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| = Vol 3 = | #acl +All:read |
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| == 6.7 What Congruent Managers Do (일치적인 관리자가 하는 것들) == | Quality Software Management: Vol 3 |
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| Leadership is the ability to create an environment in which everyone is empowered to contribute creatively to solving the problems. | [[QSM]]의 3권. 관리자의 일치적인 행동에 대한 책이다. 리더십의 [[MOIJ]] 모델, [[Congruence]] 등의 주제에 대해 다룬다. |
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| 리더십은 문제를 해결하는데 있어 모든 사람이 창조적으로 기여할 수 있도록 환경을 조성하는 능력이다. | Summaries |
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| * offering positive reinforcement * 긍정적 강화를 제공해준다. * giving precise and clear instructions, and always being willing to clarify when they're not clear * 정확하고 명확하게 지시한다. 그리고 지시받는 사람이 잘 이해하지 못할 때는 기꺼이 이해시켜준다. * not constraining workers any more than is essential * 꼭 필요한 것 이외에는 일하는 사람을 제약하지 않는다. * letting people fully explore the possibilities * 사람들이 가능성을 충분히 탐색하도록 해준다. * simplifying tasks whenever possible, yet making sure the tasks aren't insultingly easy * 가능하면 작업을 단순화한다. 하지만 모욕적일만큼 너무 쉽게 하지는 않는다. * making the time frames clear and giving the reasoning behind them * 시간 제약을 명확하게 하고, 시간제약의 이유를 설명해준다. * paying attention to people's skills * 사람들의 스킬에 관심을 가진다. * balancing the workload among all employees * 모든 직원들간의 업무부하를 고르게 조정한다. * ensuring there is some real part for everyone to play * 모든 사람에게는 자신이 정말로 잘 할 수 있는 분야가 있다고 확신한다. * teaching how to be supportive by being supportive of employees and of each other * teaching how to trust by trusting each other and the customers * remembering what it's like to be an employee and to be managed * answering questions correctly and honestly to build trust * getting good consulting advice and using it * creating a vision of the problem and communicating it clearly to everyone * providing organizational guidance whenever employees need it * setting things up so people can experience early success * not asking people to do things they aren't able or willing to do * creating an environment in which it's okay to have fun |
* [[/Vol 3.1: Summary]] (Managing Yourself and Others) * [[/Vol 3.2: Summary]] (Managing Teams Congruently) ---- {{{#!text_markdown # QSM Vol 3-1. Managing Yourself and Others ## Part I. Managing Yourself ### Chapter 1. Why Congruence is Essential for Managing 왜 (굳이) 행동과 생각이 일치(congruent)해야 하는가? 아는 것 vs 행동하는 것. 이전 볼륨에서, 엔지니어링 시스템을 피드백 제어를 통해 관리하기 위해서, 컨트롤러로서 매니저는 아래와 같은 것들을 해야 한다고 말했다: * 무엇이 일어나야 하는지 계획하고 * 어떤 중요한 일들이 실제로 일어나는지 관찰하고 * 계획된 것과 관찰된 것을 비교하고 * 실제를 계획에 좀 더 가까워지도록 행동을 취하고 이 새 QSM 시리즈의 첫 두 권은 계획(planning)에 중점을 둔다. 3,4권은 관찰(ovserving)과 비교(comparing)에 중점을 둔다. 이 권(5,6)은 행동(action)에 중점을 둔다. 행동에 중심을 두는게 좀 이상해보일지 모른다. 어떤 사람들은 일단 계획이 세워지면, 행동은 으례 따라오는 것이라고 생각한다. 하지만 나는 관리자들이 무엇을 해야 하는지 꽤 잘 알지만 뭔가 그것을 행동하는데 부족한 상황을 많이 목격했다. 이를테면, * 어떤 관리자는 프로젝트를 제 시간에 끝내는 것은 전혀 가망 없는 일이라는 것을 알았지만, 그녀의 상사에게 대안에 대해 이야기하기 위해 논의를 시작할 수 없었다. * 어떤 관리자는 지연된 프로젝트에 개발자를 더 투입하는 것이 일을 느리게 만들 뿐이라는 것을 알았지만, 아무 것도 하지 않는 것처럼 보이는 위험을 감수할 수 없었다. * 어떤 관리자는 사람들에게 소리지르는 것이 상황을 나쁘게 만든다는걸 알았지만, 그들에게 소리지르는 것을 멈출 수가 없었다. * 어떤 관리자는 한 직원이 냄새가 너무 많이 나서 다른 사람이 그와 함께 일하지 못할 지경이라는 것을 알았지만, 그 직원에게 그에 대해 이야기할 수가 없었다. * 어떤 관리자는 어느 직원이 임무에 적격이라는 것을 알았지만, 다른 사람을 선택했는데, 그가 최선의 후보자를 싫어했기 때문이었다. * 어떤 관리자는 그들이 해결하려는 문제를 명확하게 이해하지 않고서는 프로젝트가 진행되지 않을 것이라는걸 알았지만, 개발자들이 코드를 작성하기 시작하고자 하는 열망에 저항할 수가 없었다. * 어떤 관리자는 그녀가 지키지 못할 약속은 하지 말아야 한다는 것을 알았지만, 인간관계 상황의 어려움을 타개하기 위해서 계속 약속을 해나갔다. }}} |
Quality Software Management: Vol 3
QSM의 3권. 관리자의 일치적인 행동에 대한 책이다. 리더십의 MOIJ 모델, Congruence 등의 주제에 대해 다룬다.
Summaries
/Vol 3.1: Summary (Managing Yourself and Others)
/Vol 3.2: Summary (Managing Teams Congruently)
# QSM Vol 3-1. Managing Yourself and Others ## Part I. Managing Yourself ### Chapter 1. Why Congruence is Essential for Managing 왜 (굳이) 행동과 생각이 일치(congruent)해야 하는가? 아는 것 vs 행동하는 것. 이전 볼륨에서, 엔지니어링 시스템을 피드백 제어를 통해 관리하기 위해서, 컨트롤러로서 매니저는 아래와 같은 것들을 해야 한다고 말했다: * 무엇이 일어나야 하는지 계획하고 * 어떤 중요한 일들이 실제로 일어나는지 관찰하고 * 계획된 것과 관찰된 것을 비교하고 * 실제를 계획에 좀 더 가까워지도록 행동을 취하고 이 새 QSM 시리즈의 첫 두 권은 계획(planning)에 중점을 둔다. 3,4권은 관찰(ovserving)과 비교(comparing)에 중점을 둔다. 이 권(5,6)은 행동(action)에 중점을 둔다. 행동에 중심을 두는게 좀 이상해보일지 모른다. 어떤 사람들은 일단 계획이 세워지면, 행동은 으례 따라오는 것이라고 생각한다. 하지만 나는 관리자들이 무엇을 해야 하는지 꽤 잘 알지만 뭔가 그것을 행동하는데 부족한 상황을 많이 목격했다. 이를테면, * 어떤 관리자는 프로젝트를 제 시간에 끝내는 것은 전혀 가망 없는 일이라는 것을 알았지만, 그녀의 상사에게 대안에 대해 이야기하기 위해 논의를 시작할 수 없었다. * 어떤 관리자는 지연된 프로젝트에 개발자를 더 투입하는 것이 일을 느리게 만들 뿐이라는 것을 알았지만, 아무 것도 하지 않는 것처럼 보이는 위험을 감수할 수 없었다. * 어떤 관리자는 사람들에게 소리지르는 것이 상황을 나쁘게 만든다는걸 알았지만, 그들에게 소리지르는 것을 멈출 수가 없었다. * 어떤 관리자는 한 직원이 냄새가 너무 많이 나서 다른 사람이 그와 함께 일하지 못할 지경이라는 것을 알았지만, 그 직원에게 그에 대해 이야기할 수가 없었다. * 어떤 관리자는 어느 직원이 임무에 적격이라는 것을 알았지만, 다른 사람을 선택했는데, 그가 최선의 후보자를 싫어했기 때문이었다. * 어떤 관리자는 그들이 해결하려는 문제를 명확하게 이해하지 않고서는 프로젝트가 진행되지 않을 것이라는걸 알았지만, 개발자들이 코드를 작성하기 시작하고자 하는 열망에 저항할 수가 없었다. * 어떤 관리자는 그녀가 지키지 못할 약속은 하지 말아야 한다는 것을 알았지만, 인간관계 상황의 어려움을 타개하기 위해서 계속 약속을 해나갔다.