... 핵심 프로젝트 플레이어가 고용되었거나, 또는 다른 방식으로 프로젝트에 참여하여 (OrgPatterns/Domain Expertise In Roles) 필요한 전문성을 커버했지만, 프로젝트는 더 많은 스텝들이 필요하다.
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Growing projects must figure out how to grow long-term staff: whom to hire, how many to hire, and when to hire them. Projects must ramp up while minimizing the pains of growth.
성장하는 프로젝트는 장기적인 직원을 어떻게 늘릴지 생각해야 한다: 누구를 고용하고, 몇명을 고용할지, 언제 고용할지. 프로젝트는 성장의 고통을 최소화하면서 증가해야 한다.
You need enough people for critical mass. Yet you cannot just hire anyone off the street; staff are not plug compatible and interchangeable. The right set of initial people (SIZE THE ORGANIZATION (4.2.2)) sets the tone for the project, and it’s important to hire the key people first. You need a critical mass of key people early on. Yet too many people too early create a burden for the core team.
크리티컬 매스에 충분한 사람들이 필요하다. 하지만 길거리에서 아무나 잡고 고용할 수는 없다; 스텝들은 플러그처럼 호환되거나 교체 가능하지 않다. 적절한 초기 인력 (OrgPatterns/Size the Organization)은 프로젝트의 분위기(tone)를 만들며, 핵심 인력을 먼저 고용하는 것이 중요하다. 초기에 핵심 인력들의 크리티컬 매스가 필요하다. 그러나 너무 일찍 사람들이 많게 되면 코어 팀에 부담을 준다.
따라서:
채용 프로그램을 구성하라. 비즈니스의 기본 핵심 역량을 충족할 사람을 채용하는 것으로 시작하고, 프로젝트가 성장할 필요가 있을 때 점차적으로 새로운 사람들을 영입하라.
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조직은 개발 로드를 충족하기 위해 인력을 배치할 수 있다. 이 패턴은 OrgPatterns/Apprenticeship이나 OrgPatterns/Moderate Truck Number 등과 밀접히 관련이 있다. OrgPatterns/Day Care는 신입 직원이 조직에 부과하는 교육 및 멘토링 로드를 돕기 위해 적용될 수 있다.
이것은 프로젝트가 초기에 정체성을 확립하고, 우아하게 성장할 수 있도록 하는 잘 알려진 관리 기법이다.
Larry Putnam points out that projects that grow very quickly at the beginning tend to be late. He advocates growing staff gradually. [Putnam1992].
Larry Putnam은 처음에 매우 빠르게 성장하는 프로젝트는, 늦어지는 경향이 있다고 지적한다. 그는 점차 늘어나는 직원을 옹호한다. [Putnam 1992].
In The Mythical Man-Month Brooks states, “V. A. Vyssotsky of Bell Telephone Laboratories estimates that a large project can sustain a manpower buildup of 30 percent per year. More than that strains and even inhibits the evolution of the essential informal structure and its communication pathways.” [Brooks1995], page 293.
MythicalManMonth에서 Brooks는 말하길, "벨 연구소의 V. A. Vyssotsky는 대규모 프로젝트가 연간 30%의 인력 증강을 견딜 수 있다고 추정한다. 그 이상은 필수적인 비공식 구조와 커뮤니케이션 경로의 진화를 압박하고, 심지어 방해한다."라고 했다.
What constitutes “core competencies?” Part of this depends on the business you are in. If you are in finance, you want people who can develop financial software. The better people you can get early on, the better off you will be, and it is probably a good return on investment to spare no expense on talent at this early stage. Talent isn’t limited to domain knowledge, though; you also need individuals who can put customers at ease, who can keep a cool head for strategic planning, who can “fill in the cracks” by doing the miscellaneous detailed tasks that others don’t want to do or forget to do, etc. Many individuals have many of these talents; the key is to cover the crucial needs early on with as few people as possible, and to grow the organization once that organization has gelled (see STABLE ROLES (5.1.5)). You can achieve these goals with HOLISTIC DIVERSITY (4.2.19) and DIVERSE GROUPS (4.2.16).
"핵심 역량"은 무엇인가? 이것은 당신이 속한 사업에 일부 달려 있다. 만약 금융 분야에 있다면, 금융 소프트웨어를 개발할 수 있는 사람들을 원할 것이다. 더 나은 사람을 일찍 얻을수 있을수록, 더 나은 결과를 얻을 수 있고, 이 초기 단계에서 재능에 대한 비용을 아끼지 않는 것이 투자 수익률에 좋다. 하지만 재능은 도메인 지식에 국한되지 않는다; 또한 고객을 편안하게 해줄 수 있는 사람, 전략 계획을 위한 멋진 두뇌를 유지할 수 있는 사람, 다른 사람들이 하고 싶지 않아하거나 잊고 싶어 하는 자잘하고 세부적인 일들을 처리하여 "틈을 메울" 수 있는 사람 등이 필요하다. 많은 사람들이 이러한 재능을 많이 가지고 있다; 핵심은 가능한 적은 인원으로 중요한 요구사항을 조기에 처리하고, 조직이 젤처럼 변하여 (OrgPatterns/Stable Roles를 보라) 조직을 성장시키는 것이다.