Nine Lies About Work.

마커스 버킹엄 MarcusBuckingham과 애슐리 구달 AshleyGoodall 공저.

MarcusBuckingham은 20년간 갤럽의 연구원이었고, "위대한 나의 발견: 강점혁명 (Now, Discover Your Strengths)"의 저자이다.

시작하며

1장. 첫 번째 거짓말: 사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경쓴다

2장. 두 번째 거짓말: 최고의 계획은 곧 성공이다

3장. 세 번째 거짓말: 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다

4장. 네 번째 거짓말: 최고의 인재는 다재다능한 사람이다

제대로 정의하자면 강점은 '당신이 잘하는 어떤 것'이 아니다. 지능, 책임감, 훈련 덕분에 잘하긴 하지만 당신을 지루하게 만들거나 관심이 가지 않거나 진을 빼놓는 활동도 많다. 당신이 잘하는 어떤 것은 강점이 아니라 능력이다. 당신은 전혀 즐겁지 않은 일에서도 뛰어난 능력을 보여줄 수 있다.

강점은 당신이 강하다는 느낌을 받게 만드는 활동이다. 이런 활동에는 명확한 특질이 있다. 그 활동을 하기 전 당신은 그 일을 고대하고 활동하는 동안에는 시간이 어떻게 지나갔는지도 모르게 빨리 간다. 그리고 그 활동을 하고 난 후에는 지쳐서 곧바로 다시 일에 달려들지는 못해도 자랑스럽고 충만한 기분을 느낀다. 특정 활동을 강점으로 만드는 것은 이 세 가지 감정, 즉 사전 기대, 도중 몰입, 사후 충만감의 조합이다. 이것이 그 활동을 계속 반복하고, 되풀이해서 연습하고, 한 번 더 할 기회를 얻으면 전율하게 만든다. 강점은 능력보다 욕망에 가깝다. 그 일을 계속해 결국 뛰어난 성과에 필요한 기술 발전을 이뤄내고자 하는 욕구의 먹이는 그러한 욕망 요소다.

5장. 다섯 번째 거짓말: 사람들은 피드백을 필요로 한다

6장. 여섯 번째 거짓말: 사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다

리더에게 꼭 필요한 4가지 질문

이 렌즈로 보면 우리는 ‘지식노동자 실적을 어떻게 평가할 것인가’라는 골치 아픈 문제에 답을 도출할 수 있다. 스스로 경험한 사람은 자신의 신뢰성을 바탕으로 다른 유형의 질문을 고안하는 것이 가능하다. 그 비결은 질문의 방향을 뒤집는 데 있다. 다른 사람에게 해당 자질이 있는지 묻는 대신 그에게 그런 자질이 있다면 우리가 어떻게 반응해야 할지 물어야 한다. 즉, 다른 사람이 아닌 자신에 관해 물어야 한다. 이런 질문을 고안할 경우 분기마다 혹은 프로젝트가 끝날 때마다 팀 리더에게 각 팀원과의 경험이 어땠는지 물으면 그만이다. 실제 모습은 아마 이럴 것이다.

팀원이 처리하는 업무의 질에서는 “뛰어난 결과를 원할 때 항상 이 팀원에게 의지합니까?”라고 묻는다. 어떤 사람이 얼마나 팀 지향적인지 알고 싶을 때는 팀 리더에게 협력이나 협동을 기준으로 그 사람을 평가해달라고 요청할 게 아니라 협동심 강한 사람이 있을 경우 그가 무엇을 할지, 어떤 느낌일지 물어야 한다. 가령 “이 팀원과 함께 일할 기회가 가능한 한 많았으면 좋겠습니까?”라고 묻는다. 팀원의 향후 가능성을 물을 때도 팀 리더에게 그 사람의 잠재력이나 다른 추상 특성을 평가하라고 요구하지 않고 “가능하다면 오늘 이 사람을 승진시키겠습니까?” 같이 의도를 물어야 한다. 마지막으로 어떤 사람의 작업과 관련해 팀 리더에게 우려하는 바가 있는지 물을 수도 있다. 이때는 “이 사람에게 당신이 당장 처리해야 하는 실적 관련 문제가 있다고 생각합니까?”라고 질문해야 한다.

* 뛰어난 결과를 원할 때 항상 이 팀원에게 의지합니까?
* 이 팀원과 함께 일할 기회가 가능한 한 많았으면 좋겠습니까?
* 가능하다면 오늘 이 사람을 승진시키겠습니까?
* 이 사람에게 당신이 당장 처리해야 하는 실적 관련 문제가 있다고 생각합니까?

이것이 팀 리더에게 자신의 느낌과 의도한 행동을 말하게 하는 4가지 질문이다. 이들 질문에 따른 대답은 각 팀원이 마무리한 실적을 완벽하게 측정하지 못한다. 그럴 방법도 없거니와 완벽한 측정이 무엇인지 정의할 방법도 없다. 그러나 이들 질문은 각각의 팀 리더가 개별 팀원에게 어떤 감정을 느끼는지, 각 팀원과 어떤 일을 함께하고 싶은지와 관련해 믿을 만한 시각을 제공한다.

우리는 데이터 속의 주관성은 오류이고 우리가 추구하는 특성은 객관성이라고 생각하는 경향이 있다. 그렇지만 측정에서는 객관성 추구가 오류이며 믿을 만한 주관성이야말로 측정의 특성이다. 이들 질문은 믿을 만하고 주관적인 데이터를 내놓는다. 사람의 몸무게를 측정한다고 그의 건강 상태를 완벽하게 측정할 수 있는 것은 아니다. 그렇지만 몸무게는 적어도 건강의 일면을 분명히 보여주는 믿을 만한 척도이며 이 4가지 항목도 명백히 실적의 일면을 신뢰성 있게 파악하도록 해준다.

7장. 일곱 번째 거짓말: 사람들에게는 잠재력이 있다

8장. 여덟 번째 거짓말: 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다

9장. 아홉 번째 거짓말: 리더십은 중요한 것이다

일에 관한 9가지 진실

9가지 거짓말

1. 사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경쓴다
2. 최고의 계획은 곧 성공이다
3. 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다
4. 최고의 인재는 다재다능한 사람이다
5. 사람들은 피드백을 필요로 한다
6. 사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다
7. 사람들에게는 잠재력이 있다
8. 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다
9. 리더십은 중요한 것이다

9가지 진실

1. 사람들은 자신이 어떤 팀에 있는지에 신경쓴다 (그곳은 실제로 일이 일어나는 곳이다)
2. 최고의 정보는 곧 성공이다 (계획을 세우기에는 세상이 너무 빨리 변한다)
3. 최고의 기업은 위에서 아래로 의미를 전달한다 (사람들은 모두가 공유하는 것이 무엇인지 알고 싶어한다)
4. 최고의 인재는 특출한 사람이다 (독특함은 오류가 아닌 특성이다)
5. 사람들은 관심받기를 원한다 (누구나 최선의 자기 모습을 보여주고 싶어한다)
6. 사람들에게는 자기 경험을 정확히 평가할 수 있는 능력이 있다 (그것이 우리가 지닌 전부다)
7. 사람들에게는 추진력이 있다 (우리는 모두 다른 방식으로 세상을 헤쳐 나간다)
8. 일을 사랑하는 것이 무엇보다 중요하다 (그것이 일의 진짜 목적이다)
9. 우리는 특출한 사람을 따른다 (특출함은 우리에게 확신을 준다)