Contents

  1. 머리말
  2. Part 1. 블루오션 전략
    1. Chapter 1. 블루오션을 창출하라
    2. Chapter 2. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라
  3. Part 2. 블루오션 전략 체계화
    1. Chapter 3. 시장 경계선을 재구축하라
    2. Chapter 4. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라
    3. Chapter 5. 비고객을 찾아라
    4. Chapter 6. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라
  4. Part 3. 블루오션 전략 실행
    1. Chapter 7. 조직상의 주요 장애를 극복하라
    2. Chapter 8. 전략 실행을 전략화하라
    3. Chapter 9. 결론: 블루오션 전략의 지속성과 재개
  5. 부록 A. 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰
  6. 부록 B. 가치혁신: 전략 재구축주의자의 관점
  7. 부록 C. 가치혁신의 시장 역동성

블루오션 전략 (BlueOceanStrategy)...

머리말

보다 가치 있는 성공을 위해 우리는 긍정적인 변화를 만들어 내기 위해서 무엇을 했으며 또 그것을 체계적으로 반복하는 방법을 알아야 할 필요가 있다.

이것이 바로 현명한 전략적 이동이며, 전략적 이동이야말로 블루오션 창출에 결정적 역할을 한다는 것을 발견했다.

블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다.

즉, 경쟁자를 벤치마킹하거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는 대신, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다.

이 책은 기업에게 도전의 기회만 주는 것이 아니라 어떻게 블루오션에 도달할 수 있는가를 보여준다.

첫번째로, 우리는 체계적인 도전 방법을 보여주는 분석적 도구와 프레임워크를 소개할 것이다. 두번째로, 경쟁을 토대로 한 전략적 사고와 구별되는 블루오션 전략의 원칙을 자세히 설명하겠다. 우리들의 목표는 이미 잘 알려진 시장 공간인 레드오션에서의 경쟁전략만큼이나 블루오션 전략의 수립과 집행을 체계적이고 실행 가능하게 만드는 것이다.

이 프레임워크는 블루오션 전략 구축의 이면에 있는 분석적 측면만을 설명해주는 것은 아니다. 블루오션 아이디어를 실행하는 과정에 조직 구성원들을 어떻게 자발적으로 참여시킬 것인지에 대한 중요한 인간적 측면에 대해서도 설명해주고 있다.

이 전략의 핵심에서 강조하고 있는 것은 어떻게 신뢰와 참여를 구축하는가이다. 또한 지적이고 감성적인 인식이 얼마나 중요한지에 대한 이해이다. 우리의 주변에는 블루오션을 창출할 수 있는 기회들이 늘 존재해왔다. 블루오션의 창출 기회를 탐색하면 할수록 시장 공간은 확장된다.

Part 1. 블루오션 전략

Chapter 1. 블루오션을 창출하라

새로운 시장 공간

이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어졌다.

그간 블루오션을 주제로 한 학술적 토론은 있었지만 그것을 창출하는 방법을 가르쳐주는 실용적 지침서는 거의 없었다. 블루오션 창출은 경영진이 이를 위한 분석적 프레임워크와 효과적 리스크 관리 원칙을 갖지 못하면 전략으로 추구하기에는 위험부담이 너무 커 단순히 희망사항으로만 머무를 가능성이 있다. 이 책은 블루오션의 체계적인 추구와 달성에 필요한 실용적 프레임워크와 분석론을 제공한다.

지속적 블루오션 창출

블루오션 창출의 효과

블루오션 창출의 절대적인 필요성

기업과 산업에서 전략적 이동까지

기업은 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어날 수 있을까? 어떤 방법으로 블루오션을 창출할 것인가? 블루오션을 창출하여 지속적으로 높은 성과를 얻을 수 있는 체계적인 접근법은 있는가?

그에 대한 답을 찾아 필자들이 내딛은 첫 걸음은 분석의 기본 단위를 정의하는 것이었다. 많은 비즈니스 도서와 문헌은 기업의 우수한 성과 실적의 근원 이해를 위해 일반적으로 기업 그 자체를 분석의 기본 단위로 사용한다.

필자들의 일관된 관찰연구에서, 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(strategic move)인 것으로 나타났다. 전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다.

부록A가 보여주듯이, 영원히 훌륭한 기업이나 산업은 없다. 그렇지만 블루오션을 창출하여 강력한 수익 성장 궤도로 이끄는 놀라운 공통성은 전략적 이동에 있는 것으로 나타났다.

여기서 말하는 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다. 여기에는 이익 창출과 성장에 대한 멋진 성공담과 레드오션에 빠져 기회를 잃어버린 기업들에게 시사하는 교훈을 담고 있다.

30개 산업에 대한 분석을 실시한 결과, 우리는 산업이나 조직적 특성이 두 그룹의 구별점을 설명하지 못한다는 것을 확인했다. 산업과 조직, 전략적 변수 평가를 통해 블루오션 창출과 포착은 중소기업과 대기업, 경영자의 나이, 매력적 또는 비매력적 산업군의 기업들, 신생업체와 기존의 자리잡은 기업, 산업 참가자들의 능력, 민간기업과 공기업, 기술력 보유 정도, 기업의 국적에 상관없이 누구에게나 가능하다는 것을 밝혀냈다.

필자들의 분석 연구는 영원히 훌륭한 기업이나 산업을 찾아내는 데는 실패했다. 그러나 우리는 블루오션 창출과 포착을 위해서는 일관적이고 공통적인 패턴의 전략적 이동이 있다는 것을 발견했다.

가치혁신: 블루오션 전략의 초석

전략에 대한 기업들의 접근방식이 블루오션 창출의 승자와 패자를 구분하는 일관성 있는 기준이다. 레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 필자들이 '가치혁신'이라 부르는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 '가치혁신'이라고 부른다.

가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자와 확연히 구별된다.

필자들의 연구는 블루오션 창출에서 승자와 패자를 구분짓는 것은 최첨단 기술도 아니고 시장 진입이 가장 빨라야 하는 것도 아니라는 것을 보여줬다. 가끔 이 두 가지가 해당되는 경우도 있지만 그렇지 않을 때가 더 많다. 가치혁신은, 기업이 혁신을 유용 성과 가격, 비용의 포지션으로 잘 배열할 때 생겨난다. 만약 이런 방법으로 혁신과 가치의 위치 배정에 실패한다면, 기술혁신가와 시장 선구자들은 애써서 태동의 알을 낳고도 다른 기업이 부화하게 만드는 셈이다.

일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

블루오션을 창출하면 구매자가 얻는 가치는 높아지고 동시에 비용은 낮아진다. 이로써 기업과 구매자가 동시에 가치 도약을 이룰 수 있다. 구매자를 위한 가치는, 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려 있다. 따라서 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다. 이 같은 전체적 시스템 접근법은 블루오션 창출을 지속적 전략으로 만들어준다. 블루오션 전략은 기업의 기능적, 운영적, 활동의 범위 등 전체 시스템을 통합하는 전략이다.

이와는 대조적으로, 생산 혁신은 회사의 전체 전략에 영향을 주지 않고 하부 시스템 차원에서 달성될 수 있다. 이런 종류의 혁신이 기존 시장 공간에서 회사 포지션을 견고히 하거나 올릴 수는 있으나 하부 시스템 접근법으로 새로운 시장 공간의 블루오션을 창출하기는 어렵다. 바로 이런 의미에서 가치혁신은 혁신 이상이며 기업 활동의 전체 시스템을 포용하는 전략이다.

가치혁신을 이루기 위해 기업은 전체 시스템을 구매자와 회사를 위한 가치 도약의 방향으로 초점을 둘 필요가 있다. 이런 전체적 접근법이 없는 혁신은 전략의 핵심으로부터 벗어나 있는 것이다.

레드오션에서 차별화는 기업들이 서로 동일한 최상의 실행 법칙으로 경쟁하기 때문에 비용이 든다. 여기서 기업들이 선택할 수 있는 전략은 차별화 또는 비용우위 추구이다. 그러나 재구축주의 세계에서 전략적 목표는 기존의 가치와 비용의 상쇄관계를 깨고 블루오션 창출로 연결되는 새로운 최상의 실행법칙을 만들어내는 것이다.

블루오션 전략 체계화(formulating)와 실행(executing)

어떻게 하면 기업들이 블루오션 전략 수립과 실행에 따르는 리스크를 최소화하면서 동시에 체계적으로 기회를 극대화할 것인가? 만약 블루오션 창출 및 포착을 추구하면서 기회 최대화와 리스크 최소화 규칙에 대한 이해가 부족하다면, 블루오션에 대한 당신의 초기 아이디어가 성공할 가능성은 희박하다.

이 책에서는 필자들의 이론을 뒷받침하는 방법론을 전개해 전략상의 불균형 문제를 바로잡아줄 수 있는 방법을 찾고자 한다. 그리고 블루오션에서 성공하는 원칙과 분석적 프레임워크를 소개한다.

Chapter 2. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

레드오션에서는 기존의 산업환경을 분석하는 FiveForcesForAnalyzing이나 ThreeGenericStrategies과 같은 다양한 툴과 프레임워크들이 개발됐다.

전략 캔버스

전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다.

  1. 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다.
  2. 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다.

그래프상의 표시점이 높으면 기업이 구매자에게 제공하는 것이 많고, 따라서 투자를 더욱 많이 한다는 것이다.

전략 캔버스의 기본 구성체인 가치곡선은 업계의 경쟁 요소와 관련된 기업의 실적을 보여주는 그림이다.

필자들의 연구 결과에 따르면 고객들도 비경쟁 시장 공간을 창출하는 방법을 알지 못하는 것으로 나타났다. 그들의 통찰력 역시 '좀더 싸게 좀더 많이'와 유사한 방향으로 흐르는 경향이 있다. 일반적으로 고객들이 요구하는 '좀 더 많은 것'이란 현재 업계가 공급하고 있는 제품과 서비스가 갖고 있는 특성들이다.

한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다.

전략 초점을 현재의 경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시키면서 회사는 업계가 집중하고 있는 문제점을 재규명하는 통찰력을 얻을 수 있고 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자 가치 요소를 재구축할 수 있다. 이와는 대조적으로 레드오션과 같은 기존의 전략 논리는 경쟁자들보다 나은 해결책만 제시할 수 있을 뿐이다.

4가지 액션 프레임워크

필자들은 새로운 가치곡선 도출에 필요한 구매자 가치 요소 재구축을 위해 4가지 액션 프레임워크를 개발했다. 차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서는 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 중요한 질문을 해야 한다.

제거와 감소에 관한 처음의 두 질문은 경쟁자에 비해 비용 구조를 낮추는 방법에 대한 통찰력을 준다. 마지막 두 요소는 어떻게 구매자의 가치를 향상시키고 새로운 수요를 창출하는가에 대한 통찰력을 심어준다. 이 4가지 요소들이 총괄적으로 작용하면 기업은 비용 구조를 낮게 유지하면서도 전혀 새로운 경험을 제공하는 구매자 가치 요소 구축방법을 대안 산업을 통해 찾아볼 수 있다.

제거, 감소, 증가, 창조(ERRC) 구성표

블루오션 창출의 세 번째 핵심 도구는 4가지 액션 프레임워크를 보충하는 분석툴로 ERRC 구성표라 부른다. 기업들은 이 표를 바탕으로 4가지 액션 프레임워크에 따라 제거, 감소, 증가, 창조에 대한 질문을 하게 되고, 새로운 가치곡선을 창출하려면 이 4가지 기준을 실천해야 한다. 이 구성표의 각 항을 채우면 4가지 혜택을 즉시 얻을 수 있다.

좋은 전략의 3가지 특징

시르크 뒤 솔레이유와 마찬가지로 옐로 테일은 유일하고 예외적인 가치곡선을 창출해냈다. 전략 캔버스에서 볼 수 있듯이 옐로 테일 가치곡선의 '포커스'는 기업이 모든 주요 경쟁요소에 대해 노력을 분산하지 않는 것이다. 이 가치곡선의 형태는 경쟁자를 벤치마킹하는 대신 대안품 관찰을 통해 다른 플레이어들과 '차별화'되어 있음을 보여준다.

옐로 테일처럼 효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다. 이런 특징이 없으면, 기업 전략은 갈팡질팡 혼란스럽고 차별화가 없어 커뮤니케이션이 어렵다. 또 고비용 구조가 된다. 새로운 가치곡선을 창출하기 위한 4가지 액션은 이런 특징을 갖춘 전략적 프로파일을 구축하는 것이다. 이 3가지 특징은 블루오션 아이디어의 상업적인 생존 가능성을 알아보는 리트머스 시험지와 같은 역할을 한다.

가치곡선 읽기

전략 캔버스는 기업이 현재에서 미래를 읽을 수 있게 해준다. 이를 위해 기업은 가치곡선 읽는 법을 알아야 한다. 산업의 가치 곡선에는 현 상황과 미래 비즈니스에 대한 풍부한 전략적 지식이 내재돼 있기 때문이다.

블루오션 전략

첫번째로 가치곡선은 어떤 비즈니스가 승리할 가치가 있는지 없는지 여부를 답해준다. 한 기업의 가치곡선 또는 경쟁자의 가치곡선이 세 가지 기준(포커스, 차별성, 시장에 호소하는 멋진 슬로건)에 부합한다면, 그 기업은 훌륭한 블루오션 전략 창출을 위한 궤도에 정확하게 놓여 있다. 이 세 기준은 블루오션 아이디어의 상업적 생존 가능성을 알아보는 초기 리트머스 시험지 역할을 한다.

한편, 기업의 가치곡선에 명확한 포커스가 없으면, 전략 집행과 실행에서 비용구조가 상승하고 비즈니스 모델이 복잡해질 수 있다. 차별성이 나타나지 않으면, 이 회사 전략은 남과 구별되지 않는 '따라하기(me too)' 비즈니스에 불과하다. 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면, 그 전략은 내부 지향적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약 능력이 없는, 전형적인 '혁신을 위한 혁신'으로 끝날 가능성이 있다.

레드오션에 빠진 기업

어떤 기업의 가치곡선이 경쟁자들과 같은 방향으로 집중되면, 이것은 그 회사가 유혈 경쟁의 레드오션에 빠져 있다는 뜻이다. 기업의 전략은 그게 명확히 나타나든 암시적이든 간에 비용이나 품질을 바탕으로 경쟁자를 능가하려 애쓰는 경향이 있다. 이 경우, 업계 전체가 운좋게 성장세를 누리지 않는 한 기업은 느린 성장을 한다는 신호다. 이런 성장은 기업의 전략에서 비롯된 것이 아니라 운이 좋았기 때문이다.

투자 회수 없는 과잉 제공

전략 캔버스 상의 기업 가치곡선이 모든 요소에 걸쳐 높은 수준으로 나타난다면 다음과 같은 질문을 해야 한다. 기업의 시장점유율과 수익성은 과연 이러한 투자에 부합하는가? 만약 그렇지 않다면, 전략 캔버스는 회사가 구매자들의 부분적 가치 제공 요소에 치우쳐 과이이 제공을 하고 있을지도 모른다는 것을 보여준다. 기업이 차별화된 가치곡선을 만들기 위해서는 증가와 창조 요소뿐 아니라 제거와 감소 요소를 결정해야 한다.

일관성 없는 전략

어떤 기업의 가치곡선이 특별한 리듬이나 이유 없이 스파게티 그릇 속의 면발처럼 그래프 선이 지그재그식으로 나타나고 제공 요소가 마치 '저-고-저-저-고-저-고' 형태의 그림으로 묘사되면, 이 회사는 일관성 없는 전략을 갖고 있다는 것을 뜻한다. 이 전력은 지엽적인 하부 전략들에 기반을 두었을 가능성이 있다.

어쩌면 이 전략은 개별적으로는 의미가 있어 사업이 순조롭게 돌아가게 하고 직원들을 바쁘게 만들지 몰라도 전체적으로 가장 뛰어난 경쟁자로부터 차별화시키거나 명확한 전략적 비전을 제시하는 데는 별 역할을 하지 못한다. 이것은 흔히 조직 내 부서 단위 혹은 기능적 차원의 전략을 나타낸다.

전략적 모순

전략적 모순이 있는가? 이것은 회사가 어떤 한 경쟁 요소에 많은 투자를 하면서도 그것을 지원하는 다른 요소를 간과하는 것을 뜻한다. 예를 들면, 회사가 웹사이트의 용이성에 과잉 투자를 하지만 그 사이트의 느린 속도는 개선하지 못하는 경우다. 전략적 불합리성은 공급 상품의 수준과 가격 사이에서도 나타난다.

내부 지향적 기업

전략 캔버스를 작성할 때, 기업은 어떻게 산업의 경쟁 요소를 분류하는가? 예를 들어, 어떤 한 회사가 속도라는 단어 대신 메가헤르츠, 또는 더운 물 대신 열처리 물 온도라는 용어를 써서 제품 설명을 했다고 가정하자. 여기서 경쟁적 요소는 구매자가 이해하고 평가할 수 있는 관점에서 표현됐는가? 아니면 알아듣기 힘든 운영적인 전문용어로 되어 있는가?

전략 캔버스의 언어를 분석하는 것은 업계 수요 창출에서 얼마나 멀리 떨어져 있는가를 보여준다. 여기 소개된 도구와 프레임워크는 이 책 전체에서 다뤄질 근본적 분석법으로 보완적 도구는 필요에 따라 다른 장에서 소개될 것이다.

이 도구와 프레임워크는 분석적 기술법과 블루오션 체계화 및 실행의 6가지 원칙의 교차지점으로 기업들이 경쟁을 깨고 무경쟁 시장 공간을 창출할 수 있게 한다.

Part 2. 블루오션 전략 체계화

Chapter 3. 시장 경계선을 재구축하라

블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계션을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 이 원칙은 많은 기업들이 고심하는 서치 리스크를 다룬다. 그 목적은 건초더미 속에 들어 있는 가능성들을 찾아내 상업적으로 매력적인 블루오션의 기회를 성공적으로 규명하는 것이다. 이것은 매우 중요한 도전이다. 왜냐하면 직감이나 무작위 추첨에 운명을 맡기는 선상 도박꾼처럼 경영자들이 전략에 내기를 걸 수는 없기 때문이다.

우리는 블루오션을 창출하는 명확한 패턴을 찾아냈다. 좀더 구체적으로 말하면, 시장 경계선을 다시 만드는 6가지 기본 접근법을 발견했다. 필자들은 이를 '6가지 통로 프레임워크'라 부른다.

이 통로의 그 어떤 것도 미래에 대한 특별한 비전이나 예견력을 필요로 하지 않는다. 그것은 익숙한 데이터를 새로운 관점으로 관찰하는 것에서 출발한다. 여기 6가지 통로는 많은 기업의 전략 수립에 바탕이 되는 6가지 근본 가설에 도전한다. 수많은 기업들이 마치 최면술에 걸린 듯 전략 수립의 기본으로 삼는 6가지 가설은 기업을 경쟁의 레드오션 덫에 빠뜨린다.

일반적으로 기업들은 다음과 같이 하는 경향이 있다.

  1. 산업을 유사하게 규정짓고 업계에서 베스트가 되는 것에 포커스를 둔다.
  2. 일반적인 통념에 따라 전략적 그룹을 분류하고 (예를 들어 명품 자동차, 저가 자동차, 가족용 자동차 등) 그룹 내 게임에서 이기려고 애를 쓴다.
  3. 구매자(사무용품 산업의 경우), 사용자(의류 산업의 경우), 영향력자(제약 산업의 경우) 등 같은 구매자 그룹에 포커스를 둔다.
  4. 해당 산업이 공급하는 제품이나 서비스의 범위를 유사하게 규정한다.
  5. 해당 산업의 일반적 특성인 기능적 또는 감성적 성향을 수용한다.
  6. 흔히 그들 산업이 처한 동일한 경쟁적 위협 요소에 초점을 두는 전략을 택한다.

기업들이 이 같은 관행화된 지혜를 공유하면 할수록 그들 간의 경쟁 집중화는 더욱 심화된다. 기업은 레드오션에서 벗어나기 위해, 업계에서 수용되고 있는 경쟁 방법을 규정짓는 경계선을 부수고 나와야 한다.

1. 대안 산업을 관찰하라

가장 폭넓은 관점에서 보면, 기업은 소속 산업군의 기업들과 경쟁할 뿐 아니라 대안 제품이나 서비스를 공급하는 다른 산업의 기업들과도 경쟁을 한다. 대안품(alternatives)은 대체품(substitutes)보다 훨씬 더 광범위하다. 형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용성을 제공하는 제품 및 서비스는 각각 서로의 대체재가 될 수 있다.

대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다.

이와는 달리 형태도 다르고 기능도 다르지만 같은 목적을 충족시켜주는 제품과 서비스가 있다.

모든 구매자들은 구매를 결정하기 전 항상 마음속으로 대안 상품과 해당 상품을 저울질한다.

그러나 어떤 이유 때문인지 몰라도 우리가 파는 사람의 입장이 됐을 때는 이런 직감적 사고를 종종 잊어버린다. 판매자는 고객들이 대안 산업군 전체에서 하나를 선택하게 되는 과정을 의식하지 못한다. 가격 변동, 상품 모델의 변화, 심지어 새로운 광고 캠페인은 업계 경쟁자에게 큰 반향을 일으킨다. 하지만 이와 같은 일들이 대안 산업에서 일어나면 대개 별다른 관심을 기울이지 않는다.

여러분 산업의 대안 산업은 무엇인가? 왜 고객들은 구매에 앞서 대안 상품 전체를 보는가? 여러분이 대안 산업들 안에서 구매자들이 특정 상품을 선택하게 하는 주요 요소에 포커스를 맞추고 그밖의 다른 것들을 제거하면 새로운 시장 공간인 블루오션을 창출할 수 있다.

2. 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라

종종 블루오션이 대안 산업 전체를 관찰한 결과로 창출되듯이 전략적 그룹들을 살펴봄으로써 블루오션이 열릴 수도 있다. 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다. 대부분의 산업에서 산업 참가자들 간의 근본적인 전략적 차이점은 소수의 전략적 그룹에 의해 나타난다.

3. 구매자 체인을 관찰하라

4. 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라

5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰

6. 시간 흐름을 고찰하라

새로운 시장 공간을 위한 아이디어를 착상하라

Chapter 4. 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라

큰 그림에 포커스하라

당신의 전략 캔버스 그리기

기업의 전략을 시각화하라

전략 기획의 한계를 극복하라

Chapter 5. 비고객을 찾아라

비고객의 세 계층

최대 규모를 포착하라

Chapter 6. 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

정확한 전략적 시퀀스

예외적 효용성 테스트

예외적인 효용성에서 전략적 가격 책정까지

전략적 가격 책정에서 목표 비용 산정까지

효용성, 가격, 비용에서 도입까지

블루오션 아이디어 지수

Part 3. 블루오션 전략 실행

Chapter 7. 조직상의 주요 장애를 극복하라

급소경영 리더십 실행

중추적 수단: 균일하지 않은 영향 인자들

인지적 장애를 해결하라

자원 제약의 장애 요소를 뛰어넘어라

동기부여 장애를 뛰어넘어라

정치적 장애를 무너뜨려라

전래적 사고에 도전하기

Chapter 8. 전략 실행을 전략화하라

서투른 절차는 전략 실행을 망친다

공정한 절차의 힘

공정한 절차 3E 원칙

두 생산 공장의 경험담

왜 공정한 절차가 중요한가

지적 및 감성적 인정론

공정한 절차와 블루오션 전략

Chapter 9. 결론: 블루오션 전략의 지속성과 재개

모방 차단 장벽

언제 가치혁신을 다시 해야 하는가

부록 A. 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰

부록 B. 가치혁신: 전략 재구축주의자의 관점

부록 C. 가치혁신의 시장 역동성

See Also: 책/블루오션 시프트

책/블루오션 전략 (last edited 2021-06-16 08:46:17 by 정수)