Quality Software Management: Vol 3
QSM의 3권. 관리자의 일치적인 행동에 대한 책이다. 리더십의 MOIJ 모델, Congruence 등의 주제에 대해 다룬다.
Summaries
/Vol 3.1: Summary (Managing Yourself and Others)
/Vol 3.2: Summary (Managing Teams Congruently)
6.7 What Congruent Managers Do (일치적인 관리자가 하는 것들)
리더십은 문제를 해결하는데 있어 모든 사람이 창조적으로 기여할 수 있도록 환경을 조성하는 능력이다. Leadership is the ability to create an environment in which everyone is empowered to contribute creatively to solving the problems.
긍정적 강화를 제공해준다. offering positive reinforcement
정확하고 명확하게 지시한다. 그리고 지시받는 사람이 잘 이해하지 못할 때는 기꺼이 이해시켜준다. giving precise and clear instructions, and always being willing to clarify when they're not clear
꼭 필요한 것 이외에는 일하는 사람을 제약하지 않는다. not constraining workers any more than is essential
사람들이 가능성을 충분히 탐색하도록 해준다. letting people fully explore the possibilities
가능하면 작업을 단순화한다. 하지만 모욕적일만큼 너무 쉽게 하지는 않는다. simplifying tasks whenever possible, yet making sure the tasks aren't insultingly easy
시간 제약을 명확하게 하고, 시간제약의 이유를 설명해준다. making the time frames clear and giving the reasoning behind them
사람들의 스킬에 관심을 가진다. paying attention to people's skills
모든 직원들간의 업무부하를 고르게 조정한다. balancing the workload among all employees
모든 사람에게는 자신이 정말로 잘 할 수 있는 분야가 있다고 확신한다. ensuring there is some real part for everyone to play
스스로 직원들과 다른 사람들에게 지원적(supportive)이 됨으로서 어떻게 지원적이 될 수 있는지 가르친다 (행함으로써 가르친다) teaching how to be supportive by being supportive of employees and of each other
어떻게 신뢰하는지 가르치는데, 다른 사람과 고객들을 신뢰하는 것을 통해 그렇게 한다. teaching how to trust by trusting each other and the customers
직원이 된다는 것과 관리받는다는 것이 어떠한지 기억한다 remembering what it's like to be an employee and to be managed
신뢰를 구축하기 위해서 질문에 정확하고 정직하게 대답한다 answering questions correctly and honestly to build trust
좋은 컨설팅 조언을 받고 그것을 사용한다 getting good consulting advice and using it
문제에 대한 비전을 만들고 그것을 모두에게 명확하게 커뮤니케이션한다 creating a vision of the problem and communicating it clearly to everyone
직원이 필요로 할 때는 언제든 조직 차원의 가이드를 제공한다 providing organizational guidance whenever employees need it
사람들이 초기부터 성공을 경험할 수 있도록 환경을 조성한다 setting things up so people can experience early success
사람들에게, 그들이 할 수 없거나 하고 싶지 않은 일들을 요구하지 않는다 not asking people to do things they aren't able or willing to do
즐겨도 괜찮은 환경을 만든다 creating an environment in which it's okay to have fun
Chapter 3. (Vol. 2) Ending the blaming Addiction
3.3. Prohibiting Blaming
어떻게 비난하는 조직을 바꿀 것인가? 중독 끝내기의 우리 모델에 따르면, 우리는 아래 세 가지를 해야 한다:
- 비난 금지하기 (prohibit blaming)
- 비난 대신에 정말로 효과가 있는 대안을 제시하기
- 필요한 경우에는, 단기 통증을 약화시킨다. 비난의 방법은 아닌.
# QSM Vol 3-1. Managing Yourself and Others ## Part I. Managing Yourself ### Chapter 1. Why Congruence is Essential for Managing 왜 (굳이) 행동과 생각이 일치(congruent)해야 하는가? 아는 것 vs 행동하는 것. 이전 볼륨에서, 엔지니어링 시스템을 피드백 제어를 통해 관리하기 위해서, 컨트롤러로서 매니저는 아래와 같은 것들을 해야 한다고 말했다: * 무엇이 일어나야 하는지 계획하고 * 어떤 중요한 일들이 실제로 일어나는지 관찰하고 * 계획된 것과 관찰된 것을 비교하고 * 실제를 계획에 좀 더 가까워지도록 행동을 취하고 이 새 QSM 시리즈의 첫 두 권은 계획(planning)에 중점을 둔다. 3,4권은 관찰(ovserving)과 비교(comparing)에 중점을 둔다. 이 권(5,6)은 행동(action)에 중점을 둔다. 행동에 중심을 두는게 좀 이상해보일지 모른다. 어떤 사람들은 일단 계획이 세워지면, 행동은 으례 따라오는 것이라고 생각한다. 하지만 나는 관리자들이 무엇을 해야 하는지 꽤 잘 알지만 뭔가 그것을 행동하는데 부족한 상황을 많이 목격했다. 이를테면, * 어떤 관리자는 프로젝트를 제 시간에 끝내는 것은 전혀 가망 없는 일이라는 것을 알았지만, 그녀의 상사에게 대안에 대해 이야기하기 위해 논의를 시작할 수 없었다. * 어떤 관리자는 지연된 프로젝트에 개발자를 더 투입하는 것이 일을 느리게 만들 뿐이라는 것을 알았지만, 아무 것도 하지 않는 것처럼 보이는 위험을 감수할 수 없었다. * 어떤 관리자는 사람들에게 소리지르는 것이 상황을 나쁘게 만든다는걸 알았지만, 그들에게 소리지르는 것을 멈출 수가 없었다. * 어떤 관리자는 한 직원이 냄새가 너무 많이 나서 다른 사람이 그와 함께 일하지 못할 지경이라는 것을 알았지만, 그 직원에게 그에 대해 이야기할 수가 없었다. * 어떤 관리자는 어느 직원이 임무에 적격이라는 것을 알았지만, 다른 사람을 선택했는데, 그가 최선의 후보자를 싫어했기 때문이었다. * 어떤 관리자는 그들이 해결하려는 문제를 명확하게 이해하지 않고서는 프로젝트가 진행되지 않을 것이라는걸 알았지만, 개발자들이 코드를 작성하기 시작하고자 하는 열망에 저항할 수가 없었다. * 어떤 관리자는 그녀가 지키지 못할 약속은 하지 말아야 한다는 것을 알았지만, 인간관계 상황의 어려움을 타개하기 위해서 계속 약속을 해나갔다.