들어가며

장별 요약

1장. 기업가와 기업가정신

1장은 연구 목적부터 결과까지 전반적인 개요를 서술한다. 기업가정신 분야의 학자들이 관심을 두고 있는 핵심 연구 이슈를 다뤘고 인지과학의 전문가적 관점이 왜 그리고 어떻게 유용한지를 설명했다. 요약하자면 스타트업 회사의 열 가지 전형적인 의사 결정과 관련하여 17쪽 분량의 문제 상황을 가정했고, 27명의 전문 기업가들에게 문제 해결 과정에서 드는 그들의 생각을 끊임없이 입 밖으로 내어 말하도록 했다. 여러한 사고 구술법으로 녹음된 내용은 연구의 주요 데이터로 활용되었고 핵심 결과를 요약하며 마무리했다.

2장. 기업가의 사고방식

2장에서는 연구 설계를 상술하고, 수집한 데이터를 정량적으로 분석하여 검증할 핵심 가설을 수립했다. 또한 데이터를 분석한 방법을 설명했고 이후 사고 구술법 내용에 대한 정성 분석으로 옮겨 갔다. 그 다음으로 데이터에서 직접적으로 도출한 기업가적 전문성의 요소를 살펴보았다. 이는 이후 장에서 다룰 기업가적 논리의 뼈대에 살을 붙인다.

3장. 탁월한 기업가의 특성

3장은 2장에서 도출된 요소와 그것이 향후 연구에 끼치는 영향을 어떻게 해석하기 시작했는지 설명한다. 또한 이 지점에서 나 자신의 이해도가 핵심적으로 변한 것을 설명한다. 이의 바탕에는 온전한 실증주의적 접근법의 어젠다에 대한 의심과 좀 더 실용주의적인 접근법의 유혹이 있었다. 책의 이 지점부터 이펙추에이션은 기존 학문과 반대되는 '이론'이라기보다 기업가정신 연구에 이론적이면서 방법론적 영향을 미치는 기업가적 행동의 '논리'로서 다뤄지기 시작한다. 그렇다고 이후 등장하는 개념들의 실증적 유효성을 검증하는 작업에 무관심하다는 뜻은 아니다. 실제로 이 장에서 나는 완전히 실증적인 관점에서 진행 중이거나 완료된 다수의 연구를 검토한다. 하지만 이 책의 다른 장에서는 이펙추에이션 논리를 아주 상세하게 살펴보고, 다양한 핵심 이슈와의 연관성을 찾아 기업가정신에 관심 있는 이들에게 제공하는 데 집중한다.

4장. 문제를 해결하는 이펙추에이션의 힘

4장에서는 이펙추에이션 논리의 불변적 측면을 설명하고 각 요소를 자세히 설명한다. 특히 이펙추에이션 논리를 대입하고 이펙추에이션의 다섯 가지 문제 해결 원칙을 심층적으로 적용할 수 있는 문제 영역의 세 가지 측면을 살펴본다. 그리고 그 과정에서 이 원칙을 다른 최근 이론들과 연결 지어본다.

5장. 이펙추에이션 과정 따라가기

5장은 이펙추에이션 논리의 핵심을 담고 있다. 여기서 새로운 시장을 창조하는, 역동적이고 상호작용하는 과정에 이펙추에이션 원칙이 어떻게 쓰일 수 있는지 그 윤곽을 자세히 그려본다. 특히 신시장 개척은 꼭 모든 시장에 대한 가능성이 열려 있는 어떤 이론상의 공간에서 탐색과 선택 과정을 거쳐 이뤄지는 것이 아니라고 주장한다. 그보다도, 존재하는 현실을 새로운 가능성으로 변환하는 작업인 것이다. 이펙추에이션 논리의 역학 관계를 분석하면서 나는 신규 시장이 어떻게 구성되는지에 대한 우리의 생각 깊은 곳에서 강한 긴장감을 마주한다. 이 긴장감의 중심에는 실용주의 철학자 넬슨 굿맨이 정의한 더 심층적인 긴장감이 있다. 일부 독자들은 철학적 논의가 부담스럽게 느껴질 수도 있다. 따라서 핵심 논점을 이해하기 위해 이러한 철학적 관점을 '수용'할 필요가 없다는 것을 서둘러 강조한다.

6장. 이펙추에이션을 성과로

6장에서는 실증적 문제로 돌아와 기업가적 성과와 관련하여 확인할 수 있는 이펙추에이션의 예측에 대해 알아본다. 이 예측에 내재되어 있는 통찰력은 기업의 성과와 기업가의 성과를 분리하는 것이다. 이 관점에 기반해서 나는 이펙추에이션 논리가 설명하는 성과 결과를 기업의 생애 주기와 기업가의 이력 위에 겹쳐 그려본다. 이는 기업의 실패가 실은 기업가의 성공에 필수 자양분이 될 수 있다는 점을 살펴볼 수 있게 한다. 그리고 이는 기업 성과에 미치는 인적자원의 설명적 효과에 대한 기존의 관습적인 관념을 뒤엎는 발상이다. 7장. 사람이 만드는 기업가정신: 7장에서는 허버트 사이먼의 저서 "인공과학의 이해"에서 제시된 개념과 이펙추에이션 사이의 관련성을 살펴보는데, 이 책에서 사이먼은 새로운 종류의 과학을 특유의 솜씨로 소개한다. 인공과학은 자연과학, 사회과학 모두와 다른데, 지적 설계자의 목적과 의도인 설계를 포함하기 때문이다. 이 장에서 나는 기업가정신을 인공과학으로서 연구하도록 제안하며, 복잡한 구조에서 나타나는 흔한 특성으로서 사이먼의 근접 분해 가능성 설명에 특히 집중했다. 7장은 정신 분석 기법이 유일하게 반영된 장이다.

8장. 기업의 경쟁력과 기회

8장에는 경영 전략과 기업가정신에 관한 최근의 논쟁과 이펙추에이션의 개념을 연결한다. 지속 가능한 경쟁 우위는 오랫동안 경영 전략에서의 성배였다. 그리고 기회는 기업가정신에서 최근에 강조되고 있는 항목이다. 이펙추에이션 논리는 양쪽에 기여하는데 이 장에서 그 내용을 탐구한다. 이펙추에이션은 전략적 수단으로서 출구 전략의 역할을 강조한다. 이 내용은 깊이 연구된 영역은 아니며 앞으로 더 많은 관심을 기울일 가치가 있는데, 기업가정신이 개인 뿐 아니라 기업에게도 전략적인 출구 전략의 원인과 결과로서 상당한 역할을 수행하기 때문이다. 이와 유사하게 이펙추에이션은 또한 기업가정신에서 잘 다뤄지지 않은 핵심 문제 영역인 기회의 근원에 주목한다. 최근의 이론은 기회는 존재하며 기업가의 역할은 그것을 발견하는 것이라고 추정하지만 이 책은 기회 자체가 실현적 과정을 통해 비롯한다고 제안한다. 이는 언제, 그리고 어떤 조건하에서 기회를 주어진 것으로서 받아들여야 하는지 생각해보게끔 한다.

9장. 행동을 부르는 경제학

9장은 실현적 경제를 구축하는 첫 걸음이라는 큰 야망을 품은 장이다. 나는 이러한 진취적 시도에 대한 철학적 기반을 시험적으로 고민하고 전반적인 방법론을 간략히 개괄한다. 그리고 실증 경제학 방법론에 대한 밀턴 프리드먼의 유명한 에세이를 참고했다. 그의 주장과 밀접한 방향성을 유지하면서 이펙추에이션 논리의 미시적 기반 위에서 펼쳐질 수 있는 새로운 경제학파의 (대부분 완전히 점증되지는 않았지만) 여러 흥미로운 가능성을 살펴본다.

10장. 인류 희망의 가치

10장은 개인적으로 굉장히 중요한 장으로, 영리사업과 다른 영역의 사업을 구분하기 위한 여러 근거, 그중에서도 경제적 근거의 결여를 고민하면서 작성했다. 기업가들은 영리사업, 비영리사업, 사회적 사업 그리고 혼합 형태 등 다양한 유형의 벤처 사업을 시작한다. 그리고 이펙추에이션 논리는 이 모든 유형의 사업에서 유용하다. 하지만 이러한 기업들이 자금을 모으는 방식과 기업 설립시 충족해야 하는 규제 사이의 인위적인 구분은 존재한다. 따라서 이 장은 개인과 사회가 수단과 목표 모두에서 참신함을 창출하고 또 달성하기 위해 기업가적 방식을 더 잘 활용하고 잠재력을 펼칠 수 있도록 이런 불필요한 구분을 극복할 것을 제시한다.

11장. 현실은 만들어지는 중

마지막 장은 지난 10년간의 이펙추에이션 관련 작업물을 되돌아본다. 여기에는 700개 이상의 출간물, 100개 이상의 유수한 학술지, www.effectuataion.org 에서 살펴볼 수 있는 다양한 교육 자료, 실현적행동연구회라는 이름으로 활동하고 있는 커뮤니티가 포함되어 있다. 그 다음으로 새로 진행 중인 연구도 잠시 소개하는데 하나는 기업가적 행동과 상호작용의 근본적 요소 중 하나인 질문과 관련되어 있고, 다른 하나는 기업가적 방법론의 핵심인 이펙추에이션이 어떻게 경영의 중산층을 만들어내는지 이야기한다.

1부. 탁월한 성과를 내는 기업가적 특성

1장. 기업가와 기업가정신

이 책은 기업가정신의 전문성이라는 역량을 이해하기 위한 나의 노력을 재구성한 결과물이다.

끊이지 않는 기업가정신에 대한 연구

이전의 기업가정신 연구 분야에서 주류를 이뤄온 이론적 관점들이 있다.

1. 기업가의 성격
2. 환경과 진화 과정
3. 기업가와 환경의 조화

모든 기업가가 전문가는 아니다

요컨대 기업가적 성과는 전통적으로, 설립한 기업의 성패를 설명하는 기업가의 성격 특성 또는 성패를 좌우하는 프로젝트와 주변 환경의 상황 및 속성으로서 연구되었다고 할 수 있다.

• 전자의 경우 잠재적 기업가는 적절한 특성을 가지고 있거나 그렇지 않기도 하다. 만약 그렇지 않다면 적절한 특성을 키울 수밖에 없다.
• 후자의 경우 잠재적 기업가는 현 상황에서 전망이 좋은 기회를 인지하고 찾아내어 이용할 수 있는 전략과 기술을 개발하도록 요구받는다.

나는 기업가적 전문성에 집중함으로써 이 주제에 다르게 접근하고자 한다.

1. 주요 실증 질문

나는 다음의 질문을 던지며 실증 연구를 시작했다.

• 똑같은 아이디어로 새로운 사업을 준비하고 정확히 똑같은 문제를 마주한 전문 기업가 집단의 의사 결정 과정에는 어떤 공통점과 차이점이 있을까?

이는 두 번째 질문으로 이어진다.

• 존재하지 않거나 막 형성되려 하는 시장에서 전문 기업가가 새로운 사업을 구축하는 과정에서 내리는 의사 결정은 미래 예측에 관한 어떤 내재적 신념의 영향을 받는가?

회상적 구술 기법은 대상자들이 문제를 해결한 방식을 미화할 가능성이 있고 자극-반응 기법은 연구자들이 대상자의 사후 의사 결정 프로세스를 추론하게 된 가능성이 있는 반면에 동시적 구술 기법은 뇌의 단기 기업 구조로 인해 인지 과정의 블랙박스 안을 직접 들여다볼 수 있게 한다. 이와 관련해 AnsersEricsson과 HerbertSimon은 다음과 같이 말했다.

• 연구 대상자가 침묵하며 과제를 수행할 때보다 생각을 말하면서 수행할 때 관찰할 수 있는 행동의 양이 급격하게 증가한다.

2. 기업가적 전문성 연구

HerbertSimon은 동료들과 함께 30년 전부터 인지과학 분야의 전문성 연구를 이끌었다.

전문성으로서 기업가정신을 연구하는 것은 기업가정신을 위한 기술을 발전시킬 수 있을 뿐만 아니라 기업가적 성과와 관련된 최근 시각에 영향을 끼치는 중요하고도 새로운 관점을 제공한다.

3. 기업을 넘어선 기업가의 성과

기업가적 전문성의 관점은 회사의 성과와 가끔은 조화를 이루지만 가끔은 그렇지 않는 기업가 개인의 성과에 더 집중한다. 최근의 학계는 기업가를 회사의 탄생과 성장을 돕는 도구로 취급하는 반면에 기업가적 전문성의 관점은 기업을 도구로 취급하는 시각을 제시한다.

전문성 연구에서는 전문성이 가끔 성공이라는 개념과 중첩하기도 하고 성공의 이유를 설명하기도 하지만 성공 자체와 같은 것은 아니라고 말한다. 체스 선수가 경기에서 이겼다고 해서 자동으로 그랜드 마스터 또는 보통의 전문가라 할 수 없고, 비슷한 맥락으로 전문 체스 선수라고 해서 승리가 보장되는 것은 아니다. 우리는 이것을 기업가적 전문성에 좀 더 적용해볼 수 있다. 예컨대 전문 기업가는 기업 설립과 운영에 수차례 실패하기도 하고 평법한 사업가가 첫 사업에서 비정상적으로 엄청난 이익을 거두기도 한다.

이렇듯 기업가적 성과를 오직 회사의 성과와 동일시한다면 전문 기업가와 성공을 달성하는 중요한 방식, 즉 실패 관리를 간과하게 된다. 오랜 기간 지속적인 성과를 달성하려면 전문가는 실패를 극복하고 성공을 축적하며 두 경우 모두에서 배우는 것이 필요하다.

이펙추에이션의 5원칙

아래 내용은 기존의 프로토콜 분석 결과와 뒤따른 이론적 발전에서 알게된 사실들을 요약한 것이다.

기업가적 전문성의 프로세스 요소

이 프로세스는 5장에서 상세히 다룰 예정이다.

기업가적 전문성의 원칙

프로세스의 각 단계에서 전문 기업가는 다음의 원칙을 활용한다. 각 원칙은 기존의 보편적 이론과 전통적 경영 실제에서의 주요 의사 결정 기준을 뒤엎는다.

수중의 새 원칙(The bird-in-hand principle), 감당 가능한 손실 원칙(The afforable loss principle), 조각 퀼트 원칙(또는 자발적 참여 원칙. The crazy quilt principle - the self-selection principle), 레모네이드 원칙(The lemonade principle), 조종사 원칙 (또는 공동 창조 원칙. The pilot-in-the-plane principle - The co-creation principle)

실증적으로 기업가는 인과적 접근 방식과 실현적 접근 방식을 다양하게 조합하여 사용한다.

이펙추에이션: 기업가적 전문성의 논리

여기서 '논리'란 어떤 행동에 대해 명확한 근거를 제시하는 내부적으로 일관된 관념을 뜻한다. 인과관계 논리는 예측 범위 안에 있는 미래는 제어할 수 있다는 전제를 기반으로 한다. 이펙추에이션 논리는 제어 범위 안에 있는 미래는 예측할 필요가 없다는 전제를 기반으로 한다. 결국 이펙추에이션 논리를 활용하는 것은 세계와 구성원에 대한 특정한 태도를 암시한다.

2장. 기업가의 사고방식

내면의 블랙박스를 들여다보는 사고 구술법

대부분의 경영 이론가는 KarkPopper의 관점을 받아들여 훌륭한 연구는 이론을 기반으로 반증 가능한 가설을 발전시키고 이후 검증과 기각, 또는 잠정적 승인으로 이어진다고 생각했다. 하지만 HerbertSimon과 그의 동료들이 개발한 카네기 이론과 같은 몇몇 이론들은 RudolfCarnap의 관점을 받아들였다. 이들은 직접 관찰하여 실증적 규칙성을 발견한 뒤에 신뢰할 만한 이론을 수립하고 검증하는 방식을 선호했다. HerbertSimon은 시카고에서 RudolfCarnap와 함께 연구했고, 사이먼의 제자인 나는 실증 연구에 그들의 관점을 적용했다.

254명의 기업가를 추렸고, 최종적으로 45명의 기업가가 연구에 참여하는데 동의했다.

각 대상자는 스타트업에서 흔히 일어나는 열 가지 전형적인 의사결정 문제를 추는 2시간 가량의 실험에 참여했다.

'이펙추에이터'를 발견하다

데이터에서 도출한 첫 번째 주제는 '전문 기업가들은 시장조사를 믿지 않는다'는 것이었다. 여기서 나는 교과서적 관점의 시장조사, 즉 설문, 표본 집단 조사 그리고 잠재수요를 예측할 수 있는 체계적인 시도 들을 지칭한다. 하지만 왜 이들은 시장조사를 믿지 않는가? 시장조사 대신 무엇을 하는가? 데이터에 다시 몰두하자 나는 더 중요한 이슈를 명확히 발견할 수 있었다. 이 연구 대상자들은 단지 공식 시장조사의 효용성을 명백하게 거부하는 것에 그치지 않았다. 의식적으로 또는 무의식적으로 이들은 의사 결정을 하는 데 미래를 예측하려는 시도 자체에 대해 깊은 불신을 드러냈다. 이는 또 다른 질문으로 이어진다. '미래를 예측하려는 시도 없이 어떻게 의사 결정을 하는가?'

나이트의 불확실성 분석으로 다시 돌아가 보면 두 가지가 아닌 세 가지 유형의 불확실성을 다뤘다는 것을 알 수 있다.

• 첫 번째는 알려진 분포와 미지의 추첨으로 구성된 미래. 전통적인 분석 기법이 필요하다. 의사 결정자들은 체계적으로 정보를 수집하거나 특정 범위 안에서 상당량의 분석을 시도할 것이다.
• 두 번째는 미지의 분포와 미지의 추첨으로 구성된 미래. 베이지안 추정을 포함한 추정 기법이 필요하다. 의사 결정자들은 그 미래의 기본 분포를 예측하기 위해 먼저 실험적이고 반복적인 학습 기술로써 정보를 취득할 것이다.
• 마지막 유형은 미지일 뿐만 아니라 원칙적으로 알 수 없는 미래에 관한 것이다.

이제 미래에 대한 세 가지 유형의 믿음을 다루기 위해서는 최소 세 가지의 접근법 분류 체계가 필요함이 확실하다. 처음 언급된 두 가지 유형은 쉬운 편에 속했으며 나이트가 제안한 바 있다. 앞서 말한 것과 같이 첫 번째 유형은 전통적 방식의 분석 기법을 필요로 하고 두 번째 유형은 베이지안 추정을 포함한 추정 기법을 필요로 한다. 하지만 세 번째 유형은 나이트조차 어려워했다.

이펙추에이션은 인간이 미래를 발생시키고 그에 따라 미래는 상호 합의된 인간의 행동을 통해 조정될 수 있다는 깨달음에 기반하고 있다. 앞선 공이 들어 있는 주머니의 비유를 들어 설명하자면 이펙추에이션 논리를 사용하는 사람들은 주머니에 들어 있는 공의 비율을 예측하는데 에너지를 낭비하지 않는다. 대신 그들은 빨간 공을 어떤 방법으로든 모아서 주머니 안에 넣고자 한다. 그리고 빨간 공을 가진 사람들에게 주머니에 공을 넣고 동업자로서 같이 게임에 참여하도록 설득한다. 핵심은 추첨에 이익이 되도록 공의 분포를 조작하는 것이다. 만약 불가능하다면, 그리고 이펙추에이터들이 녹색 공만 가지고 있다면 이들은 빨간 공에 상금을 주는 게임을 거부하고 녹색 공이 이기는 새로운 게임을 개발할 것이다.

이펙추에이터는 어떻게 사고하는가

1. 정성적 분석에서 도출한 여섯 가지 요소

이 장에서는 데이터에서 직접 발견한 골격 구조를 소개하고자 한다. 이는 앞으로 설명할 이펙추에이션의 풍부한 논리의 기반이 된다.

(어? Effectuation은 5가지 원칙 아닌가? 원칙을 정리하면서 어느 하나가 탈락했나?)

요소 1. 목표보다 수단에 집중하기

대부분의 연구 대상자는 사전에 정의된 목표보다 주어진 수단을 고려하여 의사 결정 과정을 시작했다. 데이터에서 세 가지 유형의 수단을 발견할 수 있었다. 참가자들은 그들의 고객을 자신이 어떤 사람인지, 무엇을 아는지, 누구를 아는지 이 세 가지 유형 중 하나, 또는 여러 조합으로 자신의 첫 '고객'을 선택했다.

요소 2. 기대 수익보다 감당 가능한 손실을 생각하기

27명의 참가자 중 아무도 기대 수익에 관한 구체적인 정보를 얻으려 하거나 프로젝트에 적당한 투자 수준을 예측하려고 노력하지 않았다. 대신에 이들은 감당할 수 있는 수준까지 투자하길 원했다. 27명 중 23명은 자금에 대한 걱정을 표했고 제품 출시에 돈을 쓰지 않거나 3만 달러 정도의 초기 가상 부존자원의 한도를 유지하길 바랐다. 일곱 명의 극단적 이펙추에이터는 아예 돈을 쓰지 않기를 원했다. 이들은 시장조사나 사전 판매 활동에 어떠한 자원도 사용하지 않고 직접적으로 시장에 제품을 내놓길 원했다.

요소 3. 동업자로서의 초기 고객, 초기 고객으로서의 동업자

초기 고객을 동업자로 전환하는 것은 선호도가 높은 고객군 정의 방식이다. 다른 인기 있는 방식은 아주 초기 단계에서 고객 및 동업자에게 직접 판매하는 것이다. 일곱 명의 대상자, 즉 극단적 이펙추에이터는 제품을 개발하거나 생산하기도 전에 판매하는 것을 제안했다.

가망 고객들이 사용하고 있는 모든 제품을 면밀히 관찰한다면 당신의 특정 제품에도 유용한 통찰력을 제공할 것이다. 엄청난 실험을 굳이 직접 할 필요가 없다. 실제로 대여섯 개의 다른 제품을 살펴보면 고객의 행동과 요구 사항, 원하는 바와 역학 관계를 배울 수 있을 것이다. 제품을 만들지 않아도 지향하는 특정 시장의 역학을 이해하고 싶을 것이다. 그 시장은 아직 존재하지 않기 때문에 그것이 개인이 할 수 있는 최선이다.

요소 4. 경쟁을 무시하고 파트너십을 강조하기

새로운 사업을 위한 고객이 누구일지 묻는 질문에 대다수는 경쟁 분석을 하기 전에 초기 고객군을 구성하기를 선호한다고 답변했다. 27명의 대상자 중에서 20명이 경쟁자에 관해 걱정하지 않는다거나 목표 고객군을 성공적으로 형성할 때까지 경쟁자는 그다지 중요하지 않다고 말했다. 오직 일곱 명이 경쟁자에 대해 궁금한 점이 있었고, 경쟁자는 언제나 존재한다고 진술했다. 데이터에 따르면 전반적으로 전문 기업가들은 경쟁 구도를 분석하는 대신, 놀라울 정도로 파트너십을 구성하는데 집중하길 선호핬다. 27명 중 21명이 첫 고객으로서 전략적 파트너를 선정했다. 44%가 고객보다 전략적 파트너의 중요성을 강조했다.

요소 5. 시장을 찾기보다 창조하기

요소 6. 기존 목표가 아닌 예상치 못한 목표

하나의 똑같은 상상 속 제품에서 시작해 27명의 기업가는 18개의 서로 다른 시장 정의를 내리게 되었다.

2. 인과관계와 이펙추에이션: 종합적 결론

프로세스 모델을 종합해보면 데이터에서 확인할 수 있는 프로세스는 기업가정신 교육과정에서 학생들에게 가르치는 인과관계적 추론과는 반대라는 것을 명확히 알 수 있다. 도표 2.1에서는 PhilipKotler의 주류 마케팅 교과서에서 사용하는 인과관계 방식의 시장 세분화-목표 시장 설정-포지셔닝 (Segmentation-Targeting-Positioning) STP 프로세스를 이펙추에이션 프로세스와 비교하고 있다.

이펙추에이션 모델에서 의사결정자는 사전에 정의된 효과나 시장에서 시작하지 않는다. 대신에 주어진 수단, 즉 의사 결정자가 어떤 사람이고 무엇을 알고 누구를 아는지 정의한 뒤, 유연한 자세로 가능한 효과를 생성하고 선택하며 새로운 기회로부터 이득을 얻기 위해 지속적으로 노력한다. 이펙추에이션은 본능적으로 목표보다는 과정에 의존적이며 특히 자원보다는 이해관계자에 의존적임을 알 수 있다.

전통적인 시장조사 기술을 제안했던 네 명을 포함해 연구 대상자 중 그 누구도 벤처링을 위한 시장을 개발하는 과정에서 인과관계 모델을 사용하지 않았다.

불확실성을 발판 삼는 사고의 전환

3장. 탁월한 기업가의 특성

초보 기업가와 전문 기업가의 차이

성공과 실패가 전문 기업가의 역량과는 전혀 관계없이 다양한 양상으로 발생한다는 것은 상식이다. 성공적인 기업가가 창업한 회사의 실패 일화는 너무나 많고 그 반대도 마찬가지다. 단순한 운, 전쟁이나 자연재해와 같은 불가항력적 천재지변부터 신기술 도입, 규제 정책의 외재적 변화, 자원이나 역량에 대한 초기 부존자원의 차이까지 여러 원인이 회사의 성공과 실패에 영향을 미친다.

그러나 기업가적 역량이 전문 기업가가 설립한 회사의 성공 가능성을 높이지 않는다면 그 역량의 내용은 무엇이며 어떻게 활용할 수 있을까? 6장에서 자세히 설명하겠지만 이펙추에이션은 기업의 성과에 두 가지 시사점을 제공한다. 첫째, 기업이 성공할 때 이펙추에이션은 기업이 추구하는 혁신의 가능성을 높인다. 둘째, 기업이 실패할 때 이펙추에이션은 실패의 비용을 줄인다.

우리가 처음 발행한 전문가-초보자 연구 논문은 기업가적 의사결정의 논리적 접근 방식의 측면에서 27명의 전문가와 37명의 초보 기업가의 차이를 측정했다. 정량적 수치로 보았을 때 89%의 전문가는 인과관계 방식보다 이펙추에이션 방식을 선호한 반면에 81%의 초보 기업가는 이펙추에이션 방식보다 인과관계 방식을 사용했다.

시나리오 기반의 설문을 활용한 다른 연구에서 우리는 엔젤 투자자 중 예측을 강조한 사람과 제어를 강조한 사람 간의 차이점을 발견했다. 이 연구에서 우리가 세운 가설은 예측적 제어 전략의 투자자들은 비예측적 제어 전략의 투자자들보다 성공률은 낮지만 굉장한 규모의 성장인 '홈런'을 달성할 확률은 높다는 것이었다. 결과를 살펴보니 예측을 강조한 엔젤 투자자들은 유의미한 규모의 투자를 한 반면에 비예측적 제어를 강조한 투자자들은 성공 횟수는 줄지 않았지만 투자 실패 횟수를 줄였다는 것을 확인할 수 있었다.

전문 기업가와 전문 관리자 비교

문제 1. 시장조사

시장조사: 전문 기업가는 관리자보다 시장조사를 덜 믿고 덜 수용한다.

문제 2. 이전 경험

이전 경험: 전문 기업가는 관리자보다 불확실한 상황에서 경험을 활용하는 경향이 있다.

문제 3. 감당 가능한 손실

감당 가능한 손실: 전문 기업가는 관리자보다 감당할 수 있는 비용을 더 많이 신경 쓴다.

문제 4. 의사 결정 체계

의사 결정 체계: 전문 기업가는 사업에 관해 전체론적으로 생각하는 경향이 있다.

의사 걸정 체계(시간): 전문 기업가는 좀 더 장기적 시각으로 보는 경향이 있다.

문제 5. 시장

시장과 제품: 전문 기업가는 관리자보다 신규 시장을 더 정의하고 창조한다.

문제 6. 가격

가격 전략: 전문 기업가는 현금 보유를 최대화하기 위해 가격을 높게 측정하는 경향이 있다. 관리자는 수용도를 높이기 위해 가격을 낮게 측정하는 경향이 있다.

가격 수량: 전문 기업가는 관리자보다 제품 가격을 높게 측정한다.

문제 7. 채널

채널(전부 직접 판매): 직접 판매 채널 선택에서 전문 기업가와 관리자는 차이가 없다.

채널(직접 판매): 관리자보다 전문 기업가가 직접 판매를 더 많이 선택한다.

채널(파트너십): 관리자에 비해 전문 기업가는 유통 파트너와 협업한다.

채널(채널 개수): 전문 기업가와 관리자 사이 채널 개수에는 차이가 없다.

채널(고객군 수): 전문 기업가는 관리자에 비해 특별한 고객군을 추구하지 않는다.

전문 기업가는 분명히 이펙추에이션을 거친다

이펙추에이션의 실질적 가치는 무엇인가

2부. 이펙추에이션의 과정

4장. 문제를 해결하는 이펙추에이션의 힘

과연 스타벅스는 예측된 성공이었는가

이펙추에이션 5원칙의 실천

예측하지 않아도 제어할 수 있다

인간의 선악과 이펙추에이션

5장. 이펙추에이션 과정 따라가기

시장이란 무엇인가

기다림 대신 변화가 일어나는 곳, '그루' 시장

그루 세계에서 취할 것과 버릴 것

세계를 그루로서 바라보는 힘

이펙추에이션과 예측이 공생하는 법

6장. 이펙추에이션을 성과로

회사의 성공과 실패는 기업가의 성공과 실패가 아니다

연쇄적 기업가의 의사 결정 과정

기업의 생애 주기에 따른 이펙추에이션의 효과

실패의 가능성 vs. 실패의 비용

위험 수용자가 아닌 적극적 행위자

실패는 선택지가 아니다

3부. 지향점을 향한 여정

7장. 사람이 만드는 기업가정신

창조자, 창조하다, 창조된 미래

인공과학으로서 바라보는 실현적 기업가정신

환경을 재정의하는 인공물을 설계하라

8장. 기업의 경쟁력과 기회

지속 가능한 경쟁 우위의 근원은 존재하는가

슘페터주의와 커즈너주의의 기회에 대한 관점

자만감을 자신감으로

기회의 하락에 집중하면 상승은 온다

기업가적 기회는 어디서 오는가

수익 기회를 창출하는 기업가적 방식

9장. 행동을 부르는 경제학

실용주의란 무엇인가

이상보다 현실, 안주보다 혁신

우연성은 새로운 시장을 낳는다

실증 경제학과 실현적 경제학의 관계

설령 낙관적인 미래를 예측할 수 없더라도

시장 형성에 '설령' 적용하기

10장. 인류 희망의 가치

인류 희망을 위한 시장을 생각하다

인류 희망의 시장을 구축하는 이펙추에이션의 논리

자산 시장을 구축한 비영리 기업들의 이야기

모든 사업에 열린 자산 시장을 위하여

4부. 앞으로 나아갈 길

11장. 현실은 만들어지는 중

이펙추에이션의 현 위치

계속해서 질문하고 의식적으로 연습하라

기업가정신 교육과정에 관하여

기업가적 방법의 기반을 이루는 과학적 방법

경영의 중산층

다시 처음으로

Appendix 1. Research instrument

I request you to put yourself in the role of the lead entrepreneur in building this company - ie. you have very little money of your own to start this company, but you have about five years' relevant working experience in the area.

Description of the Product

computer game of entrepreneurship.

Problem 5. Leadership/Vision