PeterDrucker, Practice of Management

머리말

이 책 '경영의 실제(ThePracticeOfManagement)'가 1954년 세상에 태어나기 전에도, 비록 많지는 않지만, 경영관련 서적들이 저술되고 또 출판되었다. 나 자신도 나의 첫 번째 경영학 책인 '기업의 개념(ConceptOfTheCorporation)'을 1946년 뉴욕의 존데이 출판사에서 출판했으니까 말이다. 그보다 좀더 일찍이 1938년에는 ChesterBarnard(Chester I. Barnard)가 '경영자의 기능(TheFunctionsOfTheExecutive)'을 하버드 대학 출판사를 통해 펴냈다. MaryParkerFollett는 1920년대와 1930년대 초 저술한 경영학 논문들을 모아 '역동적인 관리(DynamicAdministration)'라는 제목으로 1941년 하퍼 출판사에서 발간했다. 오스트레일리아 출신의 하버드 대학 교수 EltonMayo (1880-1949)는 작업과 작업자에 관해 분량이 적은 자신의 책들, 즉 '산업문명과 인간의 문제(The Human Problems of an Industrial Civilization)'와 '산업문명과 사회의 문제(The Social Problems of an Industrial Civilization)'를 각각 1933년 맥밀런 출판사와 1945년 하버드 대학 출판사에서 출판했다. 1916년 파리에서 출판된 HenryFayol의 '공장관리와 일반관리(Industrial and General Administration)'의 최초 영역본이 1930년 영국의 피트먼 출판사에서 출간되었다. 그리고 그보다 몇 년 앞서 FrederickTaylor의 '과학적 관리법(ScientificManagement)'이 1911년 출판되었고, 그 후 여러 번 거듭 찍었다.

오늘날 우리가 조직심리학이나 조직개발이라고 부르는 분야에서 ChesterBarnard와 MaryParkerFollett보다도 더 나은 안내자는 없다. 우리가 "품질 서클”과 “종업원 참여”에 대해 논할라 치면, 그것은 40~50년 전에 EltonMayo가 쓴 것들을 되뇌는 데 지나지 않는다. HenryPayol의 주장은 시대에 뒤떨어지는 것이지만, 경영의 과업과 경영의 조직에 대한 그의 통찰력은 여전히 참신하며 독창적이다. 내가 나의 책 '기업의 개념'에서 인용한, 최고경영자와 그 기능 및 그 정책에 관한 HenryPayol의 생각에는 다른 무엇을 추가할 것이 없을 정도다. 그리고 지식근로자가 할 일을 이해하고 또 지식작업의 생산성을 높이는 방법을 배우기 위해서는 오늘날 우리가 FrederickTaylor를 다시 배워야 한다는 사실을 알게 되었다.

이런 사실에도 불구하고, 이 책 '경영의 실제'는 진정한 의미의 최초의 “경영학” 책이다. 이 책은 경영을 하나의 전체로 조망한 최초의 책이자, 경영을 하나의 독특한 기능으로 묘사하고자 한 최초의 책이다. 그리고 경영활동은 독특한 과업이고 경영자가 된다는 것은 구체적인 책임을 진다는 사실을 설명한 최초의 책이다.

이 책은 “기업경영”에 대해, “경영을 수행하는 경영자”에 대해, 그리고 “근로자관리와 작업관리”에 대해 설명하고 있는데, 각각 제1부, 제2부, 그리고 제4부의 제목이다. 이 책은 또한 (제3부에서) “경영의 구조”와 (제5부 28장에서) “의사결정 방법”을 다룬다. 이 책은 “경영의 본질”, 즉 역할과 과업, 그리고 경영자가 직면하는 도전들을 취급한다. 그러나 이 책은 또한 경영 과업을 수행하고 경영자적 지위를 가진 인간으로서, 또한 개인으로서 경영자에 대해, 그들의 자격과 개발, 책임과 가치에 대해 논한다. 이 책은 “조직 정신”이라는 제목의 장(제13장)도 있는데, 이 장에서는 요즈음 “기업 문화”라는 이름으로 논의되는 모든 것을 담고 있다. 이 책은 “기업의 목표”에 대해 설명하고, “핵심적인 결과 영역이 무엇인지”를 규정하며, 목표를 설정하는 방법에 대해 윤곽이나마 제시하면서, 목표를 향해 기업의 방향을 정하고 또 조종하는 방법을 설명하는, 그리고 그 성과를 측정하는 방법을 서술한 최초의 책이다. 정말이지 이 책은 “목표(objectives)”라는 용어를 처음 쓴 책이 아닌가 생각한다. 적어도 목표라는 용어는 이 책 이전의 문헌에는 나오지 않는다. 더군다나 이 책은 기존의 기업을 경영하는 방법과 내일의 기업이 되기 위해 혁신하는 방법 두 가지를 모두 논의하는 최초의 책이다. 이전의 책들은, 그리고 정말이지 심지어 오늘날 대부분의 경영학 저서들은 경영의 한 가지 측면만을 취급한다. 사실 기존의 책들은 대체로 오직 경영의 내부적 차원, 즉 조직, 정책, 조직 내에서의 인간관계, 조직 내에서의 권위 같은 것들만 취급한다. 이 책은 기업의 세 가지 측면을 모두 다룬다. 첫째, 조직 외부에 있는 시장과 고객을 위해 경제적 결과를 산출하려고 존재하는 기관(institution)인 “기업”을 다룬다. 둘째, 인간적·사회적 “조직”을 다루는데, 조직은 개인을 고용하고, 그들을 개발하고, 그들에게 보상을 제공하고, 그들이 생산성을 올리도록 조직하고, 그리고 그 결과 지배구조를 갖고 있으며, 가치를 형성하며, 권한과 책임에 따르는 관계를 창출한다. 셋째, 사회와 지역사회에 속해 있으며, 그 결과 공익의 영향을 받는 “사회적 기관”을 다룬다. 이 책은 또한 “기업의 사회적 책임”을 논의하는데, 이 용어는 이 책이 처음 출판된 1954년 당시에는 실질적으로 알려져 있지 않았다.

경영학과 경영자의 과업이 흥미 있었던 이유는, 내 생각에는 그것이 진정 총체적 조직으로서 3차원의 실체로 보였기 때문이다. 내가 곧 알게 된 사실은, 경영을 수행한다는 것은 기업이 존재하는 이유인 기업의 성과를 고려해야 하고, 공통의 목표를 달성하기 위해 참여한 사람들로 구성된 내부 조직을 고려해야 하며, 그리고 외부의 사회적 차원, 즉 기업의 사회적 영향과 사회적 책임 차원을 언제나 고려해야 한다는 것이었다.

이 책 이후에 내가 쓴 경영 관련 책들 가운데 몇몇은 이 책의 한 주요 주제를 택하여 보다 깊이 다룬 것들이다. 예를 들면,

이 네 권의 책은 모두 최초에 하퍼앤로 출판사에서 나왔는데, 지금은 이 책의 페이퍼백과 동일한 형태로 하퍼 페이퍼백(Harper Paperback)으로 판매되고 있다.

서론. 경영자의 본질

1. 경영자의 역할

개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다. 경영자의 리더십이 없다면 모든 “생산요소”는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수가 없다.

경영자는 또한 현대 서구사회의 기본적인 신념을 표현하고 있다. 경영자는 경제적 자원을 체계적으로 조직함으로써 인간의 생활을 향상시킬 수 있다는 신념을 나타내고 있다. 경영자의 등장은, 경제적 발전은 인간생활의 향상과 사회정의를 실현하는 가장 강력한 원동력이 될 수 있다는 신념을 단적으로 표현하는 것이다.

물질은 인간정신의 발전을 위하여 이용될 수 있으며, 또 당연히 이용되어야만 한다는 신념은 인류 정신사에 있어 오래된 한 반대 축인 “유물론”과는 전혀 다른 것이다. 사실 (경영자가 물질을 이용하여 인간의 생활을 향상시킬 수 있다는) 그런 신념은 우리가 철학 용어로서 항상 이해하고 있는 유물론과는 양립할 수 없다. 그것은 새로운 것이며, 분명 현대적인 것이고, 그리고 확실히 서구적인 것이다. 현대 서구사회 이전에는, 그리고 현대 서구사회 이외의 지역에서는 자원이란 항상 인간의 활동에 한계를 지워주는 것으로, 그리고 인간이 그 환경을 지배하지 못하도록 제약하는 요소로 간주되었다. 다시 말해 자원은 자연을 통제할 기회를 제공하는 것도 아니었고 자연을 지배할 도구도 아니었다. 자원이란 항상 하늘이 주는 것으로 인간이 어찌할 수 없는 것으로 생각되었다. 사실 현대 서구사회를 제외한 모든 사회에서는, 경제적 변화는 사회와 개인 둘 다에 대해 다 같이 위험한 것으로 간주해 왔으며, 따라서 정부의 첫 번째 책임은 경제를 변화시키지 않는 것으로 생각해 왔다.

그러므로 경영자, 즉 자원을 생산적으로 변환시키는 사람, 다시 말해 조직적으로 경제를 발전시키는 특별한 책임을 맡은 사회기관은 현대사회의 기본적 시대정신을 반영하고 있는 것이다. 경영자는 진정 없어서는 안 될 존재다. 그리고 이것이 바로 경영자가 세상에 일단 등장하자 그렇게도 빨리, 그리고 거의 아무런 저항도 없이 성장했던 이유를 설명해 준다.

2. 경영자의 직무

경영자란 무엇인가? 경영자는 도대체 무엇을 하는가?

이에 대해 두 개의 상식적인 답이 있다. 하나는 경영자란 높은 곳에 있는 사람이다. 즉 “경영자”라는 용어는 “상사(boss)”라는 말을 약간 멋있게 부른 것에 지나지 않는다. 다른 하나는 다른 사람들의 업무를 지휘하는 사람, 다시 말해 “다른 사람들에게 각자의 일을 하도록 지시함으로써, 자신의 업무를 완수하는 사람(who does his work by getting other people to do theirs)”이라는 슬로건에 적합하게 일하는 사람을 의미한다.

그러나 이런 답은 기껏 누가 경영층에 속하는 사람인지 가르쳐주려는 수고에 지나지 않는다(앞으로 알게 되겠지만, 그들은 그것마저도 말해 주지 않는다). 이런 답은 경영자의 본질이 무엇이며, 그리고 임무가 무엇인지를 밝혀주려는 시도도 하지 않은 셈이다. 경영자란 무엇이며 또 무엇을 하는가? 라는 질문에 대한 답은 오직 경영자의 직능을 분석함으로써 얻을 수 있다. 왜냐하면 경영자란 하나의 기관(organ)이며, 기관이라는 것은 그것이 수행하는 직능을 통해 설명될 수 있고 또 규정되기 때문이다.

경영자는 기업의 특유한 기관이다. 기업은 오직 그 경영자가 행동할 때에만 의사결정을 할 수 있고, 활동을 할 수 있고, 또 어떤 태도를 취할 수 있다. 경영자가 없는 기업 그 자체는 목적을 달성하는 실체가 아니다. 거꾸로 말하면, 기업이 그 법률적 구조에 관계없이, 사회적 기관으로서 존재하고 또 기능을 수행할 수 있기 위해서는 반드시 경영자를 갖지 않으면 안 된다.

경영자란 기업을 구성하는 한 기관이라는 사실이 너무도 분명하기 때문에 그 존재를 당연한 것인 듯 간주하는 경향이 있다. 그러나 그것은 경영자를 다른 모든 조직들의 통치기관들과는 다른 것으로 취급하도록 한다. 정부, 군대 또는 교회, 그리고 사실은 다른 어떤 주요 조직들도 그 기능상 기업의 경영자와 다르지 않은 기관을 당연히 갖고 있다. 하지만 그런 이유로 경영자는 기업의 경영자다. 그리고 기업이 존재하는 이유는 그것이 경제적 재화와 서비스를 생산하기 때문이다. 분명 기업은 사회를 좀더 나은 방향으로 이끌어 그 경제적 책임을 수행해야 하며, 그리고 사회의 정치적 신념 및 윤리적 신념과 일치하는 방향으로 그것을 수행해야 한다. 그러나 그런 것들은 기업의 경제적 활동을 제한하거나, 수정하거나, 독려하거나, 지연시키거나 하는 (논리학자의 용어를 사용하여 표현하면) 비본질적인 조건이다. 기업의 본질적 조건, 즉 기업의 본질을 결정하는 핵심 조건은 경제적 성과를 향상하는 것이다.

첫 번째 기능은 경제적 성과를 창출하는 것이다

경영자는, 어떤 의사결정을 하든 어떤 행동을 하든지 간에, 경제적 성과를 첫 번째로 염두에 두어야 한다. 경영자는 그 존재의 정당성과 권위를 오직 그가 생산하는 경제적 결과에 의해서만 인정받을 수 있다. 경영자가 수행하는 활동 가운데는 비경제적 결과들(non-economic results)도 엄청 많다. 종업원들의 행복을 증진하고, 지역사회의 복지를 향상하고, 문화를 창달하는 것 등이 그 예다. 하지만 경영자가 경제적 성과를 생산하는 데 실패한다면 그는 경영자로서 실패한 것이다.

이런 점에서 보면, 경영자의 직무는 독특하다. 군대의 참모가 자신의 기본적인 군사적 결정이 자국의 경제구조와 자국의 복지와 양립하는 것인지 스스로 검토하는 것은 꽤나 합법적인 일이다. 하지만 만약 그가 군사적 결정을 경제적 필요성에 기초하여 내린다면 엄청난 직무유기를 저지르는 것이다. 군사적 결정에 있어 경제적인 문제를 고려하는 것은 부차적이고, 또 제한적 요소이지 출발점이나 근거가 될 수는 없다. 군대 조직의 고유한 기관인 참모는 필연적으로 국방상 안전을 가장 먼저 고려해야만 한다. 이와 다르게 행동하는 것은 자신의 책임을 태만히하는 것이고 또한 위험한 짓이다. 마찬가지로 경영자는 자신의 결정이 사회에 미칠 영향을 항상 고려하는 한편, 기업 내적으로도 그리고 외적으로도 언제나 경제적 결과를 우선적으로 고려하지 않으면 안 된다.

그러므로 경영자의 첫 번째 정의는, 경영자는 하나의 경제적 기관이며, 정말이지 산업사회에 고유한 경제적 기관이라고 할 수 있다. 경영자의 모든 행동, 모든 의사결정, 모든 고려 사항은 언제나 경제적 차원에서 결정되어야 한다.

경영자의 첫 번째 직무는 기업을 경영하는 것이다

경영자로서 성공했다는 것 그 자체로는 그가 정부 부문에서도 성공할 것이라고─보증할 수 없는 것은 두말 할 것 없고─말할 수는 없다. 경영자로서 경력을 쌓는 것 그 자체는 주요한 공직자가 되기 위한, 또는 군대나 교회나 대학의 책임자가 되기 위한 준비과정이 아니다. 경영자의 기능, 즉 일반적인 것이어서 다른 분야에도 이전될 수 있는 능력과 경험은 분석적 관리적 기능이다. 그런데 이런 것은 매우 중요한 것이긴 하지만 여러 다양한 비기업 기관(non-business institutions)의 일차적인 목표를 달성하는 데는 부차적인 기능이다.

기업을 경영한다는 것은 단순히 직관적으로 할 수 있는 일도 아니거니와 타고난 재질을 필요로 하는 것도 아니다. 경영활동을 하는 데 필요한 요소들과 필수 조건들은 분석될 수 있으며, 체계적으로 조직될 수 있으며, 정상적인 인간이면 누구나 배울 수 있는 것이다. 요컨대 이 책은 “직관적 경영자”의 시대는 지나갔다는 것을 전제로 서술하고 있다. 이 책은 다음과 같은 것을 전제로 한다. 경영자는 경영원칙의 체계적인 연구를 통해, 지식을 체계적으로 습득함으로써, 그리고 자신의 업무와 과업의 모든 영역뿐 아니라 모든 경영계층에서 자신이 수행한 성과를 체계적으로 분석함으로써, 기업 경영을 포함해 경영의 모든 분야에서 자신의 성과를 향상할 수 있다고 말이다. 정말이지 경영자의 기능, 경영자의 목표달성 능력, 그리고 경영자의 성과향상에 이런 것보다 더 기여하는 것은 달리 없다.

하지만 경영자를 판단하는 궁극적인 검증 기준은 기업의 성과다. 경영자가 갖고 있는 경영에 대한 지식이 아니라, 그가 달성한 경영성과가 당연히 경영자의 존재를 증명해 주고 또한 그가 존재하는 목적이다. 달리 말해 경영은, 비록 두 요소 모두 포함하지만, 과학이나 전문직업이라기보다는 하나의 실무다.

경영활동의 범위는 수동적인 반응과 적응을 훨씬 넘는다. 경영활동은 경제적 환경을 형성하려고 시도할 책임을 져야 한다는 것을 암시하며, 그런 경제적 환경에 대해 계획을 수립하고 주도권을 쥐고, 변화를 추구해야 한다는 것을 암시한다. 그리고 기업의 자유 활동에 영향을 미치는 경제적 환경의 제약을 축소하기 위해 끊임없이 노력할 책임이 있다는 것을 암시한다.

그리고 인간은 진정한 의미에서 자신의 환경을 절대로 “통제”할 수 없고 더군다나 인간은 가능성이라는 단단한 자물쇠 내에 항상 갇혀 있으므로, 처음에는 무엇이 바람직한가 하는 가능성을 탐색하고, 나중에는 실질적인가를 검토하는 일이야말로 경영자가 수행해야 할 구체적인 과업이다. 경영자는 단순히 경제의 피조물이 아닌 경제의 창조주이기도 하다. 그리고 경영자가 경제적 환경을 통제하는 범위 내에서는, 그리고 경제적 환경을 의식적이고도 예정한 방향으로 변화시키는 범위 내에서는, 경영자는 진실로 경영을 하는 것이다. 그러므로 기업을 경영한다는 것은 “목표에 의한 경영을 한다(to manage by objectives)”는 것을 의미한다. 이것은 이 책 전반에 걸쳐 논의되는 핵심 개념이다.

경영자를 관리하는 법

경제적 성과를 획득하기 위해서는 우선 기업이 존재해야 한다. 따라서 경영의 두 번째 기능은 인간과 물질적 자원으로부터 생산적인 기업을 창출하는 일이다. 구체적으로 말해 이것이 바로 경영자를 관리하는 기능이다.

기업이란 원칙적으로 기업에 동원된 모든 자원보다도 더 많은 것을 또는 더 좋은 것을 생산할 수 있어야 한다. 기업은 진정한 통일체여야만 한다. 기업은 자신을 구성하는 부분품들을 합한 것보다도 더 커야 하고, 또는 적어도 부분품들을 합한 것과는 달라야 하며, 기업이 산출하는 것은 모든 투입 요소를 합한 것보다도 커야만 한다.

그러므로 기업은 자원들을 기계적으로 집합하기만 하면 저절로 되는 것이 아니다. 자원들을 통합하여 기업을 만드는 일은, 19세기 경제학자들이 확고히 믿었던 것처럼(그리고 상아탑 속의 존재하는 많은 후계자들이 아직도 믿고 있는 것처럼), 자원들을 논리적 순서로 통합하고 난 다음 자본을 투입하기만 하면 되는 것이 아니다. 필요한 것은 자원들을 변형시키는 일이다. 그리고 이런 일은 자본과 같이 무생물 자원은 감당할 수가 없다. 그런 일을 하는 데는 경영자가 필요하다.

그러나 확대가 가능한 “자원”은 오직 인적자원뿐이라는 사실 또한 분명하다. 다른 모든 자원은 기계의 법칙을 따른다. 기계의 법칙을 따르는 자원은 좀더 유용하게 이용될 수도 또는 잘못 이용될 수도 있지만, 그러나 그것은 투입보다 더 큰 산출을 절대로 제공할 수 없다. 반대로, 인적자원이 아닌 자원들(non-human resources)을 통합하는 과정에서 발생하는 문제점은 자원들 간의 마찰 등으로 불가피하게 발생하는 감소분을 항상 최소로 유지하는 것이다. 인간이 사용할 수 있는 모든 자원 가운데 오직 인간만이 성장하고 또 발전할 수 있다.

우리가 성장과 개발이라는 말을 하는 경우, 개개인은 자신이 무엇을 기여할지 스스로 결정한다는 것을 암시한다. 하지만 우리는 습관적으로 일반 근로자를 (경영자와 구분하여) 지시받은 대로 일하는 사람으로 규정하고 있으며, 자신의 일이나 다른 사람의 일과 관련된 의사결정에 아무런 책임도 지지 않고, 참여도 하지 않는 사람으로 정의를 내린다. 이것은 우리가 일반 근로자를 다른 자원들과 같은 관점으로 취급한다는 것을 의미하며, 그리고 일반 근로자가 기업에 기여한 몫은 기계의 법칙에 따르는 것으로 간주한다는 것을 의미한다. 이것은 심각한 오해다. 그러나 오해의 심각성은 일반 근로자의 과업이 무엇인가에 대한 정의를 잘못 내린 데 있는 것이 아니라, 많은 일반 근로자의 기능이 실질적으로 경영자적 기능이라는 사실을 간파하지 못한 데 있다. 그리고 만약 그들에게 경영자의 기능을 부여하면 훨씬 더 생산성이 높아질 것이라는 사실을 파악하지 못한 데 있다. 달리 말해 이것은 기업을 만든 것은 경영을 제대로 할 줄 아는 경영자라는 주장에 아무런 영향을 미치지 않는다.

이것이 진실이라는 점은, 기능을 발휘하는 생산적인 기업을 만드는 데 필요한 다양한 활동을 설명할 때 우리가 사용하는 용어들을 보면 알 수 있다. 우리는 “조직”이라는 용어를 사용한다. 이는 기업의 공식적인 구조를 말한다. 그러나 우리가 그 말을 사용할 때는 그것을 경영자들의 조직과 그들이 수행하는 기능이라는 의미로 사용한다. 건물을 만드는 데 사용한 벽돌과 회반죽이나 일반 근로자는 조직구조에 등장하지 않는다. 우리는 “리더십”에 대해, 그리고 기업의 “정신”에 대해 말들을 한다. 하지만 리더십은 경영자가 발휘하는 것이고, 일차적으로 경영자들만이 달성할 수 있는 일이다. 그리고 기업의 정신은 곧 경영자들의 정신이다. 우리는 기업의 “목표”에 대해, 그리고 기업의 성과에 대해 말들을 한다. 하지만 목표란 경영자들의 목표다. 성과란 경영자들의 성과다. 그리고 만약 기업이 성과를 내지 못하고 실패한다면 당연히 우리는 다른 근로자들을 여럿 새로 고용하는 것이 아니라 사장을 갈아 치운다.

그러므로 경영자를 관리한다는 것은 각종 자원들을 활용하여 기업을 창출함으로써 자원들의 생산성을 높이는 것을 의미한다. 그리고 경영활동은 너무도 복잡하고 또 다양한 측면을 갖고 있다. 따라서 매우 규모가 작은 기업에서조차 경영자를 관리하는 일은 필수적인 과업일 뿐 아니라 복잡한 과업이기도 하다.

근로자관리와 작업관리

경영자의 마지막 기능은 근로자와 작업을 관리하는 것이다. 작업(일)은 수행되지 않으면 안 된다. 그리고 작업을 수행하는 데 필요한 자원이 곧 근로자들이다. 그들은 철저한 미숙련 근로자에서부터 예술가에 이르기까지, 그리고 손수레를 끄는 사람에서부터 부사장에 이르기까지 다양하다. 이것은 작업이 인간에게 가장 적합하도록 작업을 조직하는 것을, 그리고 인간이 가장 생산성 있고 또 효과적으로 작업할 수 있도록 인간을 조직하는 것을 의미한다. 아울러 이것은 인간을 자원으로 간주한다는 것을 의미한다. 그것은 독특한 생리적 속성을 가진 어떤 것으로서 다른 어떤 자원, 예컨대 구리의 속성과 같이 동일한 공학적 처치를 필요로 하는 능력과 한계를 갖고 있다는 것을 의미한다. 그것은 또한 인적자원을, 다른 어떤 자원과는 달리, 개성과 시민권과 (그들이 일을 하든 않든 간에, 얼마나 많이, 그리고 얼마나 잘 하는지 간에) 통제권을 가진 인간으로 간주한다는 것을 의미한다. 따라서 인간은 동기부여, 참여, 만족, 인센티브, 보상, 리더십, 지위와 기능을 요구한다. 그리고 이들 요구를 만족시킬 수 있는 것은 경영자이고, 오직 경영자뿐이다. 왜냐하면 경영자는 기업 내에서 작업과 직무를 통해 만족을 느끼지 않으면 안 되기 때문이다. 그리고 경영자는 기업을 움직이는 활동 기관이다.

시간 차원은 경영활동에 고유한 속성이다. 그 이유는 경영은 행동을 위한 의사결정과 관련이 있기 때문이다. 그리고 행동은 언제나 미래에 결과를 달성하려고 한다. 행동하는 것이 자신의 책임인 사람은 그 누구도 (미래에 대해 아는 것만으로 그치는 것이 아니라) 미래에 활동을 한다.

그러나 시간 차원이 경영자의 업무 가운데 특별히 중요하고 또 특별히 어려운 이유는 두 가지다.

첫째, 의사결정으로부터 결실을 얻고 또 그것을 증명하기 위한 시간의 길이가 꾸준히 증가한다는 것은 경제적·기술적 과정에 필수적이기 때문이다. 50년 전 에디슨은 어떤 아이디어를 실험실에서 연구하기 시작하여 파일럿 공장을 가동하는 데까지 2년 정도 걸렸다. 오늘날 에디슨의 후예들에게 그 기간은 15년은 충분히 걸릴 것이다. 반 세기 전만 해도 새로운 공장에 대한 투자를 회수하는 데는 2~3년 정도 예상되었다. 오늘날 근로자 1인당 자본투자는 1900년의 그것보다 10배나 많으며, 동일한 산업에서의 자본 회수기간은 10년 또는 12년이 걸린다. 판매 조직이나 경영자 집단과 같은 인간 조직은 그것을 설립하고 또 소기의 목적을 거두기까지 더 긴 시간이 필요할 것이다.

시간 차원의 두 번째 독특한 특성은, 경영자가 그것도 거의 혼자서 언제나 현재와 미래를 동시에 살아야 한다는 점이다. 군대의 지휘자 역시 두 가지 시간을 알고 있다. 그러나 그는 두 시간 모두를 동시에 사는 경우가 거의 없다. 평화시의 경우 군대의 지휘자에게 “현재”라는 것은 없다. 현재라는 것은 오로지 미래에 일어날 전쟁을 준비하기 위한 것이다. 전시의 경우 그는 오직 가장 가까이 다가올 “미래”에 대해서만 관심을 갖는다. 즉 실제로 다른 모든 것을 제쳐두고 당면한 전쟁에서 승리하는 것에 대해서만 골몰한다. 그러나 경영자는 현재 시점에서 기업을 성공적으로 운영하여 이익을 산출하는 데 신경을 쓴다. 그렇지 않으면 그에게는 미래를 기약할 기업이 존재하지 않으니까 말이다. 동시에 경영자는 기업이 성장하고 또 번영할 수 있도록 하지 않으면 안 되고, 그렇지 않다 해도 적어도 미래에도 살아남을 수 있도록 해야 한다. 그렇지 않으면 그는 자원을 생산성 있게 아울러 손상을 당하지 않게 관리할 책임을 다하지 못한 것이고, 그리고 자본을 파괴한 것이다(시간과 관련한 딜레마 가운데 경영자가 당면하는 것과 똑같은 것이 바로 정치인의 그것으로서, 정치인은 공동선의 수행 책임과 자신이 공동선을 수행할 기회를 얻기 위해 재선되는 것 사이의 딜레마에 빠져 있다. 그러나 빈정거리기 좋아하는 정치인은 그가 유권자들에게 한 약속과 공직을 맡은 후의 성과 사이에는 서로 그다지 상관이 없다고 주장하기도 한다. 하지만 현재의 결과를 유발한 경영자의 행동은 직접적으로 미래의 결과를 결정하며, 연구비 증액이나 공장 증설 등 미래 결과를 얻기 위한 그의 행동은 현재의 가시적인 결과에 많은 영향을 미친다).

경영활동의 통합적 성격

이 책에서 우리는 현재와 미래를 모두 항상 동시에 고려할 것이다. 그러나 경영자의 세 가지 주요 직무, 즉 기업경영, 경영자의 관리, 그리고 근로자관리 및 작업관리는 각각 따로 논의할 것이다. 그러나 실제 경영활동에 있어서, 경영자는 어떤 행동을 하더라도 항상 이 세 가지 직무를 수행한다는 점을 잊어서는 안 된다. 세 가지 직무가 같은 사람들에 의해 동시에, 그리고 같은 의사결정에 따라 수행하는 것은 실질적으로 경영자만의 독특한 상황이라는 점을 잊어서는 안 된다. 정말이지 우리는 다음과 같은 질문, 즉 “경영자란 무엇이며, 그리고 그것이 하는 일은 무엇인가?”에 대해, 오직 그것은 기업을 경영하고, 경영자를 관리하고, 그리고 근로자관리와 작업관리를 하는 다목적 기관이라고만 대답할 수 있다. 만약 그 가운데 하나라도 빠지게 되면, 우리는 더 이상 경영을 하는 것이 아니다.

3. 경영자가 맞이하는 도전

오늘날 오토메이션을 주제로 무시무시한 “공상과학 소설”이 다수 발표되고 있다. 그 가운데서도 “단추만 누르면 가동되는 공장”은 가장 덜 환상적이다.

미래의 “단추만 누르면 가동되는 공장”에는 실질적으로 일하는 사람이 없을 것이라고 주장한다. 그러고도 여전히 필요로 하는 인력은 순수한 기술자들, 예컨대 전자 엔지니어, 이론 물리학자, 수학자들이거나 아니면 수위들일 것이다. 하지만 경영자들은 필요하지 않을 것이다. 그러나 정말이지 수많은 예언자들이 다른 여러 것들에 대해서는 의견이 일치하지 않지만, 그들은 앞으로 경영자들이 필요하지 않을 것이라는 점에 대해서만은 확실히 동감하는 듯이 보인다.

오토메이션이란 무엇인가?

오토메이션은 그 특성이 “기술적”인 것이 아니다. 다른 모든 기술과 마찬가지로 새로운 기술은 일차적으로 개념 체계이고, 새로운 기술의 기술적 측면은 결과이지 원인이 아니다.

첫 번째 개념은 형이상학적인 것이다. 얼핏 보기에 엄청나게 쏟아지는 놀라운 현상 뒤에는 안정성과 예측성이라는 측면에서 하나의 기본적인 패턴이 있다.

두 번째 개념은 작업의 성격과 관련되는 것이다. 새로운 기술은, 과거의 개별생산기술처럼 작업을 종합적으로 해결하는 식의 기술에 초점을 맞추지 않는다. 또한 새로운 기술은 헨리 포드의 대량생산 개념처럼 조직을 구성하는 기본원칙의 초점을 제품에 맞추지도 않는다. 새로운 기술이 지향하는 목적은 최대로 적합한 프로세스를 찾으려는 것이다. 다시 말해 매우 다양한 제품을 가장 낮은 원가로, 그리고 노력은 가장 덜 들이면서도 품질은 최대로 안정성 있게 생산할 수 있는 프로세스를 찾으려는 것이다. 정말이지 프로세스는 다양하지 않을수록, 그리고 변하지 않을수록 생산하는 제품의 다양성은 더욱더 커질는지도 모른다. 마지막으로 새로운 기술은, 목적과 수단 사이에, 그리고 산출과 노력 사이에 균형을 유지하려는 통제의 개념을 포함하고 있다. 오토메이션은, 프로세스상 중요한 것은 사전에 준비되어야 하고 또한 그것은 프로세스가 진행되는 동안 이미 결정된, 스스로 작동되는 통제기관으로서의 역할을 하는 장치를 필요로 한다.

그러나 오토메이션 기술에 있어 통제과정은 비교적 부차적인 것이다. 일차적인 것은 프로세스가 처리할 수 없는 것을 제거하거나, 프로세스가 계획된 결과를 생산하도록 프로세스를 조정하거나 하여 프로세스를 유지할 수 있게 하는 통제장치가 프로세스에 항상 내장되어 있다는 사실이다.

오토메이션과 근로자

실제로 새로운 기술은 더 많은 사람들을, 그리고 무엇보다도 고도로 숙련되고 또 고도로 훈련을 받은 사람들을 더 많이 고용할 것이다.

지금 일어나고 있는 기술 변화는 프로세스를 한 단계 더 높은 수준으로 끌어올릴 것이다. 그것은 인간의 노동을 불필요한 것으로 만들지 않을 것이다. 반면에 새로운 기술은 고도로 숙련된 사람들을 그리고 고도로 훈련된 사람들을 엄청나게 많이 필요로 할 것이다. 예컨대 깊이 생각하고 계획하는 경영자, 그리고 새로운 도구를 고안해 그것들을 생산하고 또 그것들을 유지보수하고 사용하는 고도로 훈련받은 기능공과 근로자를 필요로 할 것이다. 이 같은 변화가 빠르게 확산되는 것을 막는 주요 장애물은, 어느 나라 할 것 없이, 훈련받은 사람들이 부족하다는 사실 때문이라는 점은 거의 틀림없다.

경영자에 대한 수요

무엇보다 새로운 기술은 경영자들을 불필요한 존재로 만들지 않을 것이며, 그들을 단순한 기능공으로 대체하는 일도 없을 것이다. 그 반대로 새로운 기술은 경영자를 더 많이 필요로 할 것이다. 그것은 경영자들이 활동할 분야를 엄청나게 확대시킬 것이다. 오늘날 평사원으로 간주되는 많은 사람들이 경영층이 수행하는 업무를 떠맡을 수 있어야만 할 것이다. 대다수의 기술자들이 경영자가 무엇인지 이해할 수 있어야만 할 것이고, 그리고 경영자적 관점에서 사물을 보고 또 생각할 수 있어야만 할 것이다. 그리고 경영계층상의 지위고하를 불문하고, 경영자의 책임과 역량, 비전, 다양한 위험들을 고려한 판단력, 경제적 지식과 기술, 경영자를 관리하는 능력, 작업자와 작업을 관리하는 능력, 의사결정 능력 등이 매우 증대할 것이다.

새로운 기술은, 중앙통제 계획과 독점이 바람직하지 않도록 하는 것은 말할 것 없고 그것들은 불가피하게 만들지도 않을 것이며, 오히려 극단적인 분권, 유연성, 그리고 자율적 경영을 촉구하게 될 것이다.

이상과 같은 이유로, 오토메이션을 경영의 일부로 간주하지 않는다면 경영의 본질에 대한 그 어떤 설명도 충분하다고 볼 수 없을 것이다. 나는 개인적으로 오토메이션이 우리 사회를 갑작스런 대홍수 속에 빠뜨리지는 않을 것이지만, 점진적으로 꾸준히 우리 사회에 스며들 것으로 믿고 있다. 하지만 오토메이션이 등장한다는 것에는 의심의 여지가 없다.

Part 1. 기업을 경영하는 방법

4. 시어스 백화점 이야기

우리는 이론의 확립부터 시작하기보다는 우선 실제 기업의 행동과 활동을 잘 살펴보아야만 할 것이다. 그리고 기업이란 무엇이며, 기업을 운영한다는 것이 무엇을 의미하는가 하는 점에 있어 미국의 가장 성공한 기업 가운데 하나인 시어스 로벅을 살펴보는 것보다 더 나은 것도 없다.

5. 사업이란 무엇인가?

6. 우리가 하는 사업이란 무엇인가 - 그리고 무엇이어야 하는가?

7. 기업의 목표

8. 내일 결과를 얻기 위해 오늘 내려야 할 의사결정은?

9. 생산의 원리

Part 2. 경영자를 관리하는 방법

10. 포드 자동차 이야기

11. 목표관리 (목표와 자기관리에 의한 경영)

어떤 기업이든 진정한 의미의 팀을 구성하여 개개인의 노력을 공동의 노력으로 결합시켜야만 한다. 기업의 각 구성원들은 제각각 서로 다른 분야에서 공헌을 하지만, 그들 모두는 공동의 목표 달성에 공헌해야 한다. 그들의 노력은 동일한 방향으로 모아져야 하고, 그들의 공헌은 다함께 하나의 목표를 달성하는 데 적합해야 한다. 그들 사이에 견해 차이나 알력, 또는 불필요한 중복 노력이 없어야 한다는 말이다.

그러므로 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표에 초점을 맞추어야만 한다. 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 각 부문 경영자에게 부과된 부문 목표는 기업이 달성할 전체 목표로부터 도출되며, 각 경영자가 산출한 결과는 그들이 기업의 성공에 기여한 공헌에 따라서 평가되어야 한다. 경영자는 기업의 목표 달성을 위해 자기가 분담해야 할 성과를 알고 또 이해해야 하며, 상급 경영자는 하급 경영자가 해야 할 공헌 그리고 기대되는 공헌이 무엇인지 알고 있어야 한다. 그리고 이런 관점에서 하급 경영자를 평가해야 한다. 만일 이상의 요건이 충족되지 않으면 경영자들은 방향을 잘못 잡고 있는 것이며, 그들의 노력은 헛수고가 된 셈이다. 거기에는 팀이 아니라, 알력, 좌절, 그리고 갈등만 남게 된다.

목표관리(ManagementByObjectives는 management by objectives and Self-control의 준말로서 MBO로 표기된다─옮긴이)는 거기에 상응한 노력과 특별한 수단이 필요하다. 왜냐하면 기업의 경영자들은 그들의 노력을 자동적으로 일정한 공동의 목표를 향해서 집중하지는 않기 때문이다. 오히려 기업은 본질상 다음과 같은 세 가지 측면에서 방향이 잘못될 가능성이 항상 존재한다.

상급자에 의한 잘못된 방향 설정

“상사”의 극히 우발적인 언행, 습관, 그리고 심지어 틀에 박힌 행동조차도 그의 부하에게는 그것이 계산되고, 계획적이며 의미 있는 것처럼 받아들여지기 쉽다.

이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 각각의 부문 경영자, 그리고 상급 경영자들의 눈을 상사가 요구하는 것이 아니라 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추게 하는 경영구조를 필요로 한다. 경영관리에 대한 많은 문헌들이 지적하는 것과는 달리 행동과 태도를 강조하는 것만으로는 문제를 해결할 수 없다.

정말이지, 오늘날 기업에 대해 잘 알고 있는 사람이라면 누구나 아는 사실이지만, 경영자가 잘못된 방향설정을 피하기 위해 자신의 행동을 변화시키려는 좋은 의도가 엉뚱하게도 여태까지 상당히 만족스러웠던 인간관계를 당황스럽고도 오해를 유발하는 관계로 전환시키는 낭패를 맛보게 된다. 경영자 자신이 너무도 민감하게 되어 부하들과의 원만한 관계를 오히려 상실하게 된 것이다. 그런 경우 부하들은 대체로 다음과 같은 반응을 보이게 된다. “우리를 도와준다고? 그 양반 요즈음 또 책을 하나 읽은 모양인데, 그가 바라는 것이 무엇인지 우리가 잘 알고 있잖아. 자, 한번 맞춰볼까.”

경영계층의 높낮이에 따른 차이점들

그러나 모든 회사는 잘못된 행동을 장려하고 보상하며, 올바른 행동을 처벌하고 또 금지하는 그런 “파손된 화장실 문의 불가사의”가 있고, 방향 착오가 있으며, 정책과 업무절차와 방법들을 갖고 있다. 대부분의 경우 그것이 초래하는 결과는 화장실 문을 고치기 위해 매년 2만 달러를 지출하는 것보다 훨씬 심각하다.

이 문제 또한 태도나 행동변화로 해결될 수 없다. 왜냐하면 그것은 기업의 구조 내에 뿌리 깊게 박혀 있기 때문이다. 그것은 “좀더 나은 커뮤니케이션”으로 해결될 수도 없다. 그 이유는, 커뮤니케이션은 정확하게 말해 일반적으로 부족하기 마련인 공통의 이해와 공통의 언어를 갖고 있다는 것을 전제로 하기 때문이다.

경영자가 설정해야 할 목표는 무엇이어야만 하는가?

각각의 경영자는 위로 “사장”에서부터 아래로 현장의 감독자 또는 사무책임자에 이르기까지, 명확히 서술된 목표가 필요하다. 목표는 각각의 경영자가 담당하고 있는 단위부서가 산출해야 할 성과를 분명히 밝혀야 한다. 목표는 각각의 경영자와 그 휘하부서가, 다른 부서들이 그 목표를 달성하는 데 협조해야 할 공헌들을 포함해야 한다. 마지막으로, 목표는 각각의 경영자가 자신의 휘하부서가 목표를 달성하기 위해 다른 부서들로부터 기대할 수 있는 공헌들도 분명하게 서술하고 있어야 한다. 달리 말해서 목표는 첫 출발부터 팀워크와 팀의 성과를 강조하지 않으면 안 된다.

이런 부문별 목표는 언제나 기업 전체의 목표로부터 도출되어야 한다.

각 부문 간의 균형된 노력을 이끌어내기 위해서는, 모든 계층과 분야의 모든 경영자의 목표가 단기적 및 장기적 계획과 일치해야 한다. 그리고 물론, 모든 목표는 유형적인 기업 목표뿐 아니라, 경영자 조직과 육성, 근로자의 성과와 태도, 그리고 사회적 책임 등 무형적인 목표를 항상 포함하고 있어야 한다. 그렇지 않으면 목표는 근시안적이고 비현실적인 것이 되고 만다.

몰아붙이기식 경영

올바른 경영관리를 하기 위해서는 여러 목표에 대해 골고루 관심을 기울여야 한다. 이 점은 특히 최고경영자가 관심을 기울여야 한다. 그렇게 함으로써 기업활동에 있어 보편적인 것이긴 하지만 매우 해로운 경영방식인 “위기의식에 기초한 관리(management by crisis)”와 “몰아붙이기식 관리(management by drive)”를 사전에 배제할 수 있다.

그러나 몰아붙이기식 관리가 효과가 없다는 것은 제쳐두고라도, 이 방법은 기업을 잘못된 방향으로 몰고간다는 데 또 하나의 문제가 있다. 그것은 일의 한 부문만 지나치게 강조한 결과, 다른 모든 부문은 불가피하게 위태로운 결과를 초래하게 만든다는 점이다.

목표는 어떻게, 그리고 누구에 의해 결정되어야 하는가?

경영자의 정의를 내리자면, 자신의 휘하부서가 상위 계층 부서의 목표달성과 궁극적으로 회사 전체의 목표달성에 공헌할 책임을 지는 사람이다. 그의 성과는 아래로가 아니라 위로 향해야 한다. 그것은, 각각의 경영자가 수행하는 임무의 목표가 자신의 부서가 속해 있는 한층 범위가 넓은 부서의 성공을 위해 그가 기여해야만 하는 공헌에 따라 규정되어야 한다는 것을 의미한다. 지역별 판매책임자의 임무의 목표는 그와 그의 휘하 종업원들이 판매부 전체의 성과에 기여해야만 하는 공헌에 따라 규정되어야만 한다. 프로젝트 엔지니어의 임무의 목표는 그와 그의 부하 엔지니어, 그리고 제도사들이 엔지니어링 부서에 기여한 공헌에 따라 규정되어야만 한다. 기업의 한 사업부를 맡고 있는 책임자의 목표는 자신의 사업부가 모기업의 목표달성에 기여한 공헌에 따라 규정되어야 한다.

그것은 각각의 경영자가 자신의 부서의 목표를 스스로 개발하고 또 결정할 것을 요구한다. 물론 상위부서는 하위부서의 목표를 승인하거나 거부할 권한을 보유한다. 그렇지만 목표의 개발 그 자체는 단위 부서 경영자가 책임져야 할 한 부분이다.

특정을 통한 자기관리

정말이지, 목표관리의 주요한 공헌 가운데 하나는 그것이 우리들로 하여금 명령에 의한 경영(management by domination)을 자기관리에 의한 경영(management by self-control)으로 대체할 수 있도록 해준 데 있다.

모든 경영자는 자신의 성과를 측정하는 데 필요한 정보에 접근할 수 있어야 한다. 그리고 바람직한 결과를 얻기 위해 어떤 수정을 할 수 있도록 충분히 빠른 시간 내에 정보를 취득할 수 있어야 한다. 또한 그 정보는 경영자에게 직접 전달되어야 하며, 그의 상사를 통해서 전달되어서는 안 된다. 그것은 경영자의 자기관리 수단이어야 하며, 상사가 부하를 통제하는 도구로 사용되어서는 안 된다.

경영철학

기업이 필요로 하는 것은, 개인의 강점을 최대로 발휘하고 또 스스로 책임지게 하는 경영원리와 이와 동시에 공통의 비전을 제시하고 노력을 한데 모을 수 있는 경영원리, 다시 말해 팀을 형성하고 개인의 목적과 기업의 번영을 조화시킬 수 있는 경영원리다.

이 같은 경영원리를 실현할 수 있는 유일한 원칙이 목표관리와 자기관리에 의한 경영활동이다. 그것은 모든 경영자로 하여금 기업과 개인의 공통의 번영을 자기 자신의 목표로 인식하도록 해준다. 그것은 외부 통제 대신에, 한층 더 엄격하고 훨씬 더 정확하고, 그리고 좀더 효과적인 내부통제를 가능하게 해준다. 그것은 경영자로 하여금 누군가 그에게 무엇을 하라고 해서가 아니라, 또는 그것을 하도록 지시해서가 아니라, 그가 수행하는 과업의 객관적인 필요성 때문에 행동을 하도록 동기부여한다. 그는 누군가가 원하기 때문이 아니라, 자신이 그것을 해야 한다고 스스로 판단하여 행동한다. 달리 말하면, 그는 자유인으로서 행동한다.

12. 경영자는 경영을 해야 한다

13. 조직 정신(조직 문화)

14. 최고경영자와 이사회

기업은 그 중심에 통치 기관과 심의 및 평가를 담당하는 기관을 필요로 한다. 서로 통합되어 최고경영층을 구성하는 이 두 기관의 수준에 따라 기업의 성과와 결과, 그리고 조직 정신이 크게 좌우된다.

그 원로 경영자가 말을 한 직후부터 내내 내가 하고 싶었던 다음의 질문을, 그 자리에 있던 사장 한 분이 한 것은 한 시간 정도 지났을 무렵이다. "도대체 귀사의 사장은 머리가 몇 개이고, 손은 또 몇 개나 됩니까?" 그때까지 나는 경험 있는 경영자들이 생각하기에 최고경영자가 직접 해결해야만 하는 직무의 일부라고 간주하는 것을 모두 기록했는데, 목록에는 무려 41개나 되는 활동이 기록되었다.

최고경영자가 수행하는 직무들이 얼마나 비체계적인가?

최고경영자의 직무만큼이나 주의 깊게 그리고 체계적으로 조직되어야만 할 것도 달리 없다. 사장이 가진 시간도 다른 사람들과 마찬가지로 하루 24시간이다. 그리고 분명 그는 몇 시간 잠을 자야 하고, 책임이 사장보다는 한층 적은 사람들과 마찬가지로 그 역시 휴식을 취하고 또 긴장을 풀어야 한다. 사장의 직무에 대해 매우 철저하게 조사해야만 전면적인 무질서를 예방할 수 있다. 최고경영자는 업무들의 우선순위를 매우 철저하게 결정해야만 별로 중요하지 않은 활동들에 자신의 시간과 정력을 찔끔찔끔 낭비하는 것을 예방할 수가 있다.

기업의 규모를 불문하고 거의 절대 다수의 최고경영자들은 체계적으로 직무를 수행하고 있지 않으며, 정말이지 그들의 시간을 여기저기에 낭비하고 있다.

더 나쁜 것은 자신의 시간을 기업 그 자체의 문제를 고민하는 것이 아니라, 어떤 일부의 기능을 수행하는 데 낭비하는 최고경영자다. 예컨대 재무정책에 고심할 때에 고객을 접대하는 사장, 설계도면을 꼼꼼히 확인하느라 전반적인 조직 문제를 등한시하는 사장, 판매원들의 수당을 일일이 직접 대조하는 사장 등이 그렇다. 그런 사장들은 자신들의 목표를 달성하는 데 실패하는 것은 물론이고, 그런 일을 담당하는 기능별 경영자의 업무를 자신들이 대신함으로써 기능별 경영자의 목표달성을 방해하고 있는 것이다.

어떤 활동들을 최고경영자가 스스로 해야만 하는가? 그가 다른 사람에게 맡길 수 있는 활동들은 어떤 것들이고, 그리고 누구에게 맡길 것인가? 무엇보다도 어떤 일을 가장 먼저 처리해야 할 것인가? 그것을 처리하기 위해서는, 아무리 “급한” 외부의 다른 일이 발생한다 해도, 시간을 얼마나 할애해야 할 것인가?

달리 말해 그가 아무리 유능하고, 민첩하고, 그리고 눈치가 빠르다 해도 직관에 의존하는 경영자는 최고경영자의 직무를 수행할 수가 없다. 최고경영자의 직무는 사전에 미리 계획되어 있어야만 한다. 그리고 최고경영자의 직무는 그 계획에 따라 수행되어야만 한다.

원맨 최고경영자라는 말의 오류

최고경영자의 직무와 관련하여 우리가 당면하고 있는 애로사항의 90%는 우두머리는 한 사람뿐이라는 미신 때문이다. 우리는 마치 과거 헨리 포드가 한 것처럼, 아직도 과거의 경제에서나 가능했던 단일 소유주에 기초한 근대 경제에서의 최고경영자의 모습을 염두에 두고 있는 것이다.

그가 누구든 간에 한 사람이 담당할 하루의 직무에는 엄청나게 많은 일거리가 있게 마련이다. 내가 앞서 기록한 최고경영자의 일거리 목록 가운데 반은 최고경영자로부터 빼앗아서 다른 사람에게 맡겨도 아마도 별 문제가 없었을 것이다. 남은 반마저도 한 사람이 감당하기에는 여전히 벅찰 것이다. 그러고도 남는 주요한 일거리가 15~20가지나 될 터니까 말이다. 그 각각의 일거리 모두가 하나같이 기업으로서는 결정적으로 중요한 것이다. 그리고 어려운 일들이다. 시간도 많이 들여야 하는 것들이다. 또한 각각의 활동은 신중하게 계획하고, 생각하고, 그리고 준비해야만 한다. 각각의 활동은, 만약 철저하게 하려면, 한 사람이 경영책임의 한계를 여전히 초과할 것이다. 엄청난 재주를 가진 천재들이 무한정 공급된다 해도 그들이 하늘의 태양을 멈추게 할 만한 능력을 갖지 않는 한, 원맨 최고경영자(one-man chief executive)라는 개념은 성립될 수가 없다.

최고경영자의 성격 유형으로서 최소한 필요한 것으로 보이는 세 가지 뚜렷한 유형은 다음과 같은 것일 터다. 최고경영자 직위에 있는 나의 한 친구의 말에 따르면, 그것은 “심사숙고하는 사람”, “적극적으로 행동하는 사람”, 그리고 “앞장서서 깃대를 드는 사람”이다. 이 세 가지 성격 유형들 가운데 두 가지 정도는 한 사람에게서 발견될 수 있을지도 모른다(“그러나 자네는 정말로 최고경영자 직무를 수행하는 사람은 정신분열증이 있는 사람이기를 바라는가?” 하고 그 친구는 말했다). 세 가지 성격 모두 갖는 사람은 거의 없다. 하지만 기업이 번창하려면 세 가지 성격 유형이 필요로 하는 각각의 분야에는 제각각 잘 수행하지 않으면 안 되는 중요한 활동들이 있다.

단 한 가지 결론에 도달한다. (매우 규모가 작은 기업은 제외하고) 모든 업종에 있어 최고경영자의 직무는 한 사람이 처리하는 직무로 적절하게 조직할 수는 없다는 것이다. 그것은 함께 일하는 여러 사람들이 처리하는 팀 직무여야만 한다.

위와 같은 결론을 내리는 과정에는 두 개의 추가적인 논의거리가 더 있다. 첫 번째는 최고경영자를 일선 업무로부터 분리하는 일이다.

최고경영자의 직무를 적절하게 조직하게 되면 이런 분리 현상은 더욱 더 촉진될 것이다. 왜냐하면 그가 하지 말아야 하는 일이란 정확하게 말해 그를 분리하고 있는 비단 장막을 갑자기 뚫고 들어오는 바로 그런 것들이기 때문이다. 모두가 동의하듯이 최고경영자는 여러 가지를 생각하고 또 계획하는 일에 더 많은 시간을 들여야 한다. 그러나 그렇게 하려면 사장은 고객의 전화받기, 생산 또는 디자인 문제 논의하기, 예고 없이 찾아온 손님이나 자선단체의 모금원 만나기, 기자들과의 환담 나누기, 판매 전시회에 참가하여 “일일 판매원” 노릇하기 등과 같은 일에 시간을 덜 내야 한다는 것(또는 전혀 낼 수 없다는 것)을 의미한다. 하지만 이런 일들이 아무리 부적절한 일이라 해도 최고경영자를 일선 업무로부터 분리하는 것을 막는 요인들이다.

하지만 최고경영자의 직무를 적절하게 조직하는 일은 필수적이다. 최고경영자의 직무를 적절하게 조직하고, 그리고 일선 업무로부터 상당히 분리하고, 그러면서도 (비록 정신적인 건강유지는 제외하고라도) 직무목표를 제대로 달성하려면 팀을 구성하는 것은 필수적이다. 팀을 구성하는 것만이, 최고경영자로 하여금 누가 자신에게 접근할 자격이 있는지, 그리고 따라서 자신에게 어떤 것이라도 제안해서는 안 되는 사람이 누구인지는 말할 수 있도록 알려준다. 또한 최고경영자가 “속내를 드러낼 수 있는 사람”과 자유롭게 말할 수 있는 사람이 누구인지를 구분해 주며, 최고경영자 자신의 행동거지나 말을 조심하지 않고도 접촉할 수 있는 사람이 누구인지를 알게 해주며, 최고경영자가 별달리 뒷일을 고려하지 않고도 “생각을 하면서 중얼거릴 수 있는” 사람이 누구인지를 확인해 준다. 게다가 팀을 구성해야만 합리적인 의사결정을 내리는데 필요한, 그러나 심지어 가장 뛰어난 공중관계 전문가라 해도 원맨 최고경영자에게 가져다 줄 수 없는, 다양한 견해와 의견과 경험을 최고경영자의 직무 속에 포함시킬 수 있게 될 것이다.

마찬가지로, 최고경영자 팀만이 후계자 문제를 적절하게 해결할 수 있다. 최고경영자 직무를 단 한 사람만이 담당하고 있다면 후계자 문제는 진정한 의미로는 계획될 수가 없다. 그 경우에는 후계자 투쟁뿐이다. 최고경영자가 은퇴하는 경우, 그리고 사망이나 불구자가 되는 경우 그 정도는 한층 더 심각한데, 위기를 초래하게 된다. 원맨 최고경영자는 일단 지명되고 나면, 그를 선택한 것이 아무리 잘못된 것으로 판명된다 해도 원칙적으로 그를 제거할 수도 없고, 그리고 무력하게 만들 수도 없다. 그러나 최고경영자 팀이 구성되어 있다면, 예컨대 팀의 구성원이 3명이라면, 철저히 잘못되는 일은 거의 없다. 3명 가운데 한 명을 바꾸는 것은 비교적 쉽다. 그 경우 위기를 초래하지 않는다. 비록 실수가 있었다 해도 치명적이지 않으며, 일반적으로는 회복이 불가능하지도 않다.

지금부터 20년 후, 그리고 짐작건대 그보다는 더 빠른 기간 내에, 최고경영자의 직무에는 “앞장서서 깃대를 드는 사람” “심사숙고하는 사람” 그리고 “추진력 있는 사람” 외에도 분석능력과 통합능력이 뛰어난 사람을 요구하게 될 것이다. 그런 네 가지 일을 한 사람이 하루의 과업으로 모두 수행할 수 없는 것은 두말 할 것도 없고, 인생이라는 차원에서도 네 가지 영역을 모두 해낼 수 있는 사람이 없다는 것은 분명한 사실이다.

원맨 최고경영자라는 개념의 위기

성공적인 소규모 회사들도 이 점은 마찬가지다. 보통 중소기업들은 두 명 또는 세 명이 팀을 이루어 “최고경영자” 노릇을 한다(전형적으로 그들은 사장, 판매책임자, 그리고 재무책임자 역할을 분담한다). 다시 말하거니와 창업 초기를 벗어나면 원맨 경영자로는 일을 제대로 할 수 없다.

15. 경영자의 개발

Part 3. 경영의 구조

16. 어떤 구조의 조직구조를 선택할 것인가?

17. 조직구조를 만드는 방법

18. 소기업, 대기업, 그리고 성장기업

Part 4. 근로자 관리와 작업 관리

19. IBM 이야기

20. 고용이란 한 명의 인간을 통째로 채용하는 것이다

21. 인적자원관리는 실패했는가?

22. 최고 수준의 성과를 올리기 위한 인간조직

23. 최고 수준의 성과를 올리기 위한 동기부여

24. 경제적 차원의 문제들: 임금, 고용안전, 이익과 반이익 정서, 이윤분배제

25. 현장감독자라는 용어는 바꾸어야 한다

26. 전문직 종업원의 관리

Part 5. 경영자가 된다는 것은 도대체 무슨 의미인가?

27. 경영자와 그의 과업

28. 의사결정 방법

29. 새로운 기술과 내일의 경영자

결론. 경영자의 사회적 책임

옮긴이의 글

경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 7 | Location 96-100 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:42:06 AM

이 책은 기업의 세 가지 측면을 모두 다룬다. 첫째, 조직 외부에 있는 시장과 고객을 위해 경제적 결과를 산출하려고 존재하는 기관(institution)인 “기업”을 다룬다. 둘째, 인간적·사회적 “조직”을 다루는데, 조직은 개인을 고용하고, 그들을 개발하고, 그들에게 보상을 제공하고, 그들이 생산성을 올리도록 조직하고, 그리고 그 결과 지배구조를 갖고 있으며, 가치를 형성하며, 권한과 책임에 따르는 관계를 창출한다. 셋째, 사회와 지역사회에 속해 있으며, 그 결과 공익의 영향을 받는 “사회적 기관”을 다룬다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 18 | Location 265-272 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:45:25 AM

개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다. 경영자의 리더십이 없다면 모든 “생산요소”는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수가 없다. 자유경쟁 경제체제(competitive economy) 하에서는 무엇보다도 경영자의 자질과 능력이 그 조직의 성공, 그리고 정말이지 생존 그 자체를 결정한다. 왜냐하면 경영자의 자질과 능력이야말로 자유경쟁 경제체제의 기업이 보유할 수 있는 유일한 효과우위⦗effective advantage는 어떤 조직이 다른 조직에 비해 목적달성 능력상 우위에 있음을 뜻하는 용어로 사용함. 경쟁우위(competitive advantage), 비교우위(comparative advantage) 등의 용어와 같은 수준의 용어임─옮긴이⦘이기 때문이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 23 | Location 347-357 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:50:36 AM

그렇다면 경영자란 무엇인가? 경영자는 도대체 무엇을 하는가? 이에 대해 두 개의 상식적인 답이 있다. 하나는 경영자란 높은 곳에 있는 사람이다. 즉 “경영자”라는 용어는 “상사(boss)”라는 말을 약간 멋있게 부른 것에 지나지 않는다. 다른 하나는 다른 사람들의 업무를 지휘하는 사람, 다시 말해 “다른 사람들에게 각자의 일을 하도록 지시함으로써, 자신의 업무를 완수하는 사람(who does his work by getting other people to do theirs)”이라는 슬로건에 적합하게 일하는 사람을 의미한다. 그러나 이런 답은 기껏 누가 경영층에 속하는 사람인지 가르쳐주려는 수고에 지나지 않는다(앞으로 알게 되겠지만, 그들은 그것마저도 말해 주지 않는다). 이런 답은 경영자의 본질이 무엇이며, 그리고 임무가 무엇인지를 밝혀주려는 시도도 하지 않은 셈이다. 경영자란 무엇이며 또 무엇을 하는가? 라는 질문에 대한 답은 오직 경영자의 직능을 분석함으로써 얻을 수 있다. 왜냐하면 경영자란 하나의 기관(organ)이며, 기관이라는 것은 그것이 수행하는 직능을 통해 설명될 수 있고 또 규정되기 때문이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 33 | Location 501-510 | Added on Thursday, December 12, 2019 10:50:55 AM

우리가 성장과 개발이라는 말을 하는 경우, 개개인은 자신이 무엇을 기여할지 스스로 결정한다는 것을 암시한다. 하지만 우리는 습관적으로 일반 근로자를 (경영자와 구분하여) 지시받은 대로 일하는 사람으로 규정하고 있으며, 자신의 일이나 다른 사람의 일과 관련된 의사결정에 아무런 책임도 지지 않고, 참여도 하지 않는 사람으로 정의를 내린다. 이것은 우리가 일반 근로자를 다른 자원들과 같은 관점으로 취급한다는 것을 의미하며, 그리고 일반 근로자가 기업에 기여한 몫은 기계의 법칙에 따르는 것으로 간주한다는 것을 의미한다. 이것은 심각한 오해다. 그러나 오해의 심각성은 일반 근로자의 과업이 무엇인가에 대한 정의를 잘못 내린 데 있는 것이 아니라, 많은 일반 근로자의 기능이 실질적으로 경영자적 기능이라는 사실을 간파하지 못한 데 있다. 그리고 만약 그들에게 경영자의 기능을 부여하면 훨씬 더 생산성이 높아질 것이라는 사실을 파악하지 못한 데 있다. 달리 말해 이것은 기업을 만든 것은 경영을 제대로 할 줄 아는 경영자라는 주장에 아무런 영향을 미치지 않는다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 38 | Location 577-583 | Added on Thursday, December 12, 2019 10:54:59 AM

경영자가 수행할 세 가지 직무, 즉 기업 경영, 경영자의 관리, 그리고 근로자관리 및 작업관리는 따로 따로 분석될 수 있고, 연구될 수 있고, 평가될 수 있다. 그러나 하루하루의 경영활동에서는 그것들을 구분할 수 없다. 경영자는 또한 현재의 의사결정을 미래에 관한 의사결정으로부터 구분할 수가 없다. 어떤 경영 의사결정도 항상 경영자의 세 가지 직무 모두에 영향을 미칠 뿐 아니라, 세 가지 모두를 고려하지 않으면 안 된다. 그리고 미래에 관한 가장 중요한 의사결정은 종종 지금 당장의 의사결정으로부터 영향을 받는다. 현재의 연구개발 예산 또는 당면한 종업원의 고충 처리, 어떤 사람은 승진시키고 다른 사람은 퇴직시키는 일, 보수유지 기준 또는 고객서비스 기준 등이 그 예다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 67 | Location 1027-1032 | Added on Friday, December 13, 2019 7:58:34 AM

기업은 오직 확장하는 경제 하에서만 존재할 수 있으며, 또는 적어도 변화를 자연스러운 것으로 그리고 동시에 바람직한 것으로 취급하는 사회에서만 존재할 수 있다. 그리고 기업은 성장과 확대, 그리고 변화를 실천하는 구체적인 기관이다. 그러므로 기업의 두 번째 기능은 혁신인데, 이는 좀더 좋은 그리고 더욱 많은 재화와 서비스를 공급하는 것을 의미한다. 어떤 좋은 경제적 재화와 서비스를 제공하는 것만으로는 기업이 그 역할을 다 하는 것이 아니다. 기업은 더 좋은 그리고 더 나은 경제적 재화와 서비스를 제공해야만 한다. 기업의 외형이 꼭 커져야 할 필요는 없다. 그러나 기업은 꾸준히 더욱 좋아져야 한다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 72 | Location 1099-1104 | Added on Friday, December 13, 2019 8:03:08 AM

최근의 연구들에 따르면, 예컨대 스탠포드 연구소가 수행한 연구에 따르면, 서유럽과 미국 사이의 생산성 차이는 자본투자의 문제가 아니라는 사실을 분명하게 보여준다. 많은 유럽의 기업들을 보면 자본투자와 기계장비는 미국의 그것만큼 충분하다는 것이 확인되었다. 하지만 생산성은 미국의 해당 산업과 비교하면 3분의 2 수준이었다. 이런 사실에 대한 유일한 설명은 유럽 산업의 경우 경영자들과 기술자들이 비례적으로 적었고, 조직구조가 빈약한 반면에 육체노동자의 기술에 의존하고 있었다는 것이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 84 | Location 1280-1292 | Added on Sunday, December 15, 2019 3:01:55 AM

“우리가 하는 사업은 무엇인가?”라는 질문은 기업이 성공하기 위해서 해야 할 가장 중요한 질문이다.   시어스의 사례는 또한 이 질문이 사업 초기에 또는 기업이 곤경에 처해 있을 때에만 해야 하는 질문이 아니라는 사실을 보여준다. 반대로 이 질문을 하고는 그에 대해 철저히 대답하는 것은 사업이 잘 되고 있을 때 가장 절실하다. 따라서 이 질문을 하는 데 실패하게 되면 회사가 급격히 쇠퇴할지도 모른다. 사업 초기에는 이런 질문이 제기되어도 때로는 의미가 없을 수 있다. 새로운 세제를 만들어 그것을 가가호호 방문판매하는 사람은 자신의 제품이 카펫과 커튼에 묻은 떼를 제거하는 데 뛰어난 성능을 갖고 있다는 것 이상으로 다른 무엇을 알아야 할 필요가 없다. 하지만 그 제품이 성장하고, 그래서 생산 인원과 판매 요원을 늘려야 하고, 그것을 계속 방문판매할 것인지 또는 소매업 채널을 활용할 것인지, 그리고 후자의 경우 백화점, 슈퍼마켓, 가구점, 또는 세 가지 채널 모두를 통해 판매할 것인지, “모든 품목”을 갖추기 위해서는 어떤 제품을 추가해야 하는지 하는 것 등을 결정할 때가 되면, 그는 “우리가 하는 사업은 무엇인가?” 하고 질문하지 않으면 안 된다. 만약 그가 이 질문에 대해 성공적으로 대답하지 못한다면, 그는 심지어 최고의 제품을 취급한다 해도 자신의 제품을 가가호호 방문판매하기 위해 가죽구두를 다시 신어야 할 처지로 전락할 것이다. ==========

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책/경영의 실제 (last edited 2022-01-27 01:28:19 by 정수)