PART_1_DEFINITION

Chapter_1_What Is Leadership, Anyway?

세상을 바라보는 관점에는 두 가지 종류가 있다. 모든 문제에는 단 하나의 올바른 해답만이 존재한다는 '선형 모델(Linear model)'과, 다양한 요소들의 복잡한 작용에 의한 것이라는 '유기적 모델(System model)'이다.

	선형 모델	유기적 모델
사건에 대한 설명
사람에 대한 정의
관계에 대한 정의
변화를 대하는 태도

리더십이란, "사람들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어내는 과정"이다

Chapter_2_Models of Leadership Style

동기부여
조직화
아이디어

Chapter_3_A Problem-Solving Style

문제를 이해하기
아이디어의 흐름을 관리하기
품질을 유지하기

Chapter_4_How Leaders Develop

협곡과 고원의 반복

Chapter_5_But I Can't Because

PART_TWO_INNOVATION

Chapter_6_The Three Great Obstacles to Innovation

Chapter_7._A Tool for Developing Self-Awareness

Chapter_8_Developing Idea Power

Chapter_9_The Vision

PART_THREE_MOTIVATION

Chapter_10_The First Great Obstacle to Motivating Others

Chapter_11_The Second Great Obstacle to Motivating Others

Chapter_12_The Problem of Helping Others

Chapter_13_Learning to Be a Motivator

Chapter_14_Where Power Comes From

Chapter_15_Power, Imperfection, and Congruence

PART_FOUR_ORGANIZATION

Chapter_16_Gaining Organizational Power

Chapter_17_Effective Organization of Problem-Solving Teams

Chapter_18_Obstacles to Effective Organizing

Chapter_19_Learning to Be an Organizer

PRACTICE

OBSERVE AND EXPERIMENT

불일치를 찾아라: 그들은 최선을 다하고 있다 (LOOK FOR INCONGRUENCE: THEY'RE DOING THE BEST THEY CAN)

...

나는 씨앗 모델을 바탕으로 한 조직에 대한 몇 가지 좋아하는 전제가 있다. 그 중 가장 중요한 전제는 모든 사람이 유용함을 느끼고 싶어 한다는 것이다—즉, 조직에 기여하고 싶어 한다는 것이다. 실제 관찰 결과를 고려할 때, 이 전제를 고수하는 것은 어려울 수 있다. 조직 내에서 많은 사람들이 무관심하거나 심지어 파괴적이라면, 이 전제에 문제가 있어야 한다. 모든 사람이 그렇게 강렬하게 선한 일을 하고 싶어 한다면, 왜 이리 많은 사람들이 항상 불행해 보이는 것일까? I have some favorite assumptions of my own about organization, based on the seed model. The most important of those assumptions is that everyone wants to feel useful—to make a contribution to the organization. This can be a difﬁcult assumption to hold, in the light of actual observations. If so many people within an organization seem apathetic, or even destructive, something must be wrong with the assumption. If everyone wants so intensely to do good, how come so many people are so miserable all the time?

내 친구 스탠 그로스는 사람들이 기여하려고 하지 않는다고 느낄 때 유용한 방법을 가지고 있다. 그는 스스로에게 이렇게 말한다: "그들은 모두 주어진 상황에서 최선을 다하고 있다. 만약 내가 그들이 최선을 다하고 있지 않다고 생각한다면, 나는 그 상황을 이해하지 못하고 있는 것이다." My friend Stan Gross has a useful device for dealing with his feelings that people are not trying to contribute. He says to himself: "They're all doing the best they can, under the circumstances. If I don't think they are doing the best they can, then I don't understand the circumstances."

이 "상황"은 보통 조직과 수행해야 할 작업 간의 불일치 때문이다. These "circumstances" are usually some incongruence between the organization and the task to be accomplished.

그럼 어떤 문제가 발생한 것일까? 상황에 관여할 때 그 이유를 명확히 아는 것은 항상 쉽지 않다. 내가 긴밀하게 관여하고 있을 때, 나는 문제 해결 리더십의 세 가지 필수 기능 중 하나가 잘못되었다고 가정하며 사물을 바라보려고 노력한다: But what has gone wrong? It's not always easy to see the reason clearly when you're involved in the situation. When I'm closely involved, I try to look at things assuming that something has gone wrong with one of the three essential functions of problem-solving leadership:

문제 정의하기 deﬁning the problem
아이디어 흐름 관리하기 managing the ﬂow of ideas
품질 통제하기 controlling the quality

그룹은 개인처럼 기능 장애를 겪을 수 있으며, 현재 문제에 맞지 않는 조직 구조를 가질 수 있다. 나는 종종 조직이 어떤 문제를 해결하기 위해 존재한다고 가정함으로써 비효율적인 그룹을 이해할 수 있다. 물론 그 문제는 현재 당면한 문제가 아닐 수도 있다. Groups can be dysfunctional, just like individuals, with the wrong kind of organization for their current problem. I can often understand a dysfunctional group by making the assumption that the organization exists to solve some problem, though it may not be the problem at hand.

책/Becoming A Technical Leader