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Little Bets

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위대한 혁신가들의 8가지 리틀 벳 실험전략

UnderUncertainty에서 혁신을 일궈내는 것은 작은 실험들을 통해 가능하다.

저자는 베토벤, 에디슨에서 애플의 스티브 잡스, 아마존의 제프 베조스까지 위대한 창조와 혁신적 성공을 거둔 사람들의 아이디어 개발과 실험 과정을 치밀하고 심도 깊게 연구한 결과, 다음의 8가지 공통 요소가 존재함을 발견했다.

성장 사고관 : 타고난 재능이 아닌 노력과 시도만이 탁월한 결과를 가져온다고 믿는다.
실패 견본 만들기 : 빠른 실패가 빠른 배움을 낳는다. 실패를 통해 학습 능력을 극대화한다.
더하기 피드백 : 다양한 피드백을 거치며 최고의 창조성을 이끌어낸다.
문제의 축소화 : 거대한 프로젝트일수록 잘게 나누어 순차적으로 해결한다.
제대로 질문하기 : 문화인류학자의 치밀한 ‘관찰력’과 ‘호기심’으로 문제의 본질에 다가간다.
다수로부터 조금씩 배우기 : 열린 마음으로 많은 사람을 만나 다양한 통찰력을 얻는다.
소수로부터 많이 배우기 : 위대한 혁신은 소수의 적극적 사용자에서 시작한다. 얼리어답터들의 식견을 통해 대중 선도 능력을 익힌다.
작은 승리 축적하기 : 작은 승리는 완벽하게 실행된 결과의 압축이다. 아이디어를 증명하는 명확한 결과를 확보한다.

http://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=8992717253

프롤로그

발견을 위한 '씨앗 뿌리기'

코미디언 Chris Rock의 아이디어 개발 방식. 50여명의 관객이 모인 작은 코미디 클럽에서 코미디 아이디어를 적은 노란 노트패드를 들고 아무 소개 멘트도 없이 무대에 오른다. 자신에게 친숙한 연기 모드, 주특기를 사용하지 않고, 새로운 아이디어를 실험해본다. 대부분의 농담은 관객을 웃기는데 실패한다. 이 중 몇 가지는 관객을 웃기는데 성공하고, 그러면 그 아이디어에 살을 붙여서 큰 무대에 선보인다. 한 회 분량의 완전한 레퍼토리를 짜려면, 수백개의 예비 아이디어를 시도해보고, 매우 소수 - 종종 예닐곱개 정도의 주요 요소로 성공적인 농담을 만들어낸다. 이런 성공한 코미디언조차 어떤 요소와 어떤 조합이 실제로 사람들을 웃길 수 있는지 사전에 알 도리가 없다.

지속적인 혁신을 불러일으키는 아마존의 실험정신

제프 베조스가 주도하는 아마존의 문화 속에는 실험정신이 숨 쉬고 있다. 아마존은 직원들이 끊임없이 무언가를 시도하고 새로운 아이디어를 개발하도록 장려한다.

천재를 뛰어넘는 실험적 혁신가들

크리스 록과 구글의 창업자들, 제프 베조스와 그의 팀은 작은 실험을 통해 비선형적인 방식으로 문제에 접근한다. DavidGalenson은 이런 사람들을 가리쳐 '실험적 혁신가 experimental innovator'라고 부른다. 갈렌슨은 오랜 시간 동안 획기적인 창조자들을 연구하면서 그들의 개인적 이력과 작업 방식을 심도 있게 파고든 결과 두 가지 유형의 혁신가가 존재한다는 점을 발견했다.

갈렌슨은 그들을 각각 '개념적 혁신가 conceptual innovator'와 '실험적 혁신가'라고 부른다.

개념적 혁신가에는 모차르트 같은 창조적 천재들이 있고, 실험적 혁신가에는 베토벤 같은 노력형 천재들이 있다.
모차르트 같은 개념적 혁신가는 과감하고 새로운 아이디어를 추구하는 경향이 있으며 비교적 젊은 나이에 위대한 혁신을 이룩한다.
실험적 혁신가들은 실험적이고 반복적이며 시행착오를 거치는 접근법을 이용해 돌파구를 마련한다. 실험적 혁신가들은 실패와 좌절을 두려워하지 않고 끈질기게 목표를 향해 나아간다.

록이나 브린, 페이지, 베조스, 베토벤 같은 실험적 혁신가들은 새로운 아이디어를 두고 너무 성급하고 과도한 분석을 시도하거나, 낯설고 생소한 영역에서 협소한 목표를 추구하거나, 한 판의 큰 도박 같은 실험에 모든 희망을 걸지도 않는다. 그들은 정교한 계획으로 성공 여부를 예측하려는 대신 '자신이 해야 할 일을 발견하기 위한 일'을 한다. 이들은 모두 일련의 작은 실험을 통해 비범한 성공을 거둔 사람들이다.

'작은 실험'을 이루고 있는 기본 주장은 우리가 다수의 작은 실험과 창의적 창조 기법을 사용한다면 성공 가능성을 간파하여 탁월한 결과를 창출할 수 있다는 점이다. 이러한 실험적 접근법의 핵심인 작은 실험이란 성취 가능한 아이디어를 발견하고 검증하고 개발하기 위해 취하는 구체적인 행동들이다. 이는 창조적인 가능성에서 출발하여 오랜 시간 동안 반복적인 검증과 정제를 거치고, 불확실한 상황에서 방향을 설정하여 새로운 것을 창조하거나 어떤 결론에도 열린 가능성을 지닌 문제를 다룰 때 특히 유용하다. 앞으로 어떠한 일이 발생할지 알 수 없을 때, 우리는 작은 실험을 통해 그전까지는 알 수 없었던 미지의 요소들을 깨닫게 된다.

불확실성이 확실성을 대체할 때, 또는 문제를 해결할 통찰력이나 경험 및 전문성이 부족할 때는 실험적 혁신이 훨씬 유리한 접근법이다.

SarasSarasvathy는 '기업가들의 경영 방식'이라는 대단히 흥미로운 주제를 연구했다. Sarasvathy는 기업가들의 결정 방식을 연구한 몇 안되는 연구자 중 한 명이다. '기업가를 기업가답게 만드는 요인 (What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial)'이라는 제목으로 발표한 그녀의 연구는 유명한 투자가 비노드 코슬라가 회사 웹사이트에 그 내용을 게시하고 "내가 본 논문 중에서 유일하게 괜찮은 것"이라고 논평을 달면서 순식간에 전파되었다.

Sarasvathy는 가상의 비즈니스를 구현한다는 가정하에 노련한 기업가들이 어떠한 의사결정 경로를 거치는지 알고 싶었다. 연구 대상으로는 2억 달러부터 65억 달러 자산 규모의 기업을 창립한 기업가 30명을 선정했다. 철강, 반도체, 생명공학 등 다양한 분야에 종사하는 기업가들은 2시간에 걸쳐 17쪽 분량의 문제를 풀었다.

Sarasvathy가 내린 결론의 핵심은 기업가와 MBA 학위를 소지한 관리자들이 새로운 것을 시도할 때 완전히 다른 접근법을 취한다는 데 있다. 이를 설명하기 위해 그녀는 음식을 조리하는 두 가지 방식을 비교했다.

첫 번째 방식은 요리사가 특정 메뉴를 선택하고 조리법을 결정한 뒤 재료를 구입하고 요리 도구가 갖춰져 있는 주방에서 조리를 하는 것이다. 각 단계에서 할 일이 미리 정해져 있기 때문에 조리 과정을 순차적으로 계획할 수 있다. 즉 1단계가 끝나면 2단계가 시작되고, 마침내 3단계에서 요리가 완성되는 식이다. 경영학 교육 과정에서는 이 같은 순차적 계획에 따른 접근법을 강조한다. 미리 목표를 결정한 단계에서 출발하여 주어진 수단을 활용하는 단계를 거침으로써 그 목표를 가장 빠르고 저렴하며 효율적으로 달성하는 것이다.

Sarasvathy가 제시하는 두 번째 방식은 메뉴를 선택하지도 않고 어떤 재료를 사용할지도 모른 채 완전히 낯선 주방에 들어가는 것이다. 요리사는 찬장을 뒤져 재료를 찾아내고 그것들을 잘 조합하여 즉석에서 음식을 만들어내야 한다. 결과는 매우 훌륭할 수도 있지만 그 반대일 수도 있다. 한 가지 확실한 사실은 첫 번째 접끈 방식에 비해 두 번째는 그 결과를 예측하기가 훨씬 어렵다는 점이다.

그러나 여기서 중요한 사실은 기업가가 오류나 돌발 상황을 결코 피하려 들지 않는다는 점이다. 때로 요리사가 임기응변을 통해 새로운 조리법을 찾아내듯이 기업가들은 새로운 상황에서 교훈을 얻으려고 한다. Sarasvathy가 표현한 바와 같이 기업가의 계획은 "행동을 통해, 그리고 다른 요인들과의 상호작용을 통해 작성과 폐기, 재작성을 반복한다"는 데 있다. 그녀의 연구는 두 가지 접근법이 서로 다른 상황에서 장점을 가지고 있음을 강조한다. 대부분의 변수가 드러나 있는 상황에서는 순차적 계획법이 효과적이지만, 대부분의 변수가 불확실하다면 그 방식은 전혀 통하지 않는다.

실험주의자들의 업무 방식

스탠포드 대학의 d.school의 디자인적 사고가 이 책에 중요한 영향을 주었다.

디자인적 사고는 해답에서 출발하지 않으며, 다양한 해법을 구상하는 활동을 토대로 문제를 해결하거나 새로운 아이디어를 찾아내는 일련의 창조적인 방법론을 제공한다.

작은 실험에 접근하는 원리는 다음과 같다.

실험: 실천을 통해 배운다. 빠른 실패를 통해 빨리 배운다. 마치 베토벤이 새로운 음악 양식과 형식을 발견하기 위해 그런 것처럼 실험을 수행하고 견본을 개발함으로써 통찰력을 키우고 문제를 규명하고 창조적 아이디어를 구상한다.
놀이: 새로운 아이디어가 성장하거나 새롭게 태동할 때 유쾌하고 즉흥적이며 익살 넘치는 분위기는 스스로를 해방시켜 창조적 아이디어에 콧방귀를 끼거나 성급하게 판단을 내리지 않도록 미연에 방지한다.
몰입: 인간의 동기와 갈망을 더욱 깊이 이해하고 근본적인 이치를 파악하기 위해 세상에 나가 인내심을 가지고 새로운 아이디어와 통찰력을 발전시킨다.
정의: 구글의 창업자들이 도서관 검색 알고리즘을 사용해 더 큰 문제를 다룰 수 있음을 깨달았던 것처럼, 지금까지의 과정을 통해 이룩한 통찰력을 활용하여 문제를 해결하기 전 문제의 내용과 요구를 규정한다.
순응: 유연한 자세로 더욱 큰 목표와 포부를 추구하고, 작은 성공을 활용하여 필요한 순간마다 방향을 전환하고 완성에 이르는 진로를 결정한다.
반복: 크리스 록이 코미디 공연을 완성시킬 때처럼 더 나은 통찰력과 정보, 가설을 이용해 반복하고 개선하고 검증한다.

무결점 시스템 강조로 퇴출 위기에 몰린 GM

정교하며 사전에 정해져 있는 프로세스를 따르다 보면 직원들이 새로운 아이디어를 생성할 기회나 동기가 없게 된다. 후버는 순차적 프로세스와 세밀한 게획을 강조하는 GM의 성향은 회사 발전이라는 좋은 의도가 도를 넘어선 것이라고 재빨리 덧붙였다. 누군가 경험에서 우러난 깨달음을 추가할 때마다 GM의 프로세스 도식에는 새로운 항목이 덧붙여졌고, 결국 거대한 모습이 되었다는 것이다.

빅 베팅 vs 리틀 베팅

휴렛팩커드의 작은 실험 접근법

HP의 창업자인 빌 휴렛은 작은 실험 접근법을 실천한 사람이었다. 1972년 HP의 첫 번째 전자계산기인 HP-35가 400달러에 시장에 나왔을 때만 해도 공학용 전자계산기 시장은 아직 존재하지 않았다. 그러나 HP경영진의 판단에 의하면 가격이 너무 비쌌다. SRI 연구소도 안팔릴거라고 했다. 빌 휴렛은 비행기 여행 도중 옆 좌석에 앉은 사람과 HP-35에 대해 이야기를 나누었는데, 그 사람은 놀라운 제품이라며 많은 관심을 보였다. 이에 자신감을 얻어 '1천대 정도만 제작해서 한 번 상황을 살펴보는게 어떨까요?'하고 의견을 구했다. 그 정도면 감당할 수 있는 도박이었다. 5개월도 지나지 않아 HP는 하루에 1천대의 물량을 판매하고도 제품이 부족해 간신히 수요를 맞출 수 있을 만큼 큰 성공을 거두었다.

눈에 보이지 않는 합리성의 오류

이라크전 이전에는 미국 군대에서는 정해진 규칙들을 효과적으로 수행하는 일련의 수칙들을 훈련시켰다. 그러나 이라크전과 같은 대비 정규전은 전쟁 수행을 중심으로 하는 발견과 실험, 창조적 접근법의 과정이다. 여기서는 사전 예측을 바탕으로 하는 모형이나 계획은 무의미하다. 대비정규전의 초석은 미국의 전략가들이 '행동을 통한 상황 전개'라고 부르는 것이다. 이러한 과정의 핵심은 병사들이 불확실한 영역 속에서 작전을 펼치기 때문에 현지의 문화 규범을 위반하거나 협력자를 잘못 고르는 등의 실수가 발생할 수 있다는 사실을 인정하는데 잇다.

이 같은 사고방식의 전환을 촉진하기 위해 미국 육군은 디자인적 사고방식을 도입했다. 심지어 육군 고등군사연구학교에는 자체적으로 '디자인술 art of design'이라고 이름 붙인 교과 과정을 제공하고 잇다. 실제로 '디자인'은 개정된 미국 육군 야전 교범 'FM 5-0: 작전 절차' 13장에 실려있다. "디자인은 비평적이고 창조적인 사고방식을 적용하여 복잡하고 비구조적인 문제를 파악, 시각화, 묘사함으로써 문제를 해결할 수 있는 접근법을 개발하는 방법론이다.

픽사의 '감당할 수 있는 손실의 원칙'

SarasSarasvathy의 연구는 작은 실험 접근법이 갖는 두 가지의 근본적 이점을 강조하고 있다. 하나는 우리가 이러한 접근 방식을 통해 어느 정도의 이익을 기대할 수 있느냐가 아니라 어느 정도의 손실을 감당할 수 있느냐에 집중하게 된다는 것이고, 두 번째는 특정 아이디어가 진행됨에 따라 거기에 필요한 수단의 개발이 촉진된다는 것이다.

SarasSarasvathy는 Effectuation에서 '감당할 수 있는 손실의 원칙 affordable loss principle'이라는 개념을 지적했다. 그녀가 강조한 바에 따르면, 노련한 기업가들은 예상되는 이득을 계산하기보다는 자신이 잃을 수 있는 것을 미리 측정해놓는 것을 중요시한다. 작은 실험 접근법을 활용하면, 감당할 수 있는 손실의 원칙에 따르는 활동들이 촉진된다. 1천 대의 공학용 전자계산기를 생산하기로 한 빌 휴렛의 작은 실험은 수십억 달러 규모의 시장을 추구하는 HP의 이후 전략들과 선명하게 대비되기 때문에 이를 증명하는 매우 좋은 사례라 할 수 있다.

나아가 기업가들은 자신이 보유한 여러 수단의 중요성을 자세히 파악하고 있는 경향이 있다. SarasSarasvathy는 기업가들의 자산을 이렇게 정의한다.

그들은 누구인가 - 그들의 가치관과 기호
그들은 무엇을 알고 있는가 - 전문성과 지식, 경험, 기술
그들은 누구를 알고 있는가 - 인맥과 지인, 동맹 관계

물론 그들의 금전적 자산도 빠뜨려서는 안될 것이다. SarasSarasvathy는 특히 성공한 기업가들은 보완적 기술과 경험을 가진 인력을 채용하거나 파트너를 만드는 등 점진적으로 수단을 축적하기 때문에 더 큰 목표를 추구하기 위해 융통성을 발휘하는데 전혀 거부감을 느끼지 않는다고 강조한다.

현재 픽사의 수석 기술과학자이자 사장인 EdCatmull은 이미 오래전부터 장편 영화 분량의 컴퓨터 애니메이션 영화를 제작하고 싶다는 소망을 품고 있었다. 대학원을 다니던 1970년대 중반부터 가진 열정은 1994년 픽사의 첫번째 애니메이션 영화 토이스토리가 개봉되기까지 20년만에 이루어졌다.

그는 팀을 모아 캣멀 앤 컴퍼니를 설립한다. 하지만 상업적인 성공을 거두진느 못하고 아무도 관심을 가지지 않았다. 스티브 잡스는 앨런 케이와 산책을 하던 중 픽사 인수를 제안받는다. 잡스는 픽사 인수가로 500만 달러를, 그 후에도 1988년까지 수천만 달러를 투자하는 동안, 실질적으로는 미미한 실적을 내고 있던 애니메이션 팀을 해체하지는 않았다. 그가 애니메이션 팀에 큰 기대를 걸고 있지는 않았다. 다만 그가 투자한 비용에 비하면 애니메이션 팀을 유지하는데는 큰 비용이 들지 않았다. 만약 잡스가 expect to gain에 근거해 결정을 내렸다면 초기에 애니메이션 팀을 해체했을 것이다.

크리스 록이 대략적인 소재만 가지고 청중 앞에 나설 때 그가 하는 일은 자신이 어디까지 잃을 수 있는지를 결정하는 것이다. 혹자는 크리스 록이 자신의 명성에 흠이 될까봐 청중 앞에서 실패하는 것을 두려워할지도 모른다고 생각할 수도 있다. 설령 일부 관객이 그의 실험적 무대에 환멸을 느끼고, 팔짱을 낀 채 실망감을 표현하거나 야유를 보내더라도 정작 크리스 록은 그 정도는 감당할 수 있는 손실이라고 판단한다. 록은 대부분의 사람이 그의 코미디 창작 과정을 직접 볼 수 있는 기회를 소중히 여길 것이며, 오늘의 '손실'이 앞으로 수백만 명이 보게 될 공연을 성공시키는데 기여할 것임을 잘 알고 있다.

물론 감담할 수 있는 손실이라는 주제 속에는 작은 실험 접근법에 수반된는 중요한 문제가 도사리고 있다. 즉 이 접근법을 활용할 경우 실패가 불가피하다는 점이다. 창조를 위한 모든 시도는 실패를 거치기 마련이며, 가끔은 헤아릴 수 없으리만큼 자주 실패를 달성하게 될 것이다. 새로운 기회를 포착하기 위해 작은 실험을 시도한 빌 휴렛의 접근법 역시 무수한 실패를 거쳐야 했다.

작은 실험의 성공적 실행에 도움이 되는 요인에 관한 연구에 따르면, 실패에 대한 특정 사고방식이 대단히 큰 역할을 한다. 앞으로 알게 되겠지만, 실험적 혁신가로서 성공을 거둔 이들은 실패란 한 목표를 추구하는데 있어 불가피하나 도움이 되는 현상으로 간주하는 경향이 있다. 크리스 록을 보라. 그는 어차피 실패할 줄 뻔히 알면서도 앞으로 자신이 나아갈 길을 알려줄 웃음기 어린 반응을 얻기 위해 매일 밤 무대에 선다.

리틀벳1 고정 사고관과 성장 사고관

마인드셋

"창의력 기르기"도 좋지만, "창의력 기르는 식으로 리더십 발휘하기", "창의적으로 일하도록 관리하기"도 좋겠다.

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실패도 불사하는 실리콘 밸리의 포용 정신

실엄적 현신가들을 연구하면서 얻은 가장 중요한 교훈은 그들은 비전을 추구하는데 있어 결코 완고하게 행동하지도 않았고 실패를, 그것도 때로 아주 많은 실패를 견뎌냈다는 점이다. 그들은 문제에 부딪혔을 때 궁극적인 목표에 도달하기 위해서는 전에는 생각지도 못한 경로를 새로 취하거나 아니면 아예 목표를 재설정할 수도 있음을 인정한다. 그러기 위해서는 기존의 위대한 아이디어를 과감히 포기하고 중요한 도전을 극복해내야 하며, 동시에 실패로 인한 감정적 충격에도 대처할 수 있어야 한다. 물론 이를 실천하기란 말처럼 쉬운 일이 아니다.

실험적 혁신가들의 두드러진 특징은 실수나 오류로 인한 실패와 불완전성이야말로 성공의 핵심임을 이해하고 수용했다는 점이다. 이는 그들이 의도적으로 실패하려고 노력하는 것이 아니라 불완전한 상태를 (특히 아이디어를 개발하는 초기 단계에서) 감수함으로써 중요한 교훈을 얻게 되리라는 사실을 알고 있다는 의미다. 실리콘 밸리 정신을 구성하는 가장 핵심적인 것 중 하나는 무엇을 해야 하는지 배우기 위해서라면 실패도 불사하는 자발성을 포용하는 문화다.

선마이크로시스템의 공동 창업자 비노드 코슬라는 그것을 이렇게 묘사한 바 있다. "나는 오랫동안 서툰 실수를 연발하면서도 결코 포기해서는 안된다고 믿는다. 그러다보면 언젠가는 성공이 찾아오기 마련이다. 왜냐하면 실패할 가능섬이 있는 모든 방법을 시도하고 난 뒤에 남는 것은 성공할 수밖에 없는 길뿐이기 때문이다. 기업가의 입장에서 볼 때 그것은 항상 가장 마지막에 찾아오는 듯하다. 일단 그때가 되면 모든게 명백해보인다."

처음부터 모든 것이 잘되길 기대하다 보면 스스로에게 심리적 제약을 가하고 교훈을 배울 기회를 날려버리고 만다. 실수 혹은 모든 종류의 실패에 대해 리스크의 최소화를 지나치게 강조할 경우에는 창조적 프로세스를 이끌 통찰력과 식견을 찾아낼 기회들 또한 차단하게 된다. 실패를 불안해하지 말라. 잘못된 출발이나 실수를 창조의 문을 열어주는 기회로 인식하라. 일부 흥미로운 연구 결과들은 특정 사람들이 다른 이들에 비해서 실패에 대한 회복력이 뛰어난 이유와 학습 효과를 수반하는 필연적 실패에 대해 더욱 건설적인 자세를 취할 수 있는 방법을 설명하고 있다.

CarolDweck은 어째서 어떤 이들은 다른 이들에 비하여 실패를 통해 교훈을 얻는데 더욱 적극적이고 뛰어난지에 대해서 연구한 이 분야의 전문가다. 2004년까지 콜롬비아 대학에 근무한 드웩은 수십 년 동안 동기부여에 대해 연구했다. 드웩의 연구는 사람들에게는 학습과 실패와 관련하여 전반적으로 두 가지 사고방식이 존재하며, 모든 이는 그 두 가지 기질을 동시에 지니고 있으나 결국이는 어느 한 쪽으로 치우치는 경향이 있음을 보여주고 있다.

능력보다 노력에 대한 칭찬이 효과가 크다

캐롤 드웩의 MindSet. 캐롤은 동기부여에 대해 연구했다. 사람들에게는 학습과 실패에 관련하여 두 가지 사고방식이 있다. Fixed mindset과 growing mindset

고정 사고관을 선호하는 이들은 인간마다 고유한 재능을 타고나며 지능이나 능력은 바위에 각인된 것처럼 결코 변하지 않는다고 말한다. 때문에 그들은 지칠 줄도 모르고 자신의 능력을 증명하고자 안달한다. 그들은 실패나 좌절을 가치감이나 자신의 정체성에 대한 위협으로 인식하기에 모든 상황을 확실하게 조사하고 평가하고자 한다. '과연 나는 성공할 것인가 실패할 것인가? 나는 똑똑하게 보이는가 멍청하게 보이는가? 사람들이 나를 받아들일까 거부할까?' 고정적 사고는 사람들로 하여금 학력이나 지위, 사회적 인식 같은 승인 기준을 추구하는데 과도할 정도로 신경 쓰게 만든다.

반면 성장 사고관을 선호하는 이들은 지능이나 능력이 노력을 통해 계속 성장할 수 있다고 믿으며, 실패나 좌절을 성장을 위한 기회로 간주하는 경향이 있다. 그들은 끊임없이 도전하고 발전하고자 하는 열망을 품고 있다.

원래 드웩의 목표는 아동이 실패와 도전에 반응하는 방식을 연구함으로써 고정 사고관과 성장 사고관의 차이를 밝혀내는 것이었다. 놀랍게도 그녀는 일부 학생들이 고난과 도전을 즐기기까지 한다는 사실을 발견했다. 그런 학생들은 "나는 도전하는 것이 좋아요."라고 말한다. 또한 시험 점수가 낮게 나왔을 때는 "다음엔 좀 더 분발해야겠는걸" 하는 식으로 반응할 것이다. 반대로 고정 사고관에 치우친 학생들은 시험 점수가 낮게 나올 경우 자신의 지능이나 가치에 의문을 품을 가능성이 크다. 그런 학생들은 "마치 낙오자가 된 기분이야", "나는 세상에서 가장 재수 없는 놈이야" 같은 식으로 기분을 표현할 것이다.

드웩은 이후 10여건의 연구를 통해 고정 사고관을 지닌 사람들은 자신의 능력을 '확증'하는 활동에 끌리는 반면, 성장 사고관을 지닌 이들은 자신의 능력을 '확장'시키는 활동을 추구하는 경향이 있다는 결론을 내렸다. 해야할 과업을 앞두고 있을 때 고정 사고관을 가진 이들은 '내가 이 일을 빨리 잘 할 수 있을까?'라고 고민하지만, 성장 사고관을 가진 이들은 '좋아, 내가 이 일을 배울 수 있을까?'라고 자문한다. 고정 사고관을 가진 학생들은 자신이 능력 있는 학생으로 보이길 바라며, 과업을 통해 배우는 것이 없더라도 상관하지 않는다. 실패나 비평은 자아상에 위협이 되기 때문에 그들은 쉽게 포기하고 위험을 회피하려는 경향을 보인다.

반면 성장 사고관 성향의 사람들은 도전 의식을 자극하는 경험은 성장을 위한 기회를 의미한다고 받아들이기에 기꺼이 큰 위험도 감당할 의지가 있다. 그들은 과업에서 거둔 모든 결과가 자신의 지적 능력을 반영한다고는 믿지 않는다. 드웩은 이 같은 현상에 대해 "결론은 다음과 같다. 고정 사고관은 어려움이나 노고, 자신보다 능력이 뛰어나다고 인식되는 다른 사람들의 존재를 모두 위협으로 간주하기 때문에 자신감을 유지하기가 어렵다. 그러나 성장 사고관은 앞에서 언급한 조건들을 모두 기회로 생각한다."라고 정리했다.

드웩의 연구에서 발견된 중요한 사실 중 하나는 사람의 사고관은 능력과 노력 중 자신이 더 중요하다고 생각하는 것에 강한 영향을 받는다는 것이다.

예를 들어 5학년 학생 400여 명을 대상으로 한 그녀의 초창기 연구에서 처음에 학생들은 누구라도 쉽게 풀 수 있는 퍼즐을 제공받았다. 이후 학생들은 무작위로 분류되어 두 개의 집단으로 편성되었다. 한 집단은 능력에 대한 칭찬을 들었다. "이야, 너는 ㅇ개의 문제를 맞혔네. 그 정도면 대단한 거야. 너는 여기 재능이 있구나." 다른 한 집단은 노력에 대한 칭찬을 들었다. "정말 열심히 공부했나보구나." 이어진 다음 시험에서 학생들은 서로 다른 과제 중 하나를 선택해야 했다. 즉 쉬운 과제를 선택하거나 아니면 많이 배울 수 있지만 난이도가 높은 과제 중 하나를 선택하는 것이었다. 그 결과 지능이 높다고 칭찬을 받은 학생 중 대다수는 쉬운 과제를 선택한 반면, 노력을 많이 했다고 칭찬받은 학생들은 90퍼센트 이상이 어려운 과제를 선택했다.

다음 단계에서 학생들은 도저히 풀 수 없을 정도로 어려운 문제를 제시받았다. 후에 학생들은 첫 번째 퍼즐에 대해 점수가 대단히 낮다는 통보를 받았고, 그 결과에 대해 어떠한 기분이 드는지 질문을 받았다. 노력에 대해 칭찬받은 학생들은 지능을 칭찬받은 학생들보다 점수가 높았을 뿐 아니라, 첫 번째 퍼즐을 풀 때보다 점수가 더 낮아지더라도 어려운 과제가 더 좋다고 응답했다. 그들은 성적이 자신의 지능을 반영한다고 생각하지 않았으며, 집에 문제를 가져가서 더 열심히 풀어보고 싶어했다. 드웩은 연구 결과에 대해 이렇게 평했다. "노력에 대해 칭찬받은 학생들은 좌절을 겪어도 자신의 지적 능력에 대해 자부심을 잃지 않았다."

반면 지능이 높다고 칭찬받은 학생들은 더 어려운 과제를 받았을 때 점수가 상당히 낮아졌을 뿐 아니라 결과에 대해서도 거의 정반대의 반응을 보였다. 그들은 문제를 집으로 가져가려 하지 않았으며 자신의 지능에 의문을 품게 하는 경험을 좋아하지 않았다. 드웩은 이에 대하여 "지능에 대해 칭찬을 들은 학생들의 경우 처음에는 자부심이 상승하는 효과를 누렸지만, 과제가 점점 어려워짐이 따라 자신을 보는 관점이 흔들리기 시작했다."라고 기록했다. 더욱이 이 집단에 속하는 학생들 중 40퍼센트 이상이 자신의 점수가 올랐다고 거짓말을 했다. 이러한 사실은 학생들이 지능에 높은 가치를 부여할 때 실패를 더욱 개인적인 것으로 받아들이며, 심지어 부끄러운 일로 여긴다는 것을 암시한다.

개판에서 개판이 아닌 것으로 나아가는 픽사의 창조과정

픽사의 경영철학은 전적으로 성장 사고관을 바탕으로 삼고 있다. 픽사의 고위 경영진은 도전과 학습에 대한 부단한 열정을 과시하면서 그러한 사고방식이 회사의 구석구석에 미칠 수 있도록 노력해왔다.

애니메이션 '인크레더블'의 제작 비화. 픽사가 브래드 버드를 감독으로 영입했을 때, 그는 워너 브러더스의 영화 '아이언 자이언트'로 초라한 성적을 거둔 직후였다. 하지만 캣멀과 스티브 잡스, 존 라세터는 버드를 영입하며, '우리가 우려하는게 있다면 바로 자기 만족에 빠지는거네. 마치 우리가 모든 걸 알고 있다는 듯한 착각에 빠지는 것 말이야. 그러니 자네가 분위기를 좀 흔들어줬으면 해. 지금 하고 있는 일이 납득이 안된다면 우리가 난리를 칠지도 모르네. 그렇지만 자네가 우리를 설득시킨다면 다른 방식으로 일을 할 수도 있어.'

버드의 비전에는 너무나도 많은 캐릭터와 설정이 등장했기에 픽사의 기술 팀은 영화를 제작하는데 10년이라는 기간과 5억 달러의 비용이 들 것이라고 예측했다. '이걸 대체 어떻게 만들죠?' 버드는 이 애니메이션을 제작하기 위해 픽사의 프로세스에 많은 변화를 주도했고, 픽사도 많이 경험하고 배울 수 있었다.

버드는 회사를 변화시키기 위해 픽사 내부에서 독특한 시각을 가지고 문제에 대한 해법을 찾는데 기여할 수 있는 사람들을 알아보기 시작했다. 그는 그들을 '검은 양'이라고 불렀다. "그런 사람들 중 대다수는 불평분자인 경우가 많습니다. 왜냐하면 그 사람들은 일을 다른 방식으로 처리할 수 있다는걸 알거든요. 우리는 검은 양들에게 그들의 이론을 증명할 수 있는 기회를 줬습니다. 그리고 일의 진행 방식을 여러모로 변화시켰고요."

단순히 '실패하는 것'이 핵심은 아니다. 핵심은 바로 실패를 통해 체계적인 학습을 거치는 데 있따. 이를 위해서는 무엇이 효과적이고 무엇이 잘못되었는지를 철저하게 파악하고 그러부터 얻은 정보를 제대로 활용해야 한다. 캣멀은 11개나 되는 블록버스터 작품을 연속으로 성공시키고도 늘 '성공은 문제를 은폐한다'는 말을 입에 달고 산다. 픽사는 자기만족에 대한 두려움이 스스로에게 강한 동기를 부여하는 문화를 지니고 있으며, 그 속에서 새로운 문제들을 파악하고 논의하고 대처할 것이다.

캣멀은 어째서 성공한 수많은 회사가 결국에는 실패하고 마는지 그 이유를 고민했다. '만약 우리가 성공을 거둘 경우 어떻게 하면 저런 회사들이 빠진 함정에 빠지지 않을 수 있을까?' 그는 도요타 자동차를 집중적으로 연구했다. 오늘날 캣멀은 대단히 개방적이고 솔직한 기업 문화를 발전시켰는데, 이는 도요타의 지속적인 향상심을 상당히 빼닮고 있다. (또 하나의 비슷한 사례는 아마존이다)

도요타 방식과 더불어 지속적으로 영향을 준 방법론은 끊임없이 새로운 문제를 규명하고 이를 해결하는 것이었다.

픽사는 지속적으로 학습하는 조직이다.

'실패하지 않는 것'이 아니라 '실패를 두려워하지 않는 것'

고정 사고관에서 성장 사고관으로 전환하는데 도움이 되는 것

자신이 어느 사고관을 가지고 있는지 깨닫는 것. 차근차근 성장 사고관을 배워가는 것. 역할 모델을 삼는 것도 좋다.

작은 실험은 성장 사고관을 습득하는데에도 유용하다. 작은 실험을 통해, 처음부터 필요한 모든 것을 알아야 한다는 기대에서 자유로워질 수 있다. 문제와 실패를 기회로 인식한다면 출발이 잘못되었을지도 모른다거나 위험을 감수해야 한다는 사실을 우려하기보다 앞으로 얻게 될 통찰력에 관심을 집중하게 된다. 계획이 아니라 실행에 초점을 맞추고, 아이디어의 단점이나 위험성에 대해 배우고 미리 정확한 예측을 하지 않음으로써 실험적 접근법은 성장 사고관을 자극하고 발전시킨다.

리틀벳 2 승률을 높이는 실패 견본 만들기

값싼 프로토타이핑, MVP

'실패 견본'을 통해 아이디어 발전시키기

완벽주의가 언제나 창조성을 저해하는 것은 아니다. 두 가지 종류의 완벽주의가 존재한다.

건전한 완벽주의: 탁월한 수준에 도달하기 위해 노력하고, 모든 사람에게 똑같은 기준을 적용하며, 사전 계획을 중시하고, 강력한 조직 능력을 발휘하는 특성 등이 포함된다. 개인적으로 품격이나 탁월함 같은 자질을 중시하고 동기부여를 받는다는 점에서 내적으로 추구된다.
불건전한 완벽주의: 외적 요인에 의해 추구된다. 부모의 강요나 인정받고 싶은 욕구, 과거의 실적을 돌아보는 경향, 실수에 대한 깊은 우려 등의 형태로 나타난다.

RobertHill에 따르면 모든 인간은 이 두 가지 형태의 완벽주의를 동시에 지니고 있기 때문에 불건전한 완벽주의에 사로잡히지 않으면서도 건전한 완벽주의에 따라 행동하기 위해서는 대단히 섬세하고 까다로운 균형 상태를 유지해야 한다.

이런 균형 상태에 도달하는데 가장 유용한 방법 중 하나는 '견본 만들기'이다. 이는 실패로부터 배울 수 있는 학습의 잠재력을 극대화하기 위한 것으로 적은 비용을 들여 견본을 만들어보면 빠른 학습을 위한 신속한 실패가 가능해진다.

'니모를 찾아서', '월 E' 감독인 앤드류 스탠튼, "내가 구사한 전략은 언제나 같습니다. 가능한 한 빨리 잘못하는 거죠. 간단히 말하자면 일을 망쳤을 경우 그걸 곧바로 인정한다는 의미입니다. 실패하는 걸 두려워하지는 맙시다. 가급적이면 빨리 실패해서 해답을 얻는 게 좋아요. 사춘기를 거치지 않고 어른이 될 수는 없습니다. 처음부터 일을 잘 할 수는 없어요. 하지만 아주 빨리, 신속하게 망칠 수는 있지요."

기업가들은 아이디어를 최대한 빨리 시장에 투입해 실패와 실수로부터 배우고 앞으로 나아갈 길을 발견한다. '실패를 통한 전진'

골판지 한 장에서 시작한 빌바오 구겐하임 미술관

견본(거칠고 조잡할수록 좋은) 만들기는 어떻게 시작해야 할지 모를 때도 유용한 전략이다.

소설가 랜 아모트, <글쓰기 수업 Bird by Bird>에서, "내가 괜찮은 글을 쓸 수 있는 유일한 길은 정말로 형편없는 초고를 쓰는 것이다." "언제나 답은 떠오르기 마련이다. 내가 해야 할 일은 아무리 마음에 안 들더라도 일단 첫 문장을 적는 것이었다."

오바마를 대통령으로 만든 한 통의 문자메세지

오마마의 미디어팀, 그들은 무엇을 해야 그들의 목표(선거 자금 모금, 의사소통, 집회 등에 참가할 수 있는 플랫폼을 만드는 것)를 달성할 수 있을지 알지 못했다. 그들은 무엇이 가장 효과적인지 파악하기 위해 여러 종류의 접근법을 시험했다. 각 팀원들은 각자 서로 다른 영역의 전문성을 갖추고 있었으며, 끊임없이 자신의 접근법을 수정하고 있었다. 그들은 모두 강력한 사명감을 갖고 있었고, 새로운 아이디어를 시도해보고 개선점을 찾기 위해 피드백을 받을 때마다 주의 깊게 경청했으며, 벨소리를 생각해낸 사람이 그랬던 것처럼 무엇을 해야 할지 배우기 위해서라면 수많은 실패를 거치고 배우는 데도 거리낌이 없었다. 그들은 자신이 하는 모든 일에 관한 한 데이터를 쌓았고, 유용하거나 귀중하지 않은 접근법을 버리고 다음 단계로 옮겨갔다. 자신의 아이디어에 집착하지 않는 것이다.

니모를 만든 4만장의 스토리보드는 건전한 완벽주의의 표상

창조는 무에서 일어날거라는 착각

정확한 대답과 해법을 보상하는 세계에서 견본 만들기는 반직관적으로 보일 수도 있지만, 행동하기 위해 생각하기보다는 생각할 수 있게 행동하는데 역점을 둔다. 발견은 아무것도 없는 진공 상태에서 시작되는 것이 아니다. 바로 그 때문에 처음에는 불완전한 상태에서 출발하더라도 일단 무언가를 행동에 옮기면 우리의 정신 또한 창조적으로 열리게 되는 것이다.

리틀벳 3 아이디어 더하기 피드백

YesBut보다는 YesAnd

창조적 몰입을 가능하게 하는 즉흥 기법

프랭크 게리, "전 더 이상 혼자서 일할 수 없습니다. 팀원들과 모여 장난치듯 일하는 데 익숙해 있거든요." 최고의 아이디어와 통찰력을 이끌어내는 실험적 시도를 고취시키는 가장 효과적인 방법 중 하나는 바로 놀이와 즉흥적 사고에 알맞은 분위기를 조성하는 것이다. 실제로 몇몇 연구는 즉흥성이 어떻게 창조성을 자극할 수 있는지에 대한 신경학적 원리를 규명하기도 했다.

즉흥적 수행은 두뇌를 통제에서 해방시켜 대단히 창조적인 상태에 도달하게 한다. 어린아이가 때로 말도 안되는 소리를 지껄이면서도 놀라운 창조성을 발휘하는 이유가 여기에 있다. 아이들의 두뇌는 아직 자기 검열 기능이 완전히 발달하지 않았기 때문이다.

두뇌는 즉흥적으로 멜로디를 만들어낼 때마다 여러 가지 가능성을 충출하고, 그중에서 하나를 선택했다. 피아노 연주자들은 즉흥 연주 도중에도 의식적인 선택과 비교 판단 활동을 하지만, 자신과 타인을 비교하는 두뇌 영역의 제약에서 벗어남으로써 초점을 잃지 않고 집중을 유지할 수 있었다. 그들은 심리학 연구자들이 '몰입 Flow'이라고 표현하는 상태에 빠져든다.

"몰입이란 행위를 위한 행위에 완벽하게 참여하는 것. 자아는 사라지고 시간은 흐른다. 모든 행동과 움직임, 사고는 마치 재즈를 연주하듯 바로 전 단계에서부터 자연스럽게 이어진다. 자신의 모든 것을 쏟아 붓고 모든 기술을 궁극적인 단계까지 발휘한다. 인간은 타고난 흥미와 일치하며 개인적인 능력과 깊이 연관된 활동을 수행할 때 몰입을 경험할 가능성이 크다.

몰입을 방해하는 주요 장애로 부정적 형태의 완벽주의와 두려움, 자기 회의, 자기 검열 등이 있다. 어떻게 그런 장애들을 극복할 수 있을까?

하나는 어떤 제안이든 수용해야 한다는 것이다. YesAnd 어법을 구사하여 모든 제안을 수용하는 행동은 즉흥성의 초석이 되며, 이를 통해 아이디어 구상이 촉진된다. 또 다른 측면으로, 서로를 격려하는 것이 있다. 상대를 돋보이게 해주는 것이다. 사람들 사이에 많은 가능성이 생성될 수 있는 긍정적인 분위기가 조성된다. 긍정의 에너지는 즉흥성을 촉진하는 동시에 억제와 의혹을 감소시킨다. 서로 상대방을 돋보이게 해준 덕분에 무아지경에 도달하기도 쉬워진다. 긴장을 풀고 농담을 건넬 수 있다. 지금 처해있는 상황에 집중하고 적극적으로 상대방의 말을 귀담아듣기 때문에 자신이 다음에 무슨 말을 해야할지 미리 생각해둘 여유가 없다. 그래서 생각을 멈추고 즉흥적으로 반응해야 한다.

섣불리 판단하지 않는 '더하기 피드백'

픽사는 '더하기 plussing'라고 이름 붙인 기법을 중점적으로 활용한다. 더하기의 요점은 아이디어를 구성하고 개선하는 과정에서 어떠한 비판적인 표현도 사용하지 않는 것이다. 유머 감각과 장난기가 지속될 수 있는 분위기를 조성하여 아이디어를 끊임없이 더한다. 픽사의 더하기 기법은 모든 제안을 수용하고 상대방을 돋보이게 한다는 즉흥성의 핵심 원리를 활용한다. 사람들은 특정 아이디어를 완성된 것으로 간주하고 비판을 가하기보다 그것을 일종의 출발점으로 여기고 수용한 뒤 개선점을 제안한다.

더하기 문화를 효과적으로 지속시키기 위해서는 모든 세부 사항을 통제하고자 하는 욕구를 포기할 필요가 있다. 피드백을 제공하는 방법에는 두 가지가 있다. 하나는 대단히 구체적이다. 또 다른 방법은, 긍정적인 태도로 대략적인 지침과 더불어 아이디어를 제시한다.

더하기 기법처럼 장난기를 허용하고 긍정적 구상을 장려하는 분위기를 촉진할 경우, 우리는 불건전한 완벽주의의 목소리를 잠재우고 건전한 완벽주의를 포용할 수 있다.

발전하는 조직을 만드는 유머의 효과

자유분방한 분위기와 놀이가 어떻게 인간의 창의력을 해방시키는지에 관한 한 수많은 연구가 이루어지고 있다.

유머가 응집력을 높이며, 효율적인 의사소통을 촉진하는 윤활유 역할을 한다. 효과적인 유머가 집단 의사소통의 질과 양을 향상시킬 수 있다. 유머는 신뢰감을 높여준다. 사교를 위해 유머를 사용하는 능력과 유머에 대처하는 능력, 유머 감각과 유머러스한 사람들을 감지하는 능력에서 높은 점수를 받은 사람들은 주변에서 더 많은 신뢰를 받는 것으로 나타났다.

하지만 EricRomero와 AnthonyPescosolido는 긍정적인 정신적 효과를 이끌어내기 위해서는 유머가 관련 당사자들에게 재미있는 것으로 간주되어야 하며, 모욕적이거나 비판적이거나 남을 비하하는 듯 보여서는 안된다는 것을 발견했다. 또한 성공한 집단의 유머는 집단의 정체성을 담고 있어야 한다고 주장했다.

분위기를 조성하는 것은 집단의 지도자들이다. 훌륭한 유머는 더욱 밀접한 사회적 결합과 상호작용을 저해하는 권력 구조를 타파하는 경향이 있다.

가볍고 유쾌하며 유머가 넘치는 환경은 미약한 아이디어를 품어 부화시킬 때 커다란 도움이 된다. 그 단계에서 모든 아이디어는 약간의 비판에도 취약하며, 심지어 타인의 평가나 자기 검열에 대한 두려움으로 아예 입 밖에도 표출되지도 못하고 피식 사라져버리는 일이 다반사이다. 작은 실험의 출발점은 바로 상상 속의 가능성이다. 그런 다음 더하기를 통해 기반이 형성되고, 그 위에 아이디어를 발전시켜 완벽에 도달하게 되는 것이다.

리틀벳 4 문제를 단순화시키는 축소화 전략

제약을 가해서 문제를 단순화시킴

사각의 벽을 뚫고 탄생한 전 세계 음악가의 꿈의 공간, 디즈니 콘서트홀

마리사 메이어, "제약 조건들은 문제의 형태를 규명하고 초점을 부여하며 극복해야 할 도전을 제기합니다." 생산적으로 창조적인 사람들은 이러한 제약을 이용하여 자신의 관심 영역을 구분짓고 해결할 필요가 있는 문제들을 분리한다. 이러한 제약이 없다면 갈피를 잡지 못할 것이다. 프랭크 게리는 한 번은 아무런 제약도 없이 무조건 주택을 설계해 달라는 요청을 받은 적이 있다. "정말 끔찍한 시간이었죠. 자주 거울을 들여다볼 수밖에 없었습니다. '나는 누구지? 도대체 내가 왜 이 일을 하고 있는거야? 도대체 이게 뭐하는거지?'" 끊없는 가능성들이 꼬리를 물고 쏟아졌다.

위대한 건축물의 초석이 된 프랭크 게리의 작은 실험

'적절한 음향 시설을 갖추는 것이 중요하다'는 조건을 만족시키기 위해 벌인 수많은 시도들.

실리콘 밸리의 혁신적 문제 해결법 '축소화'

DivideAndConquer, iteration, AgileDevelopment, TimeBoxing

축소된 과제와 협소한 문제에 집중하는 것은 AgileDevelopment의 고유의 특성이다. 그러나 해결해야 할 문제는 처음부터 결정되는 것이 아니라 개발 과정에서 조금씩 모습을 드러낸다. 따라서 여기에는 창조성에 관한 연구를 통해 모든 창조 과정에서 핵심적인 보좌관 역할을 수행하는 것으로 밝혀진 능력이 관여한다. 그것은 바로 적극적으로 문제를 구분하는 능력이다. ProblemFinder vs ProblemSolver. 애자일은 개발 과정 전반에서 문제를 찾아내려고 노력한다.

빠른 실패가 빠른 배움을 낳는다

축소화 과정은 코드 작성의 효율성을 높여줄 뿐 아니라 학습의 속도도 향상시킨다. AgileDevelopment의 큰 이점 중 하나가 빠르게 실패하는 훌륭한 방법이기도 하다. 경쟁자가 하나의 기능을 선보이는 동안 그들이 10개의 기능을 출시할 수 있다면, 그는 무엇이 고객들의 인정을 받는데 성공하고 무엇이 실패했는지를 파악함으로써 10배나 많은 경험을 축적하게 될 것이다.

승리를 위해 아군의 손발을 묶은 맥마스터 준장의 전술

제약을 부여하는 것은 여러 분야에서 매우 효과적인 기법으로 사용된다. 이라크전 당시, 미군은 문제를 올바르게 해결하고 있지 않았다. McMaster가 탈 아파르 인근 지역에 도착했을 때, 그들은 지금 당장 눈에 보이는 것 외에는 달리 계획을 수립할 수 없었다. 불확실성이 상황을 지배하고 있었다.

맥마스터는 자신이 맡은 임무에 따라 과감한 공세를 펼치기보다는 부대의 활동에 오히려 제약을 가했다. 한달동안 ProblemFinder로서 정찰을 하면서 개별적인 문제들을 식별하고 해결 방법을 구상했따.

창조성을 발휘하려고 할 때 종종 직면하는 두려움과 우유부단을 고려하면, 문제를 엄격하게 축소하고 세분화하는 방식은 그러한 마음 상태로부터 해방시킨다. 동시에 외부에서 부과된 제약들은 매우 귀찮은 존재가 되기도 하지만 많은 경우 대단히 유용한 출발점을 제공한다. 맥마스터 준장과 AgileDevelopment 개발자들, 프랭크 게리가 ProblemFinder로서 선행적인 접근 방식을 취할 때 그러했듯이 당면한 과업을 다수의 개별적 문제로 세분화한다면 독특하고 놀라운 가능성을 더욱 쉽게 찾아낼 수 있을 것이다.

리틀벳5 제대로 질문하기

Problem solve vs. Problem find

'벌레의 시각'으로 빈민을 구제한 유누스 그라민 은행장

전쟁에도 문화인류학이 필요하다

픽사의 아이디어 스튜디오가 된 66번 고속도로

문화인류학자처럼 관찰하는 창조적 혁신가들

누구든 할 수 있다, 그저 올바른 질문이 필요할 뿐

구글 창업자들의 호기심을 키운 몬테소리 스쿨

리틀벳6 다수로부터 조금씩 배우기

열린 자세로 가능성 탐색하기

열린 자세로 다양한 사람들과 상호작용하며 피드백을 받는다.

운 좋은 사람들과 운 나쁜 사람의 행동 차이

운 좋은 사람들은 다양한 사람들과 어울리기를 좋아하며 그 속에서 발견되는 작은 기회들을 잡아챈다.