'비합리성'을 중시하는 이나모리즘

사실 이나모리 가즈오의 저서들을 잘 살펴보면, 그의 ‘경영 노하우’뿐 아니라 흔히 일본에서 ‘이나모리론論’으로 불리는 그의 경영철학에 관한 내용들이 더 많다. 또 최근에 들어와서는 후자의 비중이 전자에 비해 압도적으로 크다. 이는 이나모리 자신이 강조하듯 기업 경영에는 경영 기법과 같은 ‘합리적인’ 노하우보다는 ‘비합리적인’ 것으로 간주되어 쉽게 간과해버리는 경영철학이야말로 더 중요하다는 것을 반증하는 것이다.

이처럼 그는 인간 본연의 ‘연약함’에 주목해왔기 때문에, 회사 경영을 함에 있어서도 기업 조직 내부에서 발휘되는 경영자의 능력 부분을 상대화하고 오히려 임직원 간 협력, 협동, 호혜를 강조해왔다. 또 그 특유의 ‘대가족주의’와 ‘전원 참가형 경영’을 전면에 내세워 생물학적 가족공동체와 같은 기업 조직을 구축하는데 심혈을 기울여 왔다. 더 중요한 것은, 바로 이와 같은 그의 ‘인간에 대한 철학’이 존재했기 때문에 혹독할 정도로 강도가 높은 소조직별 독립채산제 시스템에 임직원 모두가 열정적으로 참여할 수 있었다는 점이다. 결국 아메바 경영으로 불리는 관리회계 기법이 자동차라고 한다면, 인간에 대한 성찰, 즉 그의 경영철학은 자동차를 제대로 움직이게 하는 엔진에 비유될 수 있다. 많은 사람들이 그를 ‘사상가적 경영자’로 평가하는 것 역시 바로 이 때문인 것이다.

그런데 이나모리 가즈오는 사상과 철학을 중시하는 사람이기 이전에 실리와 합리를 추구하는 기업 경영자였다. 경영학 교과서나 성공한 기업의 여러 사례들을 보면, 경영자는 이나모리처럼 철학과 실리를 동시에 갖추지 않으면 안 된다는 것을 보여준다. 그러나 ‘사상가적 경영자’ 이나모리 가즈오는 말할 필요도 없고 또 그가 가장 존경했던 ‘일본적 경영’의 창시자인 마쓰시타 고노스케(마쓰시타전기산업 창업자) 역시 창업 당시부터 남들과 다른 고매한 경영철학을 갖추고 있었던 것은 아니다. 역사를 살펴보면, 그들은 회사 경영이 정상 궤도에 오를 때까지는 지극히 실리적으로 또 합리적으로 생각하고 고민했다. 그러나 그들은 그와 같은 실리적이고 합리적인 사고를 관철해나가는 과정에서 다양한 형태의 시행착오를 겪으며 ‘기업 경영은 합리적이어선 안 된다’라는 점에 깊은 관심을 갖게 되었다. 즉 기업이 지속적으로 발전하기 위해서는 회계, 재무 등과 관련된 ‘수치’에 대한 과학적 사고도 필요하지만 이보다 더 중요한 것은 인간, 조직, 사회에 대한 ‘철학적’ 사고이며, 또 이와 같은 철학이 갖춰져야만 수치 역시 개선될 수 있다는 것에 경영의 초점을 맞추게 되었다.

결과론적으로 보면, 이나모리 가즈오에게는 먼저 ‘합리성’이 있었기 때문에 ‘비합리성’의 중요성을 절감할 수 있게 되었고, 또 이를 통한 상승효과를 발휘할 수 있었던 것으로 평가할 수 있다. 그렇다 하더라도, 세계적으로 잘 알려져 있고 수많은 기업들이 벤치마킹하고 있는 그의 관리회계 기법으로서의 아메바 경영은 그것을 탄탄히 받쳐온 ‘비합리성’을 중시하는 경영으로 인해 비로소 제대로 작동할 수 있었다는 점을 간과해서는 안 된다.

아메바 경영과 전원 참가형 경영 방식

아메바 경영은 한마디로 기업을 작은 조직으로 세분화해 소집단 부문별로 독립채산제를 영위하도록 하는 전원 참가형의 분권적 경영 시스템이다. 여기서 중요한 것은 바로 ‘분권적’이라는 형용사다. 즉 기업 내부의 자원 배분과 관련한 모든 결정권은 경영자에게 집중되어 있으면서 강도 높은 관리회계 시스템만 소집단 부문별로 떠미는 것이 아니라는 점이다. 아메바 경영은 철저한 독립채산제와 함께 회사 내부의 인사, 정보, 자금, 기술과 같은 모든 자원의 배분에 관한 결정권을 ‘아메바’로 불리는 소집단에게 전적으로 위임하는 경영 시스템인 것이다. 이와 같은 철저한 ‘분권’에 의해 담보되는 자율성 또는 자주성이 매우 중요한 인센티브로 작용하면서 강도 높은 독립채산제에 임직원 모두가 열정적으로 임하게 되는 것이다. 이는 기업 경영에 관한 모든 권력을 창업자 또는 경영자가 독점하는 지배구조 하에서는 아메바 경영이 결코 작동될 수 없음을 의미한다.

기술별, 공정별, 제품별, 영업지역별 등과 같은 일정한 기준에 따라 기업 조직을 5~7명 정도의 멤버로 구성되는 자율적 소집단 ‘아메바’로 세분화해 각 소집단별로 철저한 독립채산이 성립되는 체제를 구축한다. 그럼으로써 모든 소집단의 효율성 또는 생산성을 한눈에 파악함과 동시에 경영 책임을 명확하게 분담하고 또 세세한 부분에서도 투명성을 확보할 수 있도록 하는 것이 바로 아메바 경영이다. 각 아메바가 서로 협력하고 경쟁하는 시스템이 지속적으로 작동됨으로써, 마치 창업자 또는 경영자와 같은 수준의 주인의식을 가진 리더가 육성되고 또 이들은 끊임없이 자신이 속한 아메바의 매출 증대, 비용 감소, 생산성 증대를 위해 노력에 노력을 다하게 된다. 동시에 기업을 둘러싼 경영 환경 변화에 대해 신속하게 대응할 수 있는 조직 체제를 구축하기 위해 아메바는 필요에 따라 분열되기도 하고, 새롭게 생성되기도 하며, 또 소멸되기도 한다. 이와 같은 소조직들의 형태 변화가 자신을 둘러싼 환경 변화에 따라 세포분열을 반복하며 증식하는 아메바와 유사하다는 점에서 이나모리 가즈오는 ‘아메바’ 경영이라는 명칭을 붙이게 되었던 것이다.

카리스마 넘치는 경영자로 잘 알려져 있는 이나모리 가즈오가 강력한 리더십을 토대로 하는 톱다운 경영이 아니라 ‘분권적, 수평적인 전원 참가형 경영’을 강조하고 또 이를 관철해온 것은 얼핏 모순으로 보일 수도 있다. 그러나 사실 이는 아메바 경영에 정합적인 조직 체제 구축을 위한 그의 진지하고 치열한 고민과 실천의 귀결로 해석하는 것이 맞다.

합리성만으로 기업 경영을 생각하는 것 자체가 합리적이지 않다

본 역자는 지금껏 이나모리 가즈오의 아메바 경영을 ‘합리성과 비합리성의 조합’으로 평가해왔다. 실제로 이나모리 역시 “합리성만으로 기업 경영을 생각하는 것 자체가 합리적이지 않다”고 강조한 바 있다. 이와 같은 그의 역설적인 경영론 이면에는 교세라 창업 직후 일어난 심각한 노동쟁의로부터 그가 얻은 교훈과 ‘인간의 연약함’에 대한 깨달음이 매우 중요한 배경으로 작용했다.

이나모리 가즈오는 자신의 파인세라믹스 기술을 세상에 선보이겠다는 자기 개인의 목표 실현을 위해 교세라를 창업했고, 또 창업 직후에는 관련 연구 개발에 몰두했다. 그런데 자신이 고용한 직원들은 그의 목표와 생각들을 제대로 이해하지 못했고 또 그의 기대에도 전혀 부응하지 못했다고 한다. 이를 통해 그는 경영자로서의 고독을 맛보게 되었는데, 이것이 계기가 되어 직원들이 무엇을 위해 일해야 하는지를 자각할 수 있도록 하는 것과 경영자 개인의 입신양명이 아닌 ‘직원들의 행복을 물심양면으로 추구하는 것’이 회사의 목표임을 직원들에게 분명히 인식시키는 것을 교세라 경영의 목표로 설정하게 되었다. 이러한 맥락에서, 그는 ‘사회공헌 경영’, ‘이타심 경영’, ‘직원 행복 제일주의’, ‘대가족주의’와 같은 ‘교세라 철학’으로 결실을 맺게 되는 그의 경영이념을 교세라의 비즈니스 시스템에 철저히 녹여 넣고자 노력했고, 그러한 노력의 귀결이 바로 아메바 경영인 것이다.

7명의 동료와 함께 설립한 회사

니시에다 씨의 따뜻한 마음을 바탕으로 회사를 설립했기 때문에 멤버 전원의 마음과 마음이 강하게 연결되었고, 이 신뢰할 수 있는 동료지간의 끈끈한 유대관계는 교세라 경영의 기초로 작용하게 되었다.

당시 나는 회사 경영에 관해서는 완전한 초보였기 때문에 과연 무엇을 근간으로 회사를 경영해나갈 것인가 하는 문제를 두고 늘 고민에 빠져 있었다. 그러다 니시에다 씨와 인연을 맺은 계기를 통해 비로소 교세라 창업의 기초로 작용하게 된 ‘사람의 마음’이 경영을 해나가는 데 있어서 가장 절실한 것임을 절감하게 되었다.

경영이념의 확립

그들과의 피 말리는 토론은 사흘이나 계속되었고, 나흘째가 되면서 비로소 그들은 내 마음을 알아주기 시작했다. 내 진심을 이해해주기 시작했던 것이다. 결국 그들은 전원 회사에 남기로 했다. 그러나 이와 같은 치열한 교섭은 이후 내가 회사 존재의 의의에 관해 완전히 새롭게 생각해보게 만드는 계기가 되었다. 보잘것없는 회사임에도 불구하고 젊은 직원들은 그들의 인생을 걸고 입사한다는 것을 깨닫게 된 것이다. 그 후 몇 주에 걸친 진지한 고민 끝에 나는 다음과 같이 생각하게 되었다.

‘사실 나는 기술자로서의 내 꿈을 실현하기 위해 이 회사를 설립했으나, 정작 직원들은 그들의 일생을 걸고 이 회사에 들어오고 있지 않은가. 그러니 회사에는 내 개인적인 꿈을 실현하는 것 이상으로 중요한 목적이 있는 것이다. 그것은 바로 직원들과 그 가족들의 생활을 지켜줌으로써 그들의 행복을 최우선시해야 한다는 것. 맨 앞에 서서 직원들의 행복을 지키는 것이야말로 내 운명인 것이다.’ 그리고 나는 내가 창업한 교세라의 경영이념을 ‘전 직원의 물심양면의 행복을 추구함과 동시에 인류와 사회의 진보 및 발전에 공헌하는 것’으로 결정하게 되었다.

대규모화된 조직을 소집단으로

회사의 규모는 급속히 확대됐고 맨 처음 28명이었던 직원 수도 회사 설립 5년이 채 지나지 않았을 때 100명이 넘게 되었다. 그 후 2년 간격으로 200명, 300명씩 늘어나는 타의 추종을 불허하는 속도로 성장을 거듭했다.

그럼에도 불구하고 당시의 나는 제품 개발에서부터 제조, 영업에 이르기까지 종횡무진하며 모든 영역에 관여하고 있었다. 그렇게 몇 년을 보내니 내 몸도 따라와주지 않을뿐더러 일의 효율도 떨어질 수밖에 없었다. 다시 말해, 경영자의 역할을 혼자선 도저히 감당할 수 없는 상황이 도래했던 것이다. 당시 중소기업은 덩치가 커지면 커질수록 관리가 어려워져 오히려 경영이 악화되는 사례가 많았는데, 당시 우리 회사는 이미 그와 같은 상황을 마주하고 있었던 것이다. 조직이 급속히 성장한 이후 업적이 악화되는 이른바 초기 ‘대기업병’에 시달리기 시작했다는 것이다.

그런 고민으로 하루하루를 보내고 있던 어느 날, 우연히 한 아이디어를 마주하게 되었다.

‘직원이 100명 정도였을 때까진 나 혼자서도 충분히 회사 경영을 할 수 있었지. 회사를 소집단 조직으로 쪼개보면 어떨까? 100명을 관리할 수 있는 리더는 아직 양성되지 않았지만 20~30명으로 구성되는 소집단을 맡길 수 있는 리더는 이미 우리 회사에도 있지 않은가. 그러한 직원들에게 소집단의 리더 역할을 맡겨 개별적으로 관리하게 하면 어떨까?

그리고 어차피 회사를 소집단으로 구분할 것이라면, 그 조직을 각각 독립채산제로 관리하게 하면 어떨까? 회사를 비즈니스 단위가 될 수 있는(개별적으로 채산을 유지할 수 있는) 최소 단위로까지 분할해 그 조직에 각각의 리더를 세워 소사장과 같이 이들이 독립적으로 채산을 관리할 수 있도록 하면 좋지 않을까?’

각 조직을 독립채산제로 관리하게 하기 위해서는 손익계산이 불가결한데, 전문적인 결산서 방식으로는 초보자들이 이해하기 어려워 따라오지 못할 것이다. 바로 이 점 때문에 나는 회계 관련 지식을 가지고 있지 않은 사람들도 쉽게 알 수 있도록 손익계산서 작성에 나름의 고민을 실어 누구든지 회계 관리를 할 수 있도록 한 이른바 ‘시간당 채산표’를 작성했다. 이는 나중에 보다 구체적으로 설명하겠지만, ‘매출을 최대로 늘리고 경비를 최소로 줄이면 그 차액인 부가가치도 최대로 늘릴 수 있게 된다’라는 경영의 기본적 원칙을 채산표의 형태로 표현한 것이다.

이와 같은 ‘시간당 채산표’를 사용하게 되면, 소집단의 리더는 아주 쉽게 현장의 채산 관리를 할 수 있게 되기 때문에 ‘우리 부문의 채산을 올리기 위해서는 이 경비를 줄이지 않으면 안 된다’라며 자기 멤버들에게 매우 구체적으로 또 정확하게 지시할 수 있게 된다. 또 현장의 멤버들도 이와 같은 간단한 채산표라면 다들 쉽게 이해할 수 있기 때문에 모든 직원들이 소조직의 경영에 적극적으로 참가할 수 있게 되는 것이다. 즉 소집단의 리더를 육성함과 동시에 경영에 관심을 갖고 또 경영자 마인드를 가진 직원을 회사 내에 늘릴 수 있게 된다.

아메바 경영이 지향하는 세 가지 목적

아메바 경영은 요즘 성행하고 있는 이른바 ‘경영 노하우’와는 다르다. 그저 ‘경영 노하우’에 불과한 것이라면 그 방법과 순서만 배우면 되지만, 아메바 경영은 그 방식만을 따라한다 하더라도 제대로 기능하지 않는다. 그 이유는 아메바 경영이 경영철학을 기초로 하는, 회사 운영에 관련된 모든 제도와 깊게 연관되어 있는 총체적인total 경영관리 시스템이기 때문이다.

아메바 경영에는, 크게 구분하자면 다음과 같은 세 가지 목적이 있다.

• 제1의 목적: 시장에 직결된 부문별 채산 제도의 확립
• 제2의 목적: 투철한 경영자 의식을 가진 인재의 육성
• 제3의 목적: 전원 참가형 경영의 실현

필요한 것은 과거의 수치가 아닌 ‘현재의 수치’

몇 개월이나 지난 원가 데이터를 기초로 경영을 하게 된다면 끊임없이 변화하는 시장 가격에 아무런 대응을 하지 못하게 된다. 급속히 변화하는 시장에선 제품을 생산해나가는 과정에서 적시에timely 또 신속하게 원가를 관리해야 할 필요가 있다. 경영자에게 필요한 것은 회사는 지금 어떤 경영 상태에 직면해 있으며, 또 어떤 방법으로 상황에 대응하면 좋을지를 판단할 수 있게 해주는 바로 ‘살아 있는 수치’뿐인 것이다.

인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가?

회사를 창업했을 때 이제 갓 경영자가 된 나는 여러 영역에서 회사의 리더로서 최종적인 ‘판단’을 하지 않으면 안 되었다. 창업한 지 얼마 안 된 벤처기업이었기 때문에 내 자신이 판단을 잘못 하면 회사는 거기서 바로 기울게 되는 그런 상황이었다. ‘무엇을 기준으로 판단을 내려야 하는가’라는 질문을 두고 햇병아리 경영자였던 나는 한 일 년간 매일 고민을 했었다.

다시 말해, ‘인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가’라는 기준을 회사 경영의 원리 원칙으로 정하고, 이를 기초로 모든 판단을 내리기로 작정한 것이다. 이는 공정, 정의, 용기, 성실, 인내, 노력, 친절, 배려, 겸허, 박애와 같은 용어로 표현될 수 있는, 즉 세계에 통용될 수 있는 지극히 보편적인 가치관이다.

당시 나는 그야말로 경영에 문외한이었기 때문에 회사와 관련한 이른바 ‘상식’이라 불리는 것을 갖추지 못하고 있었다. 그래서 무엇을 판단하던 간에 대상의 본질에서부터 생각하지 않으면 안 되었다. 그런데 그런 것들이 오히려 경영에 있어서 중요한 원리 원칙을 세울 수 있게 된 원천으로 작용하게 되었다.

매출은 최대로, 경비는 최소로

회사 경영에 관해 아직 초보자에 불과했던 나였기 때문에 오히려 경영의 본질을 간단하게 파악할 수 있었던 것 같다. 이때 나는 ‘매출은 최대로, 경비는 최소로’가 경영의 원리 원칙임을 깨닫게 되었다. 그 후 이와 같은 원리 원칙에 따라 다른 것을 생각하지 않고 오로지 매출을 최대로 늘리는 노력을 계속하면서, 동시에 모든 경비를 줄이는 데 노력에 노력을 거듭해왔다. 그 결과 앞에서도 언급했듯 교세라의 사업은 급속히 확대되었고 또 채산은 이전에 비해 훨씬 많이 향상되었다.

원칙에 의거한 부문별 채산 제도

그러나 어느덧 회사의 덩치가 커짐에 따라 나는 일말의 불안감을 가지기 시작했다. 경영자인 나는 ‘매출은 최대로, 경비는 최소로’라는 원칙을 기초로 해 회사 전체를 경영할 수 있었다. 그러나 조직이 커지면 커질수록 나 혼자서 이와 같은 원칙을 말단 직원들에게까지 철저하게 적용해줄 것을 요청하는 데에는 한계가 있을 수밖에 없었다.

‘매출은 최대로, 경비는 최소로’라는 원칙에서 생각해보면, 각 공정에 있어서도 경비를 최소로 줄임과 동시에 매출을 최대로 늘릴 수 있도록 노력을 하지 않으면 안 된다. 그러기 위해선 각 제조 공정의 리더 직원이 매출을 실감할 수 있도록 해야 한다. 왜냐하면 이와 같은 객관적인 실감 없이 매출을 최대로 늘리려고 하는 의욕은 나타나지 않기 때문이다.

또 경비를 최소로 줄이려 한다 하더라도 조직이 커지면 자의와 달리 어느덧 회계는 뭉뚱그려 관리될 수밖에 없게 된다. 그러면서 과연 어디에서 또 어떠한 경비가 발생하고 있는지를 파악하기 어려워지기 때문에 반드시 아주 세밀하게 채산을 살펴볼 수 있도록 하는 관리 방법이 필요하다고 생각했다. 바로 그때 내가 생각해낸 것은 회사 전체를 작은 유닛 조직Unit Operation으로 분할해 그 소조직들이 회사 내에서 서로 거래하며 매매하게끔 하는 시스템을 도입해야겠다는 것이었다.

이렇게 회사를 소조직들의 집합체로 간주하게 되면, 경영자는 각각의 유닛이 보고하는 채산 상황들을 확인하면서 어느 부분이 지금 이익을 얻는지 또는 어느 부분이 지금 손해를 보고 있는지, 즉 회사의 실태를 보다 정확하게 파악할 수 있게 된다. 그렇게 되면 회사 전체의 경영 책임자도 정확한 경영 판단을 내릴 수 있게 되면서, 회사 전체를 매우 세밀하게 관리할 수 있게 되는 것이다. 교세라에서는 이와 같은 문제의식 단계에서부터 아메바 경영 시스템의 원형이라 불리는 소집단에 의한 부문별 채산 제도가 본격적으로 구축됐다.

시장의 움직임에 즉각 대응하다

각 아메바에는 책임자인 리더를 두고 그 소조직의 경영을 맡겼다. 상사의 승인은 필요하지만 아메바 리더에게 경영 계획, 실적 관리, 노무 관리, 자재 발주에 이르기까지 각 아메바의 경영 전반을 위임했다.

아메바라 불리는 작은 소조직이라 할지라도 그것을 경영한다는 입장에 서게 되면, 수지 계산을 직접 하지 않으면 안 되기 때문에 아메바 리더에겐 최소한의 회계 지식이 요구된다. 그러나 당시의 교세라가 직면한 상황을 고려하면 모든 아메바 리더가 그와 같은 회계 지식을 갖춘다는 것은 물리적으로 어려웠다. 그래서 회계와 관련된 특별한 지식을 가지고 있지 않더라도 아메바의 채산 상황을 누구나 알 수 있도록 하는 매뉴얼이 필요했다. 그래서 내가 생각해낸 것이 바로 교세라 특유의 ‘시간당 채산표’라 불리는 회계 관리 매뉴얼이다.

‘시간당 채산’에서는 각 아메바의 수입과 경비뿐만 아니라 그 차액인 부가가치를 계산한다. 나아가 그 부가가치를 총 노동 시간으로 나눠 ‘시간당 부가가치’를 계산한다. 이와 같이 ‘시간당 채산표’라는 것은 자기가 속한 아메바가 시간당 얼마만큼의 부가가치를 창출했는지를 아주 간단하게 파악할 수 있게 한 매뉴얼이다.

교세라의 소조직을 의미하는 ‘아메바’라는 용어는 그와 같은 소집단 조직이 마치 세포분열을 자유자재로 반복하는 아메바와 같다고 말한 한 직원의 표현에서 태어났다. 채산 단위인 아메바는 명확한 의지와 목표를 가지면서 스스로 성장을 지속해나가고자 하는 하나의 자립된 조직이다.

회사 경영은 ‘매출은 최대로, 경비는 최소로’의 원리 원칙으로 해나가는 것이다. 이와 같은 원칙을 회사 전체가 실천해나가기 위해 조직을 소조직으로 구분해 시장의 움직임에 즉시 대응할 수 있도록 한 부문별 채산 관리를 시행하는 것. 바로 이것이 아메바 경영을 시행하는 첫 번째 목적이다.

‘공동 경영자’ 역할을 맡아줄 동료가 필요하다

회사가 아직 작은 규모에 불과할 때는 아무리 바빠도 경영자가 회사 전체를 혼자서 챙기는 것이 가능하다. 그러나 회사가 커지면 커질수록 제조, 영업, 개발 등 회사의 모든 영역을 혼자서 챙기는 것이 점차 곤란해지기 마련이다.

회사의 규모가 확대되어 경영자와 각 부문의 책임자가 회사 전체를 관리하는 것이 불가능해졌을 때에도 조직을 작은 소조직으로 구분해 독립채산을 맡기게 되면 그 리더가 자신이 맡은 유닛의 상황을 정확하게 파악할 수 있게 된다. 또 소조직을 위임받은 리더도 소수 인원이 속한 조직이기 때문에 일상의 업무 진척 상황 및 공정 관리 등과 같은 조직 운영을 매우 쉽게 해내갈 수 있게 된다. 즉 특별히 높은 수준의 관리 능력이나 전문 지식을 가지고 있지 않다고 하더라도 자기가 속한 부문을 매우 적확히 운영할 수 있게 된다는 것이다.

그뿐만이 아니다. 작은 유닛이라 할지라도 그 경영을 전면 위임받았기 때문에 리더는 ‘나도 경영자의 한 사람이다’라는 의식을 갖게 된다. 그렇게 되면 리더는 경영자로서의 책임감을 가지게 되기 때문에 실적을 조금이라도 개선하고자 노력하게 된다. 즉 직원으로서 ‘누군가가 해주길 바라는’ 입장에서, 리더로서 ‘내가 해주겠다’라는 입장에 서게 된다는 것이다. 이러한 입장의 변화야말로 경영자 의식이 생겨났음을 의미한다.

아메바 경영을 도입한 덕분에 공동 경영자로서의 자각을 가진 리더들이 교세라에는 꽤 많이 탄생했다. 아메바 경영 도입 이후 지금에 이르기까지 교세라의 아메바 리더는 ‘소사장’으로서 각 아메바에서 매우 훌륭한 경영을 해주고 있다.

필요에 따라 조직을 작은 유닛으로 분할해 중소기업의 연합체로서 회사를 재구성하는 것. 그리고 그 유닛의 경영을 아메바 리더에게 전적으로 맡김으로써 경영자 의식을 가진 인재를 육성해나가는 것. 바로 이것이 아메바 경영을 시행하는 두 번째 목적이다.

노사 대립을 해소하는 ‘대가족주의’

이후 자본주의가 발전하면서 제조업 등의 다양한 산업이 출현하게 되었고 또 주식회사 등과 같은 근대적인 회사 조직이 역사에 선을 보이게 되었다. 이것의 배경은, 회사 조직이 대규모화되면서 이전보다 훨씬 더 바빠지게 된 경영자가 자신의 업무와 책임을 분담해주는 사람을 공동 경영자로서 임명해 회사 경영의 분업화를 꾀한 것에서 찾을 수 있지 않을까 싶다.

물론 경영자의 업무를 함께 분담해줄 임원들을 늘려 경영의 분업화를 꾀함에 따라 회사 경영이 효율화된 것은 분명한 사실이다. 그러나 그 수는 수십 명에 불과했으며, 임원을 포함한 경영진과 대다수를 차지하는 노동자 간 적대 관계는 해소되지 않고 오히려 그 대립 관계는 더욱 심화됐다.

나는 이러한 노사관계의 문제를 어떻게 하면 해결할 수 있을지 하는 문제로 고민에 고민을 거듭했다. 그 결과 내가 내린 결론은 ‘먼저 경영자가 노동자의 입장과 권리를 존중해주고, 또 이에 화답하는 차원에서 노동자 역시 경영자처럼 회사 전체를 위해 기여해야 한다는 생각을 가지게 된다면, 노사 간 대립은 자연스레 해소될 수 있다’는 것이었다.

경영이념과 정보의 공유

그러나 아무리 필사적으로 ‘대가족주의’를 표방한다 하더라도 그것만으로는 경영자와 노동자 간 대립을 해소하고 노사가 서로 협력하는 기업 풍토를 구축하는 것이 현실적으로 어렵다. 노사의 입장을 넘어 전 임직원이 일치단결하기 위해서는 먼저 전 임직원이 납득할 수 있는 경영의 목적과 경영이념이 불가결하다.

그러다 직원들이 내가 강조하는 것을 이해해주지 않는 이유가 그들이 회사 실태를 제대로 모르고 있기 때문이라는 것을 깨닫게 되었다. 그래서 과감하게 회사 실태를 모든 직원들에게 공개하거나, 회사와 관련된 모든 정보를 직원들과 공유하게 되면 경영자인 나의 기분과 생각을 이해해주게 될 것이라는 생각을 하게 되었다. 경영자는 노동자의 입장을 이해하려 들지도 않고 또 노동자는 자신의 권리만을 주장하기 때문에 노사 간의 대립 구조는 계속되는 것이다. 그러나 나는 전 직원이 경영자 마인드를 가지고 경영자와 같은 의식 수준에서 그들 나름의 업무에 임해주길 원했다. 이를 실현해내기 위해서는 회사가 직면하고 있는 모든 실태에 관한 정보를 가능한 한 전면 공개함으로써, 내가 지금 고민하고 있는 것들 그리고 곤란해하고 있는 것들을 일체 숨기지 않고 모두가 알 수 있게 하는 것이 가장 중요하다는 생각을 하게 된 것이다.

전 직원이 보람과 성취감을 갖고 일하다

아메바 경영 체제 하에서는 회사를 소집단으로 구분해 리더가 중심이 되어 멤버 전원이 경영에 직접 참가한다. 이 과정에서 나는 각 아메바 및 회사 전체의 경영 상황에 관한 주요 정보를 조례 등을 통해 전 직원에게 단 하나도 숨김없이 공개했다. 이처럼 회사의 정보를 가능하면 전면 공개함으로써 전 직원이 자주적으로 경영에 참가하는 토양이 마련되면서 이른바 ‘전원 참가형 경영’이 가능해졌다.

세분화가 무조건 좋은 것은 아니다

맨 처음으로 언급하고자 하는 그 요건은, 아메바 경영의 성패를 결정짓는 것이라 해도 과언이 아니다. 그것은 바로 복잡한 회사 조직을 어떻게 세분화할 것인지 하는 문제다. 조직을 세분화한다는 것은 회사의 사업 실태를 제대로 파악해 반드시 그 실태에 근거해 이뤄져야만 하는 작업이다. 나는 조직 세분화를 위해 세 가지 조건이 충족되어야 한다고 생각하고 있다.

1. 첫 번째 조건은, 세분화하고자 하는 아메바가 독립채산 조직으로 성립되도록 ‘명확한 수입이 존재하고 또 그 수입을 얻기 위해 필요한 비용을 산출할 수 있어야 한다’는 것이다. 독립채산제를 시행하려면 자체적으로 수지 계산을 할 수 있어야 하는데, 이를 위해선 독립시키고자 하는 조직의 수입과 비용을 확실하게 파악하지 않으면 안 된다. 바로 이것이 조직을 세분화하는, 즉 아메바를 생성시키는 데 있어서 반드시 충족돼야 하는 첫 번째 조건이다.
2. 두 번째 조건은, ‘최소 단위 조직인 아메바는 하나의 비즈니스로서 자기 완결적인 단위가 되어야 한다’는 것이다. 다시 말해 아메바가 하나의 독립적인 사업체로 성립되기 위한 최소한의 기능을 가진 단위여야 한다는 것. 아메바가 하나의 독립적인 사업체로 성립돼야만 비로소 아메바 리더는 자신의 사업체를 위해 진정으로 고민할 수 있게 되는 것이며, 또 일에 대한 보람도 느낄 수 있게 된다. 그래서 아메바는 하나의 사업체로서 자기 완결적일 수 있는 단위여야 하는 것이 매우 중요하다.
3. 세 번째 조건은, ‘회사 전체의 목적과 방침을 이행할 수 있도록 조직을 분할해야 한다’는 것이다. 예를 들어 하나의 아메바로서 수지를 명확하게 계산할 수 있고, 또 사업체로서 자기 완결적 단위를 갖추고 있다 하더라도 회사 전체의 방침을 이행하는 데 있어 저해 요소로 작용한다면 그 조직을 아메바로서 독립시켜선 안 된다. 그 이유는, 조직을 복수의 아메바로 세분화해나가면 회사 내에서 조화를 이뤄야(통합돼야) 할 기능들이 뿔뿔이 흩어지게 되면서 회사의 사명을 제대로 감당할 수 없게 되는 경우가 있기 때문이다.

이처럼 ‘아메바’라고 하는 것은 세분화할 수 있다고 해서 무조건 작게 쪼개면 쪼갤수록 좋은 그런 단순한 것이 아니다. 즉 회사 전체의 방침을 관철시킬 수 있는 단위로까지만 세분화해야 한다. 바로 이것이 아메바를 생성시키는 데 있어서 반드시 충족돼야만 하는 세 번째 조건이다.

이 세 가지 조건을 충족했을 때 비로소 하나의 아메바를 독립시킬 수가 있다. ‘아메바 조직을 어떻게 만들어나갈 것인가 하는 문제는 아메바 경영의 출발점이자 종착점’이라고 표현해도 과언이 아니다. 즉 아메바 조직을 제대로 구축하는 것은 아메바 경영의 요체다.

늘 조직을 재검토하다

아메바 경영의 장점은 경제 상황, 시장, 기술 동향, 경합을 벌이고 있는 동종 타사 등의 급속한 변화에 대해 아메바 조직을 매우 유연하게 변형시켜, 이에 즉각 대응할 수 있게 하는 것에 있다. 기업을 둘러싼 환경은 끊임없이 변화하는 것이어서 시장의 변화와 동종 타사의 움직임에 따라 그때그때의 상황에 맞는 조직을 구축해야 할 필요가 있다. 경영자와 아메바 리더는 지금의 사업을 둘러싼 환경 및 회사 방침과 현재의 조직이 얼마만큼 정합적인지를 늘 체크해야 할 필요가 있다는 것이다.

기존의 아메바라 할지라도 이를 더욱 세분화하거나, 아니면 역으로 지나치게 세분화한 것을 다시 통합해 하나로 만드는 식으로 조직을 늘 재검토하는 것이 필요하다. 아메바를 항상 최적의 조직으로 구성하고 또 재구성하는 것은 매우 중요하며, 이에 실패하게 되면 아메바 경영이 갖는 의미가 상실될 수밖에 없다. 회사 조직을 끊임없이 ‘새롭게’ 생각해보는 것은 그만큼 중요한 일이다.

‘아메바 조직을 어떻게 나눌 것인가 하는 문제야말로 아메바 경영의 출발점이자 종착점’이라 한 것은 바로 이 때문이다. 앞에서 언급한 세 가지 조건을 토대로 그때그때의 사업 상황에 정합적인 조직을 만들어나가는 것, 이는 아메바 경영의 핵심이자 고수익 기업의 조건이다.

제조업의 경우 공정별로 아메바 조직을 구축하면, 아메바 간에 물건을 매매할 수 있게 된다. 이러한 상황 하에서는 당연히 가격 결정이 필요해지기 때문에 각 아메바 간의 거래 가격을 설정하지 않으면 안 된다. 각 아메바는 자신의 채산을 조금이라도 올리려 하기 때문에 어떻게 가격을 설정하느냐 하는 문제는 아메바 리더에게 있어 큰 관심사일 수밖에 없다.

공정한 판단이 필요하다

그렇다면 아메바 간 거래 가격은 어떻게 결정하는 것일까? 먼저 최종적인 가격으로 거슬러 올라가서 각 공정의 가격을 결정하는데, 한 제품의 가격이 결정되면 그 제품을 제조하는 데 필요한 각 공정에서 거의 비슷한 수준의 ‘시간당 부가가치(아메바 지표. 상세한 내용은 4장 참조)’를 챙길 수 있도록 아메바 간 가격을 결정하는 것이 원칙이다.

이와 같이 공정한 판단을 내리기 위해선 가격을 결정하는 최고경영자가 노동의 가치에 대한 ‘사회적 상식’을 갖출 필요가 있다. 여기서 사회적 상식이란 노동 가치에 대한 상식이다. 예를 들어 전자기기를 판매하는 데 있어서는 몇 %의 이익을 취해야 하는지, 이 일을 담당하는 정규직 직원과 아르바이트 직원의 시급은 얼마여야 하는지, 이 작업을 외주로 돌리면 그 비용은 얼마나 소요되는지 하는 문제에 대해 평소 공부하고 고민하며 또 숙지해둬야 할 필요가 있다.

회사 이익을 훼손시키는 이해관계 대립

최고경영자가 사회적 상식에 입각해 아메바 간 매매 가격을 공평하게 설정했다 하더라도 아메바 간 이해관계가 대립되면서 분쟁이 발생하는 경우가 있다.

아메바 리더는 자신이 속한 부문의 경영에 대한 책임을 지면서 아메바 간 매매 가격을 조정하기 때문에 채산을 악화시킬 정도의 가격 인하를 쉽게 받아들일 수 없다. 조금이라도 가격 인하에 따른 부담을 줄이기 위해 서로 자기의 입장을 강고하게 주장하기 때문에 싸움으로 번지는 경우도 있다.

아메바 경영에서는 각 아메바 리더가 모든 멤버들을 위해 자기 부문의 채산을 어떻게든 높일 수 있는 방법을 고안한다. 그래서 조금이라도 많은 이익을 내려고 집착하게 되는데, 이 집착이 과해지면 아무래도 자기 아메바의 채산만을 고려하는 이기적인 경향이 나타날 수밖에 없다. 그러나 자기 아메바의 이익을 최대화하기 위해 상대 아메바의 입장을 완전히 무시해버린다면 회사 내부의 인간관계는 악화될 수밖에 없다. 내부 인간관계가 엉망이 되어버린 회사치고 좋은 성과를 내는 법은 없다.

이와 같은 회사 내부의 대립은 자기 자신을 지키려고 하는 ‘이기주의’에서 기인하는 것이다. 그러나 아메바 경영에서는 회사를 작은 조직으로 세분화해 독립채산으로 경영을 해나가기 때문에 먼저 자기 부문의 채산을 가능하면 높은 수준으로 유지하지 않으면 안 된다. 그래서 각 부문의 ‘이기주의’ 문제가 쉽게 발생할 수밖에 없고 또 결국 부문 간의 인간관계가 엉망이 되기 십상이다. 다시 말해 아메바 경영 체제 하에서는 자기 조직을 어떻게든 지켜야 한다는 생각이 강해질 수밖에 없기 때문에 부문 간 분쟁이 심각해지고 결국 회사 전체의 균형과 조화가 쉽게 무너지고 마는 위험성이 상존해 있음을 간과해서는 안 된다.

리더는 공정한 심판이 되어야 한다

아메바 경영 체제 하에서 각 아메바는 타 아메바와의 경쟁을 위한 지표인 시간당 부가가치를 어떻게든 높여야 살아남을 수 있다. 그래서 각 아메바는 자신을 지키고자 하는 이기주의를 발휘하지 않으면 경쟁에서 살아남을 수 없다. 그러나 회사 전체의 총이익을 최대화하는 것이 원래의 사명이다. 개별적인 이익과 전체의 이익 간에 대립이 발생하면 갈등은 끊이지 않게 된다. 그 갈등을 극복하기 위해서는 개별적으론 자기 부문을 지켜냄과 동시에, 입장의 차이를 넘어 보다 높은 차원에서 현상을 고찰하고 또 판단할 수 있도록 하는 경영철학을 갖추는 것이 필요하다.

여기서 말하는 경영철학이란, 내가 늘 강조하고 있는 ‘인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가?’ 하는 것을 판단 기준으로 하는 경영철학이다. 이와 같은 보편적인 경영철학을 회사 경영의 중심에 둠으로써 아메바는 각 아메바 간 이기주의적 갈등과 분쟁을 최소화하고 개별적 이익과 전체 이익 간의 조화를 이루려는 노력을 다하게 된다. 내가 주창하고 있는 아메바 경영이란, 이 경영철학을 기본으로 부문 간 이해관계의 대립을 해결하고 나아가 개체와 전체의 이익을 동시에 추구하고자 하는 것이다. 즉 아메바 경영은 경영철학을 기본으로 할 때 비로소 부문 간 이해관계의 대립을 극복하고 정상적으로 기능할 수 있게 된다.

한 조직의 리더는 보통 자기 주장이 강하고 또 추진력이 강한 타입의 사람이 많다. 또 나는 리더라면 자기 주장을 바탕으로 조금은 분쟁을 낼 정도의 열의도 갖춰야 한다고 강조해왔다. 그러나 회사 내부에서 이해관계의 대립이 발생해 싸움이 시작됐을 때 완고하고 또 목소리가 큰 리더가 자신의 이익을 최대화하고자 상대의 입장을 완전히 무시한다면, 회사 전체의 이익과 도덕을 지켜내는 것은 불가능하다. 그렇기 때문에 자기중심적인 행동을 취하지 않도록 자기 자신을 제어할 수 있는 높은 차원의 경영철학을 갖추는 노력을 게을리해서는 안 된다.

나아가 각 아메바 간 싸움과 분쟁이 심각해지면 그 위의 지위에 있는 리더가 적절히 중재해야 한다.

거짓말 하지 마라, 사람을 속이지 마라, 정직하라

조직이 커지면 커질수록 부정 사건이 발생하는 법이다. 사실 뚜껑을 열어보면 전 세계 다수의 대기업에서 부패가 이미 진행되고 있을지도 모른다.

이와 같은 문제는 리더인 경영 간부가 자기중심적인 행동을 취하지 않도록 자기 스스로를 엄격하게 통제하고 다스릴 수 있는 윤리관이 결여되어 있는 것에서 기인한다. 여기서의 윤리는 아주 그럴듯한 고도의 철학이 아니라 ‘거짓말 하지 마라, 사람을 속이지 마라, 정직하라’와 같은 초등학교 학생들이 배우는 아주 기본적인 윤리를 말한다.

리더란 인격자이지 않으면 안 된다. 내가 평소 강조하고 있는 말이다. 인격이라 하는 것은 늘 변화하는 것이다. 사람은 성공한 후 자기 자신의 인격을 돌아보지 않으면 거만해져서 결국 자기 자신을 잃어버리게 된다. 늘 자신을 통제하고 제어해 자신의 인격을 갈고닦지 않으면 고결한 인격을 유지할 수 없다. 모든 리더는 집단을 옳은 방향으로 유도하기 위해 능력이 있어야 하고, 일을 잘해야 할 뿐만 아니라 자기의 인격 수련에 최선을 다하고 마음을 갈고닦아 훌륭한 인격을 가진 사람이어야 한다. 최고경영자는 말할 필요도 없고 아메바 리더에 이르기까지 훌륭한 인간성을 갖춰야 할 필요가 있다.

교세라 철학을 경영에 활용하다

아메바 경영 중에서 교세라 철학이 가장 깊게 반영되어 있는 것은 바로 보수報酬 제도다. 어떤 아메바가 아무리 시간당 부가가치를 올렸다 하더라도 그것에 의해 급여를 대폭 올려준다던지 또는 상여금을 챙겨준다던지 하는, 즉 금전에 의해 사람의 마음을 조종하는 보수 제도를 교세라는 도입하지 않고 있다. 물론 일의 실적은 제대로 평가되어야 하고 또 장기적으로는 처우에도 반영되지만 시간당 부가가치가 좋아졌다 해서 좋아진 만큼 승급과 상여금이 늘어나진 않는다. 그 대신 아메바가 훌륭한 실적을 올리게 되면 회사에 크게 공헌했다는 이유로 서로 신뢰하는 동료들로부터 칭찬과 감사와 같은 정신적인 영예가 주어진다.

실력 있는 사람을 리더로

조직을 운영해나갈 때 중요한 것은 정말 실력 있는 사람이 그 조직의 장長이 되어야 한다는 것이다. 실력 없는 인물을 온정주의 때문에 또는 연장자라는 이유만으로 리더 자리에 앉히게 되면 회사 경영은 곧바로 침체되고, 전 직원이 그 불행을 감당해야 하는 상황이 도래한다.

교세라에서는 이와 같이 ‘실력주의’를 원칙으로 조직을 운영해왔다. 기존 일본 기업들이 중시해온 ‘연공서열제’와는 전혀 다른 조직 운영방식인 것이다.

여기서 실력주의란 연령과 경력 등에 개의치 않고 정말 실력 있는 사람을 발탁해 책임이 뒤따르는 중책에 앉히고 회사를 번영의 길로 인도하도록 유도하는 것을 이른다. 발탁된 인물은 실력을 발휘해 실적을 남김으로써 장기적으로 볼 때 그 처우는 그것에 걸맞는 수준으로 챙겨받는다.

성과주의와 인간의 심리

교세라의 경영은 ‘실력주의’를 토대로 하고 있는 반면, 서구 기업들은 ‘성과주의’를 도입하고 있는 경우가 대부분이다. 서구식 성과주의란 업무 성과에 따라 보수를 크게 증감시켜 직원의 물욕에 직접적으로 호소하는 방법을 말한다. 큰 성과를 내면 큰 보수를 지급하게 되는데, 성과를 내지 못하면 보수는 줄게 되어 경우에 따라서는 해고되기도 하는 매우 건조한 인사 제도다.

나는 오래전부터 경영자는 인간 심리에 관해 탁월한 통찰력을 가져야 할 필요가 있다는 생각을 해왔다. 성과주의는 성과를 내면 높은 수준의 보수를 손에 넣을 수 있어서 직원의 동기부여가 향상되기 때문에 단기적으로 보면 효율적인 경영 방식일지도 모른다. 그러나 업적은 늘 향상되는 것만은 아니다. 악화될 때도 반드시 있다. 사람의 마음이라고 하는 것은 아주 불가사의한 것으로, 업적이 향상되어 높은 수준의 보수를 받게 되면 자신도 모르게 그 보수 수준에 익숙해져버리게 된다. 그래서 업적이 악화되어 보수가 줄어들면, 지금까지 많이 벌었으니 이번에는 보수가 줄어들어도 상관없다고 생각하는 이성적인 사람은 거의 존재하지 않는다. 그렇게 되면 모든 직원의 사기는 꺾이게 되고 회사에 대한 불만이 쌓이게 되는 것이다. 이런 상황에서 회사 경영이 제대로 돌아갈 리가 없다.

또 회사에 따라선 ‘성과 배분’이라 해서 각 부문의 업적에 따라 각 부문의 보수를 올리기도 하고 내리기도 하는 회사도 있다. 이 제도를 도입하면 업적이 높은 부문의 사기는 올라가지만 업적이 나쁜 부문의 사기는 땅에 떨어지게 되어 결국 부문 간에 질투와 증오가 발생하게 된다. 이와 같이 성과주의 시스템에서는 실적이 악화되어 보수가 줄었을 경우에 많은 직원들이 불만과 증오 그리고 질투심을 가지게 되기 때문에, 장기적인 안목에서 보자면 오히려 회사 내부의 인심을 황폐하게 만들어버린다.

물론 그렇다 하더라도 모든 직원의 처우를 다 동일하게 해서는 안 된다. 모두를 위해 정말 열심히 일하는 직원도, 그렇지 않은 직원도 동일한 보수를 받게 되면 그것은 오히려 ‘나쁜 평등’으로 작용하게 된다. 아메바 경영에서는 단기적인 성과로 개인의 보수를 극단적으로 차이가 나게 하지는 않지만, 모두를 위해 열심히 일하고 또 오랜 기간에 걸쳐 실적을 올린 직원에 대해서는 그 실력을 정당하게 평가해 승급, 상여, 승격 등으로 처우를 크게 개선시켜주고 있다.

누구도 흉내낼 수 없는 사업으로 만들다

특허나 첨단기술을 보유하는 것은 당연히 중요한 것이긴 하지만, 예를 들어 특허와 기술로 일시적으로 앞서나간다 하더라도 몇 년도 채 지나지 않아 치열한 경합을 벌이고 있는 동종 타사가 새로운 방법을 고안해 추격해오는 게 현실이다. 그 회사가 기술에만 의존하고 있다면 동종 타사에게 추격당했을 때 어떻게 대응할까? 하이테크 기술을 구사해 연이어 신기술을 개발할 수 있다면 문제가 되지 않겠지만 지금과 같은 기술 진보가 빠른 시대에 그와 같이 한다는 것은 매우 어렵다. 그래서 경합을 벌이는 동종 타사가 추격해왔을 때 그 회사의 우위성은 일거에 붕괴해버리고 마는 것이다.

기술적인 우위성이라 하는 것은 이와 같이 영원불변한 것이 아니다. 그래서 기업 경영을 안정시켜야겠다고 생각한다면, 예를 들어 기술적인 측면에서 압도적 우위를 보이지 못하더라도 어느 회사도 할 수 있을 것 같은 사업을 경쟁력 있는 사업으로 만드는 것이 매우 중요하다. 즉 어느 회사라도 할 수 있을 것 같은 사업을 하고 있더라도 ‘저 회사는 뭔가 다르다’라는 느낌을 주는 경영을 하는 것이 그 회사의 진짜 실력인 것이다.

어떤 사업 분야건, 고객의 마음을 사로잡는 신제품을 개발하기 위해 지혜를 짜내고 아낌없이 노력을 하면 무한한 부가가치를 창출할 수 있게 되는 법이다.

이처럼 옛날부터 있던 업종에서 훌륭한 실적을 내고 있는 회사의 경우 요즘 세상에서 그 존재감이 두드러지진 않을 것이다. 그러나 평범한 작업을 멋진 사업으로 만들어내는 회사야말로 실은 비범한 회사인 것이다.

교세라 관련 회사인 KCCS 매니지먼트 컨설팅이 제공하고 있는 아메바 경영 컨설팅을 받고 아메바 경영을 도입한 기업들 중엔 오래전부터 존재했던 소박한 업종에 종사하는 기업이 많다. 그리고 이들은 아메바 경영을 도입하기 시작하면서 직원의 경영 참가 의식을 높이고 아메바 단위에까지 채산 관리를 철저하게 적용함으로써 일의 부가가치를 크게 높여 채산을 무한하게 향상시키고 있다.

이와 같이 최첨단 기술을 보유하고 있지 않더라도 평범한 비즈니스로 고수익 경영을 실현하는 것은 가능하다. 예를 들어 소박하고 평범한 업종이라 할지라도 다른 기업과 뭔가 좀 다르게 사업하는 것. 이것이야말로 아메바 경영의 목적이라 할 수 있다.

먼저 기능을 고려하고 조직을 만들다

조직은 회사 경영의 기초가 되는 매우 중요한 요소이며 조직을 만드는 것은 경영의 근간을 이루는 것이다. 일반적인 회사에서는 이른바 ‘경영의 상식’이라 불리는 것에 따라 조직을 편성하는 곳이 많다. 그러나 단순히 상식에 따라 조직을 만들면 인원이 모르는 사이에 점차 늘어나 조직의 비대화 현상이 일어나기 쉽다.

예를 들어 창업한 지 얼마 되지 않은 업체의 경우에도, 일반적인 조직론의 상식에 따르면 제조와 연구개발, 영업뿐만 아니라 경리, 인사, 총무, 자재 등의 관리 부문이 필요해진다. 나아가 각 부문 안에 과와 계를 두게 되면 조직의 수는 더욱 늘어나 필요한 인원도 더 많아지게 된다.

그와 같은 조직의 비대화 현상을 피하기 위해서는, 회사를 운영하는 데 있어서 정말 불가결한 기능을 토대로 조직을 편성하지 않으면 안 된다. ‘다른 회사도 그렇게 하니까 이와 같은 조직을 만들자’라는 평균 지향적인 발상이 아니라 회사를 효율적으로 운영하기 위해 먼저 어떤 기능이 필요한지 명확하게 검토하고, 그 기능을 발휘하게 하기 위해 최소한 어떠한 조직이 필요한지 생각해봐야 할 필요가 있다. 그다음에 그 조직을 운영해나가기 위해서는 최소한 어느 정도의 인원이 필요한지 생각해야 한다.

그 예로 창업 직후의 교세라는 경리, 인사, 총무, 자재 등의 조직을 개별적으로 두지 않았다. 그 이유는 제조 업체에 있어서 정말 필요한 최소한의 기능인 제조와 연구개발 그리고 영업 이외에는 많은 인원을 투입하지 않았기 때문이다. 그래서 그 외의 다양한 업무를 담당하는 관리 부문을 하나만 두기로 했다. 이렇게 해서 불과 5~6명 정도가 제조 및 개발 이외의 모든 일을 담당하는, 즉 불필요한 조직을 완전히 없앤 날씬한 조직을 구축할 수 있게 되었다. 아메바 경영에 있어서의 조직 편성은 이와 같이 ‘먼저 기능이 있고, 그것에 맞춘 조직이 있어야’ 한다는 원칙에 따라 정말 필요한 최소한의 기능에 맞는, 군살 없는 조직을 구축하는 것에서 출발해야 한다.

모든 직원이 사명감을 가진 조직으로

교세라를 설립한 후 나는 사장이었지만 내가 직접 영업 활동에 나서 고객으로부터 주문을 받았다. 그리고 내가 직접 제품을 개발해 제품 제조에도 관여하는, 즉 혼자서 수많은 역할을 해왔다. 그와 같은 경험에서 제조 업체를 경영하기 위해서는 최소한 영업, 제조, 연구개발, 관리의 네 가지 기본적인 기능이 필요하다고 생각해 다음 그림과 같은 조직을 구축했다.

최근의 제조 업체 중에서도 이와 같은 기능별 조직을 구축하는 곳이 많다. 그러나 그저 조직을 기능별로 쪼개는 것만으로는 불충분하다. 회사가 하나가 되어 경영을 추진해나가기 위해서는 각 조직에 귀속하는 직원이 자기 조직의 기능과 역할을 제대로 이해하고 가슴에 새겨 그 책임을 스스로 지려고 하는 사명감을 가지는 것이 중요하다.

교세라에서는 제조, 영업, 연구개발, 관리에 관한 각각의 기본적인 역할을 다음과 같이 설정하고 있다.

• 제조: 고객을 만족시키는 제품을 만들어 부가가치를 창출한다.
• 영업: 판매 활동(수주에서 입금까지)을 통해 부가가치를 창출하고 동시에 고객의 만족도를 높인다.
• 연구개발: 시장 수요에 입각한 신제품 및 신기술을 개발한다.
• 관리: 각 아메바의 사업 활동을 지원하고 회사 전체의 원활한 운영을 촉진한다.

나아가 비즈니스에는 반드시 일의 흐름이 존재하는데 그것은 복수의 프로세스에 의해 성립된다. 각각의 프로세스가 필요로 하는 기능을 충실히 발휘하면서 서로 연계해 일을 추진해나가지 않으면 경영은 결코 순조롭지 않다. 새롭게 조직을 만드는 경우도 비즈니스의 흐름을 그려 각각의 프로세스에서 필요로 하는 기능을 명확하게 추출해 비즈니스의 흐름에 맞춰 각각의 기능을 발휘해나갈 필요가 있다.

조직을 세분화하기 위한 세 가지 조건

그렇다면 이와 같이 기능별로 구분된 조직을 어떻게 세분화해 아메바 조직을 만들면 되는 것일까? 각 아메바 조직은 회사 전체를 구성하는 하나의 기능을 담당하면서도 그 각각이 자주적인 독립채산으로 활동하는 조직의 단위다. 이 때문에 그저 조직을 세분화한다고 해서 모든 일이 해결되는 것은 아니다. 이것은 그리 간단한 일이 아니다. 아메바를 어떻게 구분할 것인가 하는 문제는 아메바 경영의 성패를 결정짓는 가장 중요한 것이다.

아메바 조직을 편성하는 데 있어서는 세 가지 조건이 필요하다. 이 세 가지 조건을 충족할 수 있도록 조직을 세분화해야 한다.

1. 조건 1: 아메바가 독립채산 조직으로서 성립되는 단위여야 할 것. 즉 아메바의 수지가 명확하게 파악되어야 할 것.
2. 조건 2: 하나의 비즈니스로서 자기 완결성을 갖춘 조직이어야 할 것. 즉 리더가 아메바를 경영하는 데 있어, 창의적인 아이디어를 발휘할 수 있는 여지가 있어야 하며 또 보람을 가지고 사업에 임할 수 있어야 할 것.
3. 조건 3: 회사 전체의 목적 및 방침을 수행할 수 있도록 조직을 분할할 것. 즉 조직을 세분화하는 것이 회사의 목적과 방침을 실현하는 데 저해 요인으로 작용하지 않도록 할 것.

경영자 관점에서 비즈니스를 살필 수 있는 조직

즉 조직을 세분화할 때에는 경영자의 관점에 서서 어떤 단위로 채산을 파악하면 경영의 실태가 보다 명료하게 보일 것인가 하는 것이 열쇠다. 경영자가 회사라고 하는 배를 운항하는 데 있어 배 전체의 움직임을 한눈에 파악할 수 있도록 그 경영자의 관점에 선 조직 편성을 단행해 각 부문의 실태를 쉽게 또 명확하게 파악하는 것이 중요하다.

젊은 인재를 리더로 발탁하고 육성하다

조직을 작게 쪼갤 경우 당연히 그 아메바를 운영해나갈 리더가 필요해지기 때문에 리더를 어떻게 선정해야 하는지 하는 문제에 직면하게 된다. 특히 인재가 부족할 경우에는 조직을 작게 쪼개면 쪼갤수록 누구를 리더로 임명해야 할지를 놓고 꽤 고민을 하게 된다. 물론 적당한 리더가 없음에도 불구하고 어떻게든 조직을 세분화해야만 한다는 것은 어불성설이다. 리더가 될 수 있는 인재가 부족할 경우에는 현재의 인재로 운영할 수 있는 범위에서 조직을 세분화하는 것도 고려될 수 있다. 또 조직을 세세하게 쪼개 일시적으로 상위의 부문장과 다른 아메바 리더가 겸무하는 방법도 고려할 수 있다.

그러나 아메바 경영의 목적 중 하나는 경영자 의식을 가진 인재 육성에 있다. 예를 들어 현 단계에서 충분한 경험과 능력을 가지고 있지 않더라도 리더가 될 수 있는 가능성을 가진 인재를 발굴해 그 인재에게 아메바 리더를 맡기는 것이 중요하다. 그럴 경우 리더에게 경영을 완전히 맡기지 않고 새로운 리더를 지도하고 감독하는 입장에 있는 사람이 그의 부족한 부분을 지도해 육성해나가야 한다. 즉 아메바의 책임자가 되어야 할 인재가 부족할 경우에는 조직을 원래의 계획대로 세분화하고 전도유망한 리더를 발탁해 육성해나가는 것이 중요하다.

조직을 나누고 사업을 확대하다

이와 같은 경우 사업본부별로 전임 영업 담당자를 둬야 할 것인지, 아니면 업무 효율을 우선시해 겸임 영업 담당자를 둬야 할 것인지를 판단하는 것은 아주 어려운 작업이다. 그러나 업무 효율에만 집착한다고 해도 매출이 계속해서 늘어나지 않는다면 아무 소용이 없다. 가령 당장의 수주 규모가 작다 하더라도 전임 영업 담당자를 두고 대규모 수주로 연결시키는 것이 더 중요하다.

따라서 아메바 경영이 부문별로 매출을 늘려 독립적으로 채산을 늘려나가는 것을 원칙으로 하고 있음을 생각하면, 얼핏 불필요하게 보일 수 있으나 영업 조직을 각 부문별로 구분해야 할 필요가 있다. 조직을 세분화할 수 있을 때에는 경비가 다소 늘어난다 하더라도 이를 상회하는 수주, 매출, 채산을 올려 각각의 사업을 확대해나가는 것을 적극적으로 의식해야 한다.

당장 싸울 수 있는 조직을 만들다

이렇게 편성한 아메바 조직을 유지 및 운영해나가는 데 있어서 주의해야 하는 점이 몇 가지 있다. 먼저, 아메바 경영의 목적 중 하나인 ‘시장에 직결된 부문별 채산 제도’를 실현하기 위해서는 조직을 세분화하는 것뿐만 아니라 아메바 조직을 시장의 변화에 대해 끊임없이 즉응시켜야 한다.

한 부문을 맡은 리더가 “내년부터는 이런 조직으로 변경해보고 싶습니다”라며 나에게 상담 요청을 해왔다. 나는 곧바로 “부문 경영자인 당신이 자신의 조직에 문제가 있다고 확신한다면 왜 조직 변경을 다음 해로 미루는가? 다음 달부터라도 곧바로 실시하라”고 지시한 적이 있다.

실제로 경영을 해보면 쉽게 알 수 있는 것인데, 진짜 열심히 고민해 ‘조직을 이렇게 바꿔보자’고 생각해도 시간이 좀 지나 또 한 번 생각해보면 ‘이걸로는 안 될 것 같다’고 판단하게 되는 경우가 있다. 그럴 경우 회사의 방침을 너무 쉽게 또 자주 바꿔서는 절대 안 된다고 생각하는 사람도 많을 것이다. 그러나 실제로 사업을 정말 진지하게 생각하면 ‘조령모개朝令暮改’ 식의 유연한 대응이 필요한 경우가 많다.

아메바 경영을 실천해나갈 때 경직된 조직이어선 절대 안 된다. 현재의 조직이 시장의 실태에 정합적인지 아닌지를 늘 생각하면서 임기응변으로 조직을 바꿔나가야 한다.

자유도가 높은 조직이라 경영이념이 중요하다

아메바 조직은 소집단 독립채산제 하에서 개별적으로 활동하기 때문에 자유도가 매우 높은 조직체라 볼 수 있다. 즉 윗선의 관리 하에서 움직이는 조직이 아니라 스스로가 주체성을 발휘하며 일을 해서 자기의 능력을 높여나갈 수 있는 조직을 의미한다. 그러나 자유도가 높은 조직체이기 때문에 리더와 구성원의 회사 경영에 대한 의식, 즉 높은 수준의 도덕성이 요청되는 것이다.

각 아메바는 공통적인 경영이념에 따르며 하나의 회사 안에서 함께 일하는 운명공동체의 일원이다. 따라서 각 아메바 리더는 자신의 입장을 명확하게 주장하면서도 ‘이기심’을 버리고 회사 전체의 이익을 생각해 인간으로서 옳은 판단을 내려야 한다. 아메바 리더는 이와 같은 덕목을 우선시한 후에 자신의 아메바와 회사 전체 간의 일체감을 유지하면서 개별적인 채산을 추구해나가야 한다.

이처럼 공유하지 않으면 안 되는 보편적인 경영철학, 경영이념, 가치관이 그 집단의 근저에 흐르고 있기 때문에 조직이 작은 규모로 세분화된다 하더라도 회사 전체는 마치 하나의 생명체와 같이 기능할 수 있는 것이다.

여러 번 언급했듯이, 아메바 경영이란 내가 교세라를 경영해오면서 경영이념을 실현하기 위해 창안한 ‘경영관리 시스템’이다. 이와 같은 경영관리 시스템의 베이스가 되는 사상, 기법, 시스템을 유지하고 관리하며 나아가 진화 및 발전시키는 역할과 책임을 다하기 위해 만든 것이 ‘경영관리 부문’인데, 이는 매우 중요한 조직이다.

경영관리 부문은 회사 전체의 경영 수치를 다루는 부문이며 회사를 경영하는 데 있어 중요한 경영 정보를 정확하게 집약시키는 역할과 책임을 다하는 조직이다. 즉 비행기 조종석 내부의 각종 계기판에 해당하는 경영 정보를 정확하게 적용하여 아메바 경영을 근저에서 받쳐주는 부문인 것이다.

1. 아메바 경영을 제대로 작동시키기 위한 인프라 구축

회사의 경영관리 부문은 실제 비즈니스가 순조롭게 진행되게 하고, 아메바 경영이 정확하게 기능하도록 ‘수주 생산 시스템’과 ‘재고 판매 시스템’으로 대표되는 회사 내부 비즈니스 시스템을 구축하며, 그것을 최적으로 운영하는 역할을 담당한다. 나아가 경영관리를 담당하는 데 필요한 회사 내부의 룰을 입안·개정하고, 그것이 회사 전체에 철저하게 적용될 수 있도록 관리해야 한다. 회사 내부의 룰을 입안해 그것을 유지하고 관리해나가는 데 있어 중요한 것은 바로 룰이 갖는 의의와 목적을 명확하게 설정하는 것이다. 회사 내부의 룰에 담아야 하는 원칙과 조건에 관해서는 다음 항목을 참고하길 바란다.

1. 회사의 기본적인 사고방식과 가치관에 합치될 것
2. 경영의 관점에서 파악할 수 있을 것
3. 경영의 실태를 있는 그대로 전달할 것
4. 일관성이 있을 것
5. 회사 전체에 대해 공정할 것

2. 경영 정보의 정확하고 시기적절한 피드백

최고경영자 및 각 부문의 리더가 신속하고 정확하게 경영 판단을 내리기 위해서는 지금의 경영 상태를 ‘있는 그대로’ 정확하게 또 적시에 파악할 수 있어야 한다. 비행기의 조종석에 있는 계기판과 같이 모든 경영 수치가 경영 실태를 있는 그대로 반영해야 할 필요가 있다. 이를 실현시키기 위해 경영관리 부문이 중심이 되어 구체적인 기법 및 시스템을 구축하고 또 그것을 운용하고 있다.

3. 회사 자산의 건전한 관리

경영의 실태 또는 실적을 파악하는 것과 마찬가지로 회사 자산을 건전하게 관리하는 것은 매우 중요하다. 여기서 말하는 회사 자산이란 수주 잔량, 재고, 외상 매출금(미수금), 고정자산 등과 같은 모든 형태의 자산을 포함하는 것으로 회사를 경영하는 데 있어서 중요한 경영 정보다. 교세라는 모든 물건(원재료, 중간 제품 등)을 ‘일대일 대응 원칙’ 하에 관리하고, 실적과 잔액의 수치 역시 늘 ‘일대일 대응의 원칙’으로 정합성을 유지할 수 있도록 관리하고 있다. 경영관리 부문은 실적과 함께 잔액을 철저하게 관리하고, 필요에 따라 각 부문에 자산의 최적 관리를 요청해서 회사 자산의 건전한 관리와 운용을 가능하게 하는 역할을 담당하고 있다.

‘매출은 최대로, 경비는 최소로’로 경영을 간단히 파악한다

‘매출 최대, 경비 최소’ 원리 원칙은 내가 고안한 시간당 채산 제도의 토대가 됐다. 먼저 고객이 필요로 하는 제품 및 서비스를 제공할 때 불필요한 지출을 억제하고 줄이는 것이야말로 경영의 기본이다. 일반적으로 매출이 늘면 경비도 그에 맞게 늘어날 수밖에 없는 것으로 생각하지만, 현실을 보면 반드시 그런 것은 아니다. 매출이 늘어나도 지혜를 짜내 노력하면 경비를 늘리지 않거나 경비를 줄이는 것이 가능하다. 창의적인 아이디어를 통해 매출을 늘리는 한편 늘 경비를 철저하게 줄여나가는 것이 경영의 원칙이다. 이 원칙을 전 직원들과 함께 실천해나가기 위해서는 어떻게 하면 매출이 늘어나는지 그리고 경비는 어디서 어떻게 발생하는지를 현장에서 일하는 사람들이 쉽게 이해할 수 있도록 해야 한다. 바로 이 점 때문에 간단하고 또 알기 쉬운 채산 관리 기법이 필요한 것이다.

현장에서 활용할 수 있는 회계 관리법

중소영세기업에서는 회사 내부에 경비 처리를 담당하는 인원을 따로 두지 못하는 등의 이유로 손익계산서 와 같은 재무제표의 작성을 아웃소싱하는 경우가 많다. 매출전표 및 경비지출전표 등을 일주일 또는 한 달 단위로 취합해 외부의 세무사 또는 공인회계사 사무소에 맡긴다. 회계사무소에서는 회사별로 전표를 전부 정리해 손익계산서를 작성해준다. 매월 또는 반년에 한 번은 결산서를 만들어 채산 상황을 가르쳐준다. 그러나 이런 식으로는 경영의 결과로서 나타나는 수치를 ‘우리 스스로 만든다’고 실감할 수 없다.

대기업에서는 컴퓨터 시스템이 도입되어 각 현장에서 데이터가 입력된다. 그 데이터가 경리 부문의 컴퓨터에 전달되어 자동적으로 집계되면서 결산이 이뤄진다. 그러나 경리 부문에서 집계된 결산 결과는 현장으로 다시 피드백되지 않는 경우가 많다. 그저 임원에게만 ‘이번 달 결산 결과는 이 정도입니다’라는 결과 보고가 전달되는 정도이고 현장에서 일하는 사람들은 그 결과를 전혀 모르고 있는 경우가 많다. 심지어 지금 회사가 어떠한 상태인지를 현장 사람들이 전혀 모르는 회사마저 존재한다.

가령 현장의 직원들에게 경영의 실태를 알리기 위해 손익계산서 등 경리 자료를 그대로 전달했다 하더라도 현장 직원들에게는 이 자료가 매우 복잡하고 또 이해하기 어렵다. 그렇다면 평범한 가정에서 사용하는 가계부처럼 간단하게 각 부문의 수지 상황을 파악할 수 있게 하는 방법은 없을까. 이런 생각으로 고안해낸 것이 바로 ‘시간당 채산표’다.

나아가 시간당 채산 제도 하에서는 사업 활동의 성과를 ‘부가가치’라는 척도로 파악하도록 하고 있다. 상세한 내용은 뒤에서 언급하겠지만, 여기서의 ‘부가가치’란 매출 금액에서 제품을 만들어내기 위해 소요된 재료비, 설비기계 감가상각비 등 노무비를 제외한 모든 공제액(경비)을 뺀 것이다. 자신이 부가가치를 과연 얼마만큼이나 창출했는지를 알기 쉽게 나타내기 위해 단위 시간당 부가가치, 즉 총부가가치를 총노동 시간으로 나눈 시간당 부가가치를 산출한다. 이것이 교세라에서 이른바 ‘시간당’이라 줄여서 부르는 시간당 부가가치 지표다.

표준원가 방식과 아메바 경영의 차이점

아메바 경영이 적용되고 있는 제조 부문에서는 표준원가 방식과 같이 원가만을 추구하는 것이 아니라, 제조 업체 본연의 역할이기도 한 스스로의 창의력 발휘에 의해 제품의 부가가치를 창출해내는 것에 주안점을 두고 있다. 이와 같은 점을 볼 때도, 아메바 경영은 기존의 관리 회계 사상을 근저에서부터 뒤집는 혁신적이고 참신한 경영 시스템으로 평가할 수 있다.

채산표에서 아메바의 모습이 보인다

나는 출장을 갈 때 반드시 각 아메바의 시간당 채산표를 가방에 넣어다니며 조금이라도 시간이 생기면 그것을 꺼내보곤 했다. 그렇게 하다 보면 그 부문의 책임자와 그 부하 직원의 얼굴, 공장 곳곳에서 일하고 있는 직원들의 모습과 방식 등이 손에 잡힐 정도로 선명하게 머릿속에 떠올랐다. 또 그들의 노동과 업무의 특징도 쉽게 이해할 수 있었다.

전체 아메바, 전 직원의 힘을 결집한다

아메바 경영에서 각 아메바는 조직의 크기에 관계없이 ‘부가가치’를 높여나가는 것을 지상 과제로 삼고 있다. 그러나 앞에서 설명했듯이 채산에 대한 공헌을 지나치게 강조해서 실적 수치에 직결되는 큰 금전적 인센티브를 제공하며 직원들에게 동기부여 하는 것은 위험하다고 생각한다.

교세라는 원래부터 전 직원의 마음과 마음을 서로 이어내는 것을 토대로 경영해온 회사이고 또 개인의 능력과 재능은 인류와 사회에 기여하기 위해 부여받은 것이라는 사고방식을 관철해오고 있다. 따라서 교세라에서는 실적이 좋은 아메바라 하더라도 회사 안을 거만하게 활보하며 다니거나 그 대가로서 높은 인센티브를 받거나 하는 일은 없다. 그 대신 훌륭한 실적을 올린 아메바에 대해서는 동료로부터의 칭찬과 감사와 같은 정신적인 명예가 선물로 부여된다.

또 아메바에 대한 평가와 관련해서는 수주, 총생산, 시간당 부가가치 등과 같은 절대 금액으로 표시되는 것이 아니라 각 아메바가 스스로의 창의력 또는 아이디어에 의해 이들 수치를 얼마나 끌어올렸는가를 중시하고 있다. 이는 회사 내에서 각 아메바가 서로 경합하는 것이 아니라, 각 아메바가 관련한 부문과 조화를 유지하면서 자발적으로 역량을 끌어올리는 것이 회사에 있어서 보다 이상적인 모습이라 생각하기 때문이다.

아메바의 채산 관리

이렇게 당월 시간당 부가가치를 산출함으로써 각 아메바는 자신이 1시간당 창출하는 부가가치를 정확하게 인식하고 이를 경영 활동에 반영시키고 있다. 그럼 이러한 시간당 채산 제도가 어떠한 특징을 가지고 있는지 그 주요 포인트를 짚어보고자 한다.

영업 부문도 제조 부문도 독립채산 조직

아메바 경영에서는 영업과 제조 부문이 각각 독립채산 조직이기 때문에 아메바의 멤버 전원이 조금이라도 부가가치를 높여 채산을 향상시키고자 노력하는 시스템으로 작용하게 된다. 앞에서 언급했듯이 제조 부문의 채산은 생산 금액을 수입으로 계상하고 여기서 노무비를 제외한 모든 공제액을 빼서 순이익을 산출한다. 영업 부문에서도 수입에 해당하는 총수익에서 노무비를 제외한 모든 경비를 빼서 순이익을 산출한다. 이렇게 계산한 순이익을 총시간으로 나눠 시간당 부가가치를 산출하고 있다. 이와 같이 영업 부문과 제조 부문 모두 독립채산 조직으로서 자신의 부가가치를 파악하고 그 수치를 높이기 위해 노력한다.

수입에서 노무비를 제외한 공제액과 경비를 빼면 부가가치가 계산된다. 노무비를 공제액과 경비에 포함시키지 않는 것은 노무비가 각 아메바 차원에서 컨트롤할 수 없는 성격을 가지고 있기 때문이다. 노무비 자체는 회사의 채용 방침, 인사 및 총무에 관련되는 방침에 따라 그 금액이 결정되기 때문에 아메바 책임자가 노무비를 컨트롤하는 것은 현실적으로 곤란하다.

따라서 아메바 리더가 관리할 수 없는 노무비가 아니라 생산성을 파악하는 데 중요한 ‘시간’ 관리에 주안점을 두고 있다. 부가가치인 순이익을 총노동 시간으로 나누면 1시간당 부가가치인 시간당 부가가치가 계산된다.

가령 직원의 1시간당 노무비가 3,000엔인 회사라면, 시간당 부가가치를 6,000엔 이상처럼 보다 높은 목표로 설정하면 좋다. 이와 같은 의미에서 시간당 부가가치는 각 아메바가 일정 수준 이상의 수치를 달성하고자 하는 목표로서 작용해야 하는 것이다.

목표와 성과를 금액으로 표시한다

시간당 채산표의 특징 중 하나는 각 아메바 활동의 목표 및 성과를 모두 수량이 아닌 ‘금액’으로 표시하고 있다는 점을 들 수 있다. 교세라는 회사 내부의 모든 전표에 거래물의 수량에 더해 금액을 표기하도록 하고 있다. 따라서 회사 내부에서도 그저 ‘몇 개 팔았다’, ‘몇 개 만들었다’ 등의 양적인 표기뿐 아니라 ‘몇 엔어치 구입했다’, ‘몇 엔어치 생산했다’와 같이 금액을 기본으로 거래하고 있다.

돈이라는 것은 모든 이들이 매일 사용하고 있는 공통 척도이므로 일상적인 생활 감각으로 그 규모와 크기를 쉽게 실감할 수 있다. 그렇기 때문에 현장에서 일하는 직원들도 자신의 일을 통해 어느 정도의 돈의 흐름이 발생하는지를 잘 이해할 수 있도록 모든 전표에 금액을 명기하고 있다.

교세라를 창업했던 그 시기에는 월차 결산을 시행하는 회사는 거의 없었다. 반년 또는 1년에 한 번 정도 결산이 나오기 때문에 매월 단위의 채산이 어떤 수준인지를 직원들은 전혀 모르는 것이 일반적이었다. 당시의 교세라와 같은 소규모 회사에서는 월차 결산 그 자체가 생소한 것이었다. 게다가 월말에 1주일 정도의 작업으로 월차의 손익을 계산해냈던 것은 경이적인 것으로까지 인식되었다.

또 결산과 회계 처리를 외부의 회계사무소에 의존하지 않고 회사 내부의 경영관리 부문에서 채산표를 작성해서, 현장이 늘 실적 수치를 파악해 자주적으로 개선 작업에 임할 수 있도록 했다.

적시에 부문 채산을 파악한다

경영이라 하는 것은 월말에 공개되는 시간당 채산표를 보고 난 후 행동에 옮기는 것이 아니다. 월차 채산은 매월 발생하는 미세한 수치의 집적이기 때문에 항상 채산을 올리는 노력을 게을리해서는 안 된다. 그래서 시간당 채산에 있어서는 중요한 경영 정보인 수주, 생산, 매출, 경비, 시간 등을 1개월분의 수치로 취합해 월말에 집계하는 것이 아니라 항상 집계하고 그 결과를 신속하게 현장에 피드백하는 것이 중요하다.

아메바라고 하는 작은 단위별로 하루하루의 채산을 확인함으로써 신속하고도 적기의 경영 판단을 내릴 수 있다. 이처럼 하루 단위의 채산 관리는 계획 또는 예정을 확실하게 달성할 수 있게 해주며 신속한 경영 판단을 가능케 한다.

시간 감각을 통해 생산성을 높이다

아메바 경영에서는 각 아메바가 시간당 부가가치를 올리기 위해 필사적으로 노력하기 때문에 늘 총시간 개념을 의식해 생산성을 높이려는 노력을 중시하고 있다. 예를 들어 어떤 부서에서 시간당 노무비가 평균 3,600엔이 소요된다고 하자. 그렇다면 ‘1분당 60엔’, 좀 더 미세하게 들어가면 ‘1초당 1엔’의 노무비가 발생하게 되는 것과 같다. 그래서 우리는 뭔가 기여해야 할 회사에서 일하고 있는 이상, 그 노무비를 상회하는 부가가치를 창출하지 않으면 안 된다는 인식을 가지게 된다. 따라서 이와 같은 사실을 회사의 전 직원들이 제대로 이해할 수 있도록 해서 시간에 대한 감각 또는 의식을 높여 늘 긴장감 있는 직장을 만들 필요가 있다.

직원은 초과근무를 하지 않고도 8시간의 정규 노동 시간은 반드시 지켜야 한다. 수주량이 줄어들어 하루 5시간에 해당하는 일밖에 없다 할지라도 나머지 시간도 당연히 카운트된다. 그렇기 때문에 시간을 활용하는 방법에 관한 고민은 부문을 경영해나가는 데 있어 중요한 요소로 작용하게 된다.

가령 한 아메바의 경우 자기 조직에 일이 없는 반면에 바로 옆 아메바는 인원이 부족할 정도로 일이 많다면, 전자의 아메바는 남는 인원을 후자의 아메바에 일시적으로 보내는 것도 가능하다. 즉 후자 아메바에 대한 지원이기도 하며 또 전자 아메바의 총시간을 줄이는 방법이기도 한 것이다. 전자의 시간을 후자의 시간으로 대체하게 되면, 지원을 위해 자기 멤버를 일시적으로 내보낸 부문의 총시간이 줄고 역으로 지원을 받은 부문의 총시간은 늘어나게 됨으로써 전체적인 차원에서 볼 때 시간을 유효하게 활용하는 것이다.

교세라에서는 이와 같이 한 아메바가 다른 아메바에게 넘겨주게 되는 노동 시간도 0.5시간(30분) 단위까지 엄밀하게 카운트한다. 이와 같이 각 부문이 얼마만큼의 시간을 썼는지를 정확하게 파악함으로써 총시간을 가능한 한 단축해 시간당 부가가치의 향상을 꾀하고 있다.

아메바 경영의 시간당 채산 제도는 현장의 여러 지표에 ‘시간’이라는 개념을 녹여넣어서 직원 한 사람 한 사람에게 시간의 중요함을 자각시키고 업무 생산성을 크게 향상시키고 있다. 바로 이것이 자기 부문의 채산을 향상시키는 데 그치지 않고 회사 전체의 생산성을 높이는 요인으로 작용하면서 결국 회사는 시장 경쟁력을 강화할 수 있는 것이다.

시간당 채산표로 운용과 관리를 통일한다

시간당 채산표는 각 아메바의 리더 및 멤버가 자신들의 마스터플랜(시간당 채산의 연도 계획), 월차 계획(예정), 월차 실적을 파악하는 관리 자료로 활용되고 있다. 뿐만 아니라 각 아메바의 수치를 취합한 것이 과, 부, 사업부와 같은 상위 조직의 수치가 되며 최종적으로는 회사 전체의 수치가 된다. 따라서 각 아메바의 시간당 채산을 집계하는 것에 의해 회사 경영 실적을 파악할 수 있다. 또 사후적인 실적 관련 수치뿐 아니라 마스터플랜, 월차 계획 등과 같은 사전적인 것들도 각 아메바 채산표 집계에 의해 최종적으로 회사 전체의 계획 수치가 되는 것이다. 결국 회사의 수량적 계획은 위로부터가 아니라 아래서부터, 즉 아메바들에 의해 이뤄지고 있음을 의미한다.

아메바 경영에서는 각 아메바 차원에서 발생하는 매출, 생산, 경비, 시간 등의 실적 수치를 정확하게 파악하는 것이 중요하다. 여기서 평소의 경비 처리가 정확하고 신속하게 이뤄지도록 하기 위한 회사 내부 룰의 확립과 그 운용이 필요해진다. 그 토대로 작용하고 있는 사고방식이 바로 ‘교세라 회계학’이다.

일대일 대응의 원칙

사업 활동으로 인해 회사에서는 ‘물건’과 ‘돈’이 항상 움직이게 되는데, 시간당 채산 제도에서는 이와 같은 물건과 돈의 흐름을 정확하게 파악하는 것이 필수적이다. 이를 위해서는 물건과 돈이 움직이면 그 결과를 나타내는 전표가 일대일 대응으로 첨부되어 확실하게 처리되어야 한다.

‘일대일 대응의 원칙’이란 이와 같은 사태를 미연에 막기 위해 물건과 돈의 움직임을 일대일 대응으로 파악하고 매우 투명하게 관리하는 것을 의미한다. 물건이 움직이게 되면 반드시 전표가 발행되고 체크되어 물건과 함께 전표가 동시에 움직여야 한다. 누가 보더라도 물건과 전표가 일대일로 대응하고 있음을 알 수 있게 해주는 조치다. 즉 전표만 제멋대로 움직이거나 물건만 움직이거나 하는 사태는 있을 수 없도록 만드는 것이다.

더블 체크 원칙

사람은 누구든 과오를 저지를 때가 있다. 예를 들어 노력을 다했는데도 불구하고 업무 실적이 좋지 않으면 어쩔 수 없이 실적 관련 수치를 조작하는 경우가 발생할 수 있다는 것이다. 그래서 나는 이와 같은 인간의 약한 마음으로부터 직원들을 지켜내기 위해 항상 복수의 사람이 수치를 더블 체크해 부정과 거짓을 방지하는 관리 시스템을 구축했다.

근육질 경영의 원칙

아메바 경영에서는 불필요한 경비를 없애는 것을 중요한 과제로 설정하고 있다. 이를 위해 회사는 ‘근육질’이 되어야 한다. 여기서의 ‘근육질’이란 불필요한 군살이 전혀 없는 날씬한 체질을 의미한다. 즉 이익을 내지 못하는 재고나 설비 같은 여분 자산을 일절 가지지 않는다는 것이다.

나아가 아메바 경영 하에서는 원재료 등의 구입에 있어서 ‘필요한 것을, 필요할 때, 필요한 만큼 구입하라’는 원칙을 룰로 설정하고 있다. 사용할 만큼만 구입하게 되면 지금 있는 것을 소중히 사용하게 되어 불필요한 군살도, 재고도 줄일 수 있기 때문에 재고 관리를 위한 경비, 장소, 시간도 불필요해져 결과적으로는 매우 경제적이다.

채산 향상의 원칙

기업은 영속적으로 발전해나가지 않으면 안 된다. 직원의 물심양면의 행복을 추구하기 위해서는 채산을 향상시켜 손에 쥐고 있는 현금을 늘려 재무 체질을 강화하는 것이 전제가 된다. 채산 향상은 회사의 내부유보를 증가시켜 자기자본비율을 올림과 동시에 장래를 위한 새로운 투자를 가능케 해준다. 또 채산 향상에 의해 실적을 올림으로써 주가를 상승시키거나 고배당을 실현하여 주주에게 보답하는 것도 가능해진다. 따라서 채산 향상은 회사를 번영시키기 위한 필요조건이라 할 수 있을 것이다.

현금 중심 경영의 원칙

현금 중심 경영Cash-based management이란, ‘돈의 움직임’에 초점을 맞춘 간단한 행태의 경영을 말한다.

그런데 현대의 회계에서는 ‘발생주의’라 불리는 사고방식에 입각해 회계 처리를 하기 때문에 실제로 돈을 받는 것과 지불이 이뤄지는 시점과 이것이 수익과 비용으로 계상되는 시점이 서로 다른 경우가 나타난다. 이 때문에 실제 돈의 움직임과 결산서 손익의 움직임이 직결되지 않아 경영자가 경영 실태를 제대로 파악하지 못하는 경우가 많다.

그래서 회계의 원점으로 돌아가 경영상 가장 중요한 ‘현금’에 초점을 맞춰 그것을 토대로 정확한 경영 판단을 내려야 할 필요가 있다. 그렇기 때문에 시간당 채산표에서는 자재구입품에 관해 ‘필요한 것을, 필요할 때, 필요한 만큼 구입하라’는 원칙에 따라 자재를 구입한 시점에서 이를 모두 경비로 계상하는 등 그 달의 사업 활동에 의한 돈의 움직임을 있는 그대로 채산표에 반영하여, 현금의 움직임에 거의 가까운 회계 처리를 시행하고 있다.

공명정대하고 투명한 경영의 원칙

아메바 경영에서는 ‘전원 참가형 경영’을 지향하기 때문에 경영자만이 회사 실태를 파악하고 있는 것이 아니라 전 직원이 회사 경영 상황을 확인할 수 있는 투명한 경영에 주력해왔다.

시간당 채산 제도의 운용에 있어서는 각 아메바의 경영 상황을 있는 그대로 공개하기 위해 정확하고 신속하게 경영 수치를 파악하는 것이 포인트로 작용한다. 실적이 정확하게 파악되지 않으면 시간당 채산표가 각 아메바의 실태를 제대로 나타내지 못해, 현장에서 일하는 직원들이 그 수치를 자신의 실제 실적이라는 의식을 가지지 못하기 때문이다. 따라서 실적 수치를 정확하게 파악하기 위해 통일된 시스템과 관리 방법이 필요해진다.

각 부문의 활동 결과를 채산표에 정확하게 반영할 것

시간당 채산표는 각 부문이 그 역할에 의거해 활동한 결과인 ‘수입’, ‘경비’, ‘시간’이 그 부문의 실적으로 정확하게 계상된다는 것이 전제되어야 한다. 경영의 실태를 정확하게 공개해야 아메바 리더와 멤버들의 실적 수치에 대한 책임감이 싹트고 일과 업무에 대한 보람도 느낄 수 있다.

공정하고 간단할 것

시간당 채산 제도의 운용을 위한 룰이 일부 부문에게 만 유리하거나 불리한 그런 불공평한 것이라면 직원들이 회사 내부의 룰로서 인정하거나 그것을 납득할 리가 없다. 룰은 모든 부문에 대해 공정하지 않으면 제대로 운용할 수 없게 된다.

또 전문적인 지식을 가지지 않으면 이해할 수 없을 정도로 복잡하거나 어려운 것이 사내 룰로서 정착되는 것은 현실적으로 곤란하다. 따라서 원리 원칙에 의거해 명확한 의미를 가진 아주 간단한 룰을 구축하는 것이 중요하다.

비즈니스 흐름을 ‘실적’과 ‘잔고’로 파악할 것

실적 관리 시스템을 구축하는 데 있어선, 그저 발생한 수치를 파악하는 것뿐만 아니라 비즈니스 흐름에 맞춰 늘 ‘실적’과 ‘잔고’의 형태로 관리하는 것이 중요하다. 수주, 생산, 매출 등의 실적에는 이에 대응한 잔고가 반드시 발생하기 때문에 늘 일대일 관계로 실적과 잔고를 관리해야 한다.

이처럼 비즈니스 흐름을 일대일로 체크하는 것은 경영 실태를 있는 그대로 파악할 수 있게 하고, 또 현재 회사가 어떠한 상태에 있는지를 명확하게 하여 결국 정확한 경영 판단을 내릴 수 있도록 하는 기초로 작용한다.

아메바 ‘수입’을 파악하는 세 가지 시스템

1. 수주 생산 방식
2. 재고 판매 방식
3. 사내 매매

수주 생산 방식

나는 교세라 창업 초기부터 ‘고객이 가격을 결정하는’ 시장 가격을 전제로 하고 경영을 해왔다. 따라서 원가를 쌓아올려 제품의 가격을 결정하는 것이 아니라 먼저 시장 가격에서 출발해야 한다는 일념 하에, 그 가격으로 충분한 이익을 올릴 수 있도록 철저한 원가 절감cost down에 경영의 초점을 맞췄다. 즉 ‘원가+이익=판매 가격’으로 표현되는 식을 머리에서 지우고 ‘판매 가격-원가=이익’이라는 식만을 생각하며 매출 증대, 경비 삭감에 철저하게 대응한 것이다.

시장 가격의 급격한 변화에 대응하기 위해서는 영업 부문뿐 아니라 회사 전체가 시장 동향을 정확하게 파악해 이에 적응해갈 수 있는 체제를 구축하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 시장 정보가 논스톱으로 직접 사내에 반영될 수 있도록 하는 채산 관리 메커니즘이 무엇보다도 필요했다.

나는 실제로 물건을 만드는 제조 부문이야말로 이익의 원천이라 생각한다. 그래서 제조 부문이 시장 정보를 직접 전달받아 그것을 생산 활동에 곧바로 반영시키는 것이 매우 중요하다고 생각한다. 이와 같은 문제의식에 따라 시장 가격의 움직임에 회사 내 제조 부문 아메바의 수입이 직접 연동할 수 있게 매출 금액을 그대로 제조 부문의 수입에 상당하는 생산 금액이 되도록 했다. 즉 생산 금액을 매출 금액으로 대체시켰던 것이다. 또 제조 부문과 고객 사이에서 중개 역할을 하는 영업 부문은 매출에 대한 일정 비율의 수수료를 제조 부문으로부터 챙겨 그것을 수입으로 파악하게끔 했다.

결국 ‘고객에 대한 매출액=제조 부문의 생산 금액’이라는 항등식을 철저하게 적용함으로써, 제조 부문은 늘 시장 가격을 파악할 수 있다. 제조 부문은 그저 주어진 원가를 절감하는 데 그치는 수동적인 조직이 아니라, 시장의 동향을 먼저 파악하는 적극적인 조직으로 작용한다는 것이 아메바 경영의 중요한 특징이다.