책/위대한 이인자들

Co-Leaders: The Power of Great Partnerships

위대한 협력자 정신

최고를 열망하는 사람에게 2등은 결코 불명예가 아니다. -키케로 Prima enim sequentem honestum est in secundis tertiisque consistere. (If a man aspires to the highest place, it is no dishonor to him to halt at the second, or even at the third.)

"Orator Ad M. Brutum". Book by Marcus Tullius Cicero, 46 BC. (브루투스를 위한 연설인가?) 원문

'협력자 정신'이란 무엇인가?

오늘날 우리의 문화는 유명인사들에 집착해 인기 있는 록 가수나 영화배우의 신화를 만들 듯이 빌 게이츠나 그 밖의 매력적인 지도자를 슈퍼스타로 만들어왔다. 하지만 마이크로소프트의 성공이 오직 빌 게이츠에 의해 이루어진 것처럼 암시하는 기사를 읽을 때에도 우리는 성공한 조직의 중심에는 한 무리의 협력자 그리 큰 영광은 얻지 못했더라도 실제적인 주요업무를 담당한 핵심 인물 가 있음을 잘 알고 있다.

이 책은 새천년을 맞아 성공적인 조직을 만드는 것이 무엇인지 알기 위해서는 빌 게이츠 같은 일인자들 곁에서 그림자처럼 움직이는 협력자들을 유심히 살펴보아야 한다는 주제를 담고 있다. 협력자들과 그들의 조용한 힘에 대한 최초의 포괄적인 연구를 행한 결과 우리는 ‘모든 성공한 조직은 위대한 한 사람의 그림자’라는 오랜 격언에 부딪쳤다. 이는 쉽게 사라지지 않을 오류다. 그러나 우리 시대의 천재가 협력적이라고 여긴다면, 어떤 중요한 성취가 오로지 최고 위치에 있는 사람 덕분이라는 믿음은 버려야 한다.

게이츠와 발머의 경우는 리더와 협력자 간의 새로운 협력관계를 보여준다. 실리콘밸리에서 일인자와 이인자는 상관과 부하직원이라기보다 친구나 동료 같은 관계다. 이 새로운 평등주의는 오늘날 조직의 극적인 변화를 보여주고 있다.

위대한 협력자에 이르는 길

뛰어난 부관들의 사례를 연구하면서 우리는 협력자 정신은 지위가 아니라 '역할'일 뿐임을 깨닫게 되었다. 사람들에게 주연이 아닌 조연을 하게 하는 특정한 인성 타입은 없다 (대부분의 최고경영자들과 리더들은 이 두 역할을 병행했다).

위대한 협력자들은 그들만의 독특한 개성을 가지고 있다. 다음은 조사 과정에서 나타난 매우 다양한 특징을 적은 것이다.

승진가도형: 끝까지 올라갈 수 있는 사람이다. 대통령이 되고 싶어하는 앨버트 고어 같은 사람들에게 협력자 역할은 일종의 통과의례다. 사실 이인자가 되는 것은 시간이 지나면 최고가 된다는 것을 의미한다. 최근의 한 조사에 따르면, '포춘'에서 선정한 5백대 기업의 총수 중 86퍼센트가 이인자들이었다.
: 상위계층으로 승진 가능한 부관들은 중역실로 가는 길이 업적과 충성, 그리고 행운으로 포장되어 있다는 것을 안다. 현명한 부관들 역시 최상의 후보 보유력의 진가를 인정하고 있다. 승진 가도형은 심리학자 에릭슨이 말하는 '생산적인 것'(능력 있는 부관들을 많이 육성해 내는 것)에 정통한 사람들로서, 이들은 본능적으로 권력 공유의 가치를 이해한다.
후진참모형: 리더였던 사람이 최고 위치를 넘겨준 경우다. 역사상 가장 유명한 예가 저우언라이인데, 그는 자진하여 홍위병의 지휘관 역할을 젊은 관료 마오쩌둥에게 양도했다. 또 최근에는 화려한 경력을 가진 케이블산업의 선구자 테드 터너가 타임 워너의 부회장으로 행복한 나날을 보내고 있다.
: 어떤 후진참모들은 협상을 타결하고, 전략을 세우고, 여러 이해 집단과의 사교 등을 맡는 일인자 역할을 그리 매력적인 것으로 생각하지 않는다. 또 어떤 이들은 최고 위치에서 느껴야 하는 압박감과 사생활 포기를 중요한 부정적 요인으로 꼽는다. 또 최고경영자라는 역할 때문에 골치 아파하는 회전문 증후군에서 벗어나고 싶어하는 사람도 있다. 이러한 능력 있는 막후 참모들은 권좌 뒤에서 조용히 권력을 행사할 때 훨씬 편안함을 느낀다.
현재 위치에 충실한 조연형: 최고 지위도 원하지 않고 그 계급으로 승진된 적도 없는 뛰어난 부관을 가리킨다. 그들은 보좌하는 역할에서 성공을 찾는다. 예컨대 로버트 러츠는 크라이슬러의 CEO가 된 후 이인자였던 시기를 '내 경력에서 최고의 시간'이었다고 말했다.
: 조연형은 공동 주연이 되고 싶어하는 강한 의지가 있다. 만약 그들에게 최고 지위가 주어진다면 반세기 전의 해리 트루먼과 1997년 노스캐롤라이나에서 거스릿지가 그랬듯이 그 자리를 수락할 것이다. 그러나 그들은 활기찬 리더로 남는 것에도 만족한다.

그들이 협력자로서 어떤 길을 택하든 위대한 이인자는 완벽한 팀 플레이어이고, 따라서 효율적인 협력에 관심이 있는 사람들에게 본보기가 된다. 보통 고용인이자 리더인 그들은 자신을 믿으며 조직의 목표에 충실하다. 카네기 멜론 대학의 로버트 캘리 교수는 "위대한 협력자는 스스로를 직급상의 책임을 제외하면 리더와 동등하다고 여긴다. 그들은 리더의 의견에 잘 동의하지 못하는 경향이 있으며, 직급과 조직구조에 주눅들지 않는다"라고 말했다.

무엇이 위대한 협력자들에게 동기를 부여할까? 왜 그들은 스타만을 떠받드는 오늘날 기꺼이 자아를 종속시키는 엄청난 희생을 하는 것일까?

개혁가 Crusaders: 마셜 장군처럼 고매한 대의를 수행하는 사람
동맹자 Confederates: 로버트 러츠나 스탠퍼드 대학의 농구코치 에이미 터커처럼 특히 우수한 기업이나 조직에 있는 협력자
동료 Consorts: 메릴 린치의 원스롭 스미스처럼 특별한 사람의 동료

위대한 협력자의 특성: 용기, 창의성, 건강한 자아

공동의 목표를 달성하기 위해 이기심을 버리는 능력은 리더와 이인자 모두에게 필요하다.

진정한 리더는 고용할 가치가 있는 부하란 자신을 대체할 만한 능력이 있어야 한다는 것을 알고 있다. 위대한 협력자들 또한 만족을 얻기 위해 반드시 조직의 최고 위치에 있을 필요는 없으며, 자신의 능력을 발휘하고 가치 있는 대의를 위해 봉사하는 것이 사무실의 명패보다 더 만족스러운 일임을 잘 알고 있다. 이런 사람들은 명성과 성공을 구분할 줄 아는 보기 드문 능력을 갖고 있다. 고인이 된 봄벡은 "명성과 성공을 혼동하지 말라"라고 말했다.

'용기'는 위대한 협력자들의 특성 중 하나인데, 그것을 실천하기란 그리 쉬운 일이 아니다. 부관들은 상처를 주게 된다 하더라도 진실을 말할 수 있는 용기가 있어야 한다. 듣기 싫은 말이라도 정직한 정보가 정확한 결정을 내리는 데 기초가 되는 것을 알기 때문에 진정한 리더는 부하직원들에게 정직함을 요구한다. ... 무조건 복종하는 부하는 상관의 이기심을 충족시켜 줄 수 있을지 모르지만 그 이상의 유용한 기능은 하지 못한다. 실제로 그들은 상관의 지식을 좋은 정보와 이미 알고 있는 것에 국한시킨다. 위대한 협력자는 가능하면 상관을 보호하려 하지만, 위대한 상관은 진정으로 알아야 할 것을 얻기 위해서는 당황스러운 상황도 기꺼이 감수해야 한다.

'창의성' 또한 협력자들의 중요한 특성이다. 부관들은 주어진 공식 외에 조직에 가장 적합한 방법을 찾아야 한다.

모든 일인자들은 지위를 유지하기 위해 어느 정도까지 '뛰어나다'는 이미지에 의존한다. 위대한 협력자는 일인자의 개인적 단점이나 약점을 알게 되어도 그것을 폭로하거나 강조하지 않는다. 그리고 리더는 특히 위기상황에서 리더십을 갖춘 자신의 우수함에 대한 환상을 최측근 부관이 유지해 주리라는 것을 믿을 수 있어야 한다.

협력자는 특히 '건강한 자아'를 가지고 있어야 한다. '이기는 것'을 중요하게 여기는 사회에서 2등 혹은 3등이 되기 위해서는 특별한 자신감이 필요하다. 위대한 협력자가 어떤 공헌을 하든 최고의 자리에 있는 사람에게 영예가 돌아가는 것이 조직의 생리다. 최고의 부관이라도 리더의 그늘에 가려져 있는 것이 보통이다. 윌리엄 거스릿지는 딘 스미스가 세운 879승이라는 신기록에 대해 큰 공로를 인정받았지만, 기록에 남은 이름은 딘 스미스였지 30년 동안 부 감독으로 지낸 거스릿지가 아니었다. 그러나 자신을 낮출 줄 아는 거스릿지는 인터뷰에서 "평생 최고의 감독 곁에서 그를 도와 일할 수 있었다"고 말했다.

력자 정신이 조직에 기여하는 바는 무엇일까? 의사결정에서 두 명이 한 명보다 나은 것은 의심할 여지가 없다. 심리학 연구에 따르면 개인보다 그룹차원의 의사결정 결과가 훨씬 뛰어나다.

성공보다 더 소중한 것을 추구하는 이인자들

상급자에 대한 봉사가 협력자의 주요 역할이지만 자신에게 돌아오는 보상에 대해서도 생각해 보지 않을 수 없다. 협력자에게 돌아오는 대가는 최고경영자의 어마어마한 연봉이나 명예에는 비할 바 못 되지만 2등이나 3등으로서 얻는 보상이 있다.

어떤 분야에 막 입문해 누군가의 휘하에서 일하는 것은 좋은 배움의 기회다.

협력자에게 돌아오는 대가는 최상급자와의 인간관계에서도 나온다. 윈스롭 스미스와 메릴 린치의 공동창업자 찰스 메릴의 관계에서 보듯 협력자가 상관과 지속적으로 유대관계를 맺는 경우도 있다.

조직 수뇌부의 관계는 다양한 양상을 보인다. CEO와 COO 간의 건전한 경쟁의식을 통해 역동적인 회사가 있는가 하면, 권태기 부부처럼 소모적인 관계를 유지하는 중역들도 있다. 원만한 사무실 분위기에서는 공동 목표 달성을 바탕으로 한 동료의식이 샘솟게 마련인데, 이는 계획수립과 사업운영을 함께하는 중역들에게 특히 큰 성취감을 안겨준다.

그런가 하면 흥미를 가지고 있던 일에 흠뻑 빠짐으로써 직업적 만족을 얻는 경우도 있다. 최고경영자는 권한과 책임 때문에 진심으로 하고 싶은 일을 포기하는 경우가 많다. 연이어 회의가 열리고 식사마저 업무와 관련해서 해야 하므로 눈코 뜰 새 없이 바쁘기 때문이다. 이러한 최고경영자의 빡빡한 일정과 지루한 반복 업무에 연연해 하지 않고 능력과 전문기술을 발휘할 수 있는 것에 많은 협력자들은 만족한다.

새천년에는 직원들로 하여금 필요한 능력을 발휘할 수 있도록 하는 것이 리더의 중요한 역할이다. 최근 협력자 정신의 중요성이 강조되는 것은 일인자에 대한 온갖 미화에도 불구하고 아랫사람들의 실제적인 협력이 있어야만 기대하는 목표를 달성할 수 있음을 알기 때문이다.

평등주의를 바탕으로 한 리더십

아직도 스타 대접을 받고 있는 최고경영자들이 있지만, 그들에 대한 인식은 점차 권력자에서 책임자의 개념으로 바뀌어 가고 있다.

최근 많은 기업들이 복수 최고경영자를 임명하고 협력자 정신을 받아들이고 있으나, 권력 분담은 또 다른 문제점을 안고 있다. 러츠와 호흡을 잘 맞추던 이튼이 공동 CEO 슈렘프와도 잘 지낼 수 있을지는 의문이다. 서로 불협화음을 내는 중역들이 함께 있는 사무실은 짜증스럽고 비효율적인 공간에 지나지 않는다. 이사진들이 중재하러 나서도 중역들의 자존심 때문에 실제로 협력이 불가능할 때도 있다. 또 미국의 부통령사(史)를 볼 때 대통령과 부통령 간의 원활한 권력 분담이 매우 어려운 것을 잘 알 수 있다.

권력은 그것을 공유하려 하는 사람들끼리만 공유되는 것이다. 최근에는 기업이나 이사회 차원에서 협력자 정신의 제1법칙에 입각해 권력 공유의 정도로 지도자 능력을 판단하고 있다. 협력자는 최고경영자와 하급자의 역할에 대해 잘 알고 있기 때문에 지휘와 수행의 두 기능을 상황에 따라 담당할 수 있는 만큼 변화하는 새천년의 요구에 쉽게 적응하는 절충형, 평등 중심의 모범적 모델을 제시하고 있다.

미국 사회에서 스타가 되는 것과 조직의 일원으로 공동목표를 위해 일하는 것 사이에는 거리가 있다. 유명세와 실질적인 업적의 연관성이 적을수록 조직과 개인의 발전에 필요한 최선이 과연 무엇인지 생각해 봐야 한다. 위대한 협력자들이 보여주듯 팀에서 활약하기 위해 반드시 리더가 될 필요는 없으며, 개개인이 원하는 일을 능숙하게 해내는 것 자체가 보상이 될 수 있다. 즉 위대한 이인자로서의 기술과 비결을 완전히 터득한다면 일인자가 되는 필요조건을 충족시켰다고 할 수 있다.

진정한 리더십은 일인자가 아닐 때 발휘된다: 로버트 러츠

창조적 야심가 러츠

이단자 러츠를 감동시킨 이튼

이튼을 역할 모델로 해서 러츠는 슈퍼맨 콤플렉스를 극복할 수 있었고, 좀 더 신뢰할 수 있고 분권화된 철학을 갖게 되었다. 고용인들을 불신해서 일할 때 제대로 능력을 발휘하지 못하게 하는 것보다는 모든 사람을 믿다가 한두 번 데이는 편이 낫다는 것을 깨닫게 되었던 것이다. “능력 있는 사람들이 회사의 이익을 위해 일하고 올바른 결정을 내리는 것을 신뢰할 수 있다. 그들이 올바른 일을 하는지 계속 감독할 필요가 없다. 신뢰는 신뢰를 낳고, 나아가 더 우수한 성과를 낳는다. ”

리더의 손을 들어준 이인자

부드러우면서도 단호한 리더십

이튼의 특별한 점은 혼자 권력을 휘두르기보다 다른 사람들과 공유하려는 신념을 갖고 있다는 것이다. 그는 러츠와의 파트너십을 위해 권한을 진정한 협력자 정신으로 재정의하고 두 사람이 서로 교차적인 임무를 맡기를 원했다. 러츠는 「USA 투데이」의 인터뷰에서 “이튼이 좀 더 사물에 대해 구상적이고 회장으로서의 관점을 가지고 있었지만, 때때로 내가 회장이 해야 할 일을 하기도 했고 이튼이 내 일을 하기도 했다. 나는 가끔 회의에 생기를 불어넣기 위해 이튼을 놓고 농담하기도 했고, 그 또한 나를 농담거리로 삼기도 했다. 회의 분위기가 엄격할 필요는 없다”고 말했다.

드림팀의 눈부신 활약

이인자로서 누리는 행복

리더의 꿈을 실현시킨 이인자들: 스티브 발머와 크레이그 배럿

빌 게이츠와 스티브 발머의 긴밀한 파트너십

IBM 공략에 나선 게이츠와 발머

'작은 빌 게이츠들'이 이끄는 기업

인텔의 구원투수 배럿

최고를 향한 여정

공동 리더십 문화를 갖춘 인텔

진보를 추구하는 공동 리더들

리더를 앞서게 하는 것은 이인자의 재능이다: 윈스롭 스미스

물밀듯이 밀려드는 대중 자본주의의 물결

월 스트리트를 믿지 못한 사람들

고객 최우선 정신

리더를 보필하는 충성스러운 이인자

순조로운 지휘권 이양

수백만 시민에게 희망을 준 주식 투자의 기회

오직 인민에게 봉사한 중국의 등불: 저우언라이

중국 혁명의 탄생

미련없이 주인공 자리를 내준 조연

농민 마오쩌둥과 지식인 저우언라이의 공조체제

공격할 순간을 조용히 기다리는 코브라

무대 위에서 살아남는 법

무엇보다 중요한 것은 마오쩌둥이 저우언라이에게서 위협을 느끼지 않았다는 점일 것이다. 마오쩌둥의 가장 중요한 동반자였음에 틀림없지만 저우언라이는 대체로 그늘에 가려져 있으면서 혁명을 가능케 한 가장 믿음직한 협력자였다. 그는 허우타이(houtai, 後臺, 중국어로 ‘무대 뒤에 있는 사람’을 의미함)였고, 대중이 잘 느끼지 못하는 가운데 막강한 영향력을 행사했다. 흥미롭게도 그는 자신의 경력에서 일 순위를 거부한 유일한 공산주의자였다. 저우언라이는 겸손했고 신뢰할 수 있었다. 그는 중국공산당 내에서 개인적인 파당을 형성하지 않았고, 마오쩌둥과 반대되는 파벌을 만들지도 않았다. 또 때때로 사람들로부터 요청받았지만 주석직을 추구하지도 않았다. 마오쩌둥에 반대하는 내분을 일으켜 중국에 이득이 될 리 없다고 여긴 그는 변덕스럽지만 카리스마가 있는 지도자를 포용하는 것이 중국을 위한 길이라고 생각했다. 루츠는 저우언라이가 “아첨을 믿지 않으면서도 한편으로 배신을 우려하는 마오쩌둥의 성격에 맞출 줄 알았다. 그는 마오쩌둥의 이러한 불안을 누그러뜨릴 수 있었다”고 썼다. 따라서 그는 이따금 발생하는 내부의 권력 다툼에 휘말린 적이 없었다.

이솝은 의심 많은 친구가 적보다 더 나쁘다고 말했다. 오랜 세월 저우언라이는 마오쩌둥에 대해 우정과 충성심을 유지했다. 믿음직스러운 이인자는 중국의 지도자를 온갖 수단을 다해 보호했다. 함께 광대한 지방을 여행할 때면 종종 뜨거운 햇살을 가리도록 마오쩌둥에게 모자를 건넸으며 손수 마오쩌둥의 숙소와 음식, 스케줄을 챙겼고, 음식과 음료를 미리 맛보기도 했다. 이러한 양보와 희생에 대해 몇몇 당원들은 조롱하듯 저우언라이를 마오쩌둥의 가정부라고 불렀다. 그러나 그는 비굴하지 않았다. 그의 강점은 “다른 지도자와 일할 때 항상 중립을 지켰다는 것이다. 그는 마오쩌둥의 사람이 아니다”라고 저우언라이의 전기작가는 썼다. 저우언라이는 마오쩌둥과의 연합 관계에서 아첨하지 않았으며, 오히려 다른 사람들에게 마오쩌둥을 정확히 보도록 촉구했다. 마오쩌둥은 위대하지만 결코 ‘타고난 지도자나 신적 존재 혹은 필적할 수 없는 인물’로 여겨서는 안 된다고 북경의 한 청년단체에서 말한 적도 있었다.

두 사람 사이에 전혀 틈이 없었다고는 할 수 없다. 마오쩌둥과 저우언라이 사이엔 종종 긴장감이 흘렀고 반목하는 경우도 있었다. 또 많은 주제에 대해 심각하게 대립하곤 했다. 저우언라이는 곧잘 반박을 했다. 예를 들어 1958년 그는 마오쩌둥에게 평등주의적 국영농장과 소수 노동집약적인 기업을 경제 근대화의 견인차로 삼자고 외치던 대격변의 정책인 대약진 운동을 철회하도록 촉구했다. 또 그는 중국을 적어도 한 세대 뒤로 후퇴시켰다는 평가를 받는 프롤레타리안 문화 대혁명을 공개적으로 비판했다. 그는 특히 광적으로 마오쩌둥에게 충성을 바치는 홍위병의 권력이 커지고 있는 것을 언짢아했다. 그는 광기의 시대였던 1966~69년에 누구보다도 질서와 합리성을 주장한 사람이었다.

대부분의 중국인에게 마오쩌둥은 인간이라기보다 신격화되었다. 그러나 저우언라이는 존경스럽지만 어려울 때 기댈 수 있는 인간적인 지도자였다. “중국인들은 그에게서 이상적인 ‘통치자’의 모습을 발견했다” 고 한쑤윈은 썼다. “ 그는 혁명적이었지만 유교적인 틀에서 일반 민중들의 아버지와 어머니상을 합쳐놓은 듯한 인물이었다. ”

자기희생과 봉사에 입각한 이인자의 리더십: 조지 마셜

참모 운영의 마법사

육군 참조총장으로서의 새로운 시작

공동 목표를 향한 강한 신념

두 사람이 이렇듯 달랐음에도 불구하고 루스벨트와 마셜은 자신들의 공조체제를 진정으로 탁월하게 만든 몇 가지 주요 특징을 갖고 있었다. 무엇보다 중요한 것은 공동목표에 대한 그들의 신념이었는데, 그 신념은 함께 일하면서 겪게 되는 어떠한 불편도 기꺼이 받아들일 만큼 강했다. 두 사람은 효율적인 공동 지도자가 되기 위해 친한 친구가 될 필요가 없다는 것을 알고 있었다. 또 다른 공통적인 장점은 두 사람 다 재능을 알아보는 데 뛰어났다는 것이다. 내각은 매우 존경받았고, 루스벨트는 마셜과 대통령의 군 대변인 윌리엄 리하이 제독을 포함해 최상의 국방팀을 구성했다. 일단 팀이 결성된 후 대통령은 각자의 전문성에 따라 일하도록 했다.