 빨라지지는 않는다. 다양하고 복잡하며, 어렵고 불편한 역할을 맡아야 성장 속도가 빨라진다.

2. Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact

리드 호프먼

20세기 대부분에 걸쳐 고용주와 피고용인 간 협약은 충성심에 기반을 두고 있었다. 시대가 바뀌면서 이제 미국에서는 거래 중심적, 자유방임적 접근이 기존 협약을 대신하고 있다.

새로운 협약이 실행 가능하려면 일자리가 영구적이지 않음을 인정하면서도 동맹 관계가 계속되도록 장려해야 한다. 새로운 협약의 핵심은 고용주와 피고용인이 서로에게 가치를 더하려고 노력한다는 점이다. 직원은 기업의 적응 능력에, 기업은 직원의 고용 능력에 투자한다.

간단한 세 가지 원칙으로 새로운 협약을 이루어낼 수 있다. 첫째, 명확한 근무 기간에 따라 직원을 채용하라. 둘째, 직원들이 조직 외부 네트워크를 구축하고 전문성을 키우도록 격려하라. 셋째, 오래도록 관계를 유지할 수 있도록 활발한 동문 네트워크를 구축하라.

3. When No One Retires

전 세계가 엄청난 인구구조 변화를 겪고 있다. 많은 국가에서 고령화가 빠른 속도로 진행 중이다. 미국에서는 65세 이상 인구가 매일 1만 명씩 늘어나고 있으며, 2030년에는 미국인 5명 중 1명이 65세 이상일 것으로 예측된다. 고령화는 비즈니스의 모든 면에 영향을 미칠 것이다. 고령화가 전례 없는 방식으로 세상을 변화시킬 것임에도 불구하고, 기업 리더들은 이 문제를 제대로 파악하지 못하고 있다. 고령화의 영향을 고민하는 리더들도 보통 고령화를 기회가 아닌 위기로 본다. 이 글은 기업이 ‘장수 전략’을 수립하여 다양한 세대가 어울리는 활기찬 조직 문화를 만들도록 돕고자 한다.

4. Creating the Best Workplace on Earth

꿈의 직장을 만들고 싶다면, 어떻게 해야 할까? 전 세계 기업 임원 수백 명의 답변을 살펴본 결과, 그들이 생각하는 꿈의 직장은 다음과 같은 곳이었다.

• 자신을 있는 그대로 드러낼 수 있다.
• 실제 일어나는 상황을 직원들에게 솔직하게 공개한다.
• 직원의 능력을 키워준다.
• 의미 있는 가치를 지지한다.
• 직원들이 일상적인 업무에 보람을 느낀다.
• 쓸데없는 규칙이 없다.

당연해 보이지만, 실제로 6가지 특징을 모두 갖춘 기업은 거의 없다. 서로 상충되는 특징도 있으며, 도입하기에 복잡하고, 비용이나 시간이 많이 드는 특징들도 많다. 리더는 서로 상충되는 이익 사이에서 신중하게 균형을 잡아야 하고, 시간과 관심을 재분배해야 한다. 따라서 이 목록은 일종의 도전과제다. 가장 생산적이고 보람 있는 근무 환경을 조성하고자 하는 경영진을 위한 의제라 할 수 있겠다.

당신의 직장은 꿈의 직장인가? 알고 싶다면 해당되는 문장에 체크 표시를 해보길. 체크 표시가 많을수록 꿈의 직장에 가깝다.

5. How Netflix Reinvented HR

패티 맥코드

• 아이디어 기업에서 인재를 제대로 채용한다면 직원들은 최고의 성과를 내고 싶어 할 것이며, 솔직한 커뮤니케이션과 상식을 통해서 관리될 수 있다. 대부분의 기업은 개인의 이익이 기업의 이익과 일치하지 않는 소수의 직원들을 대상으로 하는 인사 정책에 너무 많은 노력을 들이고 있다.

• 솔루션 온전히 어른답게 행동하는 직원만을 채용하고 보상하고 용인하라. 성과에 대해 솔직하게 말하라. 관리자들에게 관리자의 최우선순위는 훌륭한 팀 구성임을 분명히 밝혀라. 리더들은 훌륭한 기업 문화를 만들어야 한다. 인사 관리자는 혁신적인 사업가처럼 사고해야 하며, 기존 HR팀의 마인드에서 벗어나야 한다.

6. HR Goes Agile

• 변화의 이유 기업의 핵심 비즈니스와 기능들은 장기 계획 기반 모델을 적응과 혁신이 빠른 방법으로 바꿔 나가고 있다. HR에서도 조직 내 다른 부서의 변화를 반영하고 지원하기 위해 애자일 원칙을 인재 관리 관행에 도입하기 시작했다.

• 변화하고 있는 분야 기업은 성과 관리 방식, 인재 평가 방법, 집중적으로 개발할 기술, 채용과 보상 방식, 학습 촉진 방법 등을 대대적으로 바꾸고 있다.

HR은 애자일의 라이트 버전을 채택했다고 볼 수 있다. IT업계의 모든 툴과 프로토콜이 아닌, 일반 원칙만을 적용하기 때문이다. 규칙과 계획을 기반으로 하는 기존 접근법에서 벗어나 참여자들의 피드백으로 움직이는 단순하고 신속한 모델로 나아가고 있다.

어떤 변화가 일어나고 있는가

인사 평가

기업의 핵심 사업에 애자일 방법론을 도입하면서, 1년 이상 장기 프로젝트에 대해 결과와 종료 시점을 쓸데없이 미리 계획하던 관행이 사라졌다. 이에 따라 기존 HR 관행 중 매년 회사 전체 목표를 기준으로 직원에게 폭포처럼 내려오던 과업과 연례 인사고과가 사라지게 되었다. 직원들이 각기 다른 일정으로 서로 다른 리더가 이끄는 팀 중심 단기 프로젝트에 참여할 때가 많은 상황에서 성과 평가를 1년에 단 한 번, 상사 한 명에게서 받는다면 합리적이지 않다. 피드백은 더 많이, 더 자주, 더 많은 사람들에게서 받아야 한다.

뼈아픈 교훈을 얻은 후, 많은 기업에서 상시 평가로 평가 방식을 전환했다. 대개 프로젝트별로 이루어지는 평가였다. 기업에서 전체적으로 중점을 둔 부분은 연중 수시로 즉각적인 피드백을 전달함으로써 팀의 민첩성을 높이고, 진행 과정 중에 실수를 교정하며, 성과를 개선하고, 반복을 통해 배우게 하는 것이었다. 모두 핵심적인 애자일 원칙에 해당한다.

코칭

애자일을 HR에 효과적으로 도입한 기업들은 어김없이 관리자의 코칭 능력 향상에 투자했다.

팀

이제는 많은 기업에서 업무를 프로젝트 단위로 관리하는 만큼, 경영과 인사 시스템 또한 팀 중심으로 변화하고 있다. 각 그룹은 스크럼scrum 방식으로 목표를 설정하고, 실행하며, 변경한다. 팀 수준에서 새로운 정보를 얻는 대로 빠르게 대응하기 위해서다. 또한 업무 진행 상황을 스스로 추적하고 장애 요인을 파악하며, 리더십을 평가하고 성과 향상 방안을 직접 통찰한다. 이러한 맥락에서 기업은 다음과 같은 문제를 잘 다루어야 한다.

• 다각도로 이뤄지는 피드백
• 실무자의 의사결정 권한
• 복잡한 팀 역학관계

보상

보상 체계 또한 변화하고 있다. 메이시스Macy's 같은 유통업체를 비롯한 여러 기업들은 애자일 방법론을 살짝 변형하여 연말 연봉 인상에만 기대지 않고 회사에 기여한 직원에게 그때그때 스폿 보너스를 지급하고 있다. 연구와 실제 사례를 보면, 보상은 바람직한 행동을 한 뒤 가능한 빨리 지급할 때 가장 동기 부여 효과가 크다고 한다. 즉각적인 보상은 즉각적인 피드백을 강력한 방식으로 강화한다. 성과에 따른 연례 연봉 인상은 시간차가 크기 때문에 효과가 덜하다.

보상은 학습이나 지식 공유 같은 애자일 가치를 강화하는 데도 활용되고 있다. 스타트업 업계에서는 렌트더런웨이Rent the Runway라는 온라인 의류 대여 업체가 별도로 지급하던 성과급을 없애고 해당 금액을 기본급에 포함시켰다. CEO 제니퍼 하이먼은 성과급 제도가 솔직한 동료 간 피드백을 가로막는 걸림돌이 되었다고 말한다. 동료에게 금전적인 손해를 줄 수 있기 때문에 직원들이 서로 건설적인 비판을 하지 않았다는 것이다. 하이먼은 새로운 보상 시스템이 피드백과 보상을 분리함으로써 문제를 방지한다고 말한다.

디지털오션은 직원들을 공정하게 대하고 협업 문화를 발전시키기 위해 보상 프로그램을 재설계했다. 이제는 외부 노동 시장의 변화와 업무 및 성과 변화에 대응하기 위해 1년에 두 번 연봉을 조정한다. 또한 동일 업무에 대한 임금 격차를 줄이고, 내부 경쟁을 없애고자 노력하고 있다. 마이크로소프트나 아마존 같은 경쟁이 극심한 기업 문화의 문제를 통감하고 있기 때문이다. 다만 개인에게 맞는 보상을 지급하기 위해 직원들이 업무상 현재 영향력이 있는 부분과 앞으로 성장하고 발전해야 할 부분을 제시한다.

비즈니스에 미치는 직원 개인의 영향력 데이터는 임금을 논의할 때 활용되는 핵심 요소다. 디지털오션에서는 자신의 임금을 인상하기 위한 직접 협상은 일체 금지된다. 상위 1%의 성과에 대해서만 금전적인 보상을 지급하며, 그 외에는 성과에 따른 보상이 없다. 모든 직원에게 성과급을 받을 자격이 있긴 하지만, 성과급은 개인의 기여도보다는 회사 실적에 따라 지급된다. 대신 협업을 증진하기 위해 직원에게 지급하는 보상을 다양화하고 있다. 이를테면 CEO의 추천 도서가 가득 담긴 킨들 같은, 비금전적이면서 의미 있는 선물을 주려고 한다.

채용

채용이 원활히 진행되도록, 팀에서는 모든 문제가 해결된 채용 건에 집중한다. 바람직한 후보자 요건에 대한 논의가 아직 진행 중이면 구인 절차에 나서지 않는다. 각 채용 건에 순위가 매겨지고, 팀에서는 최우선순위 채용이 완료될 때까지 집중한다. 여러 건의 채용을 동시에 진행함으로써 혹시 다른 역할에 더 적합할 가능성이 있는 후보자 정보를 팀원 간에 공유한다. 또한 충원 소요 시간을 추적하고 모든 채용 건을 칸반 보드kanban board 에서 관리하여 진행이 더디거나 중단된 부분을 파악한다. 현재 IBM도 비슷한 채용 방식을 채택하고 있다.

학습과 개발

7. Reinventing Performance Management

• 문제 직원과 관리자뿐 아니라 HR부서까지도 순차적 목표, 사후 평가, 연례 평가 및 평가 등급 산정, 360도 다면평가 도구 등에 의존하는 기존의 성과 관리 방식에 의문을 제기하고 있다.

• 목표 일부 기업은 평가 등급 산정과 연례 평가를 없앴지만, 더 나은 대안을 찾지 못했다. 딜로이트는 다양한 업무 성과를 공정하게 측정하고, 언제든지 명확히 들여다볼 수 있으며, 미래의 성과 개선을 돕는 시스템을 설계하기로 했다.

• 솔루션 딜로이트의 새로운 시스템은 일상 업무의 성과 관리 방식과 보상 결정을 분리하고, 분기별 또는 프로젝트별 ‘성과 스냅샷’을 통해 더 나은 통찰을 제공한다. 또한 관리자의 주간 면담을 통해 직원의 성과를 지속적으로 관리한다.

8. Why Diversity Programs Fail

• 문제 기업들은 직장 내 편견을 없애고 다양성을 증진하기 위해 1960년대부터 사용하던 것과 똑같은 교육 프로그램에 의존하고 있다. 이런 프로그램의 일부는 상황을 개선하기보다 오히려 악화시킨다.

• 원인 다양성 프로그램의 대부분은 관리자의 행동을 통제하는 데 집중한다. 그러나 각종 연구 결과를 보면 그러한 접근법은 편견을 불식시키기보다는 오히려 활성화하는 경향이 있다. 자신의 자율성을 침범하는 규칙에 반항하려는 심리 때문이다.

• 솔루션 가장 효과적인 다양성 프로그램은 관리자의 결정을 통제하려고 하는 대신 업무 과정에서 여성이나 소수집단 근로자와의 접촉 기회를 더 많이 제공하며, 타인에게 좋은 인상을 주려는 욕구를 활용한다.

9. Better People Analytics

• 문제 피플 애널리틱스의 성과를 기대치에 맞게 끌어올리려면 기업이 인구통계학적 속성을 바탕으로 한 분석에서 한 걸음 더 나아가야 한다.

• 솔루션 사람들의 상호작용 데이터를 분석하는 ‘관계분석’을 적용하여 아이디어가 좋은 직원, 영향력이 있는 직원, 제때 임무를 완수하는 직원 등을 파악한다.

• 기초 데이터 기업은 이메일, 채팅, 파일 전송 등 직원들 사이에서 디지털 상호작용으로 매일 생성되는 ‘디지털 흔적’을 찾아내 직원에 대한 통찰력을 키울 수 있다.

기업의 70% 이상이 피플 애널리틱스에 우선순위를 둔다고 한다. 유명한 사례 연구도 나왔다. 구글의 ‘프로젝트 옥시젠Project Oxygen’은 구글에서 최고로 인정받는 관리자들의 업무 방식을 분석하고 그 결과를 저성과자 역량 개선을 위한 코칭에 활용했다. 델Dell에서는 피플 애널리틱스를 활용해 영업 직원들의 성과를 개선하기 위한 실험을 했다. 그 밖의 사례들 역시 피플 애널리틱스가 강력한 도구임을 시사한다.

‘관계분석’이라는 새로운 분야는 사람들의 상호작용에 집중하고 있다. 관계분석을 피플 애널리틱스 전략에 통합하면 기업은 혁신, 영향력, 효율성 향상 같은 기업의 목표 달성에 기여할 수 있는 직원이 누군지 파악하기 쉬워진다. 또한 놓쳐서는 안 될 핵심 인재가 누군지, 조직 어디에 사일로silo가 있는지 알아낼 수 있다.

다행스럽게도, 관계분석에 필요한 원재료는 이미 기업에 갖춰져 있다. 이메일 대화, 채팅, 파일 전송처럼 업무를 통해 생성된 디지털 데이터다. 이 데이터를 분석하면 훌륭한 관계분석 모델을 구축할 수 있다.

10. People Before Strategy: A New Role For the CHRO

• 문제 CEO들은 지속적으로 인적자본 관리를 가장 큰 어려움으로 꼽지만, CHRO의 역할을 과소평가하거나 HR부서의 중요도를 다른 부서보다 낮게 평가하곤 한다.

• 솔루션 CHRO가 CEO의 진정한 전략적 파트너가 되어야 한다.

• 접근법 CEO는 CHRO에게 완전히 새로운 역할을 맡기고, CEO-CFO-CHRO로 구성된 핵심 의사결정 그룹을 만들어야 한다.

CEO들은 비즈니스의 성공이 직원들에게 달려있다는 걸 알고 있다. 가치는 비즈니스가 아니라 사람이 창출하기 때문이다. 하지만 대다수 기업의 속사정을 들여다보면 CEO가 최고인사책임자CHRO, Chief Human Resources Officer를 비롯한 HR부서와 가깝지 않거나 HR 전반에 불만을 느끼는 곳이 많다.

HR부서의 위상을 높이려면 CHRO의 역할이 완전히 달라져야 한다. 아예 새로운 계약을 맺는 것이 핵심이다. 아울러 우리가 G3라 부르는, CEO-CFO-CHRO로 구성된 새로운 메커니즘을 도입해야 한다. 그러면 CFO만큼이나 많은 가치를 창출하는 CHRO를 얻게 될 것이다. 지원부서의 대표로서 이미 내려진 결정을 그대로 실행하는 대신, 기업 의사 결정 과정의 주요 참여자로서 역할을 수행할 적절한 준비가 되어 있는 CHRO 말이다.

CEO-CHRO의 새로운 계약

CHRO의 업무 재정의를 위해 CEO는 관련 팀, 주요 이사회 구성원, 특히 이사회의 보상위원회(‘인재보상위원회’로 불리는 편이 더 적절함)와 협의하고 이상적인 CHRO의 역할에 대해 자문을 구해야 한다. 그렇다면 CHRO는 직원 만족도, 업무의 몰입도 향상, 복리후생, 다양성 등을 감독하는 기존의 HR 업무 외에 어떤 업무를 수행해야 할까?

우리는 다음 세 가지가 필수라고 생각한다. 결과를 예측하고, 문제를 진단하며, 비즈니스에 가치를 더할 수 있는 행동을 제안하는 것이다. 이중 일부는 CHRO의 일반적인 업무처럼 여겨지지만, 실제 현장에서 찾아보기 어려울 때가 많아 많은 CEO들이 실망한다.

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