GeraldWeinberg의 책.

문제 해결에 관한 책.

  1. 무엇이 문제인가? (당신 문제의 핵심은 무엇인가?)
  2. 누구의 문제인가?

Contents

  1. 1부: 무엇이 문제인가?
  2. 2부: 그것은 어떤 문제인가?
  3. 3부: 정말로 무엇이 문제인가?
  4. 4부: 누구의 문제인가?
  5. 5부: 문제는 어디에서 비롯되는가?
  6. 6부: 정말로 그것을 해결하고 싶은가?

1부: 무엇이 문제인가?

1. 문제

풋내기 문제 해결사들은 거의 대부분 해결해야 할 문제를 정의하는데 시간을 보내기보다는 성급하게 해결안을 찾아내는 데에 매달린다. ... 그렇게 하면 여러 가지 해결안이 나오게 되지만 이것들은 실제 현안과 동떨어지는 경우가 많다.

자연스러운 일상의 문제를 단 한 가지로 완벽하고 명백하게 정의하는 것은 불가능하다. 또 문제에 대한 어떤 공통된 이해 없이 나온 해결안은 여지없이 '엉뚱한' 문제에 대한 해결안이 되고 만다.

남의 문제를 해결해주는 문제 해결사가 되고자 할 때 취할 수 있는 최선의 방법은 문제를 '단수에서 복수로 보는 사고의 전환'을 시도하는 것이다. 다시 말해 문제 해결사 Problem Solver가 아니라 문제들 해결사 Problems Solver, Solver of Problems로 여러분 자신을 변화시키라는 것이다.

2. 정리함 씨, 탄원서를 준비하다

지금까지 어느 누구도 다른 쪽의 문제 정의에 동의하려고 하지 않았다. 혹은 들으려고도 하지 않았다. 그러나 이제 진전의 징후를 발견할 수 있다. 우리는 한 쪽이 다른 쪽과 마찬가지로 아픔을 느끼기 시작하면, 결국 문제의 해결안을 찾게 된다는 것을 알고 있다.

미국 인디언들은 이런 문제 해결 기법을 '모카신 바꿔 신고 걷기'라고 이름 붙혔다. 이것은 생가죽 모카신이 젖어 있는 경우에 더욱 효과를 발휘했는데, 두 사람이 상대방의 모카신을 신고 천천히 마르는 것을 함께 느끼며 '충분한 공감대'가 형성될 때까지 걷는 것이다.

이 시점에서 문제가 '어떻게' 해결될지는 예측할 수 없다.

3. 당신의 문제는 무엇인가?

유머 감각이 없는 사람의 문제를 해결하려고 노력하지 마라.

2부: 그것은 어떤 문제인가?

4. 영리함 씨, 최상의 입찰 조건을 찾아내다.

5. 영리함 씨, 할 말을 잃다.

6. 영리함 씨, 입찰 문제로 돌아오다

여기서 영리함 씨를 비롯한 여러 사람들이 범한 오류는 어떤 문제가 매우 중요한 의미를 가진다면 그에 대한 답 또한 심오할 것이라는 생각이다.

문제들을 다루는 데에서 정말로 중요한 것은 어떤 질문도 결코 답이 없다는 것을 인식하는 것이다. 그러나 그것은 결론에 대해 끊임없이 의문을 제시할 수 있다면 아무런 문제가 되지 않는다. 문제에 대한 궁극적인 정의, 즉 진정한 답을 찾았다고 자신을 기만하지 않는 한 궁극적인 답을 얻었다고 생각하는 것은 불가능하다. 그리고 그렇게 생각하는 것은 항상 잘못된 것이다. 왜냐하면 '최종적인 해결안'이라는 것은 존재하지 않기 때문이다.

정확히 정의 내렸다고 결코 확신하지 마라. 그러나 그것을 얻기 위한 노력은 계속해야 한다.

3부: 정말로 무엇이 문제인가?

7. 끝없는 사슬

모든 문제는 인식하는 상태와 바라는 상태의 차이이므로 어떤 상태에서 문제를 해결했을 때, 보통 하나 혹은 그 이상의 또 다른 문제를 야기한다.

각각의 해결안은 다음 문제의 근원이다.

우리는 결코 문제들을 제거할 수 없다. 문제들, 해결안들 그리고 새로운 문제들이 끝없는 사슬을 구성한다. 우리가 바랄 수 있는 최고의 기대는 새로운 문제가 우리가 '해결한' 문제보다 덜 성가신 것이었으면 하는 것이다.

이따금 우리는 그 문제들을 다른 사람의 뒷마당에 가져다 놓는 것으로 문제를 완화시킨다. 이런 기법을 '문제 대치 Problem Displacement'라고 하는데, 의식적으로 그리고 양심적으로만 이루어진다면 매우 유용한 방법이 될 수 있다. 그러나 많은 새로운 문제들은 우리가 의식하지도 못하는 사이에 생겨난다.

이렇게 미처 의식하지 못하는 것들이 많아지면 다음과 같은 현상을 자주 보게 된다.

어떤 문제들에 접근할 때 가장 어려운 부분은 일단 문제의 존재를 인식하는 것이다.

8. 부적합을 발견하지 못하다

대치의 문제는 설계자들의 존재로 인해서 복잡한 양상을 띠게 된다. 그들은 남들을 위해서 미리 문제를 해결하는 사람이다. 설계자들은 앞서 나온 건물주처럼 자신들의 결정이 미칠 결과를 경험할 일이 거의 없다. 그 결과, 설계자들은 계속해서 '부적합한 것'을 생산해낸다. 이런 부적합한 것들도 일종의 해결안이라고 볼 수는 있지만 이런 해결안은 이것을 받아들이는 사람들에게 많은 혼란을 야기한다. 그리고 어던 부적합들은 극히 위험하기도 하다.

대부분의 부적합은 일단 '인식'되기만 하면 쉽게 '해결'된다. 어떤 경우에는 적절한 권위로 압력을 가해야 할 때도 있지만, 대부분은 그것을 가지고 살아야 하는 사람들 사이에서 적절하게 처리된다. 인간은 적응력이 강해서 무언가가 그런 식으로는 안 된다고 의식하기 전에는 어떤 부적합도 참아낼 것이다. 바로 그때 문제가 발생하는 것이다.

모든 새로운 '해결안'은 잘못된 정의를 내린 설계자들보다 그 사용자들로 하여금 더 많은 것을 깨닫게 한다. 그러나 일단 처음의 어색함이 지나가면 사람의 적응력으로 인해 그 불일치는 더 이상 느껴지지 않는다. 다시 한번 다음 규칙이 얼마나 중요한지 알 수 있다.

성급하게 결론에 도달하지 마라. 그러나 처음 느낌을 무시해서도 안된다.

그러나 처음의 느낌이 사라져 버린지 너무 오래된 경우에는 어떻게 할까?

참신한 관점을 확보하기 위한 방편으로 누구라도 우리의 '컨설턴트'로 지명할 수 있다. 전문 컨설턴트를 찾으려고 하지 마라. 왜냐하면 그들은 우리보다 더 현상에 적응한 사람들일 수 있기 때문이다.

매일 사용하는 물건 중 하나를 선택해 보자. 그런 물건들을 한 번도 본 적이 없는 외국인의 관점에서 보는 연습을 해보자.

이처럼 오래되고 이미 정착된 해결안들이 이렇게 많은 부적합을 가지고 있는데, 시험되지 않은 우리 아이디어가 완벽할 것이라고 기대할 수 있을까? 당연히 그럴 리가 없다. 따라서 다음과 같이 자신 있게 말할 수 있다.

각각의 새로운 관점은 새로운 부적합을 야기한다.

해결안을 실행하기 '전에' 이런 관점들을 찾아보는 것이 나중에 그것이 문제가 된 후 깨닫는 것보다 낫지 않을까?

9. 문제의 본질 파악하기

따분한 문제 정의의 경로를 조심조심 따라가다가도, 때때로 제자리로 돌아와서 여러분이 혹시나 잘못 가고 있지는 않은지 검토해 보아라.

10. 의미 표현에 주의하라

단어 게임을 하는 데 걸린 시간을 아까워하지 마라. 나중에 원치 않는 해결안을 도출하는 것에 비하면 그것은 아무것도 아니다. 올바른 정의를 찾기 위해 최선을 다하는 것이 문제 해결사의 의무다.

여기에 우리가 사용했던 다른 게임들의 목록이 있다.

  1. 강조 패턴을 변화한다.
  2. 긍정에서 부정으로 바꾸거나 반대로 해본다.

  3. '해도 좋다may'를 '해야만 한다must'로 바꾸거나 반대로 해본다.

  4. '혹은 or'을 '둘 중 하나either'로 바꾸거나 반대로 해본다.

  5. '그리고and'를 '혹은or'로 바꾸거나 반대로 해본다.

  6. 용어의 의미를 분명하게 정의하고 그 정의들을 그 용어가 나타나는 곳마다 대입해 본다.

  7. 기타etc., and so forth, and so on 등에 대해서 구체적인 예시를 하나 이상 추가해 본다.

  8. 설득력을 강화하기 위한 단어나 어구들(명백히, 그 결과, 명확히, 확실히)을 찾아내고, 이것들을 각각 이보다 적절한 단어로 바꾼다.
  9. 어떤 문장이나 문단이 말하는 바를 그림으로 표현해 본다.
  10. 단어들을 방정식 형태로 표현해 본다.
  11. 방정식을 단어 형태로 표현해 본다.
  12. 어떤 그림이 나타내고자 하는 바를 말로 표현해 본다.
  13. 너를 나와 바꾸어 본다.
  14. 우리를 너희와 바꾸어 본다.
  15. 우리와 너희를 양쪽 다로 바꾸어 본다.

  16. 일반적인 의미a를 특정한 의미the로 바꾸어 본다.

  17. 몇몇some을 모두every로 바꾸어 본다.

  18. 모두every를 몇몇some으로 바꾸어 본다.

  19. 항상always을 가끔sometimes으로 바꾸어 본다.

  20. 가끔sometimes을 전혀 안 함never으로 바꾸어 본다.

4부: 누구의 문제인가?

11. 연기가 앞을 가리다

둘째 강의 시간에 교수님은 십 분 늦게 도착했다. 당연히 학생들은 가장 높은 지위에 있는 그를 기다려야 했다. 이 기회를 놓칠세라 비 흡연가 중에 한 학생이 강의실의 공기 오염을 주제로 삼아 문제 해결 토론을 시작하였다. 교수님이 도착한 시점에는 이미 토론이 한창 진행되고 있었다. 흡연가인 학생조차 매우 즐겁게 참여하고 있었다. 원래 창의 적인 문제 해결에 대한 수업이었으므로 교수님도 학생들이 토론을 계속하도록 놓아두었다. 게다가 거기서 나온 해결안들은 한두 개가 아니었다.

웃음 속에서 토론이 한 시간 정도 진행되었다. 그러나 이제 흡연 학생은 문제를 깨닫고 있었다. 아무도 그를 공격하지 않았으며 그도 자신을 방어하려고 하지 않았다.

토론 진행자가 흡연 학생에게 어떤 아이디어가 괜찮은지 혹은 어떤 아이디어를 좀 수정해서라도 받아들일 수 있는지 스스로 제안해 보라고 말했다. 그는 매우 빨리 아니 거의 반사적으로 자신이 기분 나쁘지 않게 (오히려 즐겁도록) 관대함을 베풀어 준 다른 학생들을 위해서 강의실에서 담배를 피우지 않겠다고 대답했다. 그리고는 나머지 학생들에게 부탁했다. 강의시간에 창의성을 계속 유지할 수 있도록 매주 무언가 흥미로운 주제를 가져오자고. 그래서 담배를 피우는 것보다도 더 자신의 입을 만족하게 하고, 또 그런 즐거움을 다같이 나눌 수 있게 해달라고.

만약 이 문제가 '교수'의 문제였다면 그 결과가 어떠했을까 생각해보자. 아마 각종 규정을 만들지 않았을까?

그러나 이처럼 무언가를 규정으로 만드는 대신 교수는 그 자신만의 문제해결 교훈을 따랐다.

그들 스스로 문제를 완벽하게 풀 수 있을 때에는 그들의 문제 해결에 끼어들지 않는다.

이 당사자들은 그 문제에 대해서 더 많이 알고 또한 인식하고 있었을 뿐 아니라 '그들의' 해결안을 찾은 다음에는 해결안을 수행할 때 스스로 참여하였다.

게다가 똑같은 제안이라도 교수의 권위를 바탕으로 나온 것이었다면 그 제안을 받아들이지 않았을 것이고, 만약 받아들였다 하더라도 결코 제대로 이행하지 못했을 것이다.

12. 주차장이 부족한 캠퍼스

이 즈음 일부 교수들이 새롭고도 색다른 문제 해결 기법인 '생각할 수 없었던 것 생각하기'를 활용하기로 결심했다. "누구의 문제인가?"에 대한 대답으로 그들은 "그것은 내 문제다."라고 생각하기로 했다.

'나의 문제'라는 관점은 '우리 문제'라는 관점과 결코 상반된 것은 아니다. 단지 이것은 우리가 성급하게 다른 곳에다 책임을 전가하면서 간과하는 부분이 있다는 것을 이야기하는 것이다. 예를 들어, 오염 문제에 대해서 정부나 대기업 혹은 그 외에 무관심한 사람들에게만 계속 책임을 물을 때, 할 수 있는 일은 고작해야 국회의원이나 신문사에 편지를 보내는 일일 것이다. 그러나 잠시 동안 우리의 교만을 떨쳐버리고 문제를 우리들 자신만의 문제로 보면, 오염에 대해서 무언가 실질적인 일을 할 수 있을 것이다.

교수들이 주차 문제를 '그것은 내 문제'라는 관점으로 보았을 때 문제는 "충분한 주체 공간이 없다"에서 다음과 같은 문제로 전환되었다.

  1. 나는 너무 게을러서 먼 거리를 걷지 못한다.
  2. 나는 늦잠을 좋아해서 얼마 되지 않는 좋은 주차공간을 얻을 정도로 일찍 올 수 없다.
  3. 걸어오는 동안 뭔가 재미있는 것을 발견할 수가 없다.
  4. 내가 좀 더 튼튼해서 자전거를 타고 다닌다면 주차 걱정은 하지 않을 것이다.
  5. ...

이 대부분의 생각에서 우리 자신의 문제를 해결할 수 있는 아이디어를 얻을 수 있다. 그 문제를 허상의 문제로 전환하여, 그 상황을 다양한 각도로 바라봄으로써 우리 자신을 문제에서 해방시킬 수 있는 아이디어들을 떠올릴 수 있게 되는 것이다.

13. 터널 끝에서 전조등 끄기

사람들 대부분은 명백한 설계자나 엔지니어가 있는 경우, 이런 종류의 문제를 그들의 문제라고 생각하는 경향이 있다. 운전자뿐 아니라 심지어 엔지니어 자신도 그렇게 생각할지 모른다. 아니느 건축 설계자, 엔지니어 그리고 여타 다른 분야의 설계자를 포함해서 많은 부분을 책임지는 사람들이 지닌 공통 경향이다.

이 모든 복잡함을 고민하는 대신, 그 책임 엔지니어는 "그것은 그들의 문제다."라고 정의하는 접근 방식을 택했다. 엔지니어는 운전자들에게 문제를 풀려는 강한 동기가 있다고 가정하고 경고판에는 팁만 약간 있으면 충분하다고 생각했다. 또한 운전면허를 딸 정도의 사람들이라면 완전한 멍청이는 아닐 거라고 생각했다. 터널 끝에 운전자들에게 필요한 안내 문구는 이 정도면 충분했다.

"전조등이 켜 있습니까? (Are your lights on?)"

5부: 문제는 어디에서 비롯되는가?

14. 재닛 자워스키, 손을 부르르 떨다

15. 마트쮜신 씨가 태도를 바꾸다

문제의 근원은 대부분 당신 안에 있다.

여기는 틀림없이 이 책에서 여러분을 가장 낙담시킨 장일 것이다. 그래서 여러분을 위로하기 위해 후기를 달았다. 이 장에서 발견할 수 있는 가장 결정적인 한 방은 악당이 영웅이었고, 영웅, 즉 여러분이 악당이었다는 것이다. 미안하지만 여러분을 위해서 적어도 한번은 그런 충고가 필요했다. 우리 둘의 경험에 의하면 문제의 53.27%는 문제 해결사에게서 비롯된다. 이것은 이번 장의 대부분을 문제 해결사의 도덕적인 책임을 말하기 위해 할애한 것이 정당하다고 여길만한 수치다.

16. 일을 만드는 사람과 공을 가져가는 사람

호통을 치지만 별 의미 없는 권위적인 행위들을 접할 때마다 우리는 근원을 알 수 없는 문제에 부딪힌다. 좀 더 정확히 말하면 이것은 '그 문제 자체'에서 비롯된 문제다.

예전에 급진주의자들이 정말 급진적이었을 때, 그들은 '당신이 우리 해결안의 일부가 아니라면, 문제의 일부다'라고 말하곤 했다. 이것을 다른 식으로 해석해 보자. "당신이 오늘의 해결안의 일부라면, 그때 당신은 내일 문제의 일부이다." 과거 급진주의자들에게 어떤 일이 일어났는지 생각해 보자. 당시에 그들은 분명히 해결안의 일부'였다'.

해결해야 할 문제가 없어져 버린 어떤 대표적인 문제 해결 조직 이야기는 꽤나 유명하다. 문제가 갑자기 없어져 버린 순간 그들은 짐도 대충 챙겨서 바로 다음 스위스 에어의 비행기를 타고 집으로 돌아갔을까? 물론 절대 그럴 리가 없다. 대신 그들은 '또 다른' 문제를 찾았다. 척수성 소아마비가 자취를 감춘 후에도 미국 소아마비 구제 모금 운동 단체인 마치 오브 다음March of Dimes은 계속 활동하고 있다.

요약하면, 문제의 '궁극적인' 근원은 어디에서도 찾을 수 없을 것이다. 다른 말로 하면,

문제 해결사들이 사는 세계에서는 왕, 대통령 혹은 학장과 같은 사람들이 문제를 만드는 사람들이다.

우리가 가진 원래 문제로 돌아가서, 그럼 어떻게 쉼표와 관련된 공문 문제를 다룰 것인가?

여러분의 아버지의 아버지는 당신에게 이렇게 말했을 것이다.

"이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일을 하는 사람과 다른 사람이 할 일을 만드는 사람. 일을 만드는 사람들을 멀리 하면 만사가 형통할 것이다."

혹은 여러분의 어머니의 아버지는 이렇게 말했을 것이다.

"이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. '일을 하는' 사람과 그 '공을 가져가는' 사람. 첫 무리에 끼어라. 경쟁이 그다지 치열하지 않을 것이다."

17. 시험과 기타 퍼즐들

전통적으로 '문제 해결'이라고 부르는 것들 중, 상당수는 사실상 퍼즐 풀기에 가깝다. 퍼즐이 어렵게 설계된 경우라면 이것은 설계자가 있음을 뜻한다. 알다시피 퍼즐은 '어떤 특이한 어려움'이 있어야 한다. 그렇지 않다면 설계자는 그것을 선택하지 않을 것이다.

퍼즐 해결 방식에 빠진 사람에게 상식적인 해결 방법은 일종의 충격이다. 군대의 통신에서도 적을 혼란하게 하는 가장 쉬운 방법 중 하나가 '일상적인 문장'으로 멤시지를 보내는 것이다. 그 정보의 근원을 아는 암호 해독 기술자들은 메시지를 문자 그대로 받아들이기 어렵다. 그러나 일반적으로 모든 종류의 군사 문제들은 사회에서 일어나는 많은 일상 문제들에 비해서 간단하다. 왜냐하면 이미 잘 알려진 '적'이 있고 또한 그 특성을 잘 알기 때문에, 정의해야 할 것들의 수가 상대적으로 매우 적기 때문이다.

6부: 정말로 그것을 해결하고 싶은가?

18. 지칠줄모름 씨, 장난감 공장의 문제를 어설프게 해결하다

이제 우리는 대부분의 사람들이 보통 자기에게 어떤 문제가 있다고 느낀다는 것을 안다. 문제에 대한 우리의 폭넓은 정의에 따르면 그것은 사실일 수밖에 없다. 왜냐하면 문제는 누간가의 바람과 느낌 간의 차이이기 때문이다.

문제가 있다는 것을 아는 것은 결국 느낌과 관련된 일이다. 만약 여러분이 문제가 있다고 느낀다면 문제가 있는 것이다. 그것이 '무슨' 문제인지 아는 것은 말하자면 또 다른 일이다. 대개 문제가 있는 사람들은 그것이 무슨 문제인지도 안다고 생각한다. 그러나 대부분 그런 생각은 잘못된 것이다.

그런 잘못된 인식을 잘 설명하는 대표적인 예가 '문제 해결'이 큰 문제라고 생각한다는 점이다. 많은 사람이 우리에게 "나의 가장 큰 문제는 내가 그렇게 뛰어난 문제 해결사가 아니라는 점입니다."라고 말하곤 한다. 헛소리다. 우리가 그 문제가 무엇인지를 파악하는 것에 비하면, 문제를 해결하거나 해소하는 것은 오히려 사소한 일이다.

우리는 대부분 지나칠 정도로 학교에 오래 다녔다. 거기서 우리는 맨 처음에 나타나는 문제일 것 같은 서술을 붙잡으려는 본능을 길렀다. 그리고 가능한 한 빨리 그것을 해결한다. 왜냐하면 모두 알다시피 시험에서는 속도가 생명이기 때문이다.

'눈 가리고 무작정 두 발로 뛰어넘기'가 존재할 수 있는 또 다른 이유는 문제 해결 자체가 흥미있는 일이기 때문이다. 만약 우리가 정말로 심각한 문제를 해결해야 할 때 아주 별난 사람들만이 그 일에 동참하려고 할 것이다. 예를 들어 이런 사람들이다. 보건복지부 장관의 보고서를 읽고서 바로 담배를 끊는 재미없는 사람, 모든 사람이 자신의 선택을 따라야 된다고 생각하는 사람, 그리고 사람들을 만날 때마다 그 선택에 대해서 잊지 않고 설교하는 사람. 그러나 흥미롭게도, 우리가 해결하고자 하는 것이 '진짜' 문제가 아니더라도 '우리가' 그것을 해결하기를 원하는 순간 진짜 문제가 된다. 문제가 극적일수록 좋을 것이다. 물론 그것이 뭐가 나쁘냐고, 우리에게 다른 사람이 맛보는 문제 해결의 기쁨에 대해 옳고 그름을 판단할 권리가 있냐고 반문할 수도 있다.

좋은 질문이다. ... 우리에게 옳고 그름을 판단할 권리가 있다고 주장할 수 있는 것은 다음과 같은 격언이 존재하기 때문이다.

남에게 대접 받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라.

우리 둘, 그리고 많은 사람이 아마 열정이 넘치는 젊은 문제 해결사 때문에 평온한 평형상태가 깨지면서 즐거움을 방해 받은 경험이 있을 것이다. 이것이 우리도 다른 문제 해결사의 흥을 깰 권리를 준다.

19. 참을성 양, 계략을 쓰다

20. 우선순위 결정

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책/AreYourLightsOn (last edited 2024-09-27 00:43:53 by 정수)