슬랙은 현대 기업으로 변화할 수 있는 역량을 쌓기 위한 처방이다. 그것은 효율성-유연성 문제의 핵심을 들여다본다. 효율성이 높을수록, 변화하기는 어렵다. 이 책은 관리자들에게 어떻게 하면 조직의 효율성은 약간 떨어지지만 훨씬 더 효과적일 수 있는지를 보여준다. 그것은 그들에게 모든 변화에 필요한 요소인 느슨함(slack)의 도입에 대해 안내한다. 효율성에 대한 모든 느슨함(slack)을 없애야 한다는 생각없는 집착 대신에 사려 깊은 느슨함(slack)의 사용을 권고한다. Slack is a prescription for building a capacity to change into the modern enterprise. It looks into the heart of the efficiency-flexibility quandary: The more efficient you get, the harder it is to change. The book shows managers how to make their organizations slightly less efficient but enormously more effective. It coaches them on the introduction of slack, the missing ingredient required for all change. It counsels a thoughtful use of slack instead of the mindless obsession with elimination of all slack in the interests of efficiency.

Why Now?

평범한 관리자나 지식인 노동자는 오늘날 너무 바빠서 어떤 일에도 여분의 시간이 없다. 계획할 시간은 없고, 단지 할 뿐이다. 분석, 발명, 훈련, 전략적 사고, 사색, 또는 점심식사를 할 시간이 없다. The average manager or knowledge worker is so busy today that there is simply not a spare moment for anything. There isn’t time to plan, only to do. There is no time for analysis, invention, training, strategic thinking, contemplation, or lunch.

Enter the Need for Change

변화는 항상 복잡하고 도전적이지만, 초가속화된 기업에서는, 방향 전환이 거의 불가능하다. 더 빠르고 더 저렴하게 가기 위해 '서두르는 조직(Hurry Up organization)'이 만든 바로 그 개선들이, 다른 종류의 변화를 만들 수 있는 능력을 떨어뜨린다. Change is always complicated and challenging, but in the superaccelerated corporation, change of direction is almost impossible. The very improvements that the Hurry Up organization has made to go faster and cheaper have undermined its capacity to make any other kind of change.

가속은 할 수 있지만 방향은 바꿀 수 없는 조직은 속도를 낼 수 있지만 방향을 바꿀 수 없는 차와 같다. 단기적으로는, 그것이 어떤 방향으로 나아가던 간에 많은 진전이 있다. 장기적으로 그것은, 단지 또 하나의 도로 파괴일 뿐이다. An organization that can accelerate but not change direction is like a car that can speed up but not steer. In the short run, it makes lots of progress in whatever direction it happened to be going. In the long run, it’s just another road wreck.

Plan of the Book

• Part One: 느슨함: 효율성과 유연성 사이의 불행한 절충. 조직이 변화 능력을 희생시킴으로써 효율성을 향상시키는 경향이 있다. 어떻게 느슨함(slack)이 구원이 될 수 있을까. Slack: The unfortunate tradeoff between efficiency and flexibility. How organizations tend to get more efficient only by sacrificing their ability to change. How slack can come to the rescue.

• Part Two: 스트레스가 조직에 미치는 영향: 사람들이 속도를 두 배로 증가시키도록 하는 반면, 그들이 방향을 잘못 잡도록 이끈다. 기업 스트레스의 원인 및 치료. The effect of stress on organizations: It leads them badly off course while causing them to redouble their speed. Causes of and cures for corporate stress.

• Part Three: 변화, 성장 및 조직 학습: 배울 수 있는 회사(배움으로 이익을 얻는 회사)와 그렇지 못한 회사 간의 차이. Change, growth, and organizational learning: The difference between companies that can learn (and profit from their learning), and those that can't.

• Part Four: 리스크 감수 및 리스크 관리: 왜 위험으로부터 도망치는 것이 승산이 없는 전략이며, 왜 섬세하게 관리될 때 위험을 향해 달리는 것이 이치에 맞는지. Risk taking and risk management: Why running away from risk is a no-win strategy, and why running toward it makes sense when managed sensibly (and what the entails).

DEC의 내 친구 중 한 명이 회사의 가장 어두운 시절에 내게 이렇게 말했다. "홀에 미친 사람이 있어, 도끼질을 할 누군가를 찾으면서 말이야." 물론, 도끼질을 하기 위해 찾는 사람들은 그다지 바쁘지 않은 사람들이었다. As one of my friends at Digital Equipment Corporation told me during the company’s darkest days, “There are madmen in the halls, looking for someone to ax.” Of course, the ones they were looking to ax were the folks who weren’t all that busy.

Crisis of Confidence

The Price of "Putting Our House in Order"

사실 중간관리자층은 단순히 조직 계층에서 하부와 상부의 공간을 채우는 것 이상의 가치를 갖고 있다. 이 책을 쓴 목적 중의 하나는, 중간관리자층의 중요성과 그것을 통해 건강한 조직의 중간 계층에서 어떤 일이 일어나야 하는지에 대해 알리는 것이다. Maybe middle management exists for some reason above and beyond filling the space between the top and the bottom of the hierarchy. Part of my purpose in this book is to examine what’s supposed to happen in the middle of a healthy organization, the critical role of middle management.

Does it Matter?

변화와 재발명을 이루기 위해서는 촉매 성분이 필요하다. 그 촉매 성분이 바로 슬랙이며, 그것이야말로 모든 변화의 필수 요소이다. 슬랙은 사람들이 바쁘지 않은 시간을 뜻한다. 슬랙은 바로 재발명이 일어나는 시간이다. 당신 회사의 일상적인 업무(operational business)를 하느라 100% 바쁜 상태가 아닌 시간을 말한다. 슬랙은 당신이 0% 바쁜 시간이다. Change and reinvention require a commodity that is absent in our time as it never has been before. That commodity—the catalytic ingredient of all change—is slack. Slack is the time when reinvention happens. It is time when you are not 100 percent busy doing the operational business of your firm. Slack is the time when you are 0 percent busy.

슬랙은 조직이 효율적으로 작동하고 성장하기 위해 조직 내 모든 계층의 사람들에게 꼭 필요한 요소이다. 슬랙은 변화의 윤활유이다. 좋은 기업은 슬랙을 창조적으로 사용하는 능력이 매우 뛰어나며, 나쁜 기업은 슬랙을 제거하는 능력이 매우 뛰어나다. Slack at all levels is necessary to make the organization work effectively and to grow. It is the lubricant of change. Good companies excel in the creative use of slack. And bad ones can only obsess about removing it.

The Busy Worker

하지만 우선은 도대체 바쁘다는 것이 어떻게 해서 최말단에 있는 직원의 효율성에까지 악영향을 끼치는지 살펴보도록 하자. But first, I ask you to consider how busyness may hurt the effectiveness of even the lowest-level workers.

아, 놀라운 개선이 아닌가? 실비아를 해고하거나 또는 그녀의 남는 시간을 없앰으로써 57%의 시간에 해당하는 비용을 절감할 수 있게 되었다. 전체 시간 중 57%를 한가하게 놀던 인력 대신에 이제 우리는 100% 바쁜 사람을 갖게 된 것이다. 실로 놀라운 효율성의 개선이 아닌가!

하지만 이제부터 문제가 발생하기 시작한다. 비서는 더 이상 슬랙이 없기 때문에 예전의 실비아처럼 신속하게 대응할 수 없다. 너무나도 효율적인 사람은 너무나도 바쁘기 때문에, 무언가 새로운 일이 일어나는 경우 그 일에 즉시 대응할 수가 없게 된다.

How We Work Together

슬랙을 없애고 효율성을 극대화한 구조의 부작용은 작업을 진행하는 데에 소요되는 전체 시간이 반드시 늘어날 수밖에 없다는 점이다. 업무의 관점에서 생각해보자. 작업이 각 작업자의 버퍼에서 멈추어야 하기 때문에, 전체 네트워크를 완전히 통과하는 데 필요한 시간이 증가할 수밖에 없다. 작업이 도착했을 때 작업자가 한가한 상태라면 기다림 없이 즉시 일을 시작할 수 있을 것이고, 굘국 전체 작업 시간이 감소하게 될 것이다. 그런데 작업자가 한가한 상태에 있다는 것은 어느 정도의 비효율성이 존재한다는 것을 의미한다. 그러므로 효율성 개선 프로그램은 조직에서 그러한 비효율성을 제거해버린다. A side effect of this optimally efficient scheme is that the net time for work to pass through the organization must necessarily increase. Think of it from the work’s point of view: The time it takes to move entirely through the network is increased by each pause it has to make in someone’s in-basket. If workers were available when the work arrived at their desks, there would be no wait and the total transit time would be reduced. But availability implies at least some inefficiency, and that’s what our efficiency program has drummed out of the organization.

직원들의 슬랙을 완전히 제거하는 방식으로 조직을 효율화하는 것은 직원들의 업무 반응도에 있어 손실을 가져오고 결과적으로 조직을 느리게 만든다. 그렇게 하는 것은 결코 훌륭한 선택이 아니다. 빌 게이츠는 과거 마이크로소프트 관련 소송에서 다음과 같이 언급한 바 있다. "과거에는 오직 적응한 자만 생존할 수 있었다. 이제는 오직 빠른 자만 생존하게 될 것이다." Making efficient use of workers in the sense of removing all slack from their day has an attendant cost in responsiveness and results directly in slowing the organization down. This is not an entirely happy tradeoff. As Bill Gates testified in the early proceedings of the Microsoft trial, “In the past, only the fittest would survive. Today, only the fastest will survive.”

조직을 효율화하는 것, 즉 조직에서 슬랙을 제거하는 방식은 아무런 개선도 가져오지 못한다. 반면에 조직을 조금 덜 효율적이게 만듦으로써 훨씬 더 나은 향상을 가져올 수 있다. 그러기 위해서는 충분한 슬랙을 조직에 제공함으로써 조직을 숨 쉬게 만들고 필수적인 변화와 재창조를 이끌어내야 한다.

다시 말하자면, 효율성을 향상시키는 것은, 많은 경우 역효과적(countereffective)일 수 있다. In other words, improving efficiency may in many cases be countereffective.

The Oddest Shortcut of All

Matrix Management

사람이 대체물이라는 가정은 '매트릭스 관리'라는 조직 이론을 기초로 삼아 세상에서 인정받게 됐다. 매트릭스로 관리되는 조직에서 각각의 직원은 두 명의 상사에게 보고를 한다. 조직도에서 직속 상사는 직무를 관리하는 관리자로서 직원에게 명령을 내리는 사람이다. 그리고 또 한 명의 상사는 직능을 담당하는 관리자로서 동일하거나 비슷한 기술을 갖고 있는 관리자이다. The assumption of fungible humans has come into its own in that mainstay of organizational theory called matrix management. In a matrix-managed organization, each worker reports to two bosses. The boss drawn directly above the worker on the org chart is the functionally responsible manager, the person who gives that worker his or her marching orders. And the boss off on the side is the discipline manager, the one who is in charge (in some sense) of all workers with the same or similar skill sets.

그림에서 디자이너로 일하는 직원 라마는 그의 프로젝트 관리자인 비비안에게 보고한다. 동시에 모든 디자이너와 아티스트를 관리하는 아놀드에게도 보고한다. 프로젝트에 관련된 문제가 있을 때 그 문제의 책임자는 비비안이다. 그녀는 라마가 오늘과 내일 무엇을 할 것인가 결정한다. 하지만 임금 인상 시기에 라마의 실적을 평가하는 사람은 아놀드다. 그리고 아놀드는 라마의 교육과 승진에 대해서도 책임을 갖고 있다.

많은 사람이 이런 식의 매트릭스 관리에 너무나도 익숙한 나머지, 그 방식을 당연하게 받아들인다. 반면, 어떤 사람들은 매트릭스 관리가 기이한 것이라고 생각할 것이다. 그런 사람들은 아놀드가 라마의 실제 보스인 비비안과 대화하지 않고 어떻게 라마가 업무 수행을 잘 했는지 알 수 있느냐고 물을 것이다. 비비안은 알고, 아놀드는 모른다. 왜 비비안이 라마의 실적을 평가하지 않을까? 라마가 보다 난이도가 높은 업무를 수행할 준비를 갖추었는지 판단해야 할 때도 똑같은 질문을 할 수 있다. 매트릭스 관리는 전혀 이해할 수 없는 개념이다. 매트릭스 관리는 라마를 완전히 대체성이 있는 자원으로 가정한다. 그 가정은 바로, 라마가 자유로이 배치될 수 있을 뿐만 아니라 나눠질 수도 있다는 것을 의미한다.

다음 그림은 라마가 세 개의 다른 프로젝트에서 일하고 있는 상황이다. 당연히 조직 라인 상에 있는 그의 상사들은 라마가 하고 있는 일의 전체적인 내용을 모두 알지 못한다. 그리고 라마를 평가하는 사람은 아놀드이다.

이러한 형태의 매트릭스 관리는 조직 라인 상에 있는 관리자들 중 누구도 해당 직원이 풀타임으로 필요한 이유를 댈 수 없을 때 특히 매력적이다. 또한 외부 업무에 해당 직원의 시간을 할당할 필요가 있을 때도 유용하다. 이것은 직원을 주요 업무에 풀타임으로 일하게 하고 필요할 때만 빼서 쓰는 방식이다. 이러한 접근 방식을 채택한 기업들은 자신들이 민첩하게 움직이고 있으며 무한할 정도로 유연하다고 착각한다. This kind of matrix management is particularly appealing when none of the vertical bosses has enough need to justify a person full-time. It’s also handy when outside calls on a worker’s time are varied; let the guy work full-time on his main job but then get matrixed out on an as-needed basis. Companies that adopt this approach think of themselves as agile and infinitely flexible.

Task-Switching Penalties

Task-Switching Penalties

문제는 직원이 인간이기 때문에 완전히 대체할 수 없다는 사실이다. 아무리 매트릭스 관리를 강력히 지지한다 할지라도, 개인을 쪼개서 업무에 할당하는데 제한이 있다는 사실을 인정할 수밖에 없을 것이다. 예를 들자면, 라마가 두 가지 일을 담당하는 것은 괜찮다고 생각할 수 있다. 하지만 다섯 가지 일을 맡긴다면 불안해지기 시작할 것이다. 그리고 열 가지 또는 그 이상의 일을 맡기는 것은 분명히 너무 많다. The problem is that human workers are not entirely fungible. Even the most dedicated advocate of matrix management will understand that there are limits to how many ways an individual can be divided. They might think it okay for Lamar to have two assignments, for example, but begin to feel queasy about five. And ten or more are obviously too many.

그가 프로젝트에서 그림을 그리고 배치하는 단계가 아니라 개념을 구상하는 단계에 있다고 가정해보자. 그는 지금 여러 그림을 흥미롭게 섞어서 메시지를 전달하기 위한 광고 캠페인을 구상 중이다. 그가 하는 일에서 그러한 정신적인 활동은 꼭 필요하지만, 명확하게 체계화된 작업은 아니다. 라마는 아마도 개념 구상을 여러 개의 작업 요소로 나누거나 부수 작업들에 순서를 매기거나 할 수는 없을 것이다. 즉, 이것은 만일 그가 작업을 도중에 그만두게 되면 오늘 중단한 작업과 내일 다시 시작하는 작업이 아주 깔끔하게 구분되지 않는다는 의미이다. 내일 작업을 진행할 때는 오늘 진행했던 것과 같은 정신적 작업을 어느 정도 다시 해야 할 것이다. 그러한 정신적 재작업 비용이 물리적인 비용과 더불어 작업전환 비용에 추가된다. Suppose he’s not now in the drawing and layout phase of a project, but is conceptualizing. He is thinking out an ad campaign or concocting an interesting mix of images to convey a point. This rather mysterious activity is essential to his work, but not very well structured; Lamar himself probably couldn’t divide conceptualization into component pieces or impose an order on its subtasks. That means that if he has to stop in the middle, he won’t have a perfectly clean partitioning between work aborted today and restarted tomorrow. To get himself going tomorrow, he may have to go through some of the same mental steps that he’s just been through today. This rework is added to the mechanical components of the task-partitioning penalty.

Effect on Teams

Task-Switching Penalty Quantified

What the Penalty Implies

이와 같은 구조조정의 이익은 환상에 불과하다. 숨겨진 작업전환 비용이 과도하게 분할된 조직의 인적자원들을 몽땅 소모해 버릴 수도 있다. 조각조각 나뉜 지식근로자가 바쁘게 일하는 것처럼 보일지도 모른다. 하지만 하루 일과 중 대부분을 끊임없이 이 일에서 저 일로 전환하면서 허우적거리고 있을 뿐이다. To the extent that a hidden task-switching penalty is now using up the resources of an overfragmented organization, the savings have been illusory. Fragmented knowledge workers may look busy, but a lot of their busyness is just thrashing, switching continually from one activity to another.

The Hurry Up Mantra

How We Work Together

여러분이 해리의 위치에 있다고 가정해보자. 그는 자신의 작업 버퍼가 텅 비어 가는 것을 알게 된다. 그는 또한 조직에 널리 퍼져 있는 '빨리빨리' 주문에 대해서도 잘 알고 있다. 그 주문은 항상 바쁜 상태를 유지하라는 뜻을 담고 있다. 그는 자기 주위의 모든 사람들이 격렬하게 일하고 있기 때문에 자기 버퍼의 마지막 작업을 끝낼 경우 자신의 일자리가 위태로울 수 있다고 생각한다. 그래서 그는 누군가 자신에게 추가 작업을 제공할 때까지 일을 끝내지 않고 조심스럽게 기다린다. 한가로워지면 일자리를 잃을 수도 있다고 느끼기 때문이다. Now put yourself in Harry’s place when this happens. He notes that his buffer is emptying. He also notes the pervasive mantra of Hurry Up, Hurry Up, which he interprets to mean Stay Busy. With everyone around him working furiously, he is never going to feel safe if he finishes the last item in his in-box and then waits patiently for someone to feed him something else to work on. You can understand why he might conclude that his job security is not well served by his appearing to be idle.

이렇듯 해리와 비슷한 처지에 있는 직원이 자신의 업무 버퍼가 비어갈 때 떠올리는 생존전략은 바로, 일을 느리게 하는 것이다. 그는 자기가 할 작업이 안정적으로 남아 있는 수준까지 속도를 줄이면서 일을 한다. 지나치게 업무 속도를 줄이면 업무 병목을 일으키는 것처럼 보이게 될 것이고, 그러면 경영진이 그의 업무 효율에 관심을 가지게 될 것이므로 그는 속도를 너무 줄이지 않고 꼭 필요한 만큼만 줄인다. 해리는 이제 100%의 시간을 바쁘게 보내고 있고, 그가 해야 할 업무 버퍼도 안정적이며, 병목을 일으키고 있지도 않다. 이것이 일자리를 유지하는 비결이다. '빨리빨리' 조직의 업무 흐름이 부드럽게 돌아가고 있다는 관점에서 보면 그는 분명히 이상적인 직원이라고 할 수 있다. The survival tactic that Harry and others like him hit upon when their buffers begin to empty is to slow down. He slows down only enough to keep his supply of waiting work stable. If he slowed down more than that, he would appear to be a bottleneck, which would focus management on his work rate. So he doesn’t do that; he slows down just enough. Harry is now busy 100 percent of the time, has a healthy buffer of work waiting for him, and is not a bottleneck. This is a recipe for job security; the guy is obviously an ideal employee, judged by his part in helping the Hurry Up organization to work smoothly.

이와 같은 내용을 통해 '빨리빨리' 주문에 집착하고 조직을 바쁘게 만드는 데 집중하는 것이 어떻게 해서 사람들을 더 느리게 일하도록 만드는지 알 수 있다. 만일 여러분의 조직이 원하는게 이런 결과라면 그렇게 하라. That’s how the Hurry Up mantra and an increased focus on busyness can end up causing people to slow down. If that’s what you want, go for it.

5. Managing Eve (이브 관리하기)

Eve Working for You

당연히 여러분의 지위를 이용해 강요해서는 안된다. 여러분이 보스로서 이브에게 무언가를 하라고 시킬 때 반드시 그것을 하라고 명령조로 말해서는 안된다. 왜냐하면 이브는 여러분의 지위에 전혀 관심을 보이지 않을 테니까. 이브에게 이해되지 않는 목표를 강요할 수도 없다. 만약 여러분이 "오늘까지 이 프로젝트를 끝내고 기술 목록 조사표를 채우시오."라고 말한다면, 이브는 여러분을 미친 사람 보듯이 쳐다볼 것이다. 이브가 프로젝트를 중요하게 느낀다면 그건 끝마칠 테지만, 기술 목록 조사표는 쓰레기통에 처박혀 버릴 것이다. 그리고 여러분이 이브에게 전혀 무의미한 일들로 계속 부담을 준다면 이브는 곧 떠나 버리고 말 것이다. You can’t tell Eve to do something because you are the boss and you say it has to be done. You can’t tell her that, because she doesn’t give a hoot for rank. You can’t impose on her goals that don’t make sense to her. If you say, “Get this project done by the end of the day today and also fill out your Skills Inventory Census, ” she will look at you like you’ve gone bonkers. She’ll do the project, because that seems important to her, and the Skills Inventory will end up in the wastebasket. If you burden her with enough tasks that seem pointless to her, she will soon be gone.

무엇보다도 여러분은 이브에게 성장할 수 있는 기회가 포함된 업무를 줘야 한다. 이브에게 있어 성장이란 급여만큼 필수불가결한 것이다. 이브가 급여 없이 일할 것이라고 기대할 수 없는 것처럼 의미 있는 도전 없이 일할 것이라고 기대해서는 안된다. Most of all, you can’t structure her work in a way that gives her no opportunity for growth. Growth is essential to Eve, as essential as her paycheck. You can no more expect her to work without meaningful challenge than you could expect her to work without salary.

The Nonprofit Model

얼마 전 나는 대부분의 업무가 자원봉사자들에 의해 이루어지는 작은 비영리 조직을 관리한 적이 있다. 그 일을 시작하자마자 나는 사람들의 업무를 통제할 방법이 거의 없다는 것을 깨달았다. I had occasion recently to manage a small not-for-profit organization where most of the work was done by volunteers. I noticed from the start that there was almost no way to control the work that these people did. 그들을 지나치게 간섭하거나 또는 그들의 생각과 다른 원칙을 강요하면, 어깨를 으쓱한 후 하던 일들을 남겨둔 채 떠나버린다. 그들의 관점에서 볼 때 자율성이란 마치 급여와도 같은 것이다. 자율성을 주지 않고 통제하려 하면 그들은 떠나간다.

하지만 이런 사실이 그들이 만든 제품의 품질을 통제할 수 없다는걸 뜻하는 건 아니다. 통제할 수 있다. 단지 통제하는 것처럼 보여서는 안된다는 뜻이다. 여러분의 기준을 적용하되 그렇게 보이지 않도록 해야 하고, 어떻게든 여러분의 기준이 그들의 기준이 되도록 해야 한다. 그러나 그것이 몹시 어려운 일이기 때문에 비영리 조직에서 도망쳐서 친숙한 영리 조직(관리자가 지시한 대로 일하는 곳)으로 돌아가는 관리자들이 종종 있다.

사람들은 결코 '지시 받은 그대로' 일하는 존재가 아니다. 영리 조직과 자원봉사자로 구성된 비영리 조직의 차이는, 영리 조직에서 일하는 사람들은 급여를 받기 때문에 어느 정도의 자율성을 기꺼이 포기하고 어느 정도의 지시를 받아들인다는 점이다. 그렇다고 해서 자율성을 완전히 포기하는 것은 아니다. 사람들이 자율성을 완전히 포기할 만큼 충분한 급여를 제공할 수는 없다. But people never really “do as they’re told.” The difference between for-profit and volunteer organizations is that in the for-profit world people do get paid and so they are willing to give up some control to the boss, to accept at least some direction. But they don’t give up all control. You couldn’t pay them enough for that.

관리자인 내게 있어서 이 사실은 엄청난 발견이었다. 직원들이 관리자에게 어느 정도까지 기꺼이 통제권을 넘길 것인가에 대해 생각해 보지 않은 채, 항상 모든 통제권이 관리자인 내게 있다고 가정했기 때문이다. 모든 것을 통제한느 것은 나의 일이고, 맡겨진 모든 일을 수행하는 것은 그들의 일이라고 생각했다. 이에 대해 다른 관점을 갖기까지 오랜 시간이 걸렸다. This was a great revelation to me as a manager. Without ever coming to grips with how much control workers were willing to give up to their manager, I had always assumed that I nonetheless had it all; that it was my job to control everything and their job to do everything. It took me a long time to see otherwise.

Control of Information

나는 만일 관리자들이 그들이 일하는 시간 중 80%를 직원들에게 사용하는 것이라면 합리적이라고 응답했다. 그런데 나는 그 시간을 모두 '회의'라고 표현하는 것은 적절하지 않다고 느꼈다; 관리자가 직원들과 1:1 또는 여럿이서 시간을 보내는 것을 모두 회의라는 범주에 넣는다는 것은 왜곡이며, 지나치게 단순화된 표현이기 때문이다. I replied that 80 percent of a manager’s time might reasonably be spent with his/her workers. However, it seemed a shame to me that these managers thought of that time as meetings; I’d rather they were spending their time one-on-one with their people, or in get-togethers that were so ad hoc as to belie the description “meeting.”

도대체 관리자의 시간 중 80%가 어느 곳에 사용되고 있는 것일까? 관리자의 시간은 고객, 프로젝트 이해관계자, 기타 외부 조직, 그리고 직속 보고 라인에 있지는 않지만 프로젝트에 관련이 있는 다양한 부서의 사람들과 회의를 하는 데 사용된다. 그리고 관리자는 그런 파트너들로부터 알게 된 내용을 조직도의 하부에 있는 부하직원들과 의사소통을 하는 데 사용한다.

여기에는 조직도 상의 계층 구조가 유일한 의사소통 통로라는 전제가 깔려있다. 정보는 그 계층 구조를 따라서만 흐를 수 있다. 그러나 그건 재앙이라 할 수 있다. 조직도의 계층 구조는 권위의 경로이고, 의사소통에 필요한 모든 정보를 유통하기에는 너무 좁다. 건강한 기업에서는 여백에서 의사소통이 이루어진다.

소통이 오직 조직도의 선을 통해서만 일어난다면 관리자들이 모든 통제권을 가지려 한다는 명백한 증거인 셈이다. 그것은 비효율적일 뿐만 아니라 부하직원들에 대한 모욕이기도 하다. 이브는 그런 관리자를 위해서는 일하지 않을 것이다.

Control and Personal Growth

만일 여러분이 이브가 개인적 성장에 대한 열망에 의해 크게 동기부여 되는 사람이라고 생각한다면, 왜 이브가 심한 통제를 받아들일 수 없는지도 이해할 수 있을 것이다. 이브는 자신이 성장할 수 있는 기회를 중요하게 생각하며 스스로 통제권을 갖고자 한다. 하지만 이것이 이브를 전혀 통제할 수 없다는 의미는 아니며, 단지 이브를 완전히 통제할 수는 없다는 뜻이다. 여러분은 이브에게 어느 정도의 슬랙을 주어야 한다. 이브 스스로 방향을 결정할 기회와 실수할 기회 말이다. 여기서 실수는 중요한 요소다. 만약 여러분이 준비한 것 중에서만 이브가 선택할 수 있다면, 이브는 전혀 자율성을 갖고 있지 못한 것이다. 그리고 이브는 곧 그 사실을 깨닫게 될 것이다. 이브는 바보가 아니다. If you buy the notion that Eve is motivated largely by her craving for personal growth, then you’ll understand why she cannot allow herself to be too closely controlled. She will see control as her main growth opportunity. That doesn’t mean you can’t control her somewhat, only that you can’t control her completely. You have to give her some leeway, some opportunity to choose her own directions and make her own mistakes. Mistakes are important here. If she has control over her choices only to the extent that she makes the same ones that you would have made for her, she has no control at all. And of course she’ll know that. There is no fooling Eve.

대개의 경우, 일을 수행하기 위한 방법을 선택할 때 통제권이 문제가 될 수 있다. 아마도 여러분은 부하직원들의 작업이 어떻게 수행되어야 하는지 결정하는게 여러분의 의무라고 생각할는지 모른다. 재무 데이터가 스프레드시트로 표현되어야 하나? 아니면 시뮬레이션 모델로? 여러분은 스프레드시트를 사용하기로 결정한다. 설계 내용과 테스트 계획은 인트라넷으로 관리할까? 아니면 종이 문서를 이용할까? 여러분은 인트라넷을 선택한다. 업무 산출물에 대해 항상 동료 검토를 해야 할까? 여러분은 해야 한다고 결정한다. This question of control comes up primarily in choice of methods to get work done. As designer of the organization under you, you may believe that it is your responsibility to select how each task should be undertaken. Should the financials be presented in a simple spreadsheet or a simulation model? You decide on a spreadsheet. Should working designs and test plans be maintained on the Intranet or circulated on paper? You decide Intranet. Should there be a peer review of each and every work product? You decide yes.

하지만 이브와 팀원들은 여러분과 다르게 결정하는 상황을 가정해 보자. 여러분에게 주어진 지위만으로 여러분이 선택한 방법을 강요할 수 있을 것이라고 결코 기대하지 말아야 한다. 사람들은 자신의 성장을 위해 일을 하고 있는데, 여러분이 내린 결정으로는 그들이 성장할 수 없고 그래서 그들은 업무에 접근할 다른 방법을 찾는 것이다. But now suppose that Eve and her teammates decide otherwise. Don’t expect for a moment that the authority vested in you by the powers-that-be will be enough to impose your way. These people are in it for growth, and the choices you’re making don’t allow them to grow. That’s why they’re looking to approach the work in a different way.

만약 여러분이 팀원들에게 어느 정도의 신뢰를 쌓았다면, 그러한 신뢰를 바탕으로 중요한 문제에 대해 여러분의 방식을 적용할 수도 있을 것이다. 하지만 모든 것을 다 그렇게 할 수는 없다. 그리고 그러한 신뢰는 여러분이 자주 간섭할수록 금세 바닥나 버리게 된다.

통제권의 균형 잡힌 공유를 위해 다음과 같은 모델을 제안한다. 만약 통제권이 어떤 의미에서 급여와 같다면, 통제권의 정도는 급여에 비례해야 한다 (최소한 그렇게 생각할 필요가 있다). 만약 여러분이 열 명의 부하직원을 관리하고 있고, 여러분이 부하직원보다 급여를 25% 더 받고 있다면, 여러분은 125의 '통제권 점수'를 가진 것이다. 그리고 부하 직원들은 각각 100의 점수를 가진 것이다. 만약 통제권이 그와 같은 형태로 주어진다면 (또는 그렇게 보인다면), 이브와 팀원들은 자신들의 성장을 위한 기회가 최대로 주어진다고 느낄 것이다. 여기서 어려운 점은 125의 통제권 점수만 갖고서 어떻게 조직의 관리 요구를 충족시킬 수 있느냐 하는 것이다. (그렇다. 관리 업무는 결코 쉬운 일이 아니다.) I offer the following model for control-sharing. If control is in some sense like salary, then control-sharing ought to be (or at least seem to be) proportional to salary. If you have ten people working for you and you make 25 percent more than each of them, then you get 125 “control points,” and they get 100 each. If control is exercised in those proportions—or seems to be—then Eve and all her colleagues will feel that their opportunities for growth are maximized. The trick is how to assure your own requirements of the organization with just those 125 control points. That is not a trivial task. (But then, whoever said that management was easy?)

Slack in Another Sense

이브를 관리하는 데에는 패러독스, 즉 모순이 존재한다. 그것은 바로 여러분이 통제권을 유지하기 위해서는 통제권을 포기해야 한다는 사실이다. 여러분은 권위를 최소한도로 사용해야 할 뿐만 아니라 아무도 권위가 사용된다는 것을 알아채지 못하도록 해야 한다. 여러분은 여러분에게 통제권이 집중되어 있지 않으며 조직 전체에 통제권이 분산되어 있다고 생까해야 한다. So here’s the paradox of managing Eve: In order to keep control, you have to give it up. You have to use your authority so sparingly that no one notices that it’s being used. You have to create a real sense that control is not completely centralized in your hands, but spread generously over the whole of your organization. 어떻게 배가 움직이는지를 알고 있는 뛰어난 조타수처럼 여러분은 가능한 한 가벼운 손길로 배를 조종해 나가야 한다.

여러분이 이브와 팀원들을 위해 줄인 여러분의 슬랙은 시간적 의미의 슬랙이 아니다. 그것은 통제권의 슬랙이다. 그것 또한 건강한 조직에게 있어서는 어느 모로 보나 필수라 할 수 있다. The slack that you thus cut for Eve and her coworkers is not slack in the time sense. This is control slack. But it is every bit as essential to the healthy organization.

앞에서 우리는 하지 말아야 할 것들에 중점을 두었는데, 이번 장에서는 금지하는 일을 하지 않고 권장되는 일을 행할 때 어떠한 긍정적인 결과가 생기는지에 대해 살펴보도록 하겠다.

Brave New World

이전 장에서 언급된 함정들을 여러분이 다 피했다고 가정해보자. 그리고 여러분이 시간 또는 통제권의 관점에서 슬랙을 충분히 제공하는 조직을 만들었다고 가정해보자. 이제 여러분의 조직은 바쁜 것(busyness)보다는 신속한 반응(responsiveness)에 최적화된 상태이다. 여러분의 부하직원들은 스스로 관리할 수 있는 시간을 갖고 있으며 업무에 압도당하고 있는 상태도 아니다. 그리고 여러분은 통제에 집착하는 사람이 아니며 설사 여러분의 이브들이 실수를 할지라도 스스로 자유롭게 결정을 내릴 수 있도록 해주었다. 이 모든 결정은 여러분에게 얼마간의 희생을 요구할 것이다. 그렇다면 여러분은 그 반대급부로써 어떤 보답을 얻게 될까?

합리적으로 계획된 슬랙이 가져다주는 혜택들은 다음과 같다.

• 유연성 (지속적으로 조직을 재설계할 수 있는 역량)
• 사람들을 더 오래 보유할 수 있음
• 새로운 일에 투자할 수 있는 역량

단기적인 측면에서 볼 때, 이러한 장점들은 부수적인 이점일 것이다. 무엇보다도 중요한 장점은 조직이 보다 신속한 반응을 할 수 있다는 점이다. 급변하는 시장 환경에서 조직의 민첩성(agility)과 함께 이러한 세 가지 장점은 필수적인 요소들이다.

An Organization in Continuing Flux

변화할 수 있는 능력은 반드시 필요한 것이다. 그런데 좋은 것들이 그렇지만 거기에는 비용이 따른다. 과연 비용이 얼마나 들까? 직원들의 실질적인 에너지와 시간만 있으면 충분하다. 물론 그들은 지금 일을 하느라 100% 바쁜 상태에 있겠지만. Yes, an ability to change is essential. Like many good things, it costs money. How much should it cost? Only the time and energy of a substantial portion of the people who are now 100 percent busy doing work.

변화는 투자를 필요로 한다. 여러분은 두 가지 핵심 요소에 비용을 사용함으로써 변화에 투자할 수 있다. 그 두 가지는 바로, 변화를 설계하는 것 그리고 구현하는 것이다. 변화는 엘리트 그룹이나 변화 전문가에 의해 이루어지는게 아니다. 변화는 변화하는 바로 그 사람들에 의해 이루어져야 한다. 그 이유는 간단하다: 변화란 일시적인 일이 아니기 때문이다. 만약 변화가 변화 전문가의 지도에 의해서만 이루어질 수 있다면, 그 조직은 죽음이 코앞에 와있다고 볼 수 있다. 변화할 수 있는 능력은 유기적으로 조직의 일부가 되어야만 한다. 변화는 언제 어디서든 진행되어야 하는 것이다. 변화는 모든 사람의 일이 되어야 한다. Change represents investment. You invest in a change by paying for its two key components: conceptualization (or design) and implementation. This is work that can’t usually be done by an elite corps of change specialists; it needs to be done by the very people who are to be changed. The reason for this is not too complex: Change is not an ad hoc business—organizational death is right around the corner if change happens only when the change specialists get around to it. Ability to change has to be an organic part of the organization. Change has to be going on all the time, everywhere. It needs to be everybody’s business.

이것은 모든 사람이 변화에 집중할 수 있는 여유를 얼마간 갖고 있어야 한다는 뜻이다. 변화는 사람들이 전체 업무에서 자신의 역할을 파악하고 어떤 방법으로 맡은 일을 수행할지 신중히 재고할 수 있을 때 가능하다. 일단 변화가 진행되기 시작하면 새로운 방법과 새로운 기술을 완전히 익히기 위해 더 많은 시간이 필요하다. 즉, 그것이 바로 변화에 필요한 비용이다. 그리고 그로 인해 조직의 활력과 미래에 대한 지배력을 얻을 수 있게 된다.

슬랙은 변화에 투자하는 방법이다. 슬랙은 조직의 장기적인 향상을 위해 단기적인 운영 능력 일부를 희생하는 것이다.

Human Capital

그 이유는 지식근로자의 업무에 투입되는 핵심 역량 중 하나가 도메인 지식이기 때문이다. 그 사람이 디자이너, 제품 매니저, 프로그래머, 작가, 컨설턴트 또는 무엇이든 간에 그는 1) 일련의 스킬들과 더불어 2) 해당 업무 분야에 어떠한 기술을 사용해야 하는지에 대한 명쾌한 지식을 갖고 있다. 단지 기술만으로는 충분하지 못하다. 도메인 지식 역시 중요하다. Part of the reason for this is that one core capability that a knowledge worker brings to the task is domain knowledge. Whether this person is a designer, product manager, programmer, writer, consultant, or whatever, he/she comes with (1) a set of skills and (2) some explicit knowledge of the area in which skills are to be deployed. The skills alone aren’t enough. Domain knowledge is also required.

How Much Is Human Capital Worth?

Aggregate Human Capital and Capital Drain

Straching the Flow

직원들이 떠나거나 떠나지 않는 이유는 직원들의 수만큼이나 다양하다. 하지만 퇴직 인터뷰를 통해 파악된 공통된 특징은 떠나는 사람들이 '이용당했다'고 느낀다는 점이다. 이 사실은 주목할 만한 모순을 내포하고 있다. 기업이 직원들의 역량을 모조리 성공적으로 끌어낼 수록 그 기업은 더 많은 이직과 인적 자본 손실을 겪게 된다는 점이다. The reasons that people leave or don’t leave are as various as the people themselves. However, a common feature of exit interviews is a sense that the departing person felt used. This leads to a disturbing paradox: The more successful a company is in extracting every bit of capacity from its workers, the more it exposes itself to turnover and attendant human capital loss.

반면에 직원들이 떠나지 않는 조직을 살펴보면, 직원들이 개인적 성장이라는 유혹에 동기부여된 경우가 많다. 조직의 민첩성은 변화를 받아들이기 위해 필요한 역량일 뿐만 아니라, 개인들에게 성장의 기회를 주기 위해서도 매우 중요한 요소이다. On the other hand, when people stay on, they are often motivated by the lure of personal growth. The organization’s agility, its healthy capability to take on change, is an important factor in supplying opportunities for such growth to the individual.

The Organization's Capacity to Invest in Itself

내가 창의력의 파산이라고 부르는 기업의 상태는 대개 창조에 필요한 자원을 확보하는데 실패한 결과다. 창조에 필요한 가장 중요한 자원은 바로 슬랙이다. 기업이 더 이상 새로운 제품을 만들어 낼 수 없는 건 대개 그 기업의 직원들이 엄청나게 바쁘기 때문이다. What I call bankruptcy of inventiveness is often the result of a failure to set aside the resources necessary to let invention happen. The principal resource needed for invention is slack. When companies can’t invent, it’s usually because their people are too damn busy.

A Penny Saved...

'빨리빨리' 조직에는 끊임없이 지속되는 압박감이 존재한다. THE HURRY UP ORGANIZATION is under constant pressure.

만일 여러분이 그런 조직의 관리자라면 의식적이건 무의식적이건 그러한 압박감에 분명히 기여하고 있을 것이다. 자신이 많은 압력을 받고 있으니, 그런 압력이 부하직원들에게 그대로 전달되는 것은 당연한 일이 아닌가? 마찬가지로 여러분이 압력을 받아들이고 그런 압박감 하에서도 업무를 잘 해내게 되면, 그만큼 동료 관리자들에게도 압력을 가하고 있는 것이다. 그들 입장에서는 여러분보다 약한 모습을 보이게 되면 일자리가 위태롭다고 느낄 수 있기 때문이다. You, in your role as manager, certainly contribute to this pressure, either consciously or unconsciously. After all, you are under a lot of pressure yourself, so why not pass it down to the people below you on the hierarchy? Similarly, to the extent that you show yourself to be accepting of pressure and able to thrive on it, you’re applying more pressure on your peer managers as well. They can’t let themselves be perceived as less up for the challenge than you are.~-

내 생각에 지식근로자들에 대한 인센티브는 그들을 어떻게 관리해야 할지 모른다는 슬픈 고백일 뿐이다. ~-Incentives for knowledge workers are, to my mind, a sad indicator of management that just doesn’t know how to manage.

그러한 사소한 인센티브로는 실질적으로 직원들로 하여금 이전과 현격히 다른 행동을 하도록 유도할 수 없다. 대신 관리자가 모든 직원들에게 정신없이 바쁘게 일할 것을 원한다는 아주 분명한 메시지를 전달함으로써 압박감을 가중시킬 수는 있다. 하지만 잠깐, 그것은 행동을 변화시키지 않고 압박감만 늘릴 뿐이다. 압박감이 상승하는데 행동은 변화하지 않는다니 그게 가능한 일일까? 그렇다. 그것이 바로 내가 강조하려는 요점이다. 직원들에게 압박감을 주기 위해 행하는 대부분의 일들은 어떤 형태로든 그들의 행동을 의미 있는 방향으로 변화시키지 못한다. Such incentives don’t really encourage any kind of different behavior in the people they target. But they do increase pressure by sending a loud and clear message that management wants everybody to get cracking. But wait a minute. How can they increase pressure without changing behavior? Pressure up and behavior unchanged? Is that even possible? It is. That’s my point. Most of the things you do to increase pressure don’t change people’s behavior in any meaningful way.

A Model of Pressure and Its Effect

(압력을 가하는) 레버를 위아래로 움직일 생각을 하고 잇을 때, 아마 여러분의 머리 한 구석에서는 그 빌어먹을 레버를 바닥까지 내리고 영원토록 거기에 유지시키라는 작은 목소리가 들릴 것이다. 사실 그 목소리는 여러분의 목소리가 아니다. 그보다는 여러분을 통해 나오는 조직문화의 목소리다. 압력을 가하면 성과가 향상되며, 최고의 성과는 오직 최고의 압력을 가할 때에만 가능하다는 기업의 미신이 점점 확산되어 가고 있다. 그러한 생각이 많은 기업들의 문화에 깊숙이 뿌리박혀 있지만, 명확히 입증된 사실은 아니다. As you consider moving the lever one way or another, I have a hunch that there is a tiny voice somewhere inside your head telling you to push the damn thing all the way down to the floor and leave it there forever. This is not, strictly speaking, your voice. Rather, it is the corporate culture speaking through you. An increasingly common bit of our organizational folklore holds that pressure improves performance and that maximum performance can occur only in the presence of maximum pressure. This idea, though deeply embedded in our culture, doesn’t stand up to examination in the light of day.

Lister's Law

만약 직원들이 갤리선의 노예이고 여러분의 레버가 채찍이라면, 채직질을 가함으로써 일하는 속도를 올릴 것이라고 기대할 수 있다.

하지만 여러분을 위해 일하는 사람들은 노예가 아니다. 그들은 지식 근로자이다.

시간 압력을 받는다고 더 빠르게 생각할 수 있는 건 아니다. -팀 리스터 “People under time pressure don’t think faster.” -- Tim Lister

리스터의 법칙은 갤리선 노예 모델이 지식근로자에게는 완전히 맞지 않는 것이라는 사실을 설명해준다. 왜냐하면 지식근로자는 자신의 지적 능력의 속도를 바꿀 수 없기 때문이다. 압력에 대응할 수 있는 그들의 잠재능력은 명확하게 한계가 있다. 압력을 받을 경우 그들이 할 수 있는 일은 다음과 같다:

• 낭비 시간 제거하기
• 크리티컬 패스에 있지 않은 작업들을 뒤로 미루기
• 늦게까지 사무실에 남아있기

A Better Model

그리고 과도한 압력은 곧 생산성을 악화시키기 시작한다.

1. 영역1에서, 직원들은 모든 종류의 남아 있는 낭비를 줄이고 핵심 작업에 집중하며 늦게까지 근무함으로써 추가 압력에 대응한다.
2. 영역2에서, 직원들은 지치기 시작하고 가정에서 오는 압력을 느끼며 약간의 유휴시간을 삽입하기 시작한다. (업무시간에 아이를 치과에 데려가는 것을 예로 들 수 있다. 기업이 직원들의 시간을 너무 많이 가져가고 있기 때문에, 직원들은 유휴시간 삽입으로 대응한다.)
3. 영역3에서, 직원들은 이력서를 작성하고 다른 직장을 찾기 시작한다.

스트레스로 인해 무능력해진 조직은 중요한 업무 상황에서 압력을 증가시킨다. 그런 조직은 관리자들로 하여금 부하직원들에게 지나치게 많은 압력을 가하게 만든다. 지나친 압력은 장기적으로 의욕 상실, 극도의 피로, 그리고 핵심 인력을 잃는 결과를 가져올 뿐이다. 최고의 관리자는 압력을 좀처럼 사용하지 않으며 절대로 오랜 기간 사용하지 않는다.

고도로 스트레스를 받는 프로젝트에서는 모든 사람의 작업 일정이 '공격적으로' 또는 '매우 공격적으로' 결정되는 경향이 있다. 내가 경험한 바로는, 그런 일정으로 진행되는 프로젝트들은 예외 없이 대실패로 끝났다. 그래서 나는 공격적인 일정이라는 말을 마치 프로젝트의 실패를 부르는 일종의 주문처럼 생각한다.

The Overcommitment Ethic

과도한 약속은 그저 한 번의 실수로 끝나지 않는다. 때때로 기업들은 의도적으로 과다헌신의 윤리를 관리자들에게 주입하고 조직문화에 반영한다. Overcommitment is not just an accident. Companies sometimes take purposeful steps to build an overcommitment ethic into their managers and into the corporate culture.

Article of Faith

많은 관리자들과 프로젝트 관계자들은 공통적으로 공격적인 일정에 대한 어떤 믿음을 갖고 있다. 그런 믿음의 바탕에는 매우 공격적인 (사실은 불가능한) 납기일을 위해 노력하는 것이 비록 실제로 그 일자를 달성하지는 못하더라도 크게 손해볼 것이 없다는 생각이 깔려있다. 예를 들면, 프로젝트를 12개월 내에 완료하도록 결정해 놓고서 실제로는 18개월이 걸렸더라도 스스로에게 이렇게 말하면서 위안을 삼는다. "공격적인 일정 때문에 다행히도 빨리 끝낸 거야. 그런 일정이 아니었으면 어리석게도 여전히 일을 하고 있을지도 몰라."

예를 들어, 여러분이 2천 평방피트의 집을 1주일 안에 짓겠다는 계획을 세운다면 여러분의 동료들은 아마도 그런 일정은 비현실적이라고 충고할 것이다. 그러면 이렇게 말할 것이다 (실제로 내 고객인 어떤 관리자가 한 말이다). "여기에 누가 현실을 모르는 사람이 있나? 우리는 그저 계획을 말하고 있는 것 뿐이라고!"

Accountability

일정이 준수되지 않으면 비난을 모면하려는 관리자는 재빨리 하급자에게 비난의 화살을 돌린다. 실적은 철저하게 그 일을 수행하는 사람들의 책임이라고 합리화한다. 또한 그들은 안타깝다는 표정으로 말한다. "아, 왜 그 친구들은 일정을 전혀 못 맞추는 걸까?" 그 답은 바로, 일정이 애초에 잘못 수립되었기 때문이다.

Sprinting

Extended Overtime

좀 더 전형적인 초과근무의 형태를 예로 들어보자. 여기에 매일 10시간 또는 11시간을 일하고, 그렇게 월요일부터 금요일까지 일하고, 거기에다 주말에도 일해서 도합 한 주일에 60시간 이상을 일하는 사람이 있다. 아마도 피곤할 테니 매일 침대에 눕자마자 곯아떨어질 것이다. 기업에 바치는 초과근무로 인해 개인적인 삶은 희생된다. 그런 상황에서는 개인적인 삶이 주는 압력이 계속 커져간다. 결혼 생활의 위기, 아이들은 밖으로 나돌고, 결과적으로 이용당하고 있다는 느낌을 갖게 된다. 비록 조직문화가 여러분에게 숨을 헐떡이는 것을 내색하지 말라고 요구할지라도 여러분은 감출 수가 없다. 초과근무는 결국 근무시간 손실, 비효율적인 시간 사용, 품질 하락을 가져오고, 직원들이 좀 더 나은 삶을 위해 구직 사이트를 검색하게 만든다. The “long into the night” example is perhaps too extreme. A more typical overtime regime is something like this: ten- or eleven-hour days Monday through Friday plus significant weekend time, all of it amounting to sixty-plus hours for the week. In this scheme, you may get a full night’s sleep every night. It’s your personal life that pays the price for the extra time given to the company. Gasping, in this example, is the increasing pressure that your personal life begins to apply: strain on the marriage, kids acting out, eventually a sense of being used. Again, corporate culture requires you to conceal the gasping, but it’s there. It takes its toll in lost work hours, ineffectively spent time, reduced quality, and people tossing in the towel to search for more sensible jobs.

An Important Productivity-Reduction Technique (탁월한 생산성 감소 기술)

왜 초과근무가 그 효과를 상쇄할 정도로 안좋은가를 증명하는 다음과 같은 네 가지 이유가 있다. 이것은 장기간의 초과근무시 항상 나타나는 부작용들이다: There are four reasons why overtime hurts enough to offset the effect of the added hours. These are the invariable side effects of extended overtime:

• 품질의 저하 Reduced quality

• 개인의 번아웃 Personnel burnout

• 이직의 증가 Increased turnover of staff

• 정상 근무시간의 낭비 Ineffective use of time during normal hours

Effect on Quality

기업이 직원들에게 강요하는 형태의 초과근무만 있는건 아니다. 직원들은 자발적으로 초과근무를 하기도 한다. 여러분이 일에 깊이 몰입했을 때 느껴지는 중독적이고 에로틱한 매력을 경험한 적이 없다면, 사람들의 그런 행동이 잘 이해되지 않을 것이다.

여기서 명백한 사실은 과도한 일중독과 그에 따른 피로가 결합됨으로써 개인의 정신 역량이 감소된다는 점이다. 만약 사고의 질이 중요하다면 초과근무는 훌륭한 처방이 아니다.

Zombies

일에 대한 지나친 탐닉은 다른 것과 마찬가지로 결국 극도의 피로를 유발한다. 완전히 탈진한 직원은 어떤 것에도 열정을 느끼지 못하게 된다. 초과근무 뿐만 아니라 하루 8시간의 정상적인 근무조차 제대로 수행하기 힘들게 되어 버린다.

기력을 모두 소진한 직원은 대개 기업을 떠나기 위해 이직을 준비한다. 하지만 항상 그런 것은 아니다. 때때로 그들은 그냥 좀비로 남는다. 그런 좀비들이 많은 조직, 즉 직원 대부분이 살아 있는 시체들로 구성된 조직은 아주 갑갑하고 무기력한 느낌으로 가득 차게 된다.

Turnover

직원들을 쥐어짜내는 초과근무가 이직에 아무런 영향을 미치지 않는다는 편안한 환상을 유지하기 위해서는, 이런 사실을 모르는게 나을 것이다. 떠나는 직원들을 대상으로 퇴사 인터뷰를 수행해보면, 초과근무가 이직의 이유로 자주 언급된다. 사람들이 이용당했다고 느끼거나 가정에 가해지는 압력의 증가로 인해 개인적인 삶의 균형이 깨질 때, 사람들은 이직을 생각하지 않을 수 없게 된다. Only by not thinking about this at all can you persist in the comfortable illusion that overtime extracted from employees will have no effect on turnover. When companies conduct exit interviews of their departing employees, overtime is a frequently cited cause of the departure. When people feel used, when the fragile balance of their lives is upset by increasing pressure on their families, they’d be crazy not to think of moving on.

Wasting Time

초과근무 조직의 회의는 특히, 가장 핵심적인 인적 자원들의 시간을 낭비하게 만든다. 또한 초과근무 조직은 직원들이 정상 근무시간에 서로 업무 방해를 일삼도록 만든다. 사람들은 동료가 밤늦게까지 계속 일할 것임을 알기 때문에 '정상 근무시간'에 난잡하게 맘 내키는대로 동료들을 방해한다. .. 불쌍한 직원들은 퇴근시간이 되어서야 비로소 약간의 평화로움을 느끼며 조용한 환경에서 실제 업무를 처리할 수 있기를 바라면서 자정까지 책상에 남아있게 된다. 정상 근무시간 동안 직원들에게 방해 (또는 소음) 없는 환경을 제공하지 못하는 기업은 그것을 무척 수치스럽게 생각해야 한다.

Maangerial Overtime

• 초과근무를 하는 관리자는 하지 말아야 할 일들을 하고 있는 것이다.

관리자들이 초과근무를 할 때 그들은 관리가 아닌 무언가를 하고 있는 것이다. 그들이 초과근무를 더 많이 하면 할수록 진정한 관리는 훨씬 적게 수행된다. When managers are overworked, they’re doing something other than management; the more they allow themselves to be overworked, the less real management gets done.

Productivity and Apparent Productivity

이것은 불행한 관행 관리 역동을 야기한다: 공식적으로 보고되는 생산성은 직원들에게 초과근무를 강요함으로써 크게 부풀료진다; 그에 따라 직원들을 더 많이 초과근무시킨 관리자가 더 효율적인 관리자로 보이게 된다. This leads to an unfortunate management dynamic: Reported productivity can apparently be inflated by goading workers into working overtime; managers who extract more overtime from their workers look like more effective managers.

이것은 명백하게 생산성의 인플레이션이다. 왜냐하면 직원들은 초과근무를 할 때 확실히 덜 생산적이기 때문이다. 그러므로 여기서 말하는 생산성 개선이란, 사실은 직접적으로 생산성 감소를 가져오는 방법인 것이다. 이 내용이 분명하게 와닿지 않을 수도 있는데, 이는 지식근로자들의 업무를 측정하는 것이 쉽지 않기 때문이다. 그렇더라도 잠시 아래와 같은 상황을 가정해보자. I say this is an apparent inflation of productivity, because the worker is almost certainly less productive during all those extra hours. So we have an approach to productivity enhancement that leads directly to productivity reduction. This may not be immediately evident because the work produced by knowledge workers is not easy to measure. But suppose for a moment that it were …

Particularly Pathological Variant

대부분의 지식근로에 있어서, 우리는 개별 직원의 일일 산출물이 얼마나 의미가 있는지를 측정할 수 있는 어떠한 객관적인 측정 방법도 가지고 있지 않다. For most knowledge work, we have no objective way to measure an individual worker’s meaningful output during a day.

업무 성과를 측정할 수 없을 때 주로 사용되는 기법은, 실제 업무 성과가 근무한 시간에 대한 선형적인 함수로 나타난다고 가정하는 것이다. 이것은 생산성에 대한 정말 이상한 공식을 만들어낸다: In the absence of work measurement, a common technique is to assume that real work is a direct linear function of time present. This leads to a truly pathological definition of productivity:

• 생산성 = 근무한 시간 / 급여를 지불한 시간 "Productivity" = Hours Worked / Hours Paid

이러한 비정상적인 '생산성'을 명시적으로 계산한 후 생산성의 지표로 만들어 관리자를 압박하는 조직들이 드물지 않다. It’s not uncommon for organizations to make an explicit calculation of this “productivity” and hold it up in front of managers as a performance indicator.

Yes, but in the Real World ...

직원들이 과도한 초과근무를 장기간 하게 되면, 단지 초과근무 시간에만 그들의 전반적인 순생산성이 감소하는게 아니다. 직원들은 피로가 쌓이고 업무 의욕이 희박해지기 때문에 정상근무 시간에도 느리게 일하기 시작한다. 결국 하루에 12시간 일해 얻은 성과가 8시간 동안 일해 얻은 성과보다 더 적어지는 결과로 나타난다. 이미 9장에서 살펴본 내용이다. 내가 여기서 추가로 말하려는 요점은, 실제로 일한 초과근무 시간을 무시하는 잘못된 생산성 정의가 단지 낮은 성과를 가져올 가능성만을 높일 것이라는 사실이다. When people put in lots of overtime over an extended period of time, their net effectiveness is not just decreased during the extra hours; they begin to limp during the main body of the workday as well, due to built-up fatigue and reduced motivation. That can lead to less total work accomplished in a twelve-hour day than would have been accomplished in an eight-hour day. I made that point in Chapter 9. My additional point here is that the perverse definition of productivity based on the fiction of ignored overtime hours can only increase the likelihood of lowered performance.

Saving Labor vs. Saving Face

The Problem with Gofers

Life at the Top

고임금을 받는 수많은 관리자, 엔지니어, 개발자, 디자이너들이 자신의 비서처럼 일하기 위해 얼마나 많은 시간을 소비하고 있는가? 스스로 자문해보자. 도대체 뭐가 잘못되었는지를. How many of your high-priced managers and engineers and developers and designers are busy being their own clerks as you read these words? How much of your own time is spent that way? I hope you’re asking yourself, “What’s wrong with this picture?”

• 나쁜 관리의 제1법칙: 만약 무언가 제대로 동작하지 않는다면, 그것을 더 많이 하라.

나쁜 관리의 제1법칙은 GeraldWeinberg에 의해 1990년대에 소개됐다.

기업에서 첫 번째 법칙의 폐단은 재능이 없는 사람이 관리를 시도할 때 명백하게 드러난다. 재능이 있는 관리자들은 대개 이 첫 번재 법칙에 면역성을 갖고 있다. 그들은 온몸이 감각 기관이고, 리더십의 영향력을 직원들에게 끊임없이 맞추어가며, 최대의 효과를 내기 위해 자신의 집중력을 조정하고 다듬는다. 만약 어떤 일이 잘못 동작하고 있다면 그 일을 멈추고 무언가 다른 방뻐을 시도한다. 반면에 재능이 없는 관리자들은 상투적인 방법과 관리의 뻔한 원리들에 의존한다. 그들은 "지금 하는 일은 반드시 되어야만 해. 제대로 되지 않는다면 그건 내가 건성으로 했기 때문이다."라고 생각하며, 하던 일이 무엇이건 간에 그 일을 더욱 열심히 한다. In corporations, First Law abuse is a direct result of trying to manage without benefit of talent. Talented managers are largely immune to this stuff; they’re all sense organ, constantly attuned to the effect their leadership is having on their people, constantly adjusting and refining their focus for maximum effect. If something isn’t working, they stop doing it and try something else. Managers without such talent find themselves relying on formulas and “principles” of management. They reason, “This thing I’m trying to do should work; the fact that it isn’t working probably suggests that I’m doing it halfheartedly.” And so they do more of whatever they’ve been doing.

A Dumb Thing We All Do

나와 내 동료들의 관리 경험들 중에서 최악의 실패들을 떠올려본 후, 그 모든 실패에 악의 없는 중대한 과실이 하나 공통적으로 존재한다는 사실을 깨닫고는 충격을 받은 적이 있다. 그것은 우리 모두가 행한 적이 있는 일인데, 놀라운 점은 무엇보다도 자기 스스로 결정한 행동이었다는 사실이다. Looking back over the worst failures of my own and my colleagues’ management careers, I’m struck by the fact that there is one innocent-seeming sin common to them all. It’s something we’ve all done at one time or another. You’ve done it yourself.

• 나쁜 관리의 제2법칙: 관리자 자신이 만능선수(utility infielder)가 되라. Second Law of Bad Management: Put yourself in as your own utility infielder.

이렇게 일하는 경향은 과도한 스트레스를 받는 슬랙 없는 조직에서 특히 뚜렷하게 나타난다. 잘게 나뉘어져 매트릭스 관리를 받는 직원들, 오버헤드가 모두 제거되고 모든 운영이 더할 나위 없이 효율적일 때, 그것은 곧 여러분 밑에서 단순한 작업을 뒷받침해 줄 사람이 아무도 없다는 뜻이다.

그리고 여러분과 함께 일하는 모든 직원들은 미칠듯이 바쁘다. 그래서 여러분은 또 다른 업무로 그들에게 추가적인 짐을 지우길 원치 않는다. 특히 아주 중요도가 낮다는 생각으로 고위 경영진이 그 일을 하는 사람들을 '잘라내어' 생긴 일이라면 더욱 그렇다. 하지만 여러분은 그 일이 '무엇이든' 하긴 해야 한다. 아, 이제 여러분은 그 일을 자신의 작업 목록에 추가한 후 직접 수행한다. 이제 우리는 다음과 같은 조직도를 갖게 된다. All the rest of your people are busy as hell; you don’t want to further burden them with another task, particularly not one that upper management found to be of so little importance that they “trimmed ” the person who was doing it. Yet that “whatever” still has to be done. Oh well, you add it to your own burden and do it yourself. On the org chart we now see:

The Joke About Managers

여러분이 관리하는 영역 중 빈 자리에 여러분 자신을 채우는 것은, 그 영역의 관리자로서 스스로를 직위 해제하는 것을 의미한다 (최소한 일부라도 그렇다). Assigning yourself to an unfilled position in your domain means that you unassign yourself (at least partially) from the task of managing that domain.

관리자인 여러분에게 이 뻔한 얘기를 할 필요가 없다면 참 좋겠지만, 불행히도 할 수밖에 없다. '관리는 가장 중요한 일이다.' 물론 담당자가 배정되지 못한 그 일도 중요할 것이다. 하지만 관리만큼은 아니다.

나는 자신이 보고 받아야 하는 업무를 최대 세 명의 몫까지 직접 떠맡은 관리자를 본 적이 있다. 말할 필요도 없이 그 업무들은 형편없이 처리되었으며 그 팀에 관리란 전혀 존재하지 않았다.

이 짧은 농담들에 조금이라도 진실이 반영되어 있지 않다면 별로 웃기지 않을 것이다. 그 진실이란 이렇다: 관리자들은 어떠한 서비스도 '수행'하지 않고, 고객들이 돈을 지불하는 어떠한 제품도 '만들지' 않는다. 그런 일을 하는 사람들은 관리자에게 보고를 하는 직원들이다. 그렇기 때문에 관리자가 직원들의 일상에 끼어들 때마다 직원들은 수익을 창출하는 일이 아닌 다른 곳으로 주의가 쏠리게 된다. 그러한 관리자의 개입이 직원들의 업무 방식에 무언가 긍정적인 영향을 미쳐서 장기적으로 유용할 수도 있겠지만 단기적으로는 그저 주의를 분산시킬 뿐이다. 그래서 단기적인 관점에서, 직원들은 관리자의 개입을 그저 성가시게 생각한다. The little jokes wouldn’t be funny enough to tell if there weren’t at least a germ of truth behind them. The germ of truth is this: Managers don’t perform any of the services or make any of the products that our customers pay for. It’s the people who report to them that do this work. So each time a manager intervenes in a worker’s day, it distracts that worker temporarily from revenue-producing activities. The distraction is probably useful in the long run (because, for example, it effects some new way of doing the work), but in the short run it distracts. In the short term it’s just a bother.

관리가 성가신 존재라는 얘기는 어느 조직에나 존재한다. 하지만 여러분이 관리자로서 임무를 제대로 수행하기 위해서는 정반대의 자세를 취할 필요가 있다. 여러분은 여러분이 제공하는 관리가 반드시 필요한 것이라고 믿어야 한다. 좋은 관리란 건강한 기업의 혈액과 같다. 비용을 줄이기 위해 관리를 없애는 것은 마치 피를 빼서 몸무게를 줄이겠다고 하는 것과 유사하다고 할 수 있다. The lore may be everywhere, but that doesn’t mean you have to buy into it yourself. To do your job correctly and well, you need to foster an attitude that is quite the opposite. You need to understand that management (the management that you provide) is utterly essential. It is. Good management is the lifeblood of the healthy corporate body. Getting rid of it to save cost is like losing weight by giving blood.

Flight from Challenge

과도한 스트레스를 받고 있는 조직에서 관리자의 지위는 몹시 안전하지 않다. 관리자는 오직 제품을 만드는 것과 같은 '진정한 작업'을 맡아야만 안전하다고 느낀다. 그런 조직에서 관리자가 관리를 맡게 되면, 관리를 파트타임식으로 하게 되는 경향이 있다.

관리자에게는 많은 도전이 기다리고 있다: 그러한 도전들은 인간관계, 동기부여, 사회적 구조, 이해관계의 상충, 다툼의 해결 등과 같은 두렵고 실체가 없는 세계로 관리자를 인도한다. The challenges of management are daunting: They lead us into the scarily intangible world of people relations, motivation, societal formation, conflict, and conflict resolution.

나는 불안한 나머지, 관리로부터 도망치고 있었던 것이다. 그때 내가 느낀 안도감은 마치 전투에서 후퇴를 하며 느끼는 안도감과 같은 것이었다.

Why Management Is Hard

관리자 모두는 관리자로서 일을 하면서 때때로 제2법칙의 유혹을 강하게 느낄 때가 있다. 그 유혹을 극복하기 위해서는 중요한 진실을 직시할 필요가 있다. 관리는 어렵다. 해야 할 일이 너무 많기 때문이 아니라 (초과근무를 하는 관리자는 자신이 하지 말아야 할 일을 하고 있다는 사실을 기억하자), 관리 기술이라는 게 본질적으로 숙련되기 어렵기 때문이다. 관리 기술을 마스터하는 것은 그 어떤 명확한 업무들보다도 조직에 긍정적 영향을 크게 미친다. 관리의 도전으로부터 도망가는 것은 아무런 도움이 되지 않는다. We all grapple with Second Law temptations at some time in our management careers. To rise above them, we need to face up to an important truth: Management is hard, and not because there is so much work to do (an overworked manager is almost certainly doing work he/she shouldn’t be doing). Management is hard because the skills are inherently difficult to master. Your mastery of them will affect your organization more than anything going on under you. Running away from the challenge doesn’t help.

The Divine Gift

두려움의 문화를 가진 조직에는 다음과 같은 특징이 있다: Among the characteristics of the Culture of Fear organization are these:

1. 어떤 특정 내용에 대해 말하는 것은 안전하지 않다 (예를 들면, "그 목표를 달성할 수 있을지 심각한 의문이 들어." 같은 얘기 말이다). 또한 진실을 말하는 것이 용납되지 않는다. It is not safe to say certain things (e.g., “I have serious doubts that this quota can be met”). And truth is no excuse for saying them.

2. 상사의 간절한 목표들이 이루어지지 않을 경우, 여러분이 그 원인으로 지목되는데 그것은 여러분이 업무에 대한 의심을 품었기 때문이다. In fact, being right in your doubts proves that you must be the reason that the fondest wishes of those above you did not come true.

3. 목표가 아주 공격적으로 설정되지만, 사실상 목표를 달성할 기회는 없다. Goals are set so aggressively that there is virtually no chance of achieving them.

4. 권력은 상식보다 우위에 있다. Power is allowed to trump common sense.

5. 누구든지 일을 제대로 하지 못하면, 학대 또는 모욕을 당할 수 있다. Anyone can be abused and abased for a failure to knuckle under.

6. 해고된 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 일반적으로 더 경쟁력이 있다. The people who are fired are, on average, more competent than the people who aren’t.

7. 살아남은 관리자들은 매우 화를 잘 내는 무리이다. 모든 사람이 그들을 두려워한다. The surviving managers are a particularly angry lot. Everyone is terrified of crossing them.

The Angry Manager

The Paradox of Overstaffing

과도한 스트레스를 받는 조직은 항상 직원이 모자라며 그것이 바로 스트레스가 발생하는 일차적인 원인이라고 말한다. 꽤 그럴듯하게 들린다. 하지만 그게 다는 아니다. 과도한 직원 채용, 즉 과다고용(over-staffing)이 문제가 되는 상황도 존재한다. 과다고용은 스트레스의 원인인 동시에, 사람들이 스트레스에 대응하는 방법 중 하나이기도 하다. It’s tempting to say that overstressed organizations are always understaffed; that that’s where all the stress comes from in the first place. It’s tempting, but it isn’t entirely so. There are also situations where overstaffing is the problem, where overstaffing is both the cause of the stress and part of our response to it.

"60명 데려가게." 상사가 말했다. "오늘 60명을 데려가고, 연말까지 150명으로 늘리게. 그렇게 하면 일정을 맞출 수 있겠지."

첫 번째 설계 결정이 날 때까지는 여섯 명을 넘지 않는 인력이 가장 적합하다. 이 단계에서 추가로 50명을 투입해 짐을 지우는 것은 그저 일을 느리게 만들 뿐이다. 더 나쁜 것은 그렇게 많은 사람을 데리고 있을 경우, 여러분은 관리자로서 그들에게 무언가 (어떤 것이든 말이다) 할 일을 찾아 주어야 한다는 점이다. 그런 상황에서 여러분이 선택할 수 있는 것이라고는 모두 좋지 않은 선택들 뿐이다. 그 많은 사람에게 무엇이든 할 일을 할당하는데 시간을 허비해버리면, 중요한 설계 작업에 집중할 시간이 없을 것이다. 결국 설계에 적절한 방식보다는 그저 직원들의 숫자를 고려해서 어쩔 수 없이 전체 업무를 나누게 된다. 결국은 평범하거나 형편없는 디자인, 프로젝트에 방해가 되는 짐들을 떠안게 된다.

The Litigation Game

Litigation as a Means of Passing Blame

건강한 조직에서는 어느 정도의 실패가 용인된다. 예를 들어 마이크로소프트의 경우에는 '실패하라, 그 다음에 성공하라 (sink, then swim)'라는 거의 공식화된 정책을 갖고 있다. 그렇기 때문에 사람들은 실패의 무거운 책임에서 벗어날 수 있다. 실패한 경우에는 충분히 쉬면서 또 다른 기회를 준비하고 자신의 성과를 분석하고 교정할 기회를 갖게 된다. 그런 과정을 거쳐서 결국 다시 한번 비슷한 책임이 따르는 일을 맡으면 성공할 수 있게 되는 것이다. 처음에 실패해보지 않았다는 것은 한편으로는 충분히 도전해보지 못했다는 뜻이다. 실패의 경험이 있기 때문에 다음번의 보다 공격적인 도전에서 확실히 성공할 수 있게 되는 것이다. 이런 정책이 기업 전체에 적용되는 조직은 마치 야외 모험을 즐기는 것처럼 상당히 도전적인 조직문화를 갖고 있다. 실패를 통해 여러분의 취약점을 찾는 것은 중요한 일이며, 그것이 기업의 철학에 포함되어 있을 때만 가능한 일이다.

건강한 기업은 직원들에게 실패의 책임을 묻지 않아야 한다는 사실을 알고 있다. 만일 직원들을 그렇게 대우하지 못한다면 아무도 고용해서는 안 된다고 생각한다. 그러나 두려움의 문화를 가진 기업에서는 실패에 반드시 처벌이 따라온다. Healthy companies know that they have to allow people to fail without assessing blame. They have to do that or else no one will take on anything that’s not a sure bet. Healthy companies know that, but Culture of Fear companies do not. In a Culture of Fear company, failure must be rewarded with punishment.

Context for Blame

두려움의 문화를 가진 조직에는 항상 일정 수준의 비난이 흐르는 분위기가 존재한다. 몇몇 기업의 경우에는 그 내용이 아예 공식적이 기업 정책으로 정해져 있기도 하다. 예를 들어 GE의 정책을 살펴보면, 모든 관리자를 매년 평가하여 하위 10%를 해고하도록 되어 있다. 그런 상황에서 여러분과 여러분의 동료들은 어쩔 수 없이 성공하는 쪽에 서거나 실패하는 쪽에 설 수밖에 없다. 그래서 조직도 상에서 여러분과 떨어져 있는 어떤 관리자가 실패했다는 소식을 들으면 왠지 압박감이 줄어드는 느낌이 들게 된다. 그러한 환경에서는 경쟁에서 이기기 위해 다른 관리자들을 의심의 눈초리로 바라보는 분위기가 자연스럽게 조성된다. The chemistry of Culture of Fear organizations seems to call for a fixed minimum amount of blame. In some companies, this minimum may even be written into policy. Consider, for example, G.E.’s policy that all managers be evaluated every year and the bottom 10 percent be fired. Prospering in such an environment can take two forms: Either you have to do relatively well, or some of your peers have to do relatively badly. Any failure by managers beside you on the org chart thus has the effect of reducing pressure on you. In such an environment, there is a natural inclination to view with suspicion anything that would constitute a big win for any other manager.

Flawed Contract

발주 기업이 그런 계약서를 만드는 의도는 명백하다. 그렇다면 수주 기업의 입장은 어떨까? You may understand why Buyer would enter into such a contract, but what about Seller?

수주 기업의 입장을 이해하기 위해서는, 수주 기업의 경영진부터 실제 일을 수행하는 하급 직원들까지 조직 전반의 분위기를 살펴볼 필요가 있다. 취약한 시장에서 이익과 성장률을 가시적으로 보여줘야 하는 전투적인 분위기의 조직은 낮은 금액을 제안하거나 빠른 공급을 기반으로 경쟁을 하는 것이 최선이라고 믿으며 장려한다. 하지만 수주를 하게 되면 누군가는 그 일을 완수할 책임을 져야 하고 주어진 시간과 예산으로 실제 결과물을 만들어야만 한다. 해당 프로젝트에 배정된 시간과 예산이 불충분하다는 진실을 말하려는 사람도 있을 것이다. 그러나 두려움의 문화를 가진 조직에서는 그런 불만이 억압된다. 그리고 이런 소리를 듣게 될 것이다. "할 수 없단 말 하지 마. 해야만 해. 자네가 할 수 없다면 능력 있는 누군가를 그 자리에 앉힐 거야."라고 말이다. In order to understand Seller’s motives, we need to look well below the corporate level to the subordinate organization that will perform the work. Under the gun to show profit and growth (perhaps in a weakening market), this organization is encouraged to best its competition by offering lower price or earlier delivery. Someone within the organization is responsible for getting the work done, for actually building the Somethingorother on time and on budget. He/she tries to say the unpalatable truth that the time and money allocated for the work are plain insufficient. In a Culture of Fear organization, such doubts are stifled or shouted down. “Don’t tell me it can’t be done, goddammit. It will be done. If you can’t do it, I’ll get somebody competent in here who can.”

Both Sides (Deserve to) Lose

Litigation and Slack

좋은 계약에는 슬랙이 요구된다. 벤더가 주어진 일자까지 맡은 일을 마치겠다고 하는 경우, 그 벤더가 충분한 슬랙을 갖고 있는지 확인할 책임이 여러분에게 있다. 제대로 파악하지 않고서 승인한다면 그것은 여러분 자신의 위험이 된다. 서로 다른 가격을 제시한느 두 경쟁 벤더들 중 어느 한 쪽이 최저금액을 제시했는데 그 이유가 슬랙을 제거했기 때문인 경우를 생각해보자. 그런 경우 최저금액을 제시한 벤더를 선택하는 것은 소송을 불러오는 재앙이 될 수 있다. 이와 유사하게 여러분이 계약을 수주하는 입장이라면, 발생 가능한 위험에 대응하기 위해서 계약 조항에 적절한 수준의 슬랙을 포함해야 한다는 사실을 기억하기 바란다. A good contract requires slack. If a vendor commits to × by a given date, you act to your own peril to accept that commitment unless you can see that the vendor has left itself sufficient slack. If there are two competing vendors with different prices and the difference is explained by the fact that the cheaper one has cut all slack, then you court the disaster of litigation by choosing the low bidder. Similarly, if you are bidder, you need to know there is sufficient slack in the contract terms to cover reasonably expected risks.

How-to Standards

우리는 삶에서 수많은 제품 표준을 경험한다. 거의 예외 없이 제품 표준은 제품이 만들어지는 방법이 아니라 제품의 인터페이스 특징에 대한 것이다. The standards we depend on to give us choice in our lives are all product standards. Almost without exception, they are used to constrain the interface characteristic of a product, not the way that product is built.

앞서 이야기한 필름 제품의 경우를 다시 살펴보면, 필름의 모양과 크기, 필름의 폭과 감도, 필름에 난 구멍의 위치, 그 외에 제품의 수많은 특징이 ISO 표준을 따르도록 되어 있다. 만약 필름 제품이 표준을 따르지 않는다면 어떤 제품이라도 팔 수가 없게 된다. 표준은 제조업체에게 필름을 어떻게 만들어야 하는지 알려주는 것이 아니라, 만들어진 후에 어떤 모습이 되어야 하는지 알려준다. 즉, 생산라인에서의 제조 과정과 독자적인 제조법은 당연히 제품을 생산하는 업체의 몫이다. 만약 한 제조업체가 필름 통에 필름을 넣기 전에 로고를 인쇄하고 또 다른 업체는 필름을 넣은 다음에 로고를 인쇄한다고 하더라도, 어떤 결정을 하든 그것은 제조업체의 몫이다. 표준은 필름을 만드는 방식에는 관여하지 않는다. 단지 최종 제품의 특징에 대해서만 정의하고 있을 뿐이다. So Fuji is obliged to respect the ISO standard for size and shape of its film containers, for film width and light sensitivity, sprocket hole positions, edge smoothness, and a thousand other characteristics of the product. If they don’t, they can’t sell that film as 35mm, ASA400, or whatever. The standards do not tell Fuji how to make the film, only how the product has to present itself after it’s made. The particular recipe for the film—the series of steps it passes through on the production line—is left entirely to the maker. If Fuji decides to spray-paint the markings onto the canister before the film is inserted, while Kodak prints its markings onto its canister after insertion, that’s their business. The standard doesn’t touch on the how-tos of film making; only on the character of the end product.

Beyond Taylorism

Star Workwers

Enter Automation

자동화가 새롭게 도입되면 전체 작업에서 사람이 할 일은 줄어들게 되지만, 남은 일은 더 힘든 일 뿐이다. 자동화는 업무를 더욱 어렵게 만들지 쉽게 만드는게 아니라는 점이 바로 자동화의 역설이다. 결국 틀에 박힌 시시한 일들이 자동화될 뿐이고, 당연히 남은 일은 더 모호하고 기계적으로 처리할 수 없거나 복잡한 일들이다.ㄷ 업무를 통제하기 위해 만들어진 표준이 무엇이건 간에, 기계적인 부분의 극히 일부가 어떻게 수행되어야 하는지를 필요 이상으로 정성을 들여 기술한 것일 뿐이다. When the new automation is in place, there is less total work to be done by the human worker, but what work is left is harder. That is the paradox of automation: It makes the work harder, not easier. After all, it was the easy stuff that got absorbed into the machine, so what’s left is, almost by definition, fuzzier, less mechanical, and more complex. Whatever standard is now introduced to govern the work will dictate (often in elaborate detail) how the few remaining mechanical aspects are to be performed.

Ownership and Empowerment

프로세스의 표준을 구축하는 것은 소유권과 관련이 있다. 내가 여러분의 상사이고 표준을 강요하지 않는다면, 여러분은 자신이 구축한 프로세스로 효과적으로 일을 할 수 있을 것이다. 그런데 여기서 상사는 바로 나다. 그렇다면 나는 프로세스 소유권이 필요하지 않은 것일까? 나는 과연 어떤 통제권을 필요로 하는 걸까? Setting a standard for the process establishes ownership. If I am your boss and I impose no standard on you, I’ve effectively let you own the process. But wait a minute. Who’s boss here? I am. So don’t I need to own the process? I certainly need to be in control, don’t I?

프로세스 소유권은 업무를 하는 사람의 손에 쥐어주어야 한다. 그것이 이상적이지만 아마도 기업에서 그런 식으로 권한위임이 완벽히 도입된 사례를 본 적은 없을 것이다. 특히 대기업에서 말이다. 비록 현실과 이상의 차이가 있더라도 권한위임은 우리가 항상 지향해야 하는 것이라고 생각한다. Ownership of the standard should be in the hands of those who do the work. That is an ideal, one that you will probably never be able to attain completely, particularly in big companies. But it is always worth striving toward.

권한위임은 언제나 권한이 관리자의 손에서 권한을 위임받은 사람에게 옮겨지는 것이기 때문에 항상 통제권의 이동을 수반한다. 앞의 관리자들처럼 대답한다면, 여러분은 통제권을 모두 포기한게 아니라 일부만 포기한 것이라고 볼 수 있다. 권한위임에 따르는 위험을 감수하지 않고서 어떻게 권한위임을 하겠는가? 여러분이 위임한 권한이 잘못된 결과를 만들어낼 수도 있다. 부하의 관점에서 보면 권한위임을 받아서 진행한 업무에 대해서 상사가 그만큼의 책임을 가지게 된다는 뜻이다. 그렇기 때문에 권한위임을 받은 부하직원은 '어이쿠! 보스가 나를 신뢰해서 이 일을 위임했는데 만약 실패하면 내게 실망할거야.'라고 생각한다. 그리고 그런 생각이 업무를 잘하고 더 큰 역량을 발휘하게 만드는 동기부여로 어느 정도 작용하게 된다. Empowerment always implies transfer of control to the person empowered and out of the hands of the manager. That doesn’t mean you give up all control, only some. You can’t empower anyone without taking chances. The power you’ve granted is the power to err. If that person messes up, you take the consequences. Looked at from the opposite perspective, it is this capacity to injure the person above you that makes empowerment work. It leaves the empowered person thinking, “Oh my God, if I fail at this, my boss is going to look like a chump for trusting me.” There is little else in the work experience with so much capacity to motivate.

조직 상부에서 하달된 프로세스 표준은 권한위임과 반대되는 결과를 가져온다. 그런 상황은 두려움의 문화를 가진 조직에서 주로 발생한다. 그런 조직에서는 소위 전문가 집단(표준을 만드는 사람들)이 결정한 프로세스 표준을 통해 실패의 모든 가능성을 차단하기 위해 노력하며, 그런 분위기가 일반 직원들에 의해 기계적으로 확산된다. 실패에 대응하는 논리로써 표준 프로세스는 일종의 무기가 되는 것이다. 실패에 대해 더 많이 걱정할수록 더 강력한 무기를 지니려고 노력하게 된다. 그러나 그러한 무기들은 언제나 기동성을 감소시킨다. 과중한 무기를 지닌 조직은 신속하게 움직일 수 있는 능력을 완전히 상실한다. 그런 일이 발생할 때 표준 프로세스는 기동성 상실의 원인이다. 그러나 그것이 근본 원인은 아니다. 근본 원인은 역시 두려움이다. Process standardization from on high is disempowerment. It is a direct result of fearful management, allergic to failure. It tries to avoid all chance of failure by having key decisions made by a guru class (those who set the standards) and carried out mechanically by the regular folk. As defense against failure, standard process is a kind of armor. The more worried you are about failure, the heavier the armor you put on. But armor always has a side effect of reduced mobility. The overarmored organization has lost the ability to move and move quickly. When this happens, standard process is the cause of lost mobility. It is, however, not the root cause. The root cause is fear.

이번 장에서 다루고자 하는 내용은 여러분 조직의 어디에나 존재하는 '품질 개선 프로그램'이 실제로는 품질 개선을 더 어렵게 만들고 있다는 점이다.

슬랙이 없는 품질 프로그램은 마치 잔인한 유머와도 같다. 시간과 인적자원이 부족하면 실제로는 기대치보다 더 느리게 일하게 되고 그러한 지연 비용의 결과로 품질에 문제가 발생하게 된다. 그렇게 될 수밖에 없다. 초기 또는 중간 단계에서 없애버린 시간은 결국 이후의 작업과 품질에 문제를 가져온다. 여기서의 핵심은 많은 조직이 실제로는 품질을 저하시키는 트레이드오프를 하고 있는 동안에도 품질에 대해 헌신하고 있다는 공허한 주장을 여전히 멈추지 않는다는 사실이다.

The Best Product Ever Made Is ...

내가 최고의 소프트웨어로 특정 제품명을 언급한 이유는 최고 품질을 만들어내는 요소들을 설명하는데 있어서 포토샵이 아주 좋은 예가 되기 때문이다. 내가 포토샵을 최고로 꼽는 이유는 다음과 같다.

1. 독특하다. 제품이 처음 선보였을 때 아주아주 독특했다.
2. 사진 작업의 전체 개념을 재정의한다.
3. 사진에 대한 생각까지도 새롭게 정의한다. (한 사람이 이상하게 나왔으면, 사진을 버릴 필요 없이 합성을 하면 된다.)
4. 이전에는 상상할 수 없었던 사진 작업을 가능하게 해준다.
5. 수많은 기능을 다양하게 결합해, 사용자가 거의 무한대의 방법으로 기능을 확장해 이용할 수 있다.
6. 기능의 완성도가 높다. 예를 들어, 실행 취소 기능은 상당히 복잡한 상황에서도 잘 동작한다.
7. 사용자 인터페이스를 잘 구현함으로써, 매뉴얼을 숙지하지 않아도 사용이 가능하다.
8. 써드 파티 애드온 프로그램을 편하게 개발할 수 있는 혁신적인 방법을 제공한다.
9. 상당히 신뢰할 수 있는 제품이다.

가장 마지막의 아홉 번째 부분이 바로 결함(defect)에 대한 것이다.

무엇보다도 제품의 품질은 그것의 유용성에 달려 있는 것이다.

The Corporate Quality Program

현실에서 좋은 품질이란 결함이 적은 것이지만 우리가 흔히 말하는 품질 프로그램은 결함과 관련된 모든 활동을 포함하고 있다. 본래 기업의 품질 프로그램은 결함을 제거하기 위한 메커니즘이다. 만일 품질 프로그램이 성공한다면 결함이 없는 제품의 생산에 도움이 될 수도 있을 것이다. 그러나 무조건 결함이 없으면 좋은 제품일까? 어쩌면 그럴 수도 있고, 어쩌면 아닐 수도 있다. 그러나 품질 프로그램은 무조건 결함에만 집착한다. Real quality has little to do with defects, but our so-called quality programs have everything to do with defects. The corporate Quality Program, at its heart, is a mechanism for driving out defects. When it succeeds, it will help you produce products that are defect-free, or nearly so. But are those products good for anything? Maybe yes and maybe no, but either way, it’s not due to the Quality Program.

다음의 끔찍한 가능성들에 대해 한번 고려해보자.

• 결함 방지 및 제거 노력이 모든 프로세스 전반에 상당한 오버헤드를 추가하게 됨으로써, 시장의 요구를 너무 느리게 반영하거나 제대로 반응하지 못한다. Defect prevention and removal efforts may add sufficient overhead to the overall process so that it is too slow and unresponsive to market needs.

• 제안된 신기술을 활용하는 경우 기존에 사용하던 방식보다 초기에 더 많은 오류를 유발할 수도 있다고 판단하여, 훨씬 더 유용한 제품을 만들 가능성이 높음에도 신기술을 적용하지 않기로 결정한다.
• 리스크가 있는 새로운 시도가 결함을 증가시키는 결과를 가져올 수 있기 때문에, 리스크가 있는 모든 업무에 품질 프로그램을 배치한다.
• 품질 프로그램에 참여하는 조직들의 품질 통제 노력을 줄이기 위한 일환으로, 품질 보증(QA) 조직을 만들어 모든 조직의 품질 업무에 관여한다.

이런 문제점들보다 더 심각한 것은 품질 프로그램이 전형적으로 만들어내는 다음과 같은 현상이다. '품질'이라는 마술 같은 단어가 어떤 식으로든 조직에 자리를 잡게 되면, 결함 제거를 제외하고는 품질을 개선시키기 위한 그 어떤 논쟁도 불가능해지는 경향이 있다. 그럴 경우 그 조직은 실패하게 된다. 새로운 제품의 장점과 유용성을 증대시킬 수 있는 활발한 논의에 대해 사실상 침묵하게 되기 때문이다.

Quality and Calendar Time

Quality and Quantity

동일한 시간과 비용이 주어진 상황에서 질을 높이면 양이 감소한다. 대개의 경우 그러하며 아주 예외적인 상황에서만 그렇지 않다.

질과 양의 반비례 관계는 결국 질을 향상시키기 위해서는 양을 줄여야 한다는 것을 의미한다. 여러분이 무엇을 만들든 마찬가지다. 그러므로 여러분이 만들 부분은 신중하게 선택되어야 하고 또한 그 수가 적어야 한다. This relationship suggests a daring strategy for quality improvement: reduce quantity. Whatever it is that your organization makes, make less of it. Make less and choose much more carefully what it is that you make.

스트레스가 과도한 조직은 효율을 강조하느라 바쁜 나머지, 효과적인 조직이 되는 법을 잊어버리게 된다. 이 둘은 완전히 다른 개념이다. 어떤 일을 최소한의 낭비로 해내는 것을 효율적이라고 하며, 그 일을 제대로 해내는 것을 효과적이라고 한다. 효율적이지만 효과적이지 않거나, 효과적이지만 효율적이지 않을 수 있다. THE OVERSTRESSED ORGANIZATION is so busy making itself efficient that it has clean forgotten how to be effective. The two are not at all the same. You’re efficient when you do something with minimum waste. And you’re effective when you’re doing the right something. It’s possible to be one without the other: efficient but not effective, or effective but not efficient.

물론 두 가지를 모두 달성할 수도 있을 것이다. 하지만 그것은 쉽지 않은 일이다. 만약 둘 중에서 하나만 선택해야 하는 상황이라면 여러분은 어떤 것을 선택하겠는가? 효율인가, 아니면 효과인가? Of course it is also possible to be both. Possible, but not easy. You ought not to be obliged to choose strictly between the two, but suppose you were. Which one would you choose? Efficiency or effectiveness?

효과적이지만 효율적이지 못한 조직은 (비록 빠르지는 않을지라도) 목표를 향해 착실하게 나아간다. 목표에 대해 얼마만큼의 진도를 보이는가는 효율의 문제이다. 효율적이지만 효과적이지 못한 조직은 엉뚱한 방향으로 나아간다. 그런 상태에서는 더 최적화가 될수록 즉, 효율이 커질수록 목표로부터 점점 더ㅓ 멀어지게 된다. 그런 조직은 미국의 전설적인 야구선수 요기 베라의 말을 빌어 자신을 이렇게 위로할 것이다. "우린 졌지만, 좋은 시간이었다."라고 말이다. An effective but not efficient organization moves steadily (though maybe not quickly) toward its real goals. How much progress it makes in that direction is a matter of how inefficient it is. An efficient but not effective organization, on the other hand, is moving in the wrong direction. The more it optimizes, the more progress it makes away from its real goals. Such an organization could say of itself, in Yogi Berra’s words, “We’re lost, but we’re making good time.”

Why Archieving Both Is Not Easy

많은 기업들이 실제로는 제대로 된 방향으로 전혀 나아가지 못하고 있다. 그런데 왜 그것이 좀 더 분명하게 온몸으로 와 닿지 않는 걸까? 왜 리더가 없는 것처럼 보이지 않는걸까? 그 이유는 바로 다음과 같은 '손쉬운 경영의 선택(Easy Executive Option)' 때문이다. All this suggests that a lot of companies are not really led at all. If that’s true, why isn’t it more apparent? Why don’t they seem leaderless? That is the direct result of what I call the Easy Executive Option.

• 조직 전체를 감독하는 것은 어려운 일이다. 하지만 그것을 감독하는 것처럼 보이는 것은 쉽다. 여러분은 그저 대세가 어느 방향으로 움직이는가에 대해서만 유의하고, 조직이 그 방향으로 나아가도록 지시를 하면 된다. Directing an entire organization is hard. Seeming to direct it, on the other hand, is easy. All you have to do is note which way the drift is moving and instruct the organization to go that way.

조직을 효과적으로 만드는 것은 아주 힘든 일일 뿐만 아니라 종종 효율을 향상시키려는 시도와 직접 마찰을 일으킨다. 이는 최적화의 어쩔 수 없는 부작용이라고 할 수 있는데, 유전학자 R.A.피셔가 만든 '피셔의 기본 정리로 설명할 수 있다. 피셔의 기본 정리는: "한 유전자 시스템이 특정 환경에 잘 적응되어 있을수록 다른 새로운 환경에 적응하기는 더 어렵다" In addition to being flat-out hard to do, building effectiveness into an organization often comes into direct conflict with increasing efficiency. This is an unfortunate side effect of optimization, first noted by the geneticist R. A. Fisher, and now referred to as Fisher’s fundamental theorem: “The more highly adapted an organism becomes, the less adaptable it is to any new change.”

더 많이 최적화된 조직일수록, 조직을 더욱 효과적으로 만드는데 도움을 주는 슬랙이 제거되어 있을 확률이 높다. The more optimized an organism (organization) is, the more likely that the slack necessary to help it become more effective has been eliminated.

Rist Adds Further Complication

MBO는 1950년대에 일시적으로 유행했던 경영기법으로 지금은 평판이 매우 떨어지는 기법이다. 하지만 지금도 이 기법이 여러 기업에서 사용되고 있다. 단순하고, 매우 쉬우며, 대개는 목표한 바와 정반대의 결과를 초래하는 이 경영기법에 엉터리로 경영되는 여러 기업들이 여전히 매료되어 있다. 대부분의 고질적인 질병들이 그렇듯이 이것 역시 숙주에게 피해를 입히는 행위에서 보람을 찾고 있으며 또한 영원히 살아남으려고 한다. MBO형 기업들은 분기 결과가 나쁘면 더 많은 MBO를 시행하는 방법으로 대응한다. 경영이 잘 되고 있다는 증거로서 양적인 수치로 표현되는 수많은 목표들이 화려하게 제시되고(그 참담한 결과에도 불구하고 말이다). 또한 재무제표 상의 실적이 실망스러울 경우에는 그 이유가 통제할 수 없는 시장 요인 때문이라는 증거로 사용된다.

MBO Primer

MBO란 다음과 같다. 기업 내 각 부서의 업무는 목표(object)라 불리는 하나 또는 몇 가지의 양적인 단위로 구성된다. 각 부서의 관리자들은 정해진 목표에 맞추어 각각의 진도가 나아가도록 목표에 따른 관리를 한다. 목표를 달성하거나 초과하면 그 관리자는 완전히 성공한 것으로 인정된다.

전형적인 MBO형 기업의 생산부서에서는 생산라인을 통한 최대한의 생산량 달성이 목표로 관리될 것이고, 영업부서에서는 매출의 증대가 목표로 관리될 것이고, 마케팅부서에서는 비용 대비 높은 성과를 달성하는 광고 집행이 목표로 관리될 것이고, 인사부서에서는 인건비를 최소한으로 줄이는 것이 목표로 관리될 것이다. 각 부서는 각각의 목표를 갖고서 관리된다.

여기에는 이와 같이 다양한 목표들에 기반하여 업무를 수행하는 것이 바로 조직의 궁극적인 목표와 이익, 성장, 그리고 기업의 번영을 보장한다는 숨은 전제가 깔여있다.

Mired in Stasis

Dysfunction

오스틴 교수가 언급한 역기능의 전형적인 사례는 다음과 같다. 구 소련에서 못 제조공장을 관리하는 정부기관이 앞으로 공장에서 생산되는 못의 생산량을 최대한 늘리라고 지시했다. 이후 공장은 많은 못을 생산했는데 그들 중 대부분은 아주 작은 크기의 못이었다. 비록 목표는 달성했으나 전반적인 향상과는 거리가 멀었다 (이것이 바로 역기능이다.)

MBO가 시행되고 나서 반세기가 지난 지금에도 MBO 신봉자들은 여전히 개량하고 재정의하고 있으며 아직도 그 성과를 기다리고 있다. 나는 MBO에서 발생하는 끊임없이 실패가 본질적인 것이라고 생각한다. 조직에게 MBO는 마치 과거 공산주의 체제에서의 계획경제와도 같은 것이다. MBO는 시대에 뒤떨어진 낡은 생각이다. After five decades of experience with MBO, its believers are still refining and redefining and still waiting for results. I’m ready to call MBO’s constant failure intrinsic. MBO is to an organization what Soviet-style central planning is to an economy: an idea whose time has passed.

Postscript

MBO를 비판하는 사람이 내가 처음은 아니다. 내가 알기로는 조직 변화에 대한 '14가지 요점'으로 알려진 EdwardsDeming이 처음이었다. 14가지 요점 중 12번째에서 데밍은 MBO를 비판하고 있다. 데밍에 따르면 MBO는 직원들의 본질적인 동기를 말살하고 비본질적인 동기를 목표로 제공한다. 예를 들면, 영업사원이 할당량만큼 팔아야 된다는 비본질적인 동기요인 때문에 고객을 만족시켜야 한다는 본질적인 동기를 잊어버릴 수 있다. 그렇게 되면 판매 수량의 증가에도 불구하고 그 과정에서 환멸을 느낀 고객들이 점차 증가하게 되고, 결국 전체 고객의 수가 감소하는 결과로 나타나게 될 것이다. 데밍의 MBO에 대한 충고는 바로 MBO를 버리라는 것이다. I am not the first to rail against MBO. The first was, I believe, W. Edwards Deming, famous for his "Fourteen Points" leading to organizational transformation. (EdwardsDeming, OutOfCrisis) In point 12 of the Fourteen Points, EdwardsDeming takes aim at MBO in all its forms. MBO, Deming writes, provides artificial, extrinsic motivators—the objectives—which drive out workers’ intrinsic motivators. So a salesperson, for example, driven by the extrinsic motivator of selling to a quota, will set aside the intrinsic motivator to assure customer satisfaction. The result is likely to be increased sales of marginally needed goods to a narrowing base of increasingly disenchanted customers. Deming’s advice on MBO: Get rid of it.

비전이 없을 경우의 가장 흔한 형태는 '우리가 누군지'를 모른다는 것이다. 특히나 암울했던 사례는 다음과 같다. 실리콘밸리의 한 신생 인터넷 벤처기업 경영진들이 회의를 했는데, 회의에서 논의한 그 기업의 존재 이유는 오로지 회의에 참석한 사람들을 하루바삐 백만장자로 만들어서 은퇴시키는 것이었다. 즉, 어느 누구도 2년 후에 그 기업에 남아 있기를 바라지 않았던 것이다. The most common sign of absent vision was the sense of not knowing “who we are.” One particularly depressing example was a top-level meeting at a new Valley dot-com where the company’s only apparent reason for existing was to make millionaires out of everybody in the meeting as quickly as possible so they could all retire. Nobody really wanted to be there two years later.

쉴라가 말했다. "그 회의에 필요했던 건, '경매도 괜찮긴 해. 하지만 우리에게 맞지는 않아'라고 말할 사람이었어요". "What was missing from that meeting, " Sheila observed, "was someone who was willing to say, 'Auction might be nice, but it just isn’t us.'"

비전은 비저너리를 암시한다. "우리"가 누구이고 누가 아닌지에 대해 확실히 아는 사람이 있어야 한다. 비전은 어떻게 해도 속일 수가 없는 것이다. 직원들이 비전의 부재를 본능적으로 눈치챈다. Vision implies a visionary. There has to be one person who knows in his or her bones what's "us" and what isn't. And it can't be faked. Employees can smell an absence of vision the way a dog can smell fear.

Vision and Change

비전은 건설적인 변화를 위한 필수 불가결한 조건이다. 비전이 없으면 그 기업은 문제가 생긴 후에나 반응할 수 있을 뿐 앞을 내다보고 움직일 수가 없다. Vision is the sine qua non of constructive change. Without vision, a company can react, but it can’t pro-act.

성공적인 변화는 조직의 변하지 않는 철학에 대한 정확한 이해가 바탕되어야만 가능하다. 그것이 바로 피터 드러커가 말한 조직문화이다. 그가 말한 조직문화란 변할 수 없는, 변하지 않는, 변해서는 안 되는 것이다. Successful change can only come in the context of a clear understanding of what may never change, what the organization stands for. This is what Peter Drucker calls the organization’s culture. Culture, as he uses the term, is that which cannot, will not, and must not change.

만약 모든 것이 변화할 것이라고 공언하면 그 조직은 모든 변화에 저항할 것이다. 확실한 비전이 없는 조직은 기존의 상태를 유지할 수밖에 없다. 자기 자신의 정체성에 대한 도전에 맞서 거칠게 싸우는 인간처럼, 비전이 없는 기업은 마치 그것이 자신의 본성인 것처럼 어떻게든 기존의 상태를 유지하려 들 것이다. If nothing is declared unchangeable, then the organization will resist all change. When there is no defining vision, the only way the organization can define itself is its stasis. Like the human creature that fights wildly to resist changing whatever it considers its identity, the corporate organism without vision will hold on to stasis as its only meaningful definition of self.

The Visionary Statement

성공적인 비전 선언문은 일반적으로 다음과 같은 특징을 가진다: The successful visionary statement will typically have the following characteristics:

1. 주장에는 현재 우리 자신의 가치가 담겨 있어야 한다. '4분 내에 1마일을 달려라.'라는 비전은 대부분의 사람을 고무시키지 못할 것이다. 그 내용에서 "우리가 누군지"를 발견할 수 없기 때문이다. There has to be an element of present truth to the assertion. The challenge “Run a four-minute mile because that’s what we are all about ” would not inspire most of us because we wouldn’t see the present truth of the “what we’re all about” part.

2. 주장에는 항상 미래에 대한 제안의 요소가 담겨 있어야 한다. 비록 우리가 현재 100% 그 상태에 도달하지 않았더라도, 적어도 그런 방향으로 나아가야 된다는 뜻을 내포해야 한다. There is always an element of proposed future truth in the statement. Though it masquerades as “what we are all about, ” it is at least partly urging us toward “what we could be all about.”

3. 주장이 현재의 모습과 미래에 대한 제안 사이에 완벽하게 위치한다면 그리고 미래에 대한 제안이 훌륭하고 불가능하지 않다면, 직원들은 거의 확실히 그 비전을 받아들이게 된다. When the statement walks perfectly between what is and what could be, and the could-be part is wonderful but not impossible, acceptance by those listening is almost assured.

What Is Leadership Anyway?

리더십은 여러분의 아젠다에 다른 사람을 동참시키는 능력이다. 리더십의 중요한 측면은 장기적인 이익을 얻기 위해 단기적인 고통 (추가 비용이나 노력, 만족의 유예 등)을 감수하는 것이다. 장기적인 이익을 얻기 위해 우리에게는 리더십이 필요하다. 왜냐하면 사람들은 단기적으로 생각하는 경향이 있기 때문이다. Leadership is the ability to enroll other people in your agenda. Meaningful acts of leadership usually cause people to accept some short-term pain (extra cost or effort, delayed gratification) in order to increase the long-term benefit. We need leadership for this, because we all tend to be short-term thinkers.

진정한 리더십을 위한 간단한 공식은 없다 (만약 그런 방법이 있다면 우리는 진정한 리더십을 수없이 목격했을 것이다). 하지만 다음의 요소들이 리더십을 구성하고 있음은 명백하다: There is no easy formula for real leadership (if there were, we’d see a lot more of it), but it seems clear that the following elements always need to be present:

1. 방향에 대한 명확한 표현 Clear articulation of a direction

2. 단기적인 고통에 대한 솔직한 입장 Frank admission of the short-term pain

3. 후속 조치 Follow-up

4. 후속 조치 Follow-up

5. 후속 조치 Follow-up

만약 위의 것들 중에서 첫 번째 항목만 있고 그 외의 항목들이 존재하지 않는다면 그것은 결코 진정한 리더십이 아니다. 그것은 '말뿐인 리더십'이며 가식적인 태도에 불과하다.

The Question of Power

권한의 부재는 실패에 대한 좋은 변명거리다. 하지만 충분한 권한이 리더십의 필수 조건은 결코 아니다. 충분한 권한이라는 건 사실 존재하지 않는다. 리더십이란 충분한 권한이 주어지지 않은 상황에서 성공할 수 있는 역량이다. 여러분이 매일 마주치는 리더십의 사소한 행위들은 종종 상대적으로 힘이 없는 사람에 의해 행해지거나, 또는 자신보다 훨씬 막강한 힘을 가진 사람들에게 영향을 줄 수 있는 능력을 갖춘 사람에 의해 행해지곤 한다. 결론적으로 말해서 만일 여러분이 상사로서 직원들에게 무슨 일이든 강요할 수 있다면 도대체 참여란 말이 무슨 의미가 있겠는가?

누군가를 이끌었던 경험이 아니라 누군가에 의해 지도를 받았던 경험을 떠올려보라. 혹시 여러분에게 아무것도 강요할 수 없는 위치에 있는 사람으로부터 지도를 받았던 적이 있지 않은가? 아마도 그런 적이 있을 것이다. 그것에 대해 어떻게 생각하는가? 여러분을 이끌었던 그 사람에 대해서 어떻게 느끼는가? 아마도 여러분은 그가 자신에게 주어진 권한을 뛰어넘는 성공적인 일을 해냈다고 느낄 것이고, 또한 여러분은 진정한 리더십과 함께 한 경험을 행운으로 느낄 것이다. Think of your own experience, not leading, but being led: Have you ever taken direction from someone who didn’t have the authority to make you obey? Of course you have. And how do you feel about that? How do you feel about the person who led you? Chances are, the more that person was operating successfully outside and beyond his/her designated authority, the more strongly you feel that you were lucky to have been touched by a real leader.

리더십은 조직의 위계질서를 따라 위에서 아래로만 발휘되는 게 아니다. 기업을 건강하게 만드는 리더십의 기본적인 활동에는 상사를 이끌고, 동료를 이끌고, 다른 조직의 사람과 협상을 하고, 중재를 하고, 설득을 하고, 공식적인 권한 없이 행하는 모든 활동들이 포함된다.

진정한 리더십이란 바로, 여러분에게 주어진 공식적인 권한의 범위 밖에 있는 누군가를 참여시키는 것이다.

모든 사람, 심지어는 조직의 말단에 있는 사람조차도 리더십을 발휘할 수 있는 잠재력을 갖고 있다. 그리고 그런 잠재력을 갖고 있다는 것은 리더십을 사용하는 데 대한 얼마간의 책임감이 있다는 사실을 암시한다. Everyone, even the person at the very bottom of the hierarchy, has some potential to lead. And having the potential implies some obligation to use it.

Potshot at an American Hero

형편없는 관리에 대해 형편없는 관리자들에게 책임을 묻는 일은 쉽다. 하지만 그것으로 충분하지는 않다. 자신들을 그렇게 형편없게 관리하도록 묵인한 사람들에게도 역시 책임을 물을 필요가 있는 것이다. 결과가 그렇게 되도록 내버려둔 겁쟁이 딜버트에게도 형편없는 관리에 대한 책임이 부분적으로 존재한다. It’s easy (and fair) to blame lousy management on lousy managers. But it’s not enough. It’s also necessary to blame the people who allow themselves to be managed so badly. At least partly at fault for every bad management move is some gutless Dilbert who allows it to happen.

Who Then Shall Lead? (How About You?)

그런데 수년에 걸쳐 그러한 피드백을 계속 받다 보니 완전히 다른 생각을 갖게 됐다. 사람들이 "제 상사가 이 강연을 들었으면 좋았을 텐데요."라고 말하면 나는 내 메시지가 제대로 전달이 됐으며 또한 정확히 올바른 대상에게 전달이 됐다고 생각하기 시작했다. 만약 내 메시지가 이해되지 않았다면 그 사람은 아무런 피드백 없이 떠나 버렸을 것이다. 만약 내 메시지가 아무런 행동을 유발하지 못하는 것이었다면 그 사람은 그런 식의 반응조차 보이지 않았을 것이다. 책임을 위의 누군가에게 떠넘기고 싶어하는 사람들은 실제로는 그들 자신이 바로 변화를 이루어낼 수 있는 사람이라는 사실을 알고 있다. 물론 변화를 이루어내는게 쉬운 일은 아니다. 그것은 상사나 동료에 대한 관리를 수반하며 조직 곳곳의 사람들로부터의 평가 또한 수반하게 된다. 그런 사실을 깨닫는 것이 바로 리더십의 시작이다. After all these years of hearing “the comment, ” it now provokes in me an entirely different response. When people tell me, “I wish my boss could have been here,” I know my message has landed and I’ve gotten it to exactly the right person. If the message had made no sense to the receiver, he/she would have wandered away without comment; if the message conveyed no call to action to that person, there would have been nothing to resist. The person who is wishing most fervently to thrust the responsibility onto some higher-up is the very person who knows that he or she could make the change happen, but of course it won’t be easy. It will involve managing upward and sideways, and perhaps calling in some markers from people all around the organization. An act of leadership is about to happen.

Fellowership

Sine Qua Non of Change

변화는 항상 포기를 수반한다. 여러분이 포기해야 하는 것은 일을 처리하는 오래된 기존 방식이다. 여러분이 그것을 포기해야 하는 이유는 그 방식이 오래되었고 더 이상 최선의 방식이 아니기 때문이다. 하지만 오래되었기에 한편으로는 친숙한 방식이기도 하다. 또한 더 중요한 점은 사람들에게 숙달된 방식이라는 것이다. 그렇기 때문에 여러분이 설득하는 변화란 직원들에게는 일에 대한 지배력을 포기하고 다시금 초보자로 돌아가 하위계급이 되라는 것과 마찬가지인 것이다. Change always implies abandonment. What you’re abandoning is an old way of doing things. You’re abandoning it because it’s old, because time has made it no longer the best way. But it is also (again because it’s old) a familiar way. And more important, it is an approach that people have mastered. So the change you are urging upon your people requires them to abandon their mastery of the familiar, and to become novices once again, to become rank beginners at something with self-definitional importance.

사람들은 그런 종류의 변화를 이루어낼 수 있지만 그것은 오직 안전하다고 느낄 때만 가능하다. 불안전한 환경에 놓인 사람들은 경험하지 않은 분야로 자신을 떠미는 행동을 하려고 하지 않는다. 그런 상황에서 그들은 변화를 거부할 것이며 여러분이 아무리 설득을 하더라도 변화에 불참하려는 그들의 생각을 바꿀 수 없을 것이다. People can make this kind of change, but they can only make it if they feel safe. In an unsafe environment, people are not likely to let themselves be thrust into a position of inexperience. They will resist the change, and all your urging won’t shake them from their determination to have no part of it.

Fear (Reexamined)

학습(learning)은 의미 있는 변화를 가져오는 핵심적인 활동이며 두려움과 관련이 있다. 26장에서 우리는 모든 종류의 학습에 두려움이 필수적으로 수반된다는 사실을 살펴볼 것이다. 만약 두려움이 학습의 방해요인이 아니라면 왜 변화를 위해서 안전하다는 느낌이 그렇게 중요한 것일까? 그리고 도대체 안전하다는 느낌이란 단순히 두려움이 없다는 것 이상의 어떤 의미가 있는 걸까? Learning, the key activity of meaningful change, is not antithetical to fear. I will go so far as to suggest (in Chapter 26 just ahead) that fear is a constant in any kind of essential learning. So if fear is not a fatal deterrent to learning, why is safety so important for change? And what does safety mean anyway, beyond a simple absence of fear?

역설적이게도 직장을 읽을지도 모른다는 두려움이 변화를 완전히 불가능하게 만드는 요소는 아니다. 변화를 심각하게 방해하는 두려움은 예컨대, 조롱거리가 될 수 있다는 두려움과 같이 훨씬 더 잠재된 심리적인 두려움이다. 만약 여러분 조직에서 변화를 완전히 불가능하게 만들고 싶다면 새롭고 익숙하지 않은 방법으로 사람들이 분투할 때 그들을 조롱해보라. 필수적인 변화를 죽이는 데 그보다 확실한 방법은 없다. Paradoxically, the fear of breaking your neck (translation in corporate terms: losing your job) does not make change impossible. It’s a much more insidious kind of fear that interferes with change: the fear of mockery. If you want to make change in your organization utterly impossible, try mocking people as they struggle with the new, unfamiliar ways you have just urged upon them. There is no surer way to stop essential change dead. The safety that is required for essential change is a sure sense that no one will be mocked, demeaned, or belittled while struggling to achieve renewed mastery.

결론적으로 필수적인 변화를 위해 요구되는 안전하다는 느낌을 주기 위해서는 그 누구도 새로운 기술을 습득하려고 분투하는 과정에서 조롱을 받거나 모욕을 받거나 경시되지 않는 분위기가 조성되어야 한다.

Sticks and Stones and Names

급변하는 기업 환경에서 막대기와 돌로부터 살아남을 수는 있다. 하지만 험담으로부터는 그럴 수 없다. 빈정거림과 비꼼, 집중적이고도 날카로운 비난, 개인적인 조롱, 공적인 자리에서의 굴욕, 분노, 상사의 짜증, 눈치보기, 그런 것들이야말로 조직의 필수적인 변화를 가로막는 진정한 적이다. 어느 한 조직을 변화 수용적으로 만들려면 조직문화에서 그런 요소들을 모두 제거해야 한다. 대신에 모든 직급의 사람들에게 그들이 수행하는 변화를 위한 노력이 명예로운 것이라는 느낌을 주어야 한다. So sticks and stones in the world of corporate change are survivable, but “names” are killers. Irony and sarcasm, pointed jabbing criticism, personal mockery, public humiliation, exasperation, managerial tantrums, eye-rolling: These are the true enemies of essential change. To make an organization change-receptive, you need to rout all of these various kinds of disrespect from the culture. Replace them with a clearly felt sense that people at all levels are to be honored for the struggle they’ve been willing to take on.

변화하는 과정에서 모든 실패를 보물 (그것이 주는 교휸을 고려해보라)처럼 느껴야 한다. 실패하는 사람은 영웅이며 변화를 위한 노력에 있어서 중추적인 역할을 한 것이다. 실패한 사람을 더욱 존중해야지 비난해서는 안 된다. During change, every failure has to feel like a treasure (for the lessons it imparts). The person who fails is a hero, the backbone of the change effort. Failure gains that person more respect, not less.

바로 그것이 여러분의 조직에 있어서 무엇보다 꼭 필요한 변화이며 그런 변화가 선행되어야 다른 종류의 변화가 가능해지는 것이다. Make this one essential change to your organization in order to make any other change possible.

추측하건대, 분명히 어떤 리더가 등장했을 것이다. 그리고 그 사람은 이사회 또는 은퇴하는 CEO에 의하여 선정되었을 것이고 아마도 외부로부터 고용되었거나 내부에서 승진한 인물일 것이다. 그게 다일까? 잠재력을 지닌 새로운 리더가 초기 단계부터 광범위한 신뢰를 획득했을 것이라는게 나의 생각이다. 그러한 긴뢰를 획득하지 않고서는 리더가 존재할 수 없고 진정한 변화도 불가능하다. 그렇다면 어떻게 해야 신뢰를 얻을 수 있으며 또 어떻게 해야 신속하게 신뢰를 얻을 수 있을까? Somehow a leader emerged. He/she was hired in from the outside or promoted from within, anointed by a board of directors or retiring CEO (whoever does the anointing at that company), and then … and then what? My answer is that the new potential leader went through some initiative period and came out of that period with widespread trust. Without this gaining of trust, there is no leader, and no real turnaround. But how is trust gained, and how does it ever happen so swiftly?

How Trust Is Gained: The Default Model

리더가 어떻게 신뢰를 얻는지 이야기하기 전에 우리는 먼저 기존의 신뢰에 대한 선입견을 살펴볼 필요가 있다. 어렸을 적에 교사들이 우리의 머릿속에 심어놓은 개념 말이다. 내 경험에 따르면 교사들은 그들의 신뢰를 얻는 법에 대해 우리에게 알려주고 싶어했다. 즉, 우리가 말을 잘 듣기를 바랐다. 그랬기 때문에 그들이 우리에게 보여준 신뢰 모델은 '보상으로서의 신뢰'였다. 그들은 우리에게 '무조건적인 신뢰'를 보여주지는 않았는데, 왜냐하면 그런 신뢰 획득 메커니즘에 대해 알려줄 경우 그들의 의중대로 되지 않을 것이라고 생각했기 때문이다. 그들에게는 그런 종류의 제한적인 신뢰 모델이 당연한 것이었지만 그것만으로는 진정한 리더십이 어떻게 출현하는지를 충분하게 이해할 수는 없다. 그들의 신뢰는 우리에게 다음과 같은 선입견을 심어주었다. Before getting on to the business of how a new leader really does acquire trust, we need to first reexamine our preconception about gained trust, the one that was planted in our firmware by parents and teachers during our formative years. Those parents and teachers wanted to show us how to gain their trust. But—let’s face it—they had an additional item on their agendas as well: They wanted us to behave. The model they gave us is therefore all about deserved trust. They didn’t tell us about undeserved trust, because their agendas would not have been well served by describing an alternative trust-gaining mechanism. The omission was a fair one given their objectives, but it leaves a key gap in our understanding of how leadership emerges. It leaves us believing this:

• 신뢰성(trustworthiness)이 있음을 보임으로써, 신뢰(trust)를 획득하게 된다. You gain trust by demonstrating trustworthiness.

신뢰할 수 있는 사람이라는걸 증명해야 신뢰를 얻을 수 있다는 뜻이다. 우리의 경험에 따르면, 이것이 신뢰를 얻을 수 있는 유일한 방법이다 (또한 그들이 심어준 생각이다). That’s it. That’s the only way to gain trust (or so they implied). 우리의 머릿속에 주입된 많은 법칙들이 그렇듯이 이 법칙 또한 곰곰이 생각해보면 약간 이상해 보인다. 그 어떤 것도 여러분에게 맡겨지지 않은 상황에서 어떻게 신뢰성이 있다는 것(즉, 신뢰할 수 있는 사람이라는 것)을 증명할 수 있을까? 그러므로 우선, 신뢰가 존재하지 않는 상황에서 여러분에게 어떤 일이 맡겨질 필요가 있다. 즉, '무조건적인 신뢰'를 먼저 얻지 않고서는 신뢰성이 있다는 것을 보여줄 수 있는 방법이 없는 것이다.

교사들은 신뢰가 주어지기 전에 신뢰성을 먼저 보여줄 필요가 있다고 우리에게 가르쳤다. 그리고 전체적으로 보면 정말 아주 적은 신뢰를 미리 주었을 뿐이다. 하지만 유능한 교사들은 시간이 흐르고 경험을 쌓아감에 따라 결국 다음과 같은 사실을 깨닫게 된다.

• 상대방의 신뢰성을 확인하기 전에, 항상 얼마간의 신뢰를 먼저 주어야 한다.

How a New Leader Gains Trust: The Real Model

나는 운 좋게도 지금까지의 컨설팅 일을 통해서 성공한 몇몇 리더들을 만난 적이 있다. 그들 모두는 신뢰를 얻어내는데 능숙했다. 나는 그들을 보면서 일을 하기 전에 신뢰를 미리 얻어내기 위해서는 풍부한 인간적 매력이 필요하다는 사실을 알 수 있었다. 신뢰를 잘 얻어내는 리더들은 생각이 분명하고, 발랄하며, 매력이 있고, 짓궂은 유머를 잘 하는(대단히 자의식을 갖고 있으면서도, 자기 자신을 맛깔스러운 유머의 대상으로 풍자할 줄 아는 사람 말이다) 경향이 있다.

그런 요소들은 사실 선천적인 재능이다. 여러분이 갖고 있는 것도 있고 아닌 것도 있을 것이다. 그런 재능이 있어야 신뢰를 미리 끌어 모을 수 있다. 성공적인 리더들을 보면서 나는 모든 승자들의 공통적인 특징을 발견했다. 그들은 신뢰를 줌으로써 신뢰를 얻는다. Those are innate characteristics: Either you’ve got them or you haven’t. More interesting, therefore, are the mechanics of acquiring not-yet-deserved trust. Here I see one pattern common to all the winners. The one mechanical practice they all have in common is this: They acquire trust by giving trust.

Leadership and the Giving of Trust

신뢰를 주는 일은 엄청나게 강력한 제스처이다. 신뢰를 받은 사람은 거의 자발적인 반응으로 충성심을 제공한다. 타고난 리더들은 위임하는 법을 본능적으로 알고 있다. 그들의 일상생활 속엔 권한위임이 녹아있다. 그들은 자신의 권한이 완전히 얻어지기도 전에 그것을 줘버린다. 그들은 언제 등을 돌리고 언제 기회를 잡아야 하는지를 본능적으로 알고 있다. The giving of trust is an enormously powerful gesture. The recipient gives back loyalty as an almost autonomous response. Gifted leaders know in their bones how to entrust. It is something they do on a daily basis. They give responsibility well before it’s been completely earned. They know when to turn their backs and take their chances.

지금까지 나는 신뢰를 주면 충성심을 얻을 수 있다는 내용을 마치 단순한 공식인 것처럼 말했다. 하지만 그것은 그리 간단한 일이 아니다. 리더십에는 재능이 필요하다. 리더십의 재능이 누구를, 얼마나, 언제 믿어야 하는지를 알려준다. 그리고 하나의 규칙이 있는데, 그것은 부하직원이 신뢰할 만한지 알기 전에 먼저 얼마간의 신뢰를 주라는 것이다. 하지만 너무 많이 주어서도 안된다. 리더에게는 부하직원이 얼마나 준비된 사람인가를 파악할 수 있는 확실한 감각(sense)이 있어야 한다. 성공에 대한 믿음으로 사람들을 격리하면 그들은 여러분에게 충성심으로 보답할 것이다.

신뢰할 만한 사람인지 알기 전에 신뢰를 주는 일은 위험을 수반한다. 여러분이 위험을 기피하는 사람이라면 이와 같은 일을 하지 않을 것이다. 그렇다면 참으로 안타까운 일이다. 왜냐하면 부하직원의 신뢰와 충성심을 얻는 가장 효과적인 방법은 바로, 여러분이 바라는 그것을 똑같이 해주는 것이기 때문이다.

Change: What You're Up Against

변화에 대한 저항을 극복하기 위해서는 몇 가지 중요한 요소들이 명확하게 필요하다. 그것들은 (1) 변화를 불러오는 현명한 접근 방법들과 (2) 변화 공포증이 없는 조직문화이다. 이 두 가지 요소를 이해하기 위해서, 변화에 대한 서적(W. Bridges의 Managing Transitions: Making the Most of Change)과 조직문화에 대한 서적(TomDeMarco, T.R.Lister의 책/피플웨어를 읽어볼 것을 추천한다. 여기서는 이번 장의 주제인 (3) 적절한 타이밍에 대해서 살펴보겠다.

결과적으로, 변화를 시도하기에 매우 적합한 시기는 기업이 건강하게 성장하고 있는 시기이다. 성장은 항상 변화를 필요로 한다. 아마도 여러분은 급격한 성공을 수용하기 위해 더 많은 사람을 고용하고, 더 넓은 사무실로 확장하고, 업무를 분산시키거나 중앙집권화 하는 등 여러 행동을 해야 할 것이다. 성장은 좋은 기분을 갖게 만든다. 이기고 있다는 느낌이 들게 한다. 심지어 기분이 너무 좋기 때문에 변화에 대한 저항감도 줄어든다. 성장이 곧 승리이므로 사람들은 성장과 연관된 변화를 완전히 다른 관점에서 바라보게 된다. In retrospect, a far better time to introduce the change would have been back in the period of healthy growth. Growth always carries with it a certain necessity for change. You may have to hire more people, expand to larger quarters, diversify or centralize, all to accommodate your own burgeoning success. But growth feels good; it feels like winning. It even feels good enough to reduce the amount of change resistance. Since growth is winning, people look at growth-related change entirely differently.

Change on the Rising Tide

성장은 마치 모든 배를 띄우는 만조와도 같다. 사람들은 성장의 시기에 자연스럽게 변화에 덜 저항한다. 그래서 그런 시기들이야말로 어떤 변화를 시도하는 데 최적의 시기인 것이다. 성장과 아무런 연관이 없는 변화라면 특히 성장의 시기에 이뤄져야 한다. 딱히 그때 필요하기 때문이 아니라 그때가 실현될 가능성이 보다 크기 때문이다. 여러분은 골리앗에 맞서 싸우기 위해 타이밍을 파악하는 능력을 갖추어야 한다. Growth is the rising tide that floats all boats. The period of growth is one in which people are naturally less change-resistant. It is therefore the optimal time to introduce any change. Specifically, changes that are not growth-related should be timed to occur during growth periods. This is not because they are strictly necessary then, but because they are more likely to be possible then. You need that advantage going up against Goliath.

25. What Middle Management Is There For (중간관리자의 존재이유)

재창조가 조직의 상부에서 이뤄지지 않고 하부에서도 이뤄지지 않는다면 남은 가능성은 단 하나이다. 변화는 바로, 조직의 중간에서 이루어져야 한다.

The Key Role of Middle Management

좀 더 노골적으로 말해보자. 오늘날 고착 상태에 빠져버린 기업들은 필요한 변화를 이루는 데 도움을 줄 수 있는 사람들을 해고함으로써 스스로 그런 상태에 빠져버렸다고 볼 수 있다. 자신들이 스스로 변화의 중심 인력들을 제거함으로써 침체되어 버린 것이다. Let me restate this idea even more brutally: The companies who today find themselves stuck in stasis are that way because they fired the very people who were capable of helping them get through necessary change. They flattened themselves by getting rid of their change centers. (Here I mean the word “flattened” in both of its senses.)

그런 기업들은 시간이 남는 중간계층의 사람들을 식별하여 제거하는 것이 필요하다고 얘기했다. 그리고 그것을 지방 제거라고 불렀는데, 오히려 실제로는 그들을 해고함으로써 조직 스스로 지방을 만들어냈다고 볼 수 있다.

Bringing Back Slack

만일 중간관리자의 필수 업무가 재창조라면 그것은 언제 행해져야 할까? 그 정답은 바로 일상 업무를 운영하는데 쓰이는 시간 이외의 시간이다. 관리자들에게 시간이 남는다는 사실은 (예를 들어, 일상 업무에 쓰는 시간이 하루에 8시간 미만이라면) 나머지 시간이 재창조에 쓰일 수 있다는 뜻이다. 남는 시간은 낭비가 아니라 슬랙이다. 슬랙이 없다면 재창조에 시간을 쓰기에 너무나 바쁜 상태라서 오로지 일상의 업무적 기능만 할 수 있을 뿐 재창조 수행이 불가능해진다. If the essential task of middle managers is reinvention, when is that task to be carried out? The answer is, during time that is not used up directing the day-to-day business. The fact that managers have time on their hands (i.e., their operations tasks use up less than eight hours per day) gives them time for reinvention. The extra time is not waste but slack. Without it they could function in only their operational roles. Reinvention would be impossible because the people who could make it happen are just too busy to take the time.

변화의 중심 인력들을 해고하지 않은 기업들조차도 중간관리자들을 무척 바쁘게 일하도록 만듦으로써 부정적인 결과를 불러왔다. 변화를 가능하게 하려면 중간관리자들을 바쁘게 만드는 것은 큰 실수라는 사실을 깨달아야 한다. 여러분 조직의 관리자들이 바쁘다면 오히려 조직의 비전과 그 비전을 현실로 만드는 데 방해요인이 될 것이다. 그러니 그들에게 얼마간의 슬랙을 주어야 한다. Even companies that didn’t fire their change centers have hurt themselves by encouraging their middle managers to stay extremely busy. In order to enable change, companies have to learn that keeping managers busy is a blunder. If you have busy managers working under you, they are an indictment of your vision and your capacity to transform that vision into reality. Cut them some slack.

Isolation

재창조에는 충분한 슬랙 이외에도 다른 요소가 필요하다. 중간관리자들은 의미 있는 변화를 고안해내고 이루기 위해 서로 협력해야 한다. 그런데 그들은 거의 협력하지 않는다. 실제로 모든 직급의 관리자들은 혼자 일하는 경향이 있다.

흔히 볼 수 있는 일반 직원들 사이의 손쉬운 협력을 관리자들 사이에서는 찾아보기 어렵다. 이러한 경쟁적인 긴장감은 중간관리자들이 스스로 안전하다고 느끼지 못하는 경우에 더욱 더 명백하게 증대한다. 모든 관리자들이 누군가 해고당해야 한다면 자신이 아닌 다른 사람이 해고되어야 한다고 생각하기 때문이다. 그런 상태에서 협업을 하려는 태도를 갖기란 참으로 어렵다.

Safety Again

앞에서 나는 변화와 정면으로 맞설 것을 요구받는 사람들에게 안전하다는 느낌을 주어야 한다고 강조한 바 있다. 그것은 변화를 고안해내고 그 방법들을 지도해야 하는 중간관리자들에게도 동일하게 적용된다. 변화는 위험 없이 불가능하며 위험을 감수하는 일은 실패에 대해서 최소한 어느 정도라도 관대한 환경에서만 가능하다. 여기에 모순이 존재한다. 성공하기 위해 위험을 감수해도 괜찮다는 것은 실패해도 괜찮다는 의미이기 때문이다.

위험을 감수하려면 실패를 허용해야 한다는 개념을 이해하기 어렵다면, 반대로 실패에 대해 처벌하는 경우를 생까해보라. 실패하면 처벌을 받게 되리라는 공포심을 유발하는 것이 성공을 강요하는 방법으로 흔히 사용되고는 있지만, 대부분의 경우 실패에 대한 처벌은 관리자로 하여금 그 어떤 위험도 감수하지 않도록 만드는 성공의 방해요소로 작용한다.

Summary: The Requisites of Reinvention

재창조는 조직의 중간에서 이루어지므로 첫 번째 필수조건은 건전한 중간관리층이 존재해야 한다는 것이다. 아마 여러분의 조직에 현재 중간관리층이 있을 것이라고 본다. 이제 그들에게 슬랙을 얼마간 주고 안전하다는 느낌을 증대시키고 관리자들 간의 고립을 조금씩 무너뜨려보자. 이것이 조직의 중심부에서 재창조를 만들어내는 공식이다. (물론, 이론상으로는 쉽게 생각될 것이다.) Reinvention takes place in the middle of the organization, so the first requisite is that there has to be a middle. I’ll assume your organization still has one. Now pour in some slack, increase safety, and take steps to break down managerial isolation. Voilà, the formula for middle-of-the-hierarchy reinvention. (Sounds easy until you try to apply it.)

왜 이런 각각의 요소들이 필요한지 또한 어떻게 구현해야 하는지를 이해하기 위해서는 재창조의 핵심 활동인 조직적 학습에 대해 알 필요가 있다. 다음 장에서는 이에 대해 다루겠다. In order to understand why each of these elements is necessary and how to make them happen, we need to look into the core activity of reinvention, which is organizational learning, the subject of the next chapter.

The Human Learning Machine

조직 또한 항상 학습을 한다. 하지만 언제나 모든 것을 받아들이지는 않으며 또한 모든 학습이 유용한 것도 아니다. 효과적인 학습을 하는 조직이 되기 위해서는 건설적인 변화를 발생시키는 특정 기술들과 지도 능력을 학습하는 습관을 가져야 한다. 그런 학습이 자연스럽게 이뤄지는건 아니다.

Classical Model of the Learning Process

White-Faced Learning

나는 예전에 개발방법론을 가르친 적이 있는데 사람들이 자신에게 정말 중요한 무언가를 배울 때 잠시 당황하고 겁을 먹는 순간을 경험하는걸 목격했다. 수년간 해오던 기존 방식보다 새로운 방식이 더 뛰어나다는 사실을 깨닫는 순간 "이런, 제기랄"이라는 말이 방안에 퍼졌다. 그리고 그들의 얼굴이 창백해졌다.

이런 상황에서 학습자는 역시 창백한 얼굴로 윗입술을 살짝 깨물고 있는 동료 학습자가 옆에 있다는 사실에 위안을 받을 수 있다. 동료 학습자의 존재, 촉진자의 인내심 있는 격려, 쉽고 위협적이지 않으며 효과적인 교재는 학습자로 하여금 학습 장벽을 극복하는 데 도움을 준다.

Why Teams Matter

도대체 팀이 왜 그렇게 중요한 것일까? 왜 결속이 잘된 지식근로자들의 팀은 팀이 아닌 경우보다 더 뛰어난 것일까?

그 이유들 중의 하나는 바로, 팀이 목표를 따르도록 돕는다는 것이다. 팀은 모든 구성원들이 같은 방향으로 향하도록 해준다. 또한 팀은 공동체에 대한 개인의 욕구를 충족시켜 준다. 지식 활동에서 팀워크가 가지는 그러한 장점들로 인해 팀이 중요한 것이다.

게다가 팀이 제공하는 정교한 학습 환경도 장점이 된다. 팀 안에서 학습할 때 여러분에게는 촉진자가 있는 것이다. 어떤 문제를 여러분보다 더 능숙하게 다루는 다른 구성원 말이다.

팀은 이상적인 학습 환경을 제공한다. 일상적인 업무의 일부로써 누군가를 코치하고 누군가로부터 코치를 받는 그런 환경 말이다.

Learning How to Manage

기업은 다양한 내용들을 학습해야 하는데 무엇보다 중요한 것은 관리의 학습이다. 사람들은 진급을 하게 된다. 낮은 직급의 관리자들이 진급을 하게 되면 질적으로 다른 관리 기술이 필요해진다. 그런데 그들은 어떻게 학습을 할까? 애석하게도 그들 대부분은 빈약한 학습 환경에 놓여있다. Companies need to learn a lot of different things, but the most essential of these is management. Nonmanagers are promoted all the time; lower-level managers are promoted up to tasks where the management skills required are qualitatively different. How do they learn? Sadly, they are most often obliged to learn in a depleted learning environment.

코치도 없고 촉진자도 없다. 일상 업무 말고는 이상적인 경험을 제공하는 그 어떤 교재도 없다. 동료 학습자도 없다. 신참 관리자는 필요한 학습 내용을 거의 완벽한 고립 상태에서 배울 수밖에 없다.

물론 기업은 신참 관리자들에게 종종 약간의 관리 훈련을 제공한다. 하지만 그러한 훈련의 문제점은 모두 이론뿐이고 실질적인 내용이 없다는 것이다. 그와 같은 훈련이 진짜 업무에 실제로 적용하면서 기술을 습득할 수 있는 '팀'을 대체할 수는 없다. 관리 훈련은 단지 관리의 기교(보고하기, 일정 시스템의 운영, 간트 차트, PERT 분석 등)만을 가르칠 뿐이고, 능력 있는 관리자와 능력 없는 관리자를 구별하는 정말 어려운 기술들은 가르치지 않는 경향이 있다. 즉 인재채용, 동기부여, 팀 빌딩, 경청하기, 승진시키기, 위임할 사람을 제대로 선택하기 등과 같은 것들 말이다.

대부분의 사람들은 이론만으로는 제대로 배우지 못한다. 우리는 실제 행동을 통해 배운다. 그것이 바로 우리가 고립된 상태에서는 제대로 학습하지 못하는 이유이다. 관리의 기술은(마치 부모로서의 기술처럼) 실전을 통해 코칭의 도움을 받고 동료 학습자들과 경험을 공유하면서 가장 잘 학습할 수 있다.

The Management Team

진정한 관리 팀이 일하는 방식을 살펴보면 관리자가 하위 관리자들과 함께 일하는 것을 볼 수 잇다. 하위 관리자들은 상사와 함께 많은 시간을 보낸다. (물론 가끔 이에 대해 불평을 하기도 한다. 과거에 그들은 대부분의 시간을 사무실에서 혼자 보냈고 따라서 그런 것에 더 익숙하기 때문이다.) 팀에 의해 결정이 이루어지고 그 결정은 팀의 공동 소유가 된다. 권한과 책임이 관리 팀 전체에 포져있다. 관리 팀의 하부에 속하는 팀들도 마찬가지고 그렇게 일한다.

진정한 관리 팀을 허용하지 않는 조직은 책임 분산이 "문제"라고 말한다. 그런 조직은 각 관리자가 할당된 일에 대하여 완전히 책임을 지닌 것의 장점을 떠들어댄다. 하지만 그러한 책임 원리의 이면에서 관리자의 고립이 발생하는 것이다.

Keep Your Eye on the White Space

고립되어 있는 상태에서는 조직에 중요한 학습을 할 수가 없다. 그런 학습에는 항상 중간관리자들의 연대 참여가 필요하다. 또한 그러려면 단순히 자신의 상사에게 보고하고 말을 잘 듣는 것이 아니라 실제로 관리자들ㅇ끼리 서로 대화하고 상대방의 말을 경청하는 것이 필요하다. Significant organizational learning can’t happen in isolation. It always involves the joint participation of a set of middle managers. This requires that they actually talk to each other and listen to each other, rather than just taking turns talking to and listening to a common boss.

조직적인 학습이 가장 잘 이뤄지는 기업들은 활기차고 의사소통이 잘되는 여백을 가지고 있다. 그런 기업들은 조직도상의 상부와 하부뿐만 아니라 특히 중심부가 활기차다. 그런 기업들에서는 중간관리자들 사이의 여백에서 재창조가 일어난다. 만약 그 여백에서 의사소통과 연대 책임이 촉진되지 못한다면 재창조는 전혀 일어나지 않게 된다.

이번 장에서는 학습 없는 조직에 대해 집중적으로 살펴보고자 한다. 기업 및 부서들이 완전히 고착 상태에 있을 때, 즉 그들이 근본적인 변화의 방식을 배우려 하지 않을 때 그들은 종종 조직도 상의 선과 상자의 배치를 바꾸는 데 집착하곤 한다. 선과 상자보다는 여백에 더욱 집중할 필요가 있는데 그 이유는 건강한 조직들이 그 여백을 학습 중심부로 활용하고 있기 때문이다. 학습이 없는 조직들은 그 여백에서 명백한 문제를 겪게 된다. 그들의 여백은 활기와 협력 대신에 고립되고 위험한 곳이 된다.

그가 다니는 회사에서는 관리자들을 서로 싸우게 만든다고 했다. 다른 관리자의 성공이 곧 그의 실패이고, 역으로 다른 관리자의 실패가 그에게는 좋은 일로 느껴진다고 말했다. 물론 다른 관리자들도 똑같이 느끼고 있었고 바로 그것이 그가 다른 동료 관리자들을 두렵게 생각하는 이유였다. 그들은 항상 다른 관리자의 장점을 깎아내리거나 약점을 찾아내려고 했다.

그것을 여백 속의 위험이라고 표현할 수 있는데, 바로 그 여백에서 조직적 학습(협력과 협업의 모든 형태를 포함하는)이 멈추게 된다.

"I Guess a Little Healthy Competition Won't Hurt Them"

그는 이렇게 말할 것이다. "나는 다소간의 건전한 경쟁이 서로에게 상처를 주지 않는다고 생각합니다." 경쟁이 손해를 끼치지 않는다고 생까하며 경쟁을 독려하는 관리자는 스스로를 속이고 있는 것이다. 그런 관리자는 "내가 무엇을 바라든, 정확히 그대로 이루어질 것이다."라고 확신하는 독재자와 다를 바 없다.

경쟁이 어떻게 발생하는지 생각해보는 것은 흥미로운 일이다. 형제 자매 간에 경쟁심을 갖는 이유는 관심과 애정 그리고 피드백과 칭찬이 부족하기 때문이다. 동료 관리자들 간의 경쟁 또한 마찬가지일 것이다. 아무것도 주려고 하지 않는 상급 관리자의 엄격한 권위주의적 태도가 경쟁을 불러오는 것이다.

Internal Competition Exacts a Price

지식근로자들이 일하는 조직에서 건전한(healthy) 경쟁과 같은 것은 존재할 수 없다. 모든 내부 경쟁은 파괴적이다. 우리가 맡고 있는 업무의 본성으로 볼 때 그것은 고립된 고립된 한 사람에 의해서 수행될 수 있는 것이 아니다. 지식근로는 협업을 기반으로 한다. 필요한 협업은 단지 팀 내부에만 국한되지 않으며 팀들 간에 그리고 팀이 속한 조직들 간에도 발생된다. There is no such thing as “healthy” competition within a knowledge organization; all internal competition is destructive. The nature of our work is that it cannot be done by any single person in isolation. Knowledge work is by definition collaborative. The necessary collaboration is not limited to the insides of lowest-level teams; there has to be collaboration as well between teams and between and among the organizations the teams belong to.

부하직원들 간의 경쟁을 허용하고 독려하는 관리자는 자신의 부하직원들(특히, 동등한 지위에 있는 직원들)이 협력하여 일하는 것을 막는 것과 마찬가지다. 하지만 그런 관리자들은 경쟁이 협력을 방해하지 않을 것이라고 확신한다. 그들은 자신의 부하 직원들이 '건전한' 상태에 있을 때 프로페셔널리즘을 갖고서 서로 도울 것이라고 주장한다. 부하직원들이 그렇게 행동하지 않으면 프로답지 않은 행동이라며 불만을 표시한다.

Playing Defense

모든 격렬한 경쟁은 적어도 공격과 방어라는 두 가지 요소를 수반한다. 공격은 상대로부터 득점을 하기 위한 노력이고 방어는 상대가 득점하는 것을 막는 노력이다. '다소간의 건전한 경쟁은 손해를 끼치지 않는다'고 주장하는 사람은 단지 공격과 관련된 부분만 생각하고 있는 것이다. 그들은 공격을 통한 '득점'이 똑똑한 관리를 통해 조직 전체에 이익이 되는 방향으로 조정될 수 있다고 생각한다. 물론 모든 개인이 성공한다면 조직 또한 승리하게 될 것이다. 하지만 그것은 결코 쉬운 일은 아니다. 만일 조직이 역기능에 빠져있다면 관리에 위험한 수준의 MBO가 동원되고 결국은 조직이 실패하는 이유로 작용하게 된다. 역기능이 발생할 때 개인은 득점을 하더라도 조직은 실패하게 된다.

내부 경쟁이 갖고 있는 공격적 요소엔 심각한 의심의 여지가 있다. 그런데 방어적 요소는 의심할 여지없이 항상 유해하다. 관리자들이 서로 상대가 득점하는 것을 막기 위해 방어하는 상황에서 그들은 협력이 아니라 파괴하는 행동에 몰두한다.

경쟁을 조장하고 프로페셔널리즘 같은 추상화된 표현에 의존하는 대신, 기업은 관리자들 사이의 경쟁을 뿌리 뽑는 방법을 배워야 한다. 여백 속의 위험, 즉 학습은 없이 관리자를 경쟁으로 내모는 방식이 조직을 효율적으로 만들지는 모르지만 결코 효과적으로 만들어 주지는 못한다.

There's a Pattern Here

경쟁은 권위주의적인 관리자에 의해 유발된다. 슬랙이 없는 조직은 권위주의적으로 흐르는 경향이 있다. 효율성이 주요한 목표일 때 의사결정권은 분산될 수 없다. 그런 조직에서는 의사결정권이 한 사람(또는 소수의 사람)에게 주어지고 다른 모든 사람은 의문 없이 그것을 받아들이고 신속하게 실행해야 한다. 이것이 바로 재창조와 학습을 촉진하지 못하는 권위주의적인 조직의 참담한 모습이다. 그런 조직에서는 사람들에게 재창조할 수 있는 권한이 없으며 또한 너무 바빠서 재창조할 시간조차 없다. Competition happens under authoritarian managers. Slackless organizations tend to be authoritarian. When efficiency is the principal goal, decision making can’t be distributed. It has to be in the hands of one person (or a few), with everyone else taking direction without question and acting quickly to carry out orders. This is a fine formula for getting a lot done, but a dismal way to encourage reinvention and learning. The people who could do the reinvention are unempowered, and they’re too damn busy anyway to reinvent anything.

재창조와 학습은 시간을 필요로 한다. 사람들이 업무를 하는데 너무 바쁘다면 그들은 자신의 일에 대한 새로운 접근방식을 배울 시간이 전혀 없는 상태라고 볼 수 있다. 권위주의적인 관리는 시간에 집착한다. 그런 관리는 슬랙을 파괴하고 사람들로 하여금 동료보다 더 뛰어난 성과를 내도록 몰아붙이는 경향이 있다. 그것은 학습을 불가능하게 만든다. Learning and reinvention take time. If people are too busy doing the work, they will never have the time to learn new ways to approach it. Authoritarian management is obsessed with time. It is destructive of slack and inclined to goad people into outperforming their peers. And it makes learning impossible. Which brings us to the matter of training …

Traning

슬랙이 없는 조직에서 일반적으로 행해지는 훈련(training)은 학습(learning)이라고는 없는 기술에 불과하다.

내가 말하고자 하는 요점은, 훈련에는 본질적으로 많은 시간이 필요하다는 사실이다. 그것이 바로 훈련의 아주 명시적인 특성이다.

• 훈련 = 전문가가 하는 것보다 훨씬 더 천천히 새로운 작업을 반복하는 연습

충분한 시간이 필요하다는 훈련의 특징으로 인해 시간을 충분히 할당하지 않는 훈련은 학습이라고는 없는 연습에 지나지 않는다.

전문가보다 더 천천히 연습할 수 있는 충분한 시간이 주어지지 않는다면 그것은 제대로 된 훈련이 아니다. 일반적으로 오늘날의 '빨리빨리' 조직에서는 아예 훈련이라는 것 자체가 존재하지 않는다. 훈련은 빨리빨리 개념과는 완전히 반대되기 때문이다. 그런 조직에는 빨리빨리 메시지가 어디에나 존재한다. 심지어 조직 전체에 벽지처럼 도배되어 있을 정도이다.

그런 조직은 마치 여백이 온통 문제점으로 가득 차있는 것과도 같다. 빨리빨리 메시지가 모든 공간을 차지하고 있기 때문에 무언가를 하기에 너무나도 위험할 뿐만 아니라 의사소통 또한 어렵게 된다.

Rx for Nonlearning

학습 없는 조직을 변화시키기 위해서는 최소한 다음의 두 가지 사항이 필요하다: To transform a nonlearning organization into one that at least can learn requires two simple changes:

1. 관리자들 간의 협력, 협업, 연대 소유가 가능하도록 내부 경쟁을 조직 밖으로 던져 버려야 한다. Drive internal competition out of the organization to enable cooperation, collaboration, and joint ownership among managers.

2. 사람들이 전문가보다 더 느린 속도로 새로운 기술을 연습할 수 있도록 훈련에 필요한 시간을 충분히 제공해야 한다. Take time for the practice stages of training by allowing people to exercise their new skills at a much slower-than-expert rate.

물론 말은 쉽지만 실제 현실에서 이와 같은 내용을 구현하기란 결코 쉬운 일이 아니다. What’s simple about these transformations is stating them. A bit more complicated is the task of making them happen.

여러분이 근무시간에는 창고를 관리하고 퇴근 후에는 동네 어린이 야구팀을 관리한다고 가정해보자. 이 두 가지 '관리'가 어떻게 다른가? 근무시간에는 직원들에게 한 번만 말하면 그들은 여러분의 지시에 따라 일을 할 것이다. 하지만 어린이 야구팀의 경우에는 지시 내용을 반복해서 말해야 하고 제대로 들었는지 계속 확인해야 한다. 아이들을 잘 타이르고, 반복해서 얘기하고, 잘못을 바로잡고, 자신감을 갖게 하고, 칭찬을 하고, 동기부여를 하기 위해 노력해야 한다.

이렇듯 어떤 종류의 관리가 요구되는가에 따라서 여러분은 다른 관리자가 되어야 한다.

The Rule Are Different

우리가 정상적인 관리 활동을 위해 사용하는 원칙들의 대부분은 조직이 변화하는 시기에는 다르게 적용될 필요가 있다.

권위를 내세울 수 없는 상황에서는 권한 없이도 사람들을 지도할 수 있는 능력과 설득력이 필요하다. 그런 상황에서 여러분은 보스가 아니라 협상가의 역할을 맡아야 한다.

The Game Is Over Before It's Begun

변화의 시기에는 성과 후 보상이라는 원리가 제대로 작동하지 않는다. '성과 후 보상'은 기업이 직원들을 관리하는 기본 원리인데 언제나 우리와 함께 하고 있다. 직원들은 일을 한 후에 보수를 받는다. 그렇다. 일을 하기 '전'이 아니라 '후'이다. 그것에는 여러분이 일을 하지 않는다면 아무런 보수도 받지 못할 것이라는 암묵적인 전제가 깔려 있다.

그러나 변화의 시기에는 보상이 먼저 주어져야 한다. 다르게 표현하면, 변화를 위해서는 미리 보상을 제공해야 하며 그렇게 해야 호의와 자신감을 불러일으킬 수 있다는 뜻이다. 위대한 변화 관리자는 사람들의 마음을 움직이는 뛰어난 능력을 갖고 있다. 위대한 변화 관리자는 먼저 커다란 신뢰 저장소를 구축한 후 그것을 활용하여 사람들이 변화를 수용하도록 매혹시킨다.

사실, 관리자로 막 부임한 신참 관리자에게는 권한이 거의 없다. 약간의 허니문 자본을 제외하고는 아무 것도 없다. 그래서 변화가 성공하면 혜택을 주겠다는 약속 정도론 절대 충분하지 않다. 그런 한계를 극복하기 위해서 신참 관리자는 변화를 주장하기 전에 무엇보다 먼저 '신뢰 구축'이라는 변화 관리의 핵심 활동을 수행해야 한다.

The Factory/Family Model

여전히 가족/공장 모델이 적용되고 있는 것이 현실이지만, 적어도 변화의 시기에 그런 모델은 적합하지 않다. 그것과는 다른 원칙이 적용돼야 한다. 가족/공장 모델은 (심지어 변화의 시기가 아니더라도) 지식근로자들을 관리하는 방법으로는 적절하지 않다고 볼 수 있다. 사실 지식근로자들로 구성된 조직에서 변화가 일어나지 않는 시기란 없기 때문이다. 단지 변화가 덜 일어나는 시기가 있을 뿐이다. 지식 조직에서 관리의 핵심 방법은 변화 관리의 방법과 동일하다. 유능한 관리자는 권위와 처벌 대신에 설득, 협상, 동기부여, 그리고 축적된 방대한 신뢰를 활용한다. The factory/family model—even in times of stasis—doesn’t apply very well to the management of knowledge workers. That’s because stasis in a knowledge organization is a relative term; it just means a time of somewhat lessened variability. The key tools of management in the knowledge organization are the tools of change management. Instead of authority and consequence (the management staples of the factory floor), the best knowledge-work managers are known for their powers of persuasion, negotiation, markers to call in, and their large reserves of accumulated trust.

다음은 보험 비즈니스에서의 리스크에 관한 몇 가지 설명이다.

1. 리스크는 본질적으로 나쁜 것이 아니다. (리스크야말로 여러분이 비즈니스에서 돈을 벌 수 있는 이유 그 자체이다.)
2. 리스크는 어떠한 경우라도 완전히 사라지지 않는다. (여러분이 어떻게 하더라도 나쁜 사건이 발생하면 여전히 약간의 손실이 있을 것이다.)
3. 리스크 관리에는 얼마간의 비용이 발생한다. (리스크를 전가하기 위한 추가 정책을 만들어야 하고, 리스크 중 일부를 분담하는 조건으로 파트너 회사에게 지불해야 할 비용도 있을 것이다.)
4. 리스크가 실현되지 않을 경우, 리스크 관리는 부가 비용이 된다. (리스크가 전혀 발생하지 않는다면, 연간 보험료 수익에서 리스크 관리 비용이 그만큼 차감된다.)
5. 이러한 원리는 단지 하나의 리스크가 아니라 전체 포트폴리오에 적용되어야 한다. ('모든 계란을 한 바구니에 담지 마라'는 말을 기억하라. 1년 동안 포트폴리오에서 그 어떤 리스크도 발생하지 않을 것이라고 장담할 수 있는 방법은 없다.)

이와 같은 보험 비즈니스에서의 리스크 관리에 대한 내용은 일반적인 프로젝트 관리에도 그대로 적용된다.

The Bad News

지금까지 주로 리스크 관리를 부정적인 측면에서 다루었다. 이제부터는 긍정적인 측면을 다룬다. 리스크 관리가 불명확한 통제와 반직관적인 도구들을 제공하고 기업문화의 중요한 부분들과 잘 들어맞지 않음에도 불구하고 왜 여러분은 리스크를 관리해야 하는 것일까? I’ve presented the negatives of risk management up front. All the rest is good news. But the negatives make quite a devastating package: nondeterministic control, counterintuitive tools, and misfit with an important part of corporate culture. Why on earth would you want to do such a thing?

Why You Want to Do Rist Management Anyway

Facing Up to Uncertainty

리스크 관리는 불확실한 것들에 대해 정량적인 평가를 하는 행위이다. 그러나 어떤 조직문화에서는 불확실한 것들의 존재 자체를 인정하지 않는다. 잘못된 것은 있어도 불확실한 것은 없다는 식의 자세를 취하는 것이다. 그런 조직에서 일하는 사람들은 보스와 고객의 면전에서 성과의 불확실성에 대해 말하기보다는 복종하는 척하며 거짓을 말하게 된다. 그런 조직에서는 불확실한 것을 말하면 무기력한 겁쟁이로 치부되기 때문이다. Risk management is the explicit quantitative declaration of uncertainty. But in some corporate cultures, people aren’t allowed to be uncertain. They’re allowed to be wrong, but they can’t be uncertain. They are obliged to look their bosses and clients in the face and lie rather than show uncertainty about outcomes. Uncertainty is for wimps.

Can Do

유감스럽게도 '할 수 있다' 태도는 리스크 관리와 정반대되는 개념이다. 리스크 관리는 '할 수 없다'의 확률을 직시하는 것이다. 철저한 '할 수 있다' 관리자이면서 동시에 리스크 관리를 할 수 있는 방법은 없다. Can Do is, unfortunately, antithetical to risk management. Risk management has to acknowledge directly the Can’t Do possibilities. There is no way to be a complete Can Do manager and also practice risk management.

Aggregate and Component Risks

What It Means to Manage Risk

Risk Containment

Risk Mitigation

The Dirty Little Secret

All Prudent Speed

Risk Avoidance

But Aren't We Already Doing Risk Management?