로저 슈워즈(RogerSchwarz)가 저술한 책.

ChrisArgyris의 DoubleLoopLearning과 MutualLearningModel을 기본 모델로 삼는 것이 특징적이다. 조직 학습, 팀 역동 관리 측면에서 재미있는 자료이다.

NonViolentCommunication과, SatirModel, AC2에서 가르치는 것과 유사한 부분이 많이 있다. 관찰과 해석을 분리하고, 가정을 실제로 확인하고, 낮은 수준의 추론을 하라고 한다.

특히 낮은 수준의 추론을 하라는 것은, QSM 2권, First-Order Measurement에서 말하는 바와 일맥상통하다.

또한 동정심(compassion)을 퍼실리테이터의 중요한 덕목으로 포함시키는 것도 인상깊다. 어감상 '불쌍히 여긴다'라는 동정심보다는, '연민', '사랑', '연결되고자 하는 열망'이라는 의미가 더 적절해보인다. 그렇기 때문에 NVC와 SatirModel을 먼저 숙지하고 숙달하면 퍼실리테이션에 큰 도움이 된다.

Part 1. 퍼실리테이션과 팀의 목표 달성

1장. Skilled 퍼실리테이터 접근 방법

팀 퍼실리테이션의 필요성

팀 퍼실리테이션의 정의

팀 퍼실리테이션이란 팀의 효과성을 증진할 목적으로, 팀의 모든 구성원으로부터 받아들여지고 팀에서 다루는 토의 주제에 대해서는 중립을 취하며 그리고 의사결정을 할 수 있는 공식적인 권한은 부여되지 않은 사람이, 팀으로 하여금 그들의 문제인식 방법과 문제해결 및 의사결정 방법을 개선하도록 돕기 위해 진단하고 개입하는 과정을 말한다.

퍼실리테이터의 주요 역할은 팀이 자체적으로 프로세스와 구조를 개선하여 스스로 효과성을 증진하도록 도와주는 것이다.

퍼실리테이터가 팀의 모든 구성원으로부터 신임을 받으면서도 팀의 자율성이 유지되도록 하려면 팀의 모든 구성원에게 퍼실리테이터로 받아들여져야 한다. 그는 토의 주제에 대해 중립적인 태도를 취하며 의사결정 권한이 없어야 한다. 현실적으로, 퍼실리테이터가 팀의 구성원이 아닐 때에만 위의 세 가지 기준을 완전히 충족시킬 수 있다. 팀의 내부 구성원은 설령 다른 사람들에게 퍼실리테이터로 받아들여지고, 의사결정 권한이 없다 하더라도 팀의 문제에 실질적인 이해 관계를 가질 수도 있기 때문이다. 따라서 원칙적으로 말하면 팀 구성원 중 누구도 공식적으로 퍼실리테이터 역할을 수행할 수 없다. 그러나 팀 구성원이나 팀 리더가 팀을 돕기 위해 이 책에서 설명하는 퍼실리테이션 원칙과 기술을 팀에 적용할 수는 있다.

Skilled 퍼실리테이터 접근 방법

퍼실리테이션 경험

Skilled 퍼실리테이터 접근 방법을 자기 것으로 만들기

요약

2장. 효과적인 팀을 형성하는 요인

팀 효과성 모델

팀의 정의

효과성의 세 가지 척도 - 업무 성과, 프로세스, 개인의 발전

팀 프로세스

팀 구조

팀 환경

여러 조직의 구성원으로 이루어진 팀

효과성 모델이 퍼실리테이터에게 어떤 도움을 주는가?

권한과 책임: 팀 퍼실리테이션의 가능성과 한계

요약

3장. 퍼실리테이터와 그 외의 퍼실리테이터형 역할들

퍼실리테이터형 역할의 여러 가지 유형

여러 가지 퍼실리테이터형의 역할의 동시 수행

Skilled 퍼실리테이터 접근 방법의 핵심 가치

퍼실리테이터의 역할

기본형 퍼실리테이션과 개발형 퍼실리테이션

팀 전체가 클라이언트

퍼실리테이터가 맡게 되는 또 다른 역할들

Part 2. 팀 내 행동의 진단

4장. 퍼실리테이터의 행동 지침이 되는 이론들

도전 과제

행동의 배경이 되는 이론들

일방적 통제 모델

통제 포기 모델

상호학습모델

상호학습모델로의 이행: 사고방식을 바꿔야 대화가 바뀐다

자신의 실제활용이론에 대한 성찰

요약

5장. 효과적인 팀 내 의사소통을 위한 기본 규칙

기본 규칙 사용

제 1 기본 규칙: 가정과 추론은 검증한다

제 2 기본 규칙: 모든 관련 정보를 공유한다

제 3 기본 규칙: 구체적인 사례를 들어 말하고 중요한 단어는 그 의미를 모두가 동일하게 이해하도록 명확히 정의한다

제 4 기본 규칙: 자신의 사고 논리와 의도를 설명한다

제 5 기본 규칙: 입장이 아니라 목적에 초점을 맞춘다

제 6 기본 규칙: 주장을 편 다음 그에 대한 의견과 질문을 청한다

6장. 팀 효과성을 증진하거나 저해하는 행동의 진단

Part 3. 팀에 개입하기

7장. 개입 여부, 방법 및 목적 결정

8장. 개입 방법

9장. 기본 규칙에 근거한 개입

10장. 기타 프로세스와 함께 Skilled 퍼실리테이터 모델 사용하기

11장. 회의 시작과 종료

12장. 감정 처리

Part 4. 퍼실리테이션에 대한 합의

13장. 사전 합의

14장. 다른 퍼실리테이터와의 공동 작업

Part 5. 소속 조직에의 퍼실리테이션 기술 적용

15장. 소속 조직에서의 퍼실리테이터 역할 수행

16장. 퍼실리테이터형 리더

Skilled Facilitation 모델

• 팀 효과성 모델 (The group effectiveness model)
• 퍼실리테이터 역할의 명확한 정의 (A clearly defined facilitative role)
• 다양한 역할 범위에서의 유용성 (Useful in a range of roles)
• 핵심 가치의 명시 (Explicit core values)
• 효과적인 팀을 위한 기본 규칙 (Ground rules for effective groups)
• 진단-개입 사이클 (The diagnosis-intervention cycle)
• 낮은 수준의 추론 (Low-level inferences)
• 사고 방식의 탐색과 전환 (Exploring and changing how we think)
• 공동작업 방법의 합의 도출을 위한 프로세스 (A process for agreeing on how to work together)
• 시스템적 접근방법 (A systems approach)

팀 효과성 모델

팀의 효과성을 증진하기 위한 방법의 일환으로 팀 효과성 모델이 필요하다. 이 책에서 제시하는 팀 효과성 모델은 효과적인 팀이 되는 기준과 효과성 증진에 기여하는 요소 및 요소 사이의 관계를 설명할 뿐 아니라, 현실에서 이들 요소가 어떻게 작용하는지에 대해서도 설명한다. 이 모델을 통해 우리는 팀에 문제가 발생하는 조건이 무엇인지, 문제의 원인은 무엇인지, 문제해결을 위해 개입을 할 것인지 말 것인지에 대해서도 파악할 수 있다.

팀의 효과성을 판단하는 세 가지 척도로 팀이 효과적인 팀인지 아닌지를 판단할 수 있다.

• 업무 성과: 팀이 제공하는 서비스나 제품은 그것을 받아서 사용하거나 평가하는 사람들의 성과 긴준을 충족시키거나 능가해야 한다.
• 프로세스: 업무를 수행하는데 사용하는 프로세스와 구조는 구성원들의 후속 작업 능력을 유지시키고 더 나아가 향상시킬 수 있어야 한다.
• 개인 성취도: 팀에서의 경험은 구성원들의 성장과 행복에 기여해야 한다.

팀 효과성에 기여하는 요소

• 팀 프로세스: 문제해결 프로세스, 의사결정 프로세스, 갈등관리 프로세스, 의사소통 프로세스, 경계관리 프로세스

• 팀 구조: 효과적인 팀 문화, 명확한 목표, 동기를 부여할 수 있는 과업, 적합한 인력 구성, 명확한 역할 규정, 팀 규범, 충분한 시간 확보
• 팀 환경: 명확한 미션과 공동의 비전, 협조적인 문화, 목표에 부합하는 보상, 업무수행에 관한 정보 제공 (피드백 포함), 교육과 자문 제공, 기술과 물적 자원 제공, 물리적 환경

퍼실리테이터는 주로 팀 프로세스와 구조에 개입하여, 팀으로 하여금 자체 프로세스와 구조, 그리고 팀 환경을 검토하여 바꿀 수 있도록 도와주는 역할을 한다.

핵심 가치

발전형 퍼실리테이션에서 퍼실리테이터는, 토의 내용과 관련된 문제를 그 팀이 해결하도록 도와주느 동시에 자체 프로세스를 개선할 수 있도록 돕는다. 이때의 퍼실리테이터는 교사로서 역할을 수행하는 것인데 궁극적으로는 팀이 퍼실리테이션 기술을 자율적으로 활용하도록 한다. 발전형 퍼실리테이션은 기본형 퍼실리테이션에 비해 많은 시간과 높은 수준의 기술이 필요하지만, 팀에 근본적인 변화를 일으킬 가능성이 크다는 장점이 있다.

• 유효한 정보의 공유 (Valid information)
• 정보에 근거한 자유로운 의사결정 (Free and informed choice)
• 결정에 대한 자발적 참여 (Internal commitment)
• 동정심 (Compassion, 공감)

퍼실리테이터로서 우리는 일련의 방법과 기법을 숙지할 뿐 아니라 그들이 어떻게 그리고 왜 효과적인지를 파악할 필요가 있다. 이 책에서 핵심 가치와 그로부터 도출된 원칙들을 다루는 동안, 이 퍼실리테이터 접근 방법의 기법과 방법의 토대가 되는 논리를 보다 더 명확하게 이해하게 될 것이다. 일단 논리 체계를 이해하고 나면 위에 소개한 핵심 가치에 부합되는 새로운 방법 및 기법들을 실제 현장에서도 바로 고안해낼 수 있다.

한편 퍼실리테이션을 위한 핵심 가치는 효과적인 팀 행동을 위한 핵심 가치이기도 하다. 따라서 핵심 가치에 부합되는 행동을 하는 것은 퍼실리테이터로 뿐 아니라 팀에 대한 효과적인 행동의 모범으로서도 중요한 의미를 가진다.

유효한 정보의 공유란, 다른 사람들이 여러분의 논리를 이해하고, 이상적으로는 여러분이 가진 정보가 정확한 것인지의 여부를 스스로 판단할 수 있도록 정보를 공유하는 것을 뜻한다. 이것은 사안에 관련된 모든 정보를 공유한다는 뜻으로, 이러한 정보에는 해당 사안의 처리 방법에 대한 여러분의 가정(assumption)과 느낌까지도 포함된다. 이것은 정보가 구체적이서 다른 사람들도 그것을 분명히 이해하고 자체적으로도 그 정보의 진위 여부를 판단할 수 있음을 의미한다. 또한 공유한 정보를 모두가 제대로 이해하고 있다는 뜻이다. 이것은 다시 말해 여러분의 결론 뿐만 아니라 그런 결론이 도출되기까지의 추론적 논리 또한 다른 이들과 공유해야 한다는 것을 의미한다. 그렇게 한 후에 다른 사람들이 여러분과 다른 정보를 가지고 있지는 않은지 물어본다.

• 모든 관련 정보를 공유한다.
• 정보를 공유할 때 다른 사람들의 사고의 논리를 이해할 수 있도록 한다.
• 정보를 공유할 때 모든 사람이 공유된 정보의 진위를 자체적으로 검증할 수 있도록 한다.
• 새롭고 유효한 정보를 근거로 이전 결정이 변경되어야 하는지 여부를 판단하기 위해 새로운 정보를 지속적으로 찾는다.

정보에 근거한 자유로운 의사결정이란 여러분과 다른 사람들이 자신의 목표를 규정하고, 해당 목표의 달성 방법을 스스로 선택하며, 이러한 의사결정은 유효한 정보를 근거로 한다는 것을 의미한다. 자유롭게 의사를 결정한다는 것은, 주위로부터 강요나 종용을 받지 않는다는 말이다. 결과적으로, 퍼실리테이터는 사람들의 행동을 직접 바꾸지 않는다. 퍼실리테이터는 사람들이 자신의 행동을 바꿀지의 여부를 스스로 결정할 수 있도록 정보를 제공하기만 한다. 사람들이 행동을 바꾸기로 결정한 경우에도, 퍼실리테이터는 구성원들이 그 방법을 배우도록 돕기만 한다.

• 개인의 목표와 그 목표를 달성하는 방법을 스스로 결정한다.
• 의사결정에 있어 외부로부터의 강요나 종용을 받지 않는다.
• 유효한 정보를 근거로 의사결정을 한다.

결정에 대한 자발적 참여란 이미 내린 결정에 대해 개개인 모두가 책임을 느낀다는 것을 의미한다. 개인이 스스로 내린 결정을 전적으로 따르는 것은 이 결정으로 인해 개인이 보상을 받거나 처벌을 받기 때문이 아니다. 오히려 이 결정이 내면의 의욕을 불러일으키는 일이거나 매우 만족할 만한 것이기 때문이다. 사람들이 결정에 자발적으로 참여한다면 그들이 하겠다고 말한 것을 실제로 하고 있는지 확인하기 위해 어깨 너머로 해오던 감시를 더 이상 할 필요가 없다.

• 구성원들이 스스로 내린 결정에 대해 개인적으로 책임을 느낀다 - 구성원들이 자신의 결정에 대해 주인의식을 느낀다.
• 결정 사항을 행동으로 옮기는 것은 보상이나 처벌 때문이 아니라 자발적인 것이다.

동정심(compassion)이란 다른 사람과 자기 자신에 대하여 일시적으로 (섣부른) 판단을 유보하는 자세를 말한다.

• 일시적으로 판단을 유보한다.
• 다른 사람과 자신의 장점에 관심을 갖는다.
• 다른 사람과 자신의 고충을 헤아린다.

기본 규칙

• 가정과 추론은 검증한다.
• 모든 관련 정보를 공유한다.
• 구체적인 사례를 들어 말하고, 중요한 단어는 그 의미를 모두가 동일하게 이해하도록 명확히 정의한다.
• 자신의 사고 논리와 의도를 설명한다.
• 입장이 아니라 목적에 초점을 맞춘다.
• 주장을 편 다음 그에 대한 의견과 질문을 청한다.
• 이견을 검증할 방법을 비롯해 다음에 취해야 할 단계를 공동으로 모색한다.
• 토의 회피 사안도 토의한다.
• 결정사항의 실행에 필요한 정도의 참여를 이끌어낼 수 있는 의사결정 규칙을 사용한다.

실제 활용 이론 (Theory-in-use)

우리가 실제로 하는 행동의 이면에 자리잡고 있는 멘탈 모델. 반대로 이상적 이론은 우리가 해야 한다고 말하는 것, toy-theory.

우리는 종종 자신의 theory-in-use를 의식하지 못한다. theory-in-use는 무의식적으로, 반사적으로, 자동적으로 작동하기 때문이다. 이러한 불자각 때문에 종종 자신의 언행 불일치를 발견하기 어렵고, 그 결과 자신의 theory-in-use로 인한 부정적인 결과를 줄이기도 어려워진다. 실제 활동을 관찰함으로써 theory-in-use를 유추할 수 있다.

몇 가지 theory-in-use의 종류

도구의 법칙(the law of the instrument)을 조심하라. '유일하게 가지고 있는 도구가 망치라면, 모든 것이 못으로 보인다.' (Kaplan, 1964)

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CategoryFacilitation 책분류 CategoryBook