본질에서 답을 찾아라.

Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies

OttoScharmer, KatrinKaufer

TheoryU에 대한 책.

Contents

  1. 감수자의 글
  2. 서문. 본질에 이르는 길에 대하여
  3. 1장. 혼란의 시대
  4. 2장. 무엇이 세상을 어지럽게 하는가
  5. 3장. 우리의 눈과 귀를 가리는 것들
  6. 4장. 생각과 가슴과 의지를 여는 기술
  7. 5장. 개인의 변화: 나에서 우리로
  8. 6장. 관계의 변화: 자아 중심에서 전체 중심으로
  9. 7장. 시스템의 변화: 4.0 사회로 나아가기
  10. 8장. 다가오는 미래에 앞서가기: 지금이 기회다

감수자의 글

동양적 사상의 느낌을 풍기는 프리젠싱(발현감)이라는 새로운 개념을 전파하고 있는 샤머 교수를 제가 알게 된 것은 시나리오 플래닝이라는 경영전략을 공부하면서입니다. 시나리오 플래닝이라는 미래전략을 연구하던 많은 연구자와 실천가들이 PeterSenge가 설립한 MIT의 조직학습센터와 같이 활동하면서 미래에 대한 예측을 넘어 적극적으로 미래를 만들어가는 방안을 연구하게 됩니다. 국내에도 번역된 AdamKahane의 통합의 리더십, 포용의 리더십과 조셉 자와스키의 '리더란 무엇인가(Synchronicity: The Inner Path of Leadership)' 등의 책이 시나리오 플래닝과 U 프로세스의 접목을 시도한 책입니다.

U 프로세스는 한마디로 출현하려고 하는 미래의 단초를 인식하여 적극적으로 이 단초가 확대될 수 있도록 노력하면 원하는 미래를 만들어갈 수 있다는 이론과 이에 대한 실천 방법론입니다. 출현하고자 하는 미래에 대한 인식이 바로 프리젠싱(발현감)이며, 이에 대한 초기 개념과 사례를 정리한 책이 PeterSenge의 '미래, 살아있는 시스템(Presence)'과 '피터 센게의 그린 경영(The Necessary Revolution)'입니다. 이 책들은 오토 샤머 교수와 조셉 자와스키가 주도한 150명의 리더와 기업가, 그리고 혁신가들과 리더십에 대한 인터뷰 결과로 새로운 리더십이 발휘될 때 프리젠싱(발현감)이라는 깊숙한 변화의 원천을 경험하게 되고, 동참자들이 늘어 운동으로 변할 때 U 프로세스의 과정을 거친다는 것을 밝혀냅니다.

이 책은 새로운 리더십의 등장과 집단의 변화를 추적하고 연구하는 오토 샤머 교수의 18년 연구의 성과, U 프로세스와 프리젠싱(발현감)의 이론과 실천 사례를 정리하고 앞으로 새로운 사회(4.0사회)가 나아가야 할 방향을 제시하고 있습니다. 이 책은 개인의 인식에서부터 조직, 기업, 정부, 경제, 사회의 변화 방향과 실천 전략까지 담고 있는 이론서이며 실천서입니다.

서문. 본질에 이르는 길에 대하여

식량, 연료, 물 부족, 자원 고갈, 이상 기후, 절대다수의 빈곤, 집단 이주, 근본주의, 테러, 금융의 비대화. 우리는 이미 혼란의 시대로 접어들었다. 그러나 어지 보면 개인과 사회와 세계가 근본적인 변화를 꾀할 수 있는 가능성이 지금만큼 높은 때도 없었다. '현재'는 우리에게 주어진 기회의 시간이다.

이런 혼란의 시점에는 소멸과 새로운 탄생이 있게 마련이다. 사라질 것들은 낡은 문명과 '나' 위조의 사고방식이다. 여기서 비롯된 극대화된 물질 소비, 클수록 좋다는 사고방식, 특수 이익집단 중심의 의사결정 구조는 '아무도 원치 않는 결과들을 양산해내며' 집단적 무책임이 난무하는 상태로 지금껏 우리를 이끌었다.

새로 탄생할 것들은 비교적 불명확하지만, 주의를 기울이면 지구 전역에서 감지할 수 있다. 구조적인 변화를 몰고 오는 미래는 맞서 싸울 상대도, 두루뭉술 적당히 땜질하고 넘어갈 대상도 아니다. 더 이상 통하지 않는 사고방식을 단순히 다른 사고방식으로 바꿔 대처할 대상도 아니다. 미래는 우리에게 보다 깊은 차원의 인류애, 우리 자신의 본질, 우리가 지향하는 사회에 좀 더 다가갈 것을 요구하고 있다. 다가오는 미래는 '내면 공간(inner place)'을 변화시킬 때 비로소 감지하고 느끼고 현실화할 수 있다.

과거를 상대로 맞서 싸우는 쪽에서 다가오는 미래 가능성을 감지하고 현실에 접목하는 쪽으로 내면 공간을 전환하는 일이야말로 오늘날 필요한 고차원적 역량의 핵심이다. 내면 공간을 변화시키려면 우리의 사고 영역을 머리에서 가슴으로 확대할 필요가 있다. 나 개인의 행복에만 신경 쓰는 자아(ego) 중심의 인식에서 탈피해 우리 모두의 행복을 염두에 두는 전체(eco) 중심의 인식을 갖출 필요가 있는 것이다. 자아 중심의 인식 하에서 우리는 주로 '소자아'의 관심사와 의도에 따라 움직이게 된다. 반면 전체 중심의 인식을 갖게 되면 '본질적인' 자아 내지 곧 다가올 미래 자아의 관심사와 의도에 따라 움직이게 된다.

'자아 중심'에서 '전체 중심'으로 인식 전환을 꾀할 원칙과 개인적 실천 방안들을 만들어내는 일이야말로 이 시대가 요구하는 가장 중요한 과업 중 하나일 것이다. 여기에서 제시하는 여러 가지 틀과 방법과 수단을 통해 독자들이 현재 일어나고 있는 일들을 제대로 이해하고 각 공동체들이 자아 중심의 경제에서 전체 중심의 경제로 변모할 수 있도록 돕는게 이 책의 궁극적 목적이다.

사각지대를 찾아서

이 책은 변화를 원하고 이끄는 사람들을 위한 것이며, 오늘날 세계적인 논의의 사각지대에 놓여 있다고 생각되는 문제를 다루고 있다. 과거의 패턴에 얽매여 계속 같은 잘못을 반복하는 대신 '다가오는 미래'와 연계해 혼란스런 변화의 물결에 대처하려면 어떻게 해야 하는가가 이 책의 주제다.

다가오는 미래를 감지하고 반응하기 위해서는 우선 자신의 '내면 공간'을 변화시켜야 한다. 판단을 중단하고, 관심사를 바꾸고, 낡은 과거를 내보내고, 새롭게 드러나는 미래 쪽으로 마음을 기울이고, 그 미래를 받아들여야 한다.

이 책에서 독자들은 서로 연관된 다음 3가지 의문에 대한 답을 찾아가는 여정을 걷게 될 것이다.

  1. 혼란의 시대에, 다가오는 미래를 염두에 두고 앞으로 나아가려면 어떻게 해야 하는가?
  2. 앞으로 나아가는 여정의 가이드가 되어줄 혁신적인 경제적 틀은 무엇인가?
  3. 우리가 전체를 변화시킬 주체가 되는데 도움이 될만한 전략은 어떤 것이 있을까?

먼저 우리가 창안한 현재 사회의 '빙산 모델'을 간단히 살펴보도록 하자.

이 시대 3가지 눈에 띄는 문제 - 빙산 꼭대기

빙산이 꼭대기 10퍼센트만 수면 위에 떠있듯이, 현재 드러난 여러 징후들 역시 겉으로 보이는 현실의 일부에 지나지 않는다. 이런 가시적 수준의 병폐들은 크게 3가지 '격차'로 정리할 수 있는데, 이른바 '생태적 격차', '사회적 격차', '정신적-문화적 격차'다.

빙산의 수면 아래 숨겨진 8가지 구조적 괴리 - 빙산의 중간층

겉으로 드러난 병폐들과 그 아래의 구조적 괴리들(거품)

이 같은 거품과 구조적 괴리들이 존재하는 시스템의 첫 번째 특징은 문제 자체를 인식할 수 없는 상황을 조성한다는 점이다. 사회 시스템이 정상적인 피드백 기능을 상실해, 의사결정자들은 자신이 내린 결정의 파급효과를 직접 경험하거나 진심으로 공감하지 못한다. 오늘날의 복잡한 시스템 속에서 의사결정자들은 자신의 결정을 통해 많은 사람들에게 영향을 미치지만 그 결과를 직접 보거나 느끼거나 깨닫지 못한다. 피드백이 아예 없거나 너무 늦는 것이다. 그 결과 조직들과 제도는 거의 변화가 없거나 설사 변한다 해도 적기를 놓치는 경향이 있다.

두 번째 특징은 외부효과와 관련이 있다. 외부효과란 경제학 용어로, 경제주체의 경제활동이 제3자에게 야기하는 의도하지 않은 이득 혹은 손해를 뜻한다.

오늘날 우리 사회에서 긍정적인 외부효과는 사회-경제적 피라미드의 위쪽으로 흐르고, 부정적인 외부효과는 아래쪽으로 가는 경향이 잇다.

세 번째 특징은 돈의 흐름과 관련이 있다. 혁신적인 사업가나 새로운 아이디어로 무장한 참신한 기업가, 사회기여도를 감안해 굳이 수익성 낮은 사업에 뛰어든 기업가들은 더 높은 금융비용을 부담하게 된다. 반면 이미 필요 이상으로 많은 금융 혜택을 받고 있는 사람들은 오히려 가장 낮은 금융비용을 부담한다.

이런 구조적인 문제들은 많은 폐혜를 낳고 있으며 반드시 바로잡아야 한다. 그러나 이런 문제들도 앞서 얘기한 오늘날의 각종 병적인 징후들의 근본 원인은 아닐 수도 있다. 그렇다면 이 모든 거품과 괴리들을 감안할 때, 기능이 매우 부실한 이런 구조들을 반복적으로 양산해내는 '원동력'은 무엇일까?

문제를 일으킨 사고방식으로는 그 문제를 해결할 수 없다 - 빙산의 밑바닥

그 원동력이 바로 사고방식이다. AlbertEinstein의 말이 그야말로 정곡을 찌른다. "우리는 어떤 문제를 야기한 예전의 사고방식으로는 그 문제를 해결할 수 없다." 현재 많은 문제를 야기하는 경제의 전체적인 운용체계를 업그레이드하고자 한다면, 우선 그 밑에 깔려 있는 사고방식을 업데이트한느데서 시작해야 한다. '경제적 논리와 사고'의 본질을 바꿀 필요가 있는 것이다.

이 책의 내용 전개에 가이드 역할을 하고 있는 빙산 모델에서는 이 깊숙한 층을 '사고방식', '정신모델' 또는 경제적 사고의 패러다임이라고 부른다.

그림2는 경제적 사고의 4단계와 논리, 패러다임을 정리한 것으로, 오늘날의 경제가 직면한 주요 문제, 즉 협업 프로세스를 어떻게 통합-조정해나갈 것인가에 대한 각각의 해결책을 제시하고 있다.

U 프로세스의 탄생

1990년대 초 MIT 대학에서 PeterSenge 박사와 그의 동료 교수들이 세계 굴지의 기업들과 손잡고 설립한 조직학습센터와 공동 연구를 진행하기 위해 우리는 1995년에 미국으로 터전을 옮겼다. 도착해서 보니 PeterSenge 박사와 MIT 조직학습센터는 1970년대의 범세계적 환경운동에 큰 영향을 미친 연구보고서 '성장의 한계(The Limits of Growth)'를 내놓은 바로 그 MIT SystemDynamics 그룹에 속해 있었다.

PeterSenge 박사는 MIT SystemDynamics 그룹 소속 박사과정 학생들이 제 기능을 못하는 현행 시스템을 분석하는 능력이 대단한 수준이라는 점을 거듭 확인했다. 하지만 막상 실제 현장에서 잘못된 시스템을 바로잡아 변화시키는 데는 영향력을 거의 발휘하지 못했다. 센게 박사는 그런 상황을 의아하게 지켜보다가 변화에 수반되는 인간의 행동 측면에 관심을 갖게 되었다.

PeterSenge 박사의 저서 TheFifthDiscipline에는 1) SystemDynamics, 2) 조직 변화, 3) 창의적 과정이 체계적으로 잘 정리되어 있다. 그리고 그 결과로 탄생한 것이 MIT 조직학습센터이며, 이 소규모 행동 연구자 집단에 의해 일련의 시스템 운용 방법과 수단들이 만들어졌다.

그로부터 몇년 후 PeterSenge 박사와 동료들은 자신들이 만든 시스템 운용법이 어떤 집단에는 큰 효과가 있지만 또 다른 집단에서는 아무런 변화도 이끌어내지 못한다는 사실을 알게 됐다. 왜 똑같은 방법이 어떤 집단에는 효과가 있고 다른 집단에는 전혀 효과가 없는 것일까? 그 이후 지금까지 우리는 이 궁금증을 풀기 위해 연구해왔으며, 그 과정에서 150명의 리더와 기업가 그리고 혁신가들과 인터뷰할 기회도 가졌다. 당시 인터뷰 작업의 대부분은 OttoScharmer와 JosephJaworski가 주도했다. 또한 우리는 여러 기업과 정부, 지역사회들의 변화 과정에도 적극 관여했다. 이렇게 지난 18년간 노력의 결과로 나온 것이 학습하고 리드하고 혁신하고 시스템을 근본적으로 변화시키는데 필요한 '2.0' 틀이다. 우리는 그 틀의 형태에서 착안해 그것을 'U 이론'이라고 명명했다. 이 모든 것은 오토의 저서 'U 이론(Theory U)'와 오토, 피터 센게, 조셉 자와스키, BettySueFlowers의 공저인 '미래, 살아있는 시스템(Presence)'에 자세히 나와있다.

여기서 말하는 2.0 틀의 골자는 간단명료하다. '어떤 시스템이든 거기서 얻을 수 있는 결과의 질은 그 시스템을 운용하는 사람들의 인식의 질에 따라 달라진다'는 것이다.

세계 최고 리더들이 말하는 내면 공간의 정체

우리는 하노버 보험의 전 CEO인 빌 오브라이언 Bill O'Brien을 인터뷰하는 과정에서 깨달음의 심오하고 새로운 세계를 알게 되었다. 오브라이언은 회사 혁신을 이끄는 과정에서 얻은 가장 중요한 통찰들을 이렇게 요약했다. "개입의 성공 여부는 개입하는 사람의 '내면 상태'에 달려 있어요." 이 말은 이런 식으로 해석해도 좋을 것이다. 변화주도자 입장에서 우리의 행동이 성공하느냐 실패하느냐는 '무엇을 하느냐' 또는 '어떻게 하느냐'에 달린 것이 아니라, 시스템을 운용하는 '내면 공간'의 상태가 어떠냐에 좌우된다.

빌 오브라이언의 말을 처음 들었을 때, 나는 생각했다. '그가 말하는 내면 공간이란게 대체 뭐지? 왜 난 그것에 대해 생각해본 적이 없을까?' 우리가 무엇을 하고 어떻게 하는지는 눈으로 쉽게 볼 수 있다. 그러나 그 아래에서 작동하는 내면 공간은 우리의 일상적인 관찰과 관심, 인식의 영역 밖에 있어서 볼 수가 없다. 그때까지 나에게 내면 공간은 완벽한 사각지대였던 셈이다.

사회 현실의 보다 깊은 근원에 대한 빌 오브라이언의 알쏭달쏭한 그 통찰력 덕에, 우리는 리더십, 경영학, 경제학, 신경과학, 명상, 복잡계 등에서 나온 최근 연구 결과들을 탐구하고 취합하는 흥미진진한 작업을 시작하게 되었다. 그 핵심은 어떤 시스템 내에서 사람들이 개인적, 집단적으로 어떤 행동을 할 때 갖는 인식과 관심의 질을 바꾸지 않는 한 그 시스템 내에서 벌어지는 행위들을 바꿀 수 없다는 것이다.

내면 공간이라는 전혀 새로운 영역을 더 깊이 파고드는 과정에서 우리는 한 가지 사실을 깨닫게 됐다. 기존의 학습 방법론은 대개 과거로부터 배우는 것에 의존하고 있는데, 오늘날 발생하는 문제의 대부분은 전혀 다른 해법이 필요하다는 사실, 다시 말해 다가오는 미래의 가능성들에게서 무언가를 깨닫고 또 그 미래에 적응하려면 과감하게 과거와 작별을 해야 한다는 사실을 알게 되었다.

또한 이 두 번째 유형, 즉 다가오는 미래로부터 배우는 것의 경우, 아직 그 어떤 방법론도 존재하지 않을 뿐 아니라 그럴싸한 명칭조차 없다는 사실도 알게 되었다. 그러나 혁신가와 기업가, 뛰어난 창의력의 소유자들은 모두 이런 깊숙한 원천에 이르러 깨달음을 얻었음을 이야기한다. 오토는 이 새로운 학습 방법에 'U 이론'과 '프리젠싱(presencing, 발현감)'이라는 이름을 붙이기 시작했다. 프리젠싱은 presence(현재)에 sensing(미래의 가능성을 감지하는 것)을 합친 말로, '미래의 가장 큰 가능성을 감지하고 현실화하는 것, 즉 출현하기를 원하는 미래의 공간에서 활동하는 것'을 의미한다.

모든 사회-경제적 시스템에서 나타나는 결과의 질은 거기에 속한 사람들의 인식의 구현이라는 U 이론 하에서 사람들의 인식은 4단계로 구분된다. 이 4단계 인식은 각 단계에 따른 행동을 유발하는데 영향을 미친다.

듣기를 예로 들어보자. 우리는 듣기의 첫 단계를 내려받기, 즉 다운로딩(downloading)이라 부른다. 내려받기란 습관적인 행동과 생각을 뜻하며, '늘 그게 그거인' 똑같은 행동과 결과로 이어진다. 이 단계의 듣기는 습관에서 비롯되며, 과거 경험을 통해 이미 잘 알고 있는 것 이외의 이야기는 귀에 들어오지 않는다. 한 가지 좋은 예가 있다. 조지 W. 부시 전 미국 대통령과 딕 체니 전 부통령이 9/11 사태 직전 미국에 대한 테러 공격이 임박했다는 중앙정보부CIA 의 브리핑을 받았을 때, 두 사람은 사담 후세인을 상대로 전쟁을 벌이겠다는 생각에 너무 집착한 나머지 정보기관들로부터 나오는 여러 강력한 경고에는 아예 귀를 닫아버렸다. 자신들이 알고 있다고 생각하는 것과 다른 얘기는 전혀 들리지 않았던 것이다. 이처럼 아무리 말해도 듣지 못하는 현상 때문에 우리는 이미 형성된 사고방식과 관점의 틀에 갇혀 헤어나지 못하게 된다.

반면에 '프리젠싱'이라 불리는 4단계의 듣기는 관심의 폭이 확대되고 새로운 현실이 시야에 들어와 있는 상태라 할 수 있다. 이 단계의 듣기에서는 자기 생각 밖의 이야기에도 귀를 기울이게 된다. 그리고 마치 우리 자신이 보다 확대된 주변 영역과 긴밀하게 연결된 상태로 움직이고 있다는 느낌이 든다. 이렇게 인식이 고양된 상태가 더욱 심오해지면, 시간이 천천히 흐르고 공간이 활짝 열리는 것 같은 새로운 경험을 하게 된다. 또한 경험폭도 넓어져 우리는 단순한 존재(자아)에서 고차원적인 존재로 승화되고, 주변 영역(전체)과 보다 강하게 연결된 느낌을 받게 된다. 일례로 스포츠 팀이 경기에 완전히 몰입할 때, 재즈 합주단이 저절로 신명이 나서 연주할 때 이런 변화가 나타난다.

깨달음에 이르는 체계적 원리

우리가 지난 몇 년간 알게 된 사실들과 관련된 몇 가지 핵심 원칙들에 대해 간단히 설명하고 넘어가겠다.

관심을 두는 곳에 에너지가 모인다.
무언가에 관심을 갖게 되면 에너지가 그쪽으로 흘러간다. 그래서 '관심을 두는 곳에 에너지가 모인다'는 말은 피하려고 애쓰는 것들로부터 현실로 만들고 싶어하는 것들로 관심을 옮겨야 한다는 것을 뜻한다. (away from 사고에서 forward to 사고로 바꾸라는 말과 일맥상통하는듯)
U 프로세스의 경로를 따른다
U프로세스는 그 과정이 'U자 모양'이다. 변화의 깊은 지점(U자의 바닥)에 도달하려면 먼저 생각과 가슴과 의지를 활짝 열고 U자를 따라 내려가야 하며, U자의 바닥에 위치한 '바늘구멍'을 통과한 뒤, 다시 U자를 따라 올라가 새로운 것들을 현실화해야 한다.

우리 동료이자 경제학자인 브라이언 아서BrianArthur에 따르면 U프로세스의 3가지 중요한 경로는 다음과 같다.

* U자를 따라 내려가기: '관찰하고 관찰하고 또 관찰하라.' 습관적인 다운로딩을 멈추고 잠재력이 가장 큰 곳, 그리고 현 상황에서 가장 중요한 곳에 완전히 몰입하라.
* U자의 바닥에 머물기: '반복해서 깊이 생각하면서 내적 깨달음이 찾아들게 하라.' 조용한 곳으로 가 깨달음이 찾아들게 하라. 보다 깊은 듣기를 통해 얻은 모든 것을 나누고 깊이 생각하면서, 이렇게 자문한다. '어떤 미래를 원하는가?' '그것이 앞으로 나아가려는 여정과 어떤 관련이 있는가?' '어떻게 하면 과거사에 얽매이지 않고 미래사의 일부가 될 수 있을까?'

* U자를 따라 올라가기: '즉시 행동하라' 행동하면서 미래를 탐색하라. 원형prototype을 개발하라. 원형을 만들면 보다 신속하게 미래를 탐구하는 것이 가능해지고, 모든 이해당사자들로부터 즉시 반응을 이끌어낼 수 있으며, 지속적으로 아이디어를 만들어내는 일이 가능해진다.

자신의 주변부로 간다
조직의 맥락에서 이 과정을 적용하려면, 새로운 리더십으로 힘을 불어넣어야 한다. 그 리더십의 핵심은 열린 생각과 열린 가슴, 열린 의지다. 생각을 열면 낡은 사고 습관들에서 벗어날 수 있다. 가슴을 열면 다른 사람의 눈으로 상황을 볼 수 있어 다른 사람과의 공감대 폭이 넓어진다. 그리고 의지를 열면 과거의 것들을 내보내고 새로운 것들을 받아들일 수 있게 된다.
바늘구멍을 지나간다
U프로세스의 가장 깊은 곳에는 넘어야 할 한계점이 있다. 바늘구멍 같은 그 한계점을 지나면서 우리는 새롭게 태어나는 듯한 느낌을 받게 된다. U자의 바닥에 있는 바늘구멍을 통과하려면 꼭 필요한 짐 외에는 모두 내려놓아야 한다. 그리고 그곳을 통과하면서 우리는 두 가지 근원적인 의문과 마주하게 된다. '나는 누구인가?' '나의 일은 무엇인가?' 여기서 '나'란 미래의 가장 큰 나의 가능성을 뜻한다. 그리고 '나의 일'이란 목적이나 소명, 즉 이 세상에서 해야 할 일을 뜻한다.
3가지 방해물을 제거한다.
그런데 왜 이 U자 여정에 오르는 사람이 드물까? 왜 많은 이들이 이 깨달음의 과정을 익히 알면서도 실생활에 적용하지 못할가? U자 여정을 시작하는 순간 3가지 방해물이 앞을 가로막기 때문이다. 그것은 열린 생각을 닫아버리는 '의심과 판단의 목소리(voice of judgement, VoJ)', 열린 가슴을 닫아버리는 '냉소의 목소리(voice of cynicism, VoC)', 열린 의지를 닫아버리는 '두려움의 목소리(voice of fear, VoF)'다.
'열린 틈새, 즉 미래의 가능성에 몰두하는 일'로 시작한다
우리가 미래를 처음으로 만나는 곳은 어디일까? "손으로 찾게. 생각하려 하지 말고 직접 느껴야 해." 미래는 추상적인 분석이 아니라, 우리의 느낌을 통해 그리고 우리의 손을 통해 먼저 그 모습을 드러낸다. '열린 틈새에 몰두한다'는 것은 과거가 끝나고 미래가 시작되는 것이 느껴지는 시기에 열린 틈새, 즉 미래의 가능성과 도전 그리고 혼란에 마음을 쏟는 것을 뜻한다.
논쟁을 대화와 집단적 창조 쪽으로 바꾸기 위한 공간을 마련한다
사회의 각 분야에는 무언가를 담는 공간이 필요하다. 허심탄회한 대화와 집단적 창조 같은 높은 수준의 대화를 위해서는 좀 더 훌륭한 공간이 필요하다. '대화의 질을 바꾼다'는 것은 인간관계와 사고의 질을 바꾸는 것, 즉 향후 얻게 될 결과의 질을 바꾼다는 것을 뜻한다.
앱선싱의 파괴적인 힘을 피하기 위해 프리젠싱의 근원들을 강화한다.
현대 사회는 두 가지 강력한 요소, 즉 '프리젠싱'과 그 반대 개념은 '앱선싱(absencing, 부존감)'의 상호작용을 통해 형성된다. 프리젠싱은 생각과 가슴과 의지를 활짝 열었을 때 구현된다. 우리는 경험상 프리젠싱의 훌륭한 사례가 많다는 것을 안다. 그러나 조직들과 제도권에서 일하는 모든 사람들은 프리젠싱 외에 또 다른 요소가 있다는 것도 잘 안다. 그 요소들이 강력히 작동하는 곳에는 3가지 특징이 나타난다. 세상에 오직 '하나의 진리'밖에 없다는 생각에 집착하고, '하나의 우리 대 그들'이라는 개념에 얽매이며, 융통성 없는 하나의 정체성 안에서 벗어나지 못한다. 앱선싱의 이 세 가지 특징을 다 갖고 있는 사회체계를 우리는 원리주의 또는 근본주의라고 부른다.
우리는 상반된 이 두 요소가 야기하는 긴장 속에 살고 있다. 때로는 미래의 가장 큰 가능성(프리젠싱)에 따라 움직인다. 또 가끔은 낡은 내려받기(다운로딩) 패턴(앱선싱)에 얽매이기도 한다. 우리는 개인적인 관계 뿐 아니라 세계의 발전과 변화 과정에서도 이처럼 취약한 현실을 경험하고 있다. 우리는 이 두 요소 사이에서 혼란을 겪고 있으며, 그래서 프리젠싱 측면을 더 강화하는 방법을 배울 필요가 있다.
사회적 현실은 프리젠싱과 앱선싱이라는 두 가지 힘의 끊임없는 상호작용에 의해 형성된다. 프리젠싱은 보다 깊은 인간애와 목적의식을 가지고 함께 새로운 것을 만들어갈 수 있게 해주는 반면, 앱선싱은 미지의 사각지대를 통해 파괴와 자기파괴의 패턴 속에 우리를 가둬버린다.

이 책의 여정

이 책에서 우리는 시스템, 사회, 관계, 자아의 변화를 위한 새로운 방법론을 제시할 것이다. 처음 1~4장은 U 프로세스의 U자 왼쪽을 따라 내려간다. 이는 빙산 전체를 살펴보는 것으로, 눈에 보이는 맨 꼭대기부터 보이지 않는 밑바닥까지 아래로 내려가는 여정이다.

그 다음 5~8장은 U자의 오른쪽을 따라 올라가면서 새로운 것을 마음속에 그리고 시험하고 실제로 구현하는 과정이다.

5장과 6장에서는 이 책에서 우리가 중요하게 여기는 개인과 관계의 변화에 대해 설명한다. 7장에서는 '시스템 변화의 매트릭스'에 대해 집중적으로 살펴보게 될텐데, 주요 조직과 사회 시스템들이 1.0단계에서 4.0단계로 발전해나가는 과정을 지도처럼 한눈에 볼 수 있게 해줄 것이다. 그 지도를 보면, 교육과 건강, 금융, 기업, 정부, 시민사회가 변화하기 위해 필요한 경험들은 그리 다르지 않다는 것을 알 수 있다. 피라미드 형태의 시스템들을 뒤엎고 공통의 목적의식과 인식, 행동을 바탕으로 다 함께 새로운 것을 만들어나간다는 측면에서 모두 다 비슷한 여정이기 때문이다. 마지막 8장에서는 우리가, 그러니까 오늘날 변화를 주도해야 할 현재의 세대가 다음 10년 또는 20년간 무엇을 해야 할지를 집중 탐구하게 된다.

1장. 혼란의 시대

이 장에서는 수면 위에 떠있는 빙산의 일부에 드러난 여러 징후들에 대해 살펴보려 한다. 먼저 굳건한 세력들의 몰락을 살펴보고, 우리 시대에 혼란스런 변화들을 야기하고 있는 여러 갈등 요인들에 대해서도 살펴보게 될 것이다. 우리는 또 이 모든 혼란을 변화주도자의 관점에서 볼 것이다. 이 혼란스런 변화 속에서 우리는 정신줄을 놓을 수도 있고 정신을 바짝 차릴 수도 있는데, 그런 차이를 만드는 것은 무엇일까?

절대 불가능해 보였던 일이 현실이 되다

베를린 장벽의 붕괴, 무바라크와 카다피 정권의 종말, 후쿠시마 제1원자력발전소의 용융, 서구 금융 시스템의 붕괴 위기, 이 모든 혼란스런 변화에는 다음과 같은 몇 가지 공통점이 있다.

  1. 절대 무너지지 않으리라 여겼던 중앙집권적이고 경직된 통치구조의 종말
  2. 두려움에서 벗어나 새로운 차원의 인식과 소통 방식에 눈뜬 일반 대중의 자연발생적이며 분권화된 풀뿌리 운동의 대두
  3. 결국 몰락으로 이어질, 구체제 내 작은 균열들의 노출
  4. 몰락의 기억이 희미해지기 시작하자마자 다시 일어서는 구세력. 지금껏 구세력들은 기득권 유지를 위해 붕괴의 실제 근원을 감추려 애써왔다.

우리는 이런 일들이 앞으로도 계속 발생하리라고 본다. 그렇다면 우리가 통제할 수 있는 일은 무엇일까? 이런 혼란스런 변화가 우리의 사회생활과 삶에 미칠 영향에 제대로 대처하는 일일 것이다.

변화는 끔찍한 일일 수도 있지만, 우리가 다시 채울 수 있는 거대한 빈 공간을 제공하기도 한다. 그 빈 공간을 채우는 방법은 둘 중 하나다. 첫째, 잔뜩 움츠러들어 결국 실패로 끝나고 말 과거의 행동 패턴들로 되돌아가는 방법이 있다. 둘재, 미래의 가장 큰 가능성들을 향해 마음을 여는 방법이 있다. 이 두 번째 방법, 즉 다가오는 미래를 향해 관심을 모으고 그 미래를 느끼고 현실화하는 것이 바로 이 책에서 다룰 주제다.

미래 쪽으로 마음을 여는 기술, 프리젠싱

이렇게 가장 큰 미래 가능성에 마음을 열고 자신을 연결시키는 것을 우리는 프리젠싱이라고 한다. '다가오는 미래라는 새로운 공간을 감지하고 그곳에서 활동한다'는 의미다. 이렇게 의식이 높아진 공간에 연결되면, 우리 인식이 느려지며 활짝 열리고 방향을 바꿔 버릴 것을 내보내게 되며, 다시 새로운 것을 받아들이고 구체화시키며 현실화하는 쪽으로 자연스럽게 변하게 된다.

이처럼 새로운 범세계적 움직임에는 명칭도, 리더도, 이념도, 단일 프로그램도, 구심점도 없다. 대신 이 새로운 움직임 속에서 사람들은 지구는 물론 그 위에서 살아가는 모든 생명체의 행복에 대해 집단적인 관심을 보이며, 전혀 새로운 마음 자세와 유대감, 인식을 공유한다.

과거의 실수를 반복하는 악순환, 앱선싱

프리젠싱은 자동적으로 발생하는 과정이 아니다. 혼란과 붕괴에 맞닥뜨리는 순간, 우리는 미래에 관심을 기울이는 대신 습관적인 과거 패턴들로 되돌아갈 수 있다.

서문의 <그림5>에서 볼 수 있듯이, 앱선싱의 과정은 프리젠싱과 정반대다. 생각과 가슴과 의지를 여는 대신 앱선싱 상태에서는 과거에 집착한다. 미지의 다가오는 미래 쪽으로 주의를 기울이는 일은 엄두도 내지 못한다. 그 결과 앱선싱의 공간은 부정하기 (현재 일어나고 있는 일들을 외면), 무신경 (다른 사람들과의 공감 결여), 앱선싱 (더 높은 자아와의 연결 포기), 기만 (환상에 의존), 파괴 (타인과 자신의 파멸) 속으로 우리를 밀어넣는다.

아돌프 히틀러 AdolfHitler와 나치 당원들이 독일과 그 나머지 세계를 상대로 자행한 일이 그 좋은 예다. 오늘날 우리가 집단적으로 지구에 대해 벌이고 있는 일들을 생각해보라. 기본 패턴은 동일하다.

따라서 앱선싱의 과정은 다음의 3가지에 억압된다는 의미다.

  1. 하나의 진실 (이념)
  2. 하나의 우리 대 '그들' (경직된 집단주의)
  3. 하나의 의지 (광신)

하나의 진실, 하나의 우리, 하나의 의지라는 이 3가지 억압을 근본주의라고도 한다. 근본주의의 경직된 세계관 하에서는 결국 다음 3가지 특징을 가진 사회구조들이 나타났다.

  1. 일방적이고 수직적인 소통 구조
  2. 배타적이고 불투명한 사회
  3. 소수의 행복을 중시

그 대안은 대략 다음과 같이 그려볼 수 있다.

  1. 다각적이고 순환하는 소통 구조
  2. 포괄적이고 투명한 사회
  3. 모두의 행복을 중시

어떻게 이 두 번째 사회구조 모델을 구현할 것인가가 이 책의 핵심 주제 중 하나다.

체르노빌 원전 사고가 뿌린 미래의 씨앗

그렇다면 개인, 팀, 조직, 사회가 앱선싱이나 프리젠싱 상태에서 움직이도록 만드는 것은 무엇일까? 그리고 앱선싱 상태에서 프리젠싱 상태로 전환할 수 있도록 해주는 동력은 무엇일까?

대변혁이 발생하는 지점, 단층선

3가지 격차, 하나의 흐름

결론 및 실천

2장. 무엇이 세상을 어지럽게 하는가

이 장에서 우리는 '현실이라는 빙산'의 수면 아래 첫 번째 층을 탐색하려 한다. 과거의 패턴을 반복하게 만들고 다가오는 미래와의 연결을 가로막는 구조적인 문제들은 무엇일까? 수면 아래 숨어 있는 사각지대는 무엇일까? 그 사각지대를 확실히 알게 된다면 수면 아래 숨겨진 구조들을 볼 수 있게 될 것이다.

8가지 구조적 괴리

사회와 경제는 어떻게 발전하는가?

경제발전의 도전-응전 모델

사회의 핵심적 도전과제

응전: 조정 메커니즘

핵심부문/활동 주체들

핵심적인 힘의 원천

지배적 이념

인식

1.0 사회:
국가 주도형
중상주의, 사회주의

안정

명령: 위계질서

국가/정부

강압(채찍)

중상주의 또는 사회주의 (국가 중심의 사고)

전통적 인식

2.0 사회:
자유시장 주도형
자유방임 경제

성장

경쟁: 시장

자본/기업 또는 국가/정부

큰 보상(당근)

신자유주의와 신고전주의 (시장 중심의 사고)

자아 중심적 인식

3.0 사회:
이해당사자 주도형
사회적 시장 경제

부정적인 국내 외부효과들

형상: 이해 당사자 대화

시민 사회/비정부 기구: 자본/비즈니스: 국가/정부

규범적 (가치)

사회적 민주적 / 혼합 경제 사고

이해 당사자 인식

4.0 사회:
생태계 주도형
공동 창조 경제

범세계적 외부 효과: 탄력성

프리젠싱: 인식에 기초한 집단적 행동 (ABC)

부문 간 공동 창조: 시민 사회 / 비정부 기구: 자본/비즈니스: 국가/정부

인식: 미래의 전체를 보고 행동

생태계 중심의 사고

생태계 인식

1.0 사회에 해당하는 국가 주도형 사회의 긍정적 성과는 안정이다. 중앙집권화된 권력은 조직과 질서를 만들어내 그 이전의 무작위적인 혼란을 잠재운다. 그러나 1.0 사회의 단점은 활력이 떨어지고 대개의 경우 개인의 창의력과 자유도 부족하다는 것이다.

2.0 단계의 자유방임적 자유시장 경제 및 사회의 긍정적 성과는 급속한 성장과 활력이고, 단점은 그 과정에서 생겨나는 부정적인 외부효과들을 해결할 방법이 없다는 것이다. 열악한 근로 조건, 생계유지가 어려울 정도로 낮은 농산물 가격, 등락폭이 극심한 환율, 소중한 생산자본을 잠식하는 주식시장 거품 등이 대표적인 부정적 외부효과들에 속한다.

위에서 논의한 4단계 사회들은 각기 핵심적 도전과제를 갖고 잇다. 1.0 사회의 핵심 과제는 안정이고, 다음 사회는 성장, 그 다음 사회는 외부효과라는 과제를 안고 있다. 이 각각의 과제들은 사회가 새로운 '조정 메커니즘'을 만들어내도록 요구한다. 불안한 국가정세에 대한 해결책은 국가 권력을 중심으로 중앙집권적 제도를 만드는 것이었다. 성장이라는 과제를 해결하기 위해서는 시장이 필요했고, 부정적 외부효과를 해소하는데는 이해당사자들 간의 협상이 필요했다. 그리고 사회발전 단계에 따라 각기 새로운 사회부문이 부상하는데, 국가의 안정에 대한 필요성은 중앙집권적 권력 또는 정부를 탄생시켰고, 성장이라는 과제는 기업체들을 부상시켰으며, 부정적 외부효과를 해소하려는 시도는 노동 운동가, 환경 운동가, 인권 운동가 같은 이해당사자를 지원하는 비정부기구를 만들어 냈다. 그리고 각 단계에는 특유의 힘의 원천, 즉 채찍과 당근과 규범이 있다. 또한 각 사회 단계마다 특정한 핵심 신념이 있는데, 간단히 살펴보면 다음과 같다. 우선 1.0 단계의 사회에서는 국가 중심의 이념이 핵심 신념(국가 계획)이다. 2.0단계의 사회는 시장 중심의 신념(시장 경쟁) 하에 돌아가고, 3.0 단계에서는 대개 의사소통이나 대화 중심의 신념에 따라 움직이며, 그것이 시장과 정부를 통합시킨다. 4.0 사회의 경제는 공동 창조적인 생태계 경제라고도 칭할 수 있으며, 이 단계에서는 전체 시스템에 대한 혁신이 일어나게 된다.

또한 이 사회발전 틀에서 각 경제주체는 서로 다른 인식 하에 움직인다. 1.0 경제에서는 전통적인 인식에 따라 움직인다. 2.0 경제에서는 자아 인식에 눈뜨게 된다. 이와 관련해 AdamSmith는 다음과 같은 유명한 말을 했다. "우리가 저녁 식사를 할 수 있는 것은 푸줏간 주인이나, 양조장 주인, 또는 빵 제조업자의 박애심 때문이 아니라 자기 이익에 대한 그들의 관심 덕이다. 우리는 지금 그들의 인간애가 아니라 그들의 자기애에 대해 말하고 있는 것이며, 우리가 필요로 하는 것에 대해 말하고 있는 것이 아니라 그들의 이익에 대해 말하고 있는 것이다." 2.0 경제에서의 이같은 자기 이익이 3.0 경제에서는 다른 이해당사자들의 이익에 의해 확대되고 완화된다. 3.0 경제에서는 다른 이해당사자들이 노동조합, 정부단체, 비정부기구 같은 이익단체를 통해 집단적으로 자신들의 이익을 내세우기 때문이다.

4.0 단계의 경제에서는 경제주체들의 자기 이익이 자연스레 전체의 공통된 인식으로 확대, 발전된다. 전체적 인식은 한 시스템 내의 서로 다른 이해당사자들의 견해와 고나심사가 내면화된 것이다. 그런 상태에서 사람들은 각종 문제를 다른 사람들의 관점에서 보는 능력을 키우게 된다. 그 결과 시스템의 일부가 아닌 전체의 이익에 부합되는 결정과 결과들이 나오게 된다.

지도 한 장, 여러 여정

4.0단계의 세계화는 어떤 모습일까?

결론 및 실천

3장. 우리의 눈과 귀를 가리는 것들

우리는 지금 두 개의 세계, 해묵은 경제경영 기법들이 여전히 활용되는 세계와 새로운 리더십이 필요한 세계 사이에서 갈등하고 있다. 그리고 그 두 세계 사이에는 깊은 심연이 입을 벌리고 있다. 이 장에서 우리는 빙산의 더 아래쪽에 있는 사고방식의 패러다임을 살펴봄으로써 이 부조화를 더 깊이 탐구해보려 한다.

오늘날의 현실 경제는 상호의존성이 높은 일련의 전체 시스템이지만, 그 안에서 활동하는 경제주체들의 인식은 자아중심적으로 세분화되어 있다.

사회라는 공간

물리학에서 물질은 주변 상태가 달라지면 다르게 움직인다. 예를 들어 H2O, 즉 물은 섭씨 0도에서는 언다. 그 이상의 온도에서는 다시 녹아 물이 된다. 섭씨 100도에서는 물이 끓고 증기가 된다. 이 모든 경우에 H2O의 분자 상태는 그대로지만, 주변 상태에 따라 형태가 전혀 달라진다.

사회에서도 유사한 현상을 볼 수 있다. 사회의 의식 상태에 따라 또는 사람들의 인식 수준에 따라 사회 시스템들은 완전히 다른 구조와 움직임을 보인다. 물리학체계 내에서의 물과 마찬가지로 사회체계 내에 있는 사람들의 구성 역시 특정 조건 하에서 동일한 상태를 유지한다. 단, 자연법칙과 사회 사이에 특별히 다른 점이 있다면, 사회 시스템의 구성원들은 변화를 도모할 수 있다는 점이다. 다시 말해 인간은 물속에 앉아 온도가 변하는 것을 감지하는 한편 수온 조절을 위해 손을 쓸 수 있다는 의미다. 사회의 인식 상태나 소통 구조가 바뀔 때 그 구성원들은 기존과 다른 방식으로 관계를 맺게 되고, 전혀 다른 결과물을 공동 창출하게 된다.

본래 경제는 상업과 관련이 없었다

변화의 조건

경제발전의 매트릭스

미국 물리학자 ThomasKuhn의 과학혁명에 대한 연구와 ArnoldToynbee의 문명의 흥망성쇠에 대한 연구를 참고하면, 어떤 경제적 패러다임이 한 시대의 가장 큰 도전과제에 대해 유용한 해결책을 제시하지 못할 경우, 사회는 과도기로 접어들게 되며 기존 논리 및 운용 시스템은 머지않아 보다 나은 새로운 것으로 대체된다고 말할 수 있다. 그렇다면 어떤 경제나 사회가 운용 시스템을 전환하게 만드는 '원동력'은 무엇일까? 우리는 두 가지 주요 원동력이 있다고 생각한다. 하나는 외부의 도전과제(밀어내는 요인)고, 다른 하나는 인간 의식의 발달(당기는 요인)이다.

이런 밀고 당기는 힘이 만나서 조정될 때 사회가 변화한다. 다시 말해 더는 무시하고 넘어갈 수 없는 외부의 도전과제와 인간의 의식 및 의지의 각성에 따른 내적 변화가 서로 맞닥뜨리는 시점에 사회의 발전이 이뤄진다.

매트릭스 읽는 법

더 나은 미래를 위한 질문

1. 자연의 미래

어떻게 이 모순된 상황을 타개할 수 있을까?

모든 경제활동은 자연에서 시작되어 자연에서 끝난다
현재 60조 달러에 달하는 세계 총생산GDP는 자연이 없다면 순식간에 0으로 곤두박질칠 것이다.
지구가 상품이라는 허구

헝가리 경제학자 KarlPolanyi의 저서 '거대한 전환'에서 알 수 있듯, 자연이 상품에 해당한다는 생각은 분명 허구다.

자연 모방

우리가 개발하고 운영하는 경제적 과정을 자연이 설계한다면 어떤 모습일까? '생체 모방: 자연에서 영감을 얻은 혁신'의 저자인 JanineBenyus가 제기한 의문이다. 자연과 생테계의 핵심 원리들을 곰곰이 생각해보면 다음과 같은 몇 가지 사실을 알 수 있다.

폐기물 제로: 자연은 폐기물이 나올 수 없는 구조다.
태양에너지: 자연은 100% 재생 가능한 에너지로 돌아간다.
다양성과 공생: 모든 생태계는 다양성 및 공생의 원칙하에 움직인다.
순환고리 디자인

지구를 파괴하지 않으면서 전체의 행복을 추구하려면, 5대 요소를 통해 자원 생산성을 높이든가 자원 활용을 80% 줄여야 한다. '5대 요소(Factor Five)'의 공저자 ErnstUlrich는 모든 핵심 주체들이 이 방향으로 움직이기 시작한다면 충분히 가능한 일이라고 말한다. 미국의 친환경 건축가 WilliamMcDonough와 독일의 화학자 MichaelBraungart는 자신들의 공저에서 생각을 전환해 경제적 처리과정을 지구에서 빌려와 다시 지구로 돌려주는 재활용시스템으로 바꾸고 경제학과 생태학, 화학, 디자인, 시스템 사고를 통합해야 한다고 주장한다.

2. 노동의 미래

3. 자본의 미래

4. 기술의 미래

5. 리더십의 미래

6. 소비의 미래

7. 통합-조정의 미래

8. 소유의 미래

결론 및 실천

4장. 생각과 가슴과 의지를 여는 기술

이 장에서는 '빙산'의 가장 깊숙한 부분, 즉 본질 혹은 의도와 인식 단계에 대해 논의할 것이다. 빙산에서 눈에 보이는 단계는 수면 위에 떠 있는 부분이다. 우리는 그 단계를 사회의 '수면 위 증상들'이라 부른다. 그 증상들 아래쪽에는 8가지 구조적 괴리들이 자리하고 있으며, 그것들이 오늘날의 문명사회가 직면한 시스템상의 한계들을 야기한다. 3장에서는 이 구조적 문제들을 야기하는 정신 모델들에 대해 살펴보았으며, 그 구조적 문제들을 '경제발전의 매트릭스'로 정리해 설명했다. 이 장에서는 사회적 현실을 창출하는 근원을 살펴보고, 출현하기 바라는 미래의 원천과 우리를 연결하는 방법을 제시할 것이다.

1996년, MIT 동료인 PeterSenge 박사는 홍콩에서 '마스터 난'으로 불리는 중국인 선사 남회근(Huai-Chin Nan)과 나누었던 대화를 들려줬다.

정신과 물질에 대한 대화

마스터 난은 20세기에는 사회와 인간의 삶을 통합시켜주는 중심적인 문화적 사고가 결여되어 있었다고 말했다. 그는 기술과 돈이 주도하는 물질만능주의 속으로 세상이 점점 더 깊이 가라앉고 있다고 생각했다. 그는 또 새로운 정신적 세계가 열리고 있다고 봤다. 그는 이렇게 말했다. "세상은 절대 이 방향, 그러니까 정신적인 쪽으로 갈겁니다. 그러나 이번에는 과거 동서양이 걸어던 정신적 경로와는 다를겁니다. 전혀 새로운 길이지요. 자연과학과 철학이 조합된 그런 길이라고나 할까요." 그는 이 새로운 정신이 여전히 보다 심오한 차원의 인간성과 깊은 관련이 있을거라고 생각했다. "우린 항상 본질적인 질문들로 되돌아가게 될거예요. 삶의 목적은 무엇인가? 삶의 가치는 무엇인가? 우리는 왜 존재하는가?"

그날 늦게 나는 마스터 난의 제자들로부터 그가 유교의 양대 경전 중 하나인 '대학'을 재해석한 책을 막 출간했다는 사실을 알게 됏다. 그 책 속에서 마스터 난은 리더들이 자신의 역할을 최고로 잘 수행하기 위해 7단게 의식을 깨우쳐야 한다고 말하고 있다. '대학'의 핵심 내용은 거시적인 데서 미시적인 곳으로, 그리고 다시 거시적으로 나아가는 U 프로세스와 유사한 측면이 있다. 

세상에서 미덕을 행하고자 했던 고대 중국인들은 먼저 자신에게 필요한 수양의 단계들을 다음 순서로 정리했다.
나라를 올바로 다스리려면, 먼저 가정의 화합을 꾀해야 한다.
가정의 화합을 꾀하려면, 먼저 자기 자신을 수양해야 한다.
자기 자신을 수양하려면, 먼저 마음을 바로잡아야 한다.
마음을 바로잡으려면, 먼저 생각을 성실하게 가져야 한다.
생각을 성실하게 가지려면, 먼저 최대한의 깨달음을 얻어야 한다.
그리고 그런 깨달음을 얻으려면 정신과 물질의 근원을 잘 살펴야 한다.
역으로, 정신과 물질의 근원을 잘 살피면, 완전한 깨달음을 얻게 된다.
완전한 깨달음을 얻으면, 생각이 성실해지게 된다.
생각이 성실해지면, 마음이 바로잡히게 된다.
마음이 바로잡히면, 자기 자신의 수양이 이루어진다.
자기 자신의 수양이 이루어지면, 가정의 화합이 이루어진다.
가정의 화합이 이루어지면, 국가가 올바르게 다스려진다.
국가가 올바르게 다스려지면, 하늘 아래 모든 것이 균형을 이루게 된다.

흔히 유교에서는 충성을 강조하고 권위에 맞서는 것을 금하는 것으로 알고 있지만, 마스터 난은 그것이 '대학'의 사상을 잘못 이해한 것이라고 말한다. '중요한 것은 자기 자신을 제대로 아는 것, 그리고 자신의 마음을 여는 과정을 제대로 아는 것입니다.'

궁극적인 그 무언가를 찾아서

나는 '사회적 현실은 도대체 어디에서 생겨나는가?'라는 동일한 질문을 여러 형태로 바꿔 던졌다. 마스터 난은 그 근원이 '정신과 생각'이라고 답했다. 이에 나는 다시 물었다. "그러면 정신과 생각은 어디에서 비롯됩니까?" 마스터 난은 여러 차원의 인식과 자아에 대한 얘기로 답을 대신했다. 내 마지막 질문은 '자아의 근원'에 대한 것이었다. "소자아와 대자아는 어디에서 비롯됩니까?" 여기서 대자아란 우리의 가장 큰 잠재력을 뜻한다.

"소자아와 대자아는 동일한 근원에서 나옵니다." 마스터 난은 이렇게 말을 이었다.

그런 다음 마스터 난은 소자아와 대자아의 차이를 설명했다. "그래서 수양차 불교를 믿을 때 제일 먼저 하는 것이 소자아의 관점에서 벗어나려 노력하는 것입니다. 일단 자아를 비운 상태(소자아를 내보낸 상태)가 되면, 대자아 상태에 도달하게 되죠. 그리고 그 대자아 상태에서 자비심, 사랑 같은 것들이 생겨나게 되고요. 그런 식으로 일단 대자아 상태가 되면, 이기적인 면도 사라지게 됩니다."

나는 깊은 감동과 영감을 받은 상태로 마스터 난과 그의 제자들과 헤어졌다. 그러면서 나는 정신과 물질의 분열을 극복하기 위한 원동력이 자아의 근원들에서 나오는 것이 아닌가 하는 생각을 했다. 그렇다면 그 근원들에 대해 더 많은 것을 알려면 어떻게 해야 할까?

근본적인 자각에 이르는 3단게 과정

그 의문에 대한 답을 찾기 위해 나는 지금은 고인이 됐지만 당대 최고의 과학자이자 사상가 중 한 사람으로 꼽혔던 인지과학자 FranciscoVarela의 파리 사무실에서 열린 한 모임에 참석했다.

1996년에 처음 FranciscoVarela와 인터뷰를 했을 때, 그는 중요한 통찰이 담긴 말을 했었다. "문제는 우리가 뇌나 생물학에 대해 충분히 알지 못한다는 것이 아닙니다. 우리가 경험에 대해 제대로 알고 있지 못하다는 것이 문제죠. ... 제가 현재 보다 간단한 현상학적 접근법이라 부르는 그런 체게적인 접근법이 서구적 사고방식의 사각지대로 남아 있는 것입니다. 모든 사람이 경험에 대해 잘 알고 있다고 생각하지만, 제가 보기엔 그렇지 않거든요."

그는 3가지 중요한 방법론(현상학, 심리학적 자기 성찰, 정신 수련)을 계속 연구하고 종합해왔는데, 자신이 보기엔 그 방법론들로 경험에 접근하는 사각지대 문제는 해결된 것 같다고 말했다. 그는 자신ㅇ니 말하는 3가지 방법론을 따를 경우 사람이 근본적인 자각에 이르게 된다고 햇다. 그는 그것을 중단하기, 방향 재설정하기, 보내기라는 3가지 문턱을 넘어서는 일련의 과정으로 정리했다.

혁신적인 대처 방법과 집단적인 창의성이 필요한 복잡한 문제들을 해결하는 것이 팀 또는 조직의 목표일 경우, 대개 다음과 같이 3가지 단계를 거치게 된다.

  1. 중단하기: 무엇보다 먼저 오래된 판단 및 사고 습관들을 중단하는 것이 선결 조건이다. 그러자면 이미 굳어진 습관과 기존의 패턴들을 깨야 한다.
  2. 방향 재설정하기: 과거의 패턴들과 무조건적인 내려받기 습관들을 중단한 뒤에는 현실을 다른 관점에서 볼 필요가 있다. 그러자면 다른 사람들의 견해와 경험에 귀기울여야 하며 또한 다양한 관점에서 현실을 바라보고 제대로 이해하는 능력을 키워야 한다.
  3. 보내기: 그런 다음 '침묵'의 순간을 거치면서 낡은 자아를 내보내고 새로운 존재 상태에 이르는데, 그 상태에서는 우리가 누구인지 그리고 지금 무엇을 해야 하는지를 제대로 알 수 있게 된다. 그러자면 꼭 필요한 것 이외의 모든 것을 내보내고 바늘 귀를 통과하기 위해 불필요한 짐들을 내려놓아야 한다. 이런 깊은 상태에 들어서면 공동 창조적인 방향으로 행동할 수 있게 된다.

사회발전의 매트릭스

사회발전의 매트릭스

장: 관심의 구조

마이크로: 관심(개인)

메조: 대화(집단)

매크로: 조직화(조직)

문도: 통합-조정(사회 전체)

1.0: 습관적 인식

듣기 1단게: 습관적으로 듣는 사고

내려받기: 확인 차원에서 말하기

중앙화된 통제: 위계질서 중심의 조직화

위계질서: 명령하기

2.0: 자아 중심적 인식

듣기 2단계: 사실에 입각, 열린 생각

토론: 서로 다른 의견 말하기

분권화: 차별 중심의 조직화

시장: 경쟁하기

3.0: 이해당사자 중심적 인식

듣기 3단계: 공감, 열린 가슴

대화: 타인과 자아에 대해 알아보며 말하기

분산/니트워크화: 이익집단 중심의 조직화

대화를 통합 협상: 협력하기

4.0: 전체 중심적 인식

듣기 4단계: 생성적, 열린 존재

집단적 창의력: 변화 위주로 말하기

전체: 새로 다가오는 것 중심으로 조직화

인식에 기초한 집단행동: 공동 창조

인식의 대전환

사회 및 경제 시스템들을 4.0단계로 이동시키는 일은 여전히 거대한 도전과제로 남아 있다. 그러자면 개인, 팀, 조직, 사회 각각에서 자기 성찰에 기초한 인식의 대전환이라는 문턱을 넘어야 한다. 개인은 자신의 관심사(자기 인식)에 대해 관심을 갖기 시작해야 하고, 팀은 서로의 이야기(대화)에 관해 대화를 갖기 시작해야 하며, 기업은 조직화(네트워크화)를 조직하기 시작해야 하고, 사회 전체는 현행 통합-조정(인식에 기초한 집단행동(ABC)의 시스템) 방식을 조정하기 시작해야 한다.

전체를 이루는 이 각각의 층들에서는 자기 성찰 단계를 필요로 한다. '관심사에 관심을 갖는다'는 것은 자신을 알기 위해 관찰의 초점을 맞추는 것을 의미한다. '대화에 관한 이야기를 나눈다'는 것은 집단이 스스로를 알기 위해 대화의 관심의 초점을 맞추는 것을 의미한다. '조직화를 조직한다'는 것은 전체적인 조직화를 좀 더 의도적이고 유연하며 자각적으로 만드는 여건을 조성한다는 의미다. '통합-조정 방식을 조정한다'는 것은 보다 높은 수준의 인식을 공유해 각 활동주체의 공동체가 스스로를 더 잘 알게 되고, 필요시 기존의 통합-조정 메커니즘을 조정할 수 있게 된다.

이를 위해서는 우리 인식과 의식을 자아 중심에서 전체 중심으로 전환시켜줄 수 있는 각종 사회적 기술과 방법론 및 리더십 능력이 필요하다.

결론 및 실천

5장. 개인의 변화: 나에서 우리로

미래의 장으로 들어서는 일은 내부로부터 균열이 생기는 일로 시작된다. 그런 균열이 일어날 경우, 우리는 낡은 것들을 내보내고 우리가 감지할 수는 있지만 직접 모습을 드러내기 전까지는 정확히 알 수 없는 그 무언가가 '자라나게' 해야 한다. 이 순간 우리는 심연을 건너뛰는 듯한 아찔함을 느낄 수도 있다. 그리고 그 심연을 건너뛰는 순간에는 우리가 무사히 건널 수 있을지 알 수가 없다.

인간으로서 우리는 '자신의 본질에 이르는' 여정을 계속한다. 그리고 본연의 자기를 찾는 여정에는 끊임없이 길이 열리거나 막히고, 갖가지 어려움과 혼란, 좌절이 따르지만, 늘 돌파구가 있게 마련이다. 이는 근본적으로 자아의 보다 깊은 근원에 도달하는 과정이다.

인간은 밧줄이다

FriedrichNietzsche는 '차라투스트라는 이렇게 말했다'에서 이런 말을 했다. 

인간은 짐승과 초인(Ubermensch) 사이에 놓인 밧줄이다. 심연 위에 걸쳐진 밧줄이다.
저쪽으로 건너가는 것도 위험하고 줄 가운데 있는 것도 위험하며 뒤돌아보는 것도 벌벌 떨고 있는 것도 멈춰 서는 것도 위험하다.
인간의 위대함은 그가 다리일 뿐 목적이 아니라는데 있다. 인간이 사랑스러울 수 있는 것은 그가 건너가는 존재이며 몰락하는 존재라는 데 있다.
나는 사랑한다. 몰락하는 자로서 살 뿐 그 밖의 삶은 모르는 자를, 왜냐하면 그는 건너가는 자이기 때문이다.

관찰의 초점을 자신에게 맞추지 않고 바깥세상에 맞추는 한 진정한 자신을 알기란 불가능하다. 진정한 자신을 발견하려면, '과학적인 관찰'의 시선을 다시 '자신', 즉 '근원'으로 돌려야 한다. FranciscoVarela는 이 과정을 '자각을 위한 핵심 과정'이라 불렀다. '중단', '방향 재설정', '보내기'라는 그 3가지 행위는 U 프로세스에서 아래로 내려가는 과정에 해당하기도 한다.

베를린에서 경험한 관점의 전환

대체 어떤 조건 하에서 베를린에 있던 사람들처럼 집단적이고 근본적인 변화를 경험할 수 있게 될까?

아마 그 무엇보다 중요한 조건은 관점을 바꾸는 일일 것이다. ... 그들 모두 똑같은 과정을 통해 마음의 문을 열었고, 보다 깊은 차원의 인류애를 통해 서로를 갈라놓고 있던 벽을 허물 수 있었다고 말하고 있다. 그들 모두 관점을 바꿔 문제의 근원을 들여다봤다는 얘기를 하고 있는 것이다. 처음에는 외부 세계(2단계)를, 그 뒤에 자아(3단계)를 들여다봤고, 그런 다음 자아의 근원을 발견하면서 현재라는 순간에 충실할 수 있었던 것이다(4단계). '관점을 바꿔 문제의 근원을 들여다보는 것'. 그것이 변화의 제1조건이다.

두 번째 조건은 공간과 관련이 있다. 관점을 바꾸는 일은 마음에서 우러나 진심으로 귀를 기울일 때 생겨나는 사회적 수용 공간이 있을 때 가능하다. 우리 사회에 이런 공간이 조성되면, 생각과 가슴이 열리기 시작하면서 변화가 가능해진다.

집단적이고 근본적인 변화에 필요한 세 번째 조건은 심연의 벼랑 끝까지 가서 보낼 것은 보내고 미지의 세계로 들어가는 것, 즉 도약을 하는 것이다.

벼랑 끝까지 가서 해야 할 일은 대개 둘 중 하나다. 가끔은 도약을 해야 한다. 잘 아는 이쪽 절벽에서 미지의 건너편 절벽으로 점프를 해야 하는 것이다. 그러나 또 가끔은 뭔가 새로운 것이 나타나기 시작하는게 느껴질 때, 점프를 하지 말고 그 새로운 것과 함께 그대로 있어야 한다. 두 경우 모두 현실과 자아에 대한 깊은 신뢰와 관련이 있다. 벼랑 끝까지 간다는 것은 용기를 내어 내 낡은 것에 집착하지 않고 그냥 보내주고 새로 나타나려 하는 것에 뛰어든다는 의미다. 말하자면 유대인 사상가 MartinBubber가 적절하게 표현했듯, '새로운 것을 그것이 갈망하는 현실 속에 들어가게 해주는' 것이다.

변화의 매개체가 되어라

결론 및 실천: 12가지 원칙

지난 수십 년 사이 나타난 한 가지 흥미로운 변화는 개인과 조직 간의 힘의 균형이 미세하게나마 개인 쪽으로 기울었다는 것이다.

우리는 그 잠재력이 전 세계적으로 발휘될 수 있게 훨씬 더 체계적으로 접근할 필요가 있다.

이제 앞서 언급한 사례들처럼 소자아에서 대자아로, 나에서 우리로 나아가는 개인적 여정에 도움이 될 12가지 원칙 및 관행들을 정리하면서 이 장을 마무리하려 한다. 이 원칙 및 관행들에는 지난 여러 해 동안의 우리 경험이 녹아 있다.

설교하려 하지 말고 실천하라
U 프로세스를 설명하려 하지 말고 스스로 실천하라. 무엇보다 먼저 귀 기울이는 일부터 시작해야 한다. 다른 사람들과 당신 자신 그리고 전체의 소리에 귀를 기울여라. 삶이 당신에게 요구하는 것들에도 귀를 기울여라. 있는 그대로의 사람들과 연결하고, 틈새나 가능성을 찾아, 도움의 손길을 내밀어라.
관찰하고, 관찰하고, 또 관찰하라
노련하게 관찰하고 귀 기울여라. U 프로세스는 과학의 핵심적인 작업, 즉 '데이터를 보고 판단하는' 작업을 외부 영역(3인칭 관점)에서 보다 섬세한 인간의 경험 영역(2인칭 및 1인칭 관점)으로 확장시켜준다. 따라서 데이터를 보고 판단하는 일은 객관적인 외부 데이터(열린 생각을 통해) 뿐 아니라 서로 공감대를 형성하는 집단의 주관적인 데이터(열린 가슴을 통해)와 자기 이해라는 탈주관적 영역의 데이터(열린 의지를 통해)에도 적용되어야 한다. 이 3가지 유형의 데이터를 제대로 활용하려면 정교한 관찰 및 듣기 기술이 필요하다. 보다 깊은 차원의 듣기가 발휘하는 힘은 엄청나서, 사회적 현실을 만들어나가는 과정에서 용접 불꽃 같은 역할을 한다. 그 불꽃이 우리를 세계로부터 서로로부터 그리고 자신으로부터 분리시키는 습관적인 상호작용의 벽을 녹여버릴 수 있다.
자신의 의도에 연결해 매개체 역할을 하라

산타페 연구소의 경제학자 BrianArthur는 과거 우리와의 인터뷰에서 이런 말을 했다. "의도는 강력한 힘이 아닙니다. 유일한 힘이죠." 삶의 여정에 대한 뚜렷한 의도를 갖게 되면 수직 상승력이 생겨난다. 그래서 먼저 "나는 누구인가?", "나는 왜 여기 있는가?", "내 직업과 내가 하고 싶은 일을 어떻게 연결할 것인가?" 등등의 질문에 스스로 답해야 한다. 자신을 보다 깊은 곳, 자신에게 꼭 필요한 것들과 굳게 연결시킬수록, 자신이 진정 하고 싶어하는 일이 무엇인지 더 잘 알 수 있고, 또한 새로 나타나려 하는 미래를 현실화시키는 매개체 역할도 더 잘할 수 있다.

가능성의 틈새가 열리면, 그 순간에 충실하라
자신을 현재의 순간에 연결하고 그 순간에 부합되게 행동하라. 위의 두 원칙(관찰하고 또 관찰하라, 의도)을 따르게 되면, 보다 높은 차원으로 나아갈 마음의 준비를 할 수 있게 된다. 그러다 기회가 오면, 시간이 느려지면서 미래로 가는 틈새가 열리는 듯한 느낌을 받게 된다. 바로 이 순간에 용기가 필요하며 또한 만전을 기해야 한다. 그런 순간이 오면, 그 순간에 머물고 그 순간에 연결하고 그런 다음 현재의 순간에 부합되게, 새로 나타나려 하는 것에 부합되게 행동하라. 다시 말해, 당신 자신이 뭔가 중요한 미래의 기회와 연결되기 시작할 경우, 우선 '좋아'라고 말하고 바로 실행에 들어가라는 것이다. 가능성 여부는 그 다음에 판단하라.
가슴이 시키는 일을 하라. 당신이 좋아하는 일을 하고, 당신이 하는 일을 좋아하라
스티브 잡스에 따르면, 어떤 일을 가장 잘할 수 있는 유일한 방법은 자신이 좋아하는 일을 하고 자신이 하는 일을 좋아하는 것이다. 그것이야말로 자신을 다가오는 미래에 연결시킬 수 있는 유일한 방법이다. 적어도 당신의 경력 목록에 들어갈 프로젝트와 활동의 일부는 당신이 좋아하는 일들이어야 한다. 이런 측면이 무시될 경우, 길을 잃고 헤매게 되거나 아니면 자신이 아닌 다른 사람의 삶을 살게 될 여지가 있다.
늘 우주와 대화를 하라
미국 경영 월간지 '패스트 컴퍼니'를 창간한 앨런 웨버는 완전히 새로운 기회 속에 뛰어든 자신의 경험을 토대로 '우주는 늘 우리에게 도움을 준다'는 결론을 내렸다. 이는 우리가 지침으로 삼을 만한 중요한 원칙이다. 그의 말은 우주, 즉 보다 큰 우리 주변 상황은 우리에게 도움이 되는 피드백을 제공한다는 뜻이다. 그 피드백은 여러 형태로 다가온다. 때때로 그 피드백은 말도 안 되는 것처럼 들릴 것이다. 하지만 그 피드백에서 우리 아이디어를 더 발전시킬 요소들에 귀를 기울이고 파악하는 법을 배울 필요가 있다.
당신의 여정에 도움을 줄 수용 공간을 만들어라
가장 중요한 도구는 당신의 자아다. 당신의 가장 큰 미래 가능성에 다가가는 능력 말이다. 당신의 미래 자아에 접근하는 능력을 강화해줄 두 가지 가장 효과적인 메커니즘은 정신 수양과 진지한 듣기가 가능한 모임이다. 매일 정신 수양을 해보라. 침묵이나 사색의 시간을 통해 외부에서 오는 모든 소음을 걸러내고 당신의 본질에 집중하는 것이다. 정신 수양의 방식은 여러 형태가 있으니 당신에게 가장 적합한 것을 택하면 된다. 핵심은 매일 하는 것이다. 또 다른 방법은 상대의 말에 진지하게 귀를 기울일 줄 알고 서로 의지가 되어줄 7명 정도의 친구들과 1년에 몇 차례 모임을 갖는 것이다. 그런 친구들이라면 개인적인 삶과 일, 그리고 소명의식에 대해 깊은 대화를 나눌 수 잇을 것이다.
반복하고, 반복하고, 또 반복하라
'관찰하고 관찰하고 또 관찰하라'가 U 프로세스의 왼쪽 과정에 해당된다면, '반복하고 반복하고 또 반복하라'는 오른쪽 과정에 해당한다. 이것은 새로 나타나는 것에 적응하고 실행한다는 뜻이다. 당신의 삶에서 실행을 통해 새로운 것을 탐구하기 위해 실천하고 실천하고 또 실천하게 해주는 '창문 없는 지하 방'은 어디에 있는가?
미래의 장으로 들어가는 틈새를 찾아라
모든 변화는 일정한 맥락 속에서 일어난다. 그 변화는 개인적인 것일 수도 있고, 관계나 조직에서 비롯되는 것일 수도 있고, 또는 세계적인 것일 수도 있다. 변화의 가능성을 제대로 활용하려면 우리의 시스템이나 우리 자아의 끄트머리 내지 낭떠러지를 탐구해볼 필요가 있다. 운이 좋다면 거기에서 우리는 모습을 드러내려 하는 미래의 가능성을 감지할 수 있을 것이다.
다른 이해당사자에게는 다른 언어를 사용하라
복잡한 시스템 내에서 혁신을 하려면 여러 언어를 사용해야 한다. 다양한 이해당사자와 연계해 그들이 관심을 보이는 문제들에 대해 얘기를 나눠야 하기 때문이다. 복잡한 문제에는 복잡한 해결책이 필요하다. 다시 말해 한 가지 문제에만 집중하는 접근방법으로는 실패할 가능성이 거의 100%라는 것이다. 문제의 정의를 확대-심화시키는 기술을 익혀, 모든 관계자가 적극적으로 문제 해결에 참여할 수 있게 해야 한다. 전체를 변화시키려면 모든 관계자의 도움이 필요하기 때문이다.
다른 사람들(다른 이해당사자들)을 변화시키고 싶다면, 먼저 마음을 열어 자신부터 바뀌어야 한다
조직이나 사회의 변화를 추진하다 저항에 부딪힐 경우, 활용 가능한 중요한 지렛대는 다른 이해당사자들과 맺고 있는 관계의 질이 된다. 그리고 다른 사람들과의 관계를 더 돈독히 하려면 먼저 마음을 열어 자신부터 변화해야 한다.
절대, 절대 포기하지 마라. 당신은 혼자가 아니다
위대한 혁신과 거듭남에 이르는 여정은 늘 엄청난 인내심을 필요로 한다. 중요한 아이디어들은 오랜 기간의 실패나 연습 끝에 현실 세계에 뭔가 구체적인 것을 내놓는 경우가 많다. 중요한 것은 절대 포기해선 안된다는 점이다. 늘 실패에서 무엇을 배울 수 있는지 생각해보고, 다시 일어나 도전해보라. 실패했다고 좌절해 주저앉아 있는 것은 에너지 낭비다. 그래봐야 자기 자신의(아니면 다른 사람들의) '평가의 목소리', '비난의 목소리', '두려움의 목소리' 안에 갇히게 될 뿐이다. 앞장서 변화를 이끌려면 용기가 필요하다. 벼랑 끝까지 갈 용기, 그리고 미지의 세계로 뛰어들 용기. 그런 용기는 우리를 보다 깊은 차원의 우리 존재, 즉 우리 본질과 연결해주는 중요한 조건이다. 그리고 용기는 우리가 혼자가 아니라는 믿음에서 나온다. 한 노련한 변화주도자의 말처럼 집단은 늘 뭔가 결과물을 내놓는다.

6장. 관계의 변화: 자아 중심에서 전체 중심으로

다음 혁명은 관계에 관한 것이어야 하며, 이를 위해서는 모든 사회 및 경제 시스템 내에서 소통의 질을 변화시켜야 한다. 그런 변화를 위해 우리는 대화의 관점을 바꿔 본질을 들여다보아야 한다. 단순히 다른 사람들을 보는 것이 아니라, 다른 사람과 전체의 눈으로 우리 자신을 봐야 하는 것이다.

3가지 장애물: 거부, 냉소, 의기소침

가만히 보니, 협상 후 검토 기간 중에 자신들이 내린 잘못된 결정 때문에 배가 더 깊이 침몰하는 것을 막아야 할 협상 대표자들이 3가지 습관적인 반응을 보이며 그렇게 하지 못하고 있었다. 그 3가지 습관적인 반응은 1) 거부, 2) 냉소, 3) 의기소침이었다.

가장 일반적인 현실 회피 전략은 '거부'다. 우리는 늘 '다급한' 문제들로 너무 바빠서, 어쩌면 사실상 가장 중요할지 모르는 일에 몰두할 시간이 없다.

두 번째 반응은 '냉소'다. 일단 합의 결과가 분명하게 나온 상황에서는 가장 보이기 쉬운 반응이 냉소다. 자신과 자기 행동의 결과 사이에 거리를 둔다.

세 번째 반응은 의기소침이다. 사람이 의기소침해지면 함께 현실을 변화시켜 다른 방식으로 운용해볼 엄두를 낼 수 없게 된다. 게다가 의지라는 차원에서 소자아와 대자아 간에 괴리가 생긴다.

대화가 세계를 창조한다

거부, 냉소, 의기소침이라는 이 세 가지 현실 회피 전략을 다루는 법을 배울려면 관점을 바꿔 자신을 들여다보는 자아 성찰이 필요하다. 우리는 이것을 4.0 대화라고 부른다.

<그림7>은 사회 시스템 내에서 이해당사자들이 어떤 식으로 소통하는지 보여주는데, 한편으로는 개인과 집단으로 나뉘고 다른 한편으로는 생산자와 소비자로 나뉜다. 그리고 4개의 동심원은 대화의 4단계를 나타낸다.

가장 바깥쪽 원은 가장 흔한 형태의 대화를 나타내는데, 이것은 다음과 같은 특징을 갖고 있다.

원 중앙은 가장 드물지만 중요한 대화 형태를 나타내는데, 이것은 미래 변화의 주요 지점을 보여준다.

지렛대들

우리는 공동 창조적인 기업가정신을 위한 4단계 플랫폼 구축과 관련해 ELIAS 프로젝트로부터 무엇을 배웠을까?

ELIAS 프로젝트를 진행하면서 우리는 평소 굳게 믿고 있던 가설들 중 상당수를 수정해야 했다.

  1. ELIAS 프로젝트는 우리가 진행한 여러 프로젝트들 가운데 가장 강력하고 영향력 있는 것이긴 하지만 누군가의 요청에 의해 생겨난 것이 아니다. 아무도 우리에게 그런 프로젝트를 의뢰한 사람은 없었다. 순전히 우리의 깊은 좌절감과 열망에서 생겨난 프로젝트다.
  2. 다양한 이해당사자가 관여된 '문제 해결' 위주의 방식은 근시안적이고 한정적일 수 있다는 사실을 알게 됐다. 그보다는 '에너지는 관심을 따른다'는 보다 근원적인 해결방식이 더 낫다. 문제를 바로잡거나 틈새를 메우는 일에만 매달리는 태도로는 창의력이 제대로 발휘될 수 없다. 우리의 경우, 다양한 조직과 분야, 문화권에 속한 차세대 변화주도자들을 한 자리에 끌어 모아, 각자 자신의 시스템 낭떠러지 끝에 서서 걸러지지 않은 원초적인 경험을 하고, 자기 성찰 과정을 통해 스스로를 연마하고, 그런 다음 각자 보고 겪는 것들을 여럿이 함께 느끼게 한 것밖에는 없다. 그럼에도 그 모임은 예상보다 훨씬 잘 굴러갔다.
  3. 개별적인 기술이나 수단들이 과대평가되는 경우가 많다는 사실을 알게 됐다. 물론 그런 방법과 수단들은 ELIAS 여정에서 아주 중요했고 그런 것들이 없었다면 그 프로젝트 자체가 성공하지 못했을지 모르지만, 사실상 모든 것을 변화시킨 것은 우리가 진행한 보다 깊은 내면의 여정이었다. 그 여정을 통해 제각기 떨어져 있던 개인들은 열정적인 변화주도자 네트워크의 일부가 되었다. 그 여정 덕에 사람들 사이에 유대감이 생겨났고, 그 결과 그들은 이전까지와는 다른 공간, 즉 좀 더 여유 있고 차분하며 정신이 고취되어 더 큰 집중력을 발휘할 수 있는 공간에서 일을 도모할 수 있었다.이렇게 구성원들 마음속에 높은 유대감의 불길을 심어주는 일이야말로 오늘날의 모든 교육과 리더십의 핵심이다. 그 외 다른 것들은 다 부수적인 것이다. ... 솔직히 말해 우리는 우리가 사람들 마음속에 심어준 집단적인 창의력의 근원을 지금까지도 완전히 이해하지 못하고 있다.
  4. 부문을 초월한 혁신과 리더십과 배움의 플랫폼들은 양질의 수용 공간을 필요로 한다는 사실도 알게 됐다. 그 수용 공간의 일부는 과정이고 일부는 사람이고 일부는 장소이고 또 일부는 목적이다. 하지만 가장 중요한 요소는 언제나 동일하다. 소수의 헌신적인 사람들이 일을 돌아가게 만든다는 점이다. 때로 그 사람은 단 한두 명인 경우도 있다. 그러니 너덧 명의 사람만 모이면 상전벽해 같은 엄청난 변화를 이끌 수 있을 것이다.
  5. 모든 사람에게 중요한 '틈새', 즉 미래의 가능성으로 이어지는 열린 공간에 마음을 쏟는 법을 배웠다. 부문을 초월해 구성되는 모든 플랫폼들은 동일한 문제를 안고 있다. 그 플랫폼을 만드는데 필요한 사람들은 이미 기존 조직 내에서 일에 파묻혀 있으며, 그래서 그런 플랫폼을 만들 때는 말만 무성하고 실행은 별로 없는 경우가 많다. 따라서 부문을 초월하고 개별 조직의 혁신을 망라하는 성공적인 플랫폼을 구축하려면, 참여하는 모든 개인과 조직이 정말 중요시하는 주제를 택해야 한다.

결론 및 실천

U 프로세스를 현실에 적용하면서 우리는 내려받기 패턴에서 벗어나 각자의 대자아(자기 본질)에 가 닿는 일이 함께 창조하는 열린 과정에 필수적이라는 사실을 알게 되었다. 다양한 이해당사자 집단을 이끌고 U 여정을 함께하다 보면, 대화의 관점이 다음과 같은 단계를 거쳐 변화하게 된다.

  1. 1단계: 동조하기, 또는 다른 사람을 통해 자신의 기존 판단을 확인하기
  2. 2단계: 맞서기, 또는 동일한 사안을 완전히 다른 시각에서 보는 이해당사자들의 다른 견해들을 대화석상에 올려놓기
  3. 3단계: 유대감 갖기, 또는 이런 다른 견해들을 동시에 받아들임으로써 관점을 자신을 관찰하는 쪽으로 되돌리기, 시스템이 스스로를 볼 수 있도록 돕기 (대화)
  4. 4단계: 함께 창조하는 몰집, 관점을 창의력과 자신의 원천으로 되돌리기, 시스템이 미래의 자아와 연결되도록 돕기

7장. 시스템의 변화: 4.0 사회로 나아가기

다음 차례는 조직의 변화다. 이는 조직의 관심의 초점을 근원으로 완전히 되돌려놓는 대대적인 변화다. 여기서 근원이란 조직 시스템이 스스로를 바라보고 새롭게 거듭날 수 있는 공간이다.

리더십의 근거지 바꾸기

당신이 만일 핵심 구성원들이 뿔뿔이 흩어져 제각기 움직이는 시스템에 속해 있다면 어떻게 해야 할까? 그들을 연결하는게 답이다. 리더십의 근거지를 '중심'에서 '주변'으로, 다시 말해 한 곳에서 여러 곳으로 옮기는 것이다. 그런 다음 광범위하며 직접적인 대화를 통해 쉽게 납득되는 방식으로 이 장소들을 연결하면 된다.

그 결과 낡은 모델이 전도되고 있다. 피라미드가 거꾸려 뒤집혀, 이해 당사자들 사이에 공동 창조적인 관계를 육성하는 것이 새로운 조직화 모델의 핵심으로 자리잡은 것이다.

조직 뒤집기

다음의 그림 4개가 그 과정을 잘 보여준다. 권력의 근원이 피라미드 꼭대기(1.0)에서 바닥 가까이로(2.0), 다음엔 주변부로(3.0), 그리고 시스템의 주변 공간까지(4.0) 이동하는 것이다. 그런 변화 과정의 마지막 결과가 완벽한 전도다.

1.0 구조에서 권력은 피라미드의 최상부에 위치한다. 조직 구조가 중앙집권적이고 상명하달 식이다. 통합-조정은 위계질서와 중앙정부의 규제나 계획을 통해 이뤄진다. 1.0 구조는 꼭대기의 핵심 집단이 정말로 훌륭하고 조직이 비교적 작을 때는 잘 돌아간다. 그러나 일단 조직이나 기업이 성장하기 시작하면, 시장이나 시민들과 좀 더 가까이에서 의사결정을 내리기 위해 분권화가 필요하다. 그 결과 나타나는 2.0 구조는 위계질서와 경쟁이라는 두 가지 특징을 동시에 갖게 된다.

2.0 구조에서는 분권화 덕에 권력의 근거지가 주변부의 실질적인 일에 좀 더 가까이 이동할 수 있다. 통합-조정은 시장과 경쟁에 의해 이루어진다. 이 단계에서 초점은 투입에서 산출로 바귀게 된다. 그 결과 기능적으로 또는 부서별로 차별화된 구조가 나타나며, 이 구조에서는 시장과 소비자 또는 공동체와 시민들 입장에 보다 근접한 의사결정이 이뤄진다. 2.0 구조의 장점은 조직의 모든 부서들과 사업단이 기업가적 독립성을 갖게 된다는 것이다. 단점은 부서나 사업단들 사이의 공간을 관리할 사람이 아무도 없다는 것이다.

이 단점은 3.0 구조로의 발전을 자극한다. 3.0 구조에서는 권력의 근거지가 최상부에서 훨씬 더 멀리 이동하고 조직의 전통적 경계를 벗어나기도 한다. 그 결과 구조들이 평평해지고 조직화의 형태가 네트워크화된다. 통합-조정은 이해당사자들과 조직화된 이익집단들의 협상과 대화를 통해 이뤄진다. 권력은 경계를 초월해 구성원들 사이의 관계에서 나온다.

3.0 구조의 장점은 네트워크화된 관계에 있다. 단점은 기득권이나 이권이 증가한다는 점이다. 특수 이익집단들이 네트워크화된 인맥을 동원해 전체의 행복은 안중에 없이 자기 이익만 챙기기 때문이다.

4.0 구조에서는 권력의 근거지가 전체 차원의 개인과 조직 사이에 공동 창조적인 관계라는 주변 영역으로 이동한다. 통합-조정은 전체에 대한 공동의 관심을 통해 이뤄진다. 그리고 4.0 구조에서는 권력이 단순히 구성원의 자기 존재(나 속에 나)보다는 전체의 존재(나 속에 우리)에서 나온다. 1.0에서 3.0으로 갈수록 위계구조가 차츰 납작해지는 현상이 바닥 아래로까지 계속된다. 뒤집힌 피라미드의 바닥 아래 U자형 공간은 생각과 가슴과 의지가 열림으로써 관계의 공간이 변화된다는 것을 의미한다.

1.0에서 4.0 구조로 나아가는 과정에는 두 가지 측면의 전도가 발생한다. 첫째, 권력의 근거지가 꼭대기 중앙(1.0)에서 바닥/주변(2.0)으로 내려오고, 그 다음은 조직의 경계를 초월하고(3.0), 다시 주변 전체(4.0)로 이동하는 전도가 발생한다. 이것은 완전히 뒤집혀 전도될 때까지(4.0) 닫혀 있던 피라미드가 근본적으로 열리는 과정이다.

둘째, 정신과 물질의 재통합과 관련된 전도다. 1.0 구조의 주요 특징은 정신과 물질의 분리다. 리더십은 꼭대기에서 생겨나며 피라미드의 꼭대기와 바닥 사이의 거리가 가장 멀다. 정신(통치와 지도)과 물질(최전선 노동자들)이 완전히 분리된 셈이다. 1.0 구조에서 4.0 구조로 나아가는 나머지 과저에서는 시스템(피라미드)의 꼭대기와 바닥의 거리가 좁아진다. 2.0 구조에서는 분권화와 분산을 통해 수직적 분리가 다소 완화된다. 3.0 구조에서는 시스템 하부에서 수평적으로 네트워크화되는 조직화를 통해 수직적 분리가 더 완화된다. 네트워크화된 조직화는 수직적 거리를 좁히는데는 효과가 있지만, 습관적인 태도를 고치는 데는 별 효과가 없다. 4.0 구조로의 마지막 변화는 예전 피라미드의 바닥으로부터 '음의 공간'(예전 피라미드의 바닥 밑)으로의 이동이다. 여기서 말하는 음의 공간이란 시스템으로 하여금 자신을 볼 수 있게 해주고, 그 덕에 시스템이 자아 중심에서 전체 중심으로 인식을 전환할 수 있게 된다. 스스로에 대해 알고자 하는 시스템이나 공동체는 기존의 바닥 아래에 있는 음의 공간을 육성해야 한다. 다시 말해, 사회의 장의 토양을 기름지게 관리해 새로운 4.0식의 조직화 뿌리가 튼튼히 내리게 해야 한다.

따라서 조직의 전도(전복)는 권력의 근거지를 꼭대기/중앙에서 주변 공간으로 변화시키는 근본적인 공개 과정이라고 할 수 잇다. 그것은 또한 피라미드식 구조를 U 형태의 수용 공간으로 반전시킴으로써 리더십과 최전선 노동자들 사이의 수직적인 정신과 물질의 분리를 극복하는 과정이라고도 할 수 있다.

각 부문의 4.0 혁명 이끌기

4.0 기업 시스템

오늘날 많은 이들이 우리 사회에서 가장 강력한 조직이라고 여기는 기업들을 변화시키고 혁신하는 과정에서 4.0 전환이란 어떤 것일까? 그간 많은 기업들이 현실 적응에 실패해 파산했고, 또 많은 기업들이 똑같은 길을 걸을 위험에 처해 있다. 그렇다면 4.0 기업으로 가는 여정은 어떤 모습일까?

요약

부문을 초월하는 전체 경제 플랫폼

결론 및 실천

8장. 다가오는 미래에 앞서가기: 지금이 기회다

우리는 혼란의 시대에 대한 설명으로 이 책을 시작했다. 그리고 우리가 아는 한 가장 큰 영감을 자극하는 프로젝트들의 일부를 소개했다. 책을 마무리하는 이 장에서는 당신 자신의 일상과, 앞으로 다가올 인생과, 지구상의 우리 모두가 참여하는 움직임에 어떻게 4.0의 원리를 적용할 수 있는지 함께 탐구해볼 것이다.

정신과 물질의 재통합: 4.0 경제

우리의 꿈

U스쿨: 4.0 대학

살아있는 사례들: 새로 나타나려 하는 것들 느끼기

결론 및 실천

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책/본질에서 답을 찾아라 (last edited 2024-06-11 14:00:07 by 정수)