PeterSenge가 TheFifthDiscipline에서 언급한 책.

프롤로그. 기업의 수명

서구 세계에서 상업 기업의 역사는 단지 500년에 지나지 않으며, 인류 문명사에서 매우 짧은 기간이다.

Fortune지 선정 500대 기업들이나 이 수준에 속하는 다국적 기업들의 평균 수명은 40~50년 정도에 지나지 않는다.

우리가 살아가는 사회의 기둥들인 크고 견실한 기업들조차도 평균 40년 이상을 존속하기가 어려워 보인다.

기업들이 죽는 것은 경영자들이 재화와 용역을 생산하는 경제 활동에만 초점을 맞추고 조직의 진정한 본질이 인간 공동체라는 점을 간과하기 때문이다.

일부 기업들은 수백 년을 존속한다

1980년대 초, 우리 부서의 기획자들은 다른 기업들이 사업 포트폴리오를 어떻게 관리하고 있는지 알아보기 위해 조사를 수행했다.

반 워쳄은 연구원들이 쉘보다 더 오래된 기업들이면서도 해당 업계에서 중심적 위치에 있는 규모가 큰 기업들의 예를 보여줄 수 있다면 흥미로울 것이라고 말했다. 무엇보다도 그는 외부 세계의 근본적인 변화들을 성공적으로 이겨낸 기업들, 즉 자신들의 기업 정체성을 유지한 채 오늘날 여전히 존속하고 있는 기업들에 대해 알고 싶어했다.

그것은 매우 흥미진진한 질문이었다. 쉘보다도 더 오래된 기업들을 찾아내려면 1870년대까지나, 그보다 훨씬 더 이전인 산업혁명 초기까지 거슬러 올라가야 할 것이다. 그 당시 이미 세계 곳곳에 수만 개의 기업들이 존재했었다. 그러나 과연 어떤 기업들이 자신의 정체성을 그대로 유지한 채 오늘날까지 살아남아 있을까?

이 연구를 시작하자마자 우리가 놀란 것은 쉘보다 규모가 더 크고 더 오랜 역사라는 반 워쳄이 제시한 기준에 맞는 기업들의 수가 의외로 적었다는 점이었다. 결국 40개의 기업들을 찾아낼 수 있었고, 사례사(case history)들과 학술 자료 등을 기초로 이 중 27개 기업들에 대해 연구를 수행했다. 우리는 이 기업들이 성공적으로 살아남을 수 있었던 어떤 공통 요인들을 가졌는지 알고 싶었다.

면밀한 조사 작업을 통해 우리는 다음과 같은 4가지 공통적인 핵심 요인들을 찾아냈다.

장수 기업들은 환경에 민감했다.

장수 기업들은 번영의 기반을 지식에 두었든 또는 천연자원에 두었든 간에 자신들이 처한 세상과 조화를 이루며 지냈다. 전쟁, 공황, 기술 변화, 정치 변혁 등이 몰려오더라도 그들은 항상 촉각을 곤두세우고 주변에서 일어나는 모든 것들에 스스로를 맞추었다.

장수 기업들은 강한 정체성과 결속력을 가졌다.

기업이 아무리 폭넓게 다각화되어 있더라도 직원들은 스스로를 전체의 한 부분이라고 느끼고 있었다. 조직에 대한 귀속감과 조직의 성취를 자신과 동일시하는 이러한 능력은 변화의 '연성적' 또는 추상적 특성으로 쉽게 치부될 수 있다. 그러나 역사적인 사례를에서 보듯이 구성원들의 강한 연대감은 변화의 물결 속에서 살아남는 핵심 요소였다. '공동체'라는 생각을 중심으로 한 이러한 결속은 경영자가 내부에서 발탁된다는 것을 의미했다. 즉, 경영자들은 세대 교체를 통해 이어졌으며, 스스로 기업의 봉사자에 지나지 않는다고 생각했다. 각각의 경영자 세대는 단지 긴 고리의 연결 부위에 지나지 않았다. 위기 상황을 제외하고는 경영자들의 최우선 과제와 관심사는 전체로서 기업의 건강이었다.

장수 기업들은 관대했다.

처음 우리가 쉘 보고서를 작성할 때에는 관대함tolerance 대신 '분권화decentralization'라고 표현했었다. 이미 지적한 바와 같이 일반적으로 장수 기업들은 기업을 다각화하려는 시도들에 대해 중앙집권적인 통제를 가하는 것을 삼갔다. 나중에 우리의 연구를 다시 살펴보면서 나는 17~19세기의 경영자들은 '분권화'라는 말을 사용한 적이 없었음을 알게 되었다. 분권화는 20세기에 만들어진 말이었다. 그렇다면 장수 기업들은 지산의 정책에 대해 어떤 용어들을 생각했었을까? 그 역사들을 연구하면서 나는 관대함이라는 개념에 주목하게 되었다. 이 기업들은 특히 한계 영역에서의 활동들, 즉 기업의 경계 내에 있는 국외자들outliers이나 실험적 행동 또는 기이한 행동들에 관대했다. 이런 행동들은 새로운 가능성의 지평을 계속해서 확장해 나가는 것들이었다.

장수 기업들은 자금조달에 있어 보수적이었다.

장수 기업들은 매우 근검 절약했고 쓸데없이 그들의 자본에 모험을 걸지 않았다. 그들은 돈의 의미를 아주 고전적인 방식으로 이해했다. 즉, 그들은 여분의 현금을 비축해두는 것의 유용성을 알고 있었다. 현찰을 손에 쥐고 있음으로써 행동의 유연성과 독자성을 확보할 수 있었고 경쟁자들이 갖지 못한 옵션을 추구할 수 있었다. 장수 기업들은 자신의 매력에 대해 먼저 외부의 자금 제공자들을 확신시킬 필요 없이 기회를 움켜잡을 수 있었다.

이상의 4가지 외의 장수 요인들에 대해 생각을 안 해본 것은 아니다.

• 그러나 주주에게 투자 수익을 돌려줄 수 있는 능력은 기업의 장수와 관계가 없어보였다. 수익성은 기업 건강의 한 징후일 뿐 그 자체가 기업 건강의 예측치나 결정 요소는 아니었다. 물론 장수 기업의 경영자도 모든 회계 수치들을 필요로 했다. 그러나 장수 기업들은 회계 수치가 비록 정확했더라도 그것은 단지 과거를 기술하는 것임을 알고 있었다. 회계 수치들은 미래에 기업의 건강을 악화시킬지도 모르는 잠재 조건들을 알려주지는 못한다.
• 기업의 물적 자산, 산업 분야나 제품 라인, 또는 출신 국가도 기업의 장수와는 관계가 없어 보였다.

당시 우리는 쉘 연구의 결과를 공개하지 않기로 했었으며, 지금까지도 출간하지는 않고 있다. 그 이유는 우리의 결론에 대한 과학적 신뢰도가 부족했기 때문이었다. 연구 대상인 30여 개 회사의 표본이 너무 적었으며, 문서 자료도 완벽하지 못했다.

비과학적인 방법이기는 하지만 우리는 함께 어우러졌을 때 매우 성공적인 기업의 유형을 잘 묘사하고 있다고 생각되는 4가지 특성을 찾아냈다. 그러한 기업들은 끊임없이 변화하는 세상에서 아주 오랫동안 생존할 수 있었는데, 그 이유는 경영자들이 변화를 관리하는 데 능숙했기 때문이었다.

살아있는 기업 정의하기

장수 기업 연구에서 찾아낸 4가지 요인들이 한동안 내 마음 속에서 떠나질 않았다. 이 4가지 요인들은 점차 기업의 진정한 본질과 경영자들이 기업을 운영하는 방식에 있어 그것이 의미하는 바에 대한 나의 생각을 바꾸어놓기 시작했다. 나는 이제 이러한 4가지 요인들을 다음과 같이 본다.

1. 환경에 대한 민감성은 기업의 학습 및 적응 능력을 나타낸다.

2. 결속력과 정체성은 기업이 스스로 공동체와 인격체persona를 형성할 수 있는 내재적 능력의 측면들이다.

3. 관대함과 그 당연한 귀결로서 분권화는 생태학에 대한 기업 인식의 표시이자 조직의 안과 밖에서 다른 실체들과 건설적인 관계를 형성할 수 있는 기업의 능력이다.
4. 보수적인 자금조달은 아주 핵심적인 기업의 속성 중 하나이며, 기업의 성장과 발전을 효과적으로 통제할 수 있는 능력이다.

왜 이와 같은 4가지 특성들은 다른 기업들보다도 더 오래 살아남은 기업들에서 반복적으로 나타나고 있는가?

나는 장수 기업의 4가지 특성들이 답이 아니라고 확신한다. 그것들은 상업 조직의 본질과 성공 그리고 인간 공동체 내에서의 역할에 대한 근본적인 탐색의 출발점일 뿐이다.

쉘의 연구는 내가 학창 시절부터 생각해온 한 개념을 더욱 강화시켜주었다. 그것은 살아있는 실체로서 기업에 관해 생각하고 이야기하는 것이다.

모든 기업들은 생명체로서의 행동과 일정한 특성을 보여주고 있다. 모든 기업들은 학습을 한다. 모든 기업들은 명시적으로든 묵시적으로든 그들의 일관성을 결정하는 정체성을 지니고 있다. 모든 기업들은 다른 실체들과 관계를 맺고 있으며, 죽을 때까지 성장하고 발전한다. '살아있는 기업'을 경영한다는 것은 바로 기업의 삶과 관련된 이러한 사실들을 무시하는 것이 아니라 일관되고 분명하게 인식하면서 경영하는 것이다.

기업을 살아있는 실체로 간주하는 것이 바로 기업의 기대 수명을 늘리는 첫걸음이다. 이 책은 살아있는 기업이라는 아이디어와 그 철학적 배경, 실제 응용 그리고 그 개념을 채택함으로써 얻게 될 힘과 능력에 관해 쓰고 있다.

그렇다면 일상에서 살아있는 기업을 경영한다는 것은 어떤 의미가 있는가? 이 질문에 대한 대답은 또 다른 질문, 즉 기업의 목적에 관한 질문에서 시작된다. "과연 기업은 무엇을 위해 존재하는가?"

재무분석가들, 주주들 그리고 많은 경영자들은 기업이 투자 수익을 제공하기 위해 존재한다고 말한다. ...

그러나 조직 그 자체의 관점, 즉 조직이 생존하고 번영하게 하는 관점에서 본다면, 이 모든 목적들은 부차적인 것이다.

모든 유기체들과 마찬가지로 살아있는 기업은 오직 자신의 생존과 발전을 위해 존재한다. 즉, 자신의 잠재력을 실현시키고 가능한 한 크게 성공하려고 한다. 마치 독자들이 자신의 일자리나 경력을 위해서만 존재하는 것이 아닌 것처럼 기업도 고객들에게 재화를 공급하거나 주주들에게 투자 수익을 돌려주기 위해서만 존재하는 것은 아니다. 결국 당신 역시 살아있는 실체이다.

살아있는 기업의 진정한 목적이 장기간 생존하고 번영하는 것이라면, 그러한 기업을 경영하는데 있어 우선사항은 대부분의 경영학 문헌들에서 정해놓은 가치들과 매우 다를 것이다.

제1부. 학습

1. 자본주의에서 지식 사회로의 전환

이윤과 장수의 이분법은 잘못된 것이다. 기업의 성공과 장수는 근본적으로 맞물려 있으며, 50년 전 경제 환경에서의 양자 관계와는 질적으로 전혀 다르다.

지난 50년 동안 기업 세계는 자본이 지배하는 세계에서 지식이 지배하는 세계로 바뀌었다. 이러한 전환은 몇 년 전부터 일고 있는 조직 학습에 대한 관심을 설명한다. 경영자들은 자신의 기업이 학습 속도를 가속화하지 못할 경우 핵심 자산은 정체되고 경쟁자들이 자신을 앞지를 것이라는 점을 인식하고 있다.

자본이 쉽게 이용 가능해지면서 생산의 핵심 요소도 자본에서 사람으로 바뀌었다. 그러나 단순한 노동으로의 이동은 아니었다. 지식이 희소한 생산 요소로서 자본의 자리를 대신했고 기업의 성공에 있어 핵심 요소가 되었다. 지식을 보유하고 활용할 줄 아는 사람들이 사회의 가장 부유한 구성원들로 등장했다.

이들 두뇌 지향적 기업들은 낡은 자본 지향적 방식으로는 관리될 수 없다. 그 기업의 경영자들은 자본을 최적화하는 기업 운영에서 인재를 최적화하는 기업 운영으로 우선순위를 전환해야 했다. 이러한 기업들에서 사람은 지식의 담지자이고, 따라서 경쟁 우위의 원천이다.

경제적 성공 vs 학습

변화하는 세상에 대응하기 위해서는 모든 조직은 이동하고 변화하는 능력, 새로운 스킬과 태도를 개발하는 능력, 즉 학습 능력을 발전시켜야 한다. 이 책 전체를 통해 알게 되겠지만, 학습의 요체는 스스로를 변화시킴으로써 변화를 관리하는 능력이다. 사람들이 혼란을 이겨내며 성장하듯 기업들도 그렇게 성장하는 것이다. 학습 이론의 대가인 장 피아제 JeanPiaget 는 이러한 변화 형태를 "적응을 통한 학습"이라고 부른다. 그 핵심은 바로 변화된 환경과 조화를 이룰 수 있도록 자신의 내적인 구조를 변화시키는 것이다.

이러한 주장은 기업의 성공에 대해 전혀 다른 명제를 부여한다. 즉, 성공적인 기업은 혀과적으로 학습할 수 있는 기업이다.

언제 성공은 학습에 기반하는가?

이러한 정의 하에서는 사람이 기업에 핵심적인 요소가 된다. 지식이란 결국 사람의 머리를 통해 전달된다. ... 학습 조직의 관점에서는 사람의 양성과 자본의 양성이 상호 보완적이다.

2. 미래에 대한 기억

학습은 인식perception과 함께 시작된다.

대부분의 경영자들은 그러한 불확실성에 대해 알거나 줄이고 싶은 희망에서 "우리에게 무슨 일이 일어날 것인가"와 같은 쓸모 없는 질문에 많은 시간을 허비하고 있다. 그러나 변화를 일찍 인식하는 경영자들은 훨씬 더 유용한 질문에 더 많은 시간을 써야 한다. "이러이러한 일들이 일어나면, 무엇을 할 것인가?"

이와 같은 질문만이 경영자들로 하여금 새로운 세상에서 살아남고 번성하게 하는 변화를 기업 내부에 가져올 수 있다.

쉘 그룹의 연구 보고서는 다음과 같이 쓰고 있다.

• 기회나 위협을 확인하는 것과 기회의 활용을 위해 필요한 변화를 유발시키는 것은 별개의 문제이다. 위협과 기회를 멍하니 바라만 보고 있는 기업들과 대응하고 변화하는 기업들 사이에는 현저한 차이가 있다.

무엇이 기업들에게 이를 성취할 수 있는 능력을 주었는가? 우리는 이 책 내내 이 질문으로 돌아간다. 왜냐하면 그것이 살아있는 기업과 그렇지 않은 기업을 구분짓는 4가지 요소에 달려 있기 때문이다. 즉, 외부 세계에 대한 적응력(학습), 기업의 특성과 정체성(인격체), 기업 내외부의 사람들 및 조직들과의 관계(생태학), 시간을 두고 발전해가는 방식(진화)이 바로 그것이다. 이 중 가장 쉽게 그리고 가장 먼저 생각할 수 있는 요인이 바로 학습이었다. 장수 기업들은 자신의 공동체와 환경에 민감했다. 이러한 민감성을 느슨하지도 않았고 기업의 사회적 책임에서 기인한 것도 아니었다. 살아있는 기업 그 자신의 이익을 위해 발휘되었다.

• (우리가 쉘 보고서에서 썼던) 공동체에 대한 민감성을 보여주는 모든 사례의 이면에는 일반적으로 경각심alertness과 반응성responsiveness이 기업의 성장이 이루어질 수 있는 여건을 조성한다는 단호한 접근과 인식이 깔려 있다.

수 세기 동안 변화하는 정치적, 사회적 요인들에 대응하면서 스토라는 구리채광에서 삼림개발로, 제련업으로, 수력발전소로, 종국에는 제지, 펄프, 화학 분야로 끊임없이 사업을 전환해왔다. 이 회사의 생산 기술도 증기터빈에서 내연기관, 그런 다음 전기로, 종국에는 마이크로칩으로 바뀌었다.

지나고 나서 보면, 이러한 각각의 변화는 어마어마하게 보인다. 그러나 당시 이 기업을 운영하던 사람들 입장에서는 그 변화를은 점진적이고 초기에는 거의 감지하기도 어려웠을 것이다. 물론 어떤 변화들은 회사의 존폐를 결정할 위기를 내포하기도 했을 것이다. 그러나 스토라를 비롯해 우리가 연구한 다른 모든 성공적인 기업들은 극적인 변화들을 이루어내는데 성공했으며, 그 과정에서 기업의 정체성이나 생명을 희생시키지도 않았다. 이것이 의미하는 오직 한 가지는, 이 기업들이 변화를 따라잡기보다는 선견지명으로 다른 기업들보다 먼저 그것에 대응했다는 것이다.

외부 세계와의 조화를 위한 변화

변화의 목적은 외부 세계로부터의 변화 압력에 대응하는 것이다.

기업의 기술과 제품 영역, 노사관계가 외부 세계와 조화를 이룰 때가 있다. 즉, 상황들이 익숙하다. 기업은 잘 조직되고 훈련되어 있다. 경영자들은 새로운 개념들을 발전시키거나 활용할 필요를 느끼지 않는다. 이러한 시기에 경영의 핵심은 기업의 성장과 발전을 촉진하도록 자원을 잘 배분하는 것이다. 이는 매우 즐거운 작업이다. 그것은 자본과 인적 자원을 환경과의 조화로부터 혜택을 얻을 수 있는 최상의 위치에 있는 조직 부문에 공급하는 것을 의미한다. 그리고 이러한 조직 부문은 더 커지고, 더 잘 정비된고, 더 강력해짐으로써 그에 부응한다.

그러나 기업이 이전의 상황에 대처할 수 있도록 조직화된 바로 그 순간에 필연적으로 현재 사업 환경의 변화가 시작된다. 따라서 기존에 구축된 경영방식은 새로운 환경과 조화를 이루지 못한다. 특히 이전의 구조에서 혜택을 받은 거대하고 강력한 기존 요소들이 새로운 환경에 더 이상 적합하지 않게 된다. 이러한 부조화가 본질적인 문제로 대두될 경우 근본적인 변화를 요구받게 된다.

외부 세계의 지속적이고 근본적인 변화, 즉 격변하는 기업 환경은 기업의 지속적인 변화 관리를 요구한다. 이는 기업 내부 구조의 지속적이고 근본적인 변화를 이루어내는 것을 의미한다. 많은 심리학자들은 이러한 원리를 학습의 중요한 측면으로 보고 있다.

이러한 원리는 또한 기업을 경영하는 방식에 있어 중요한 결과들을 가져온다. 기업은 필요하다면 주변 환경과 조화를 이루기 위해 자신의 마케팅, 제품 영역, 생산 방버과 장소, 그리고 조직 형태를 바꿀 수 있어야 한다. ... 일단 새로운 기술이나 마케팅 정책, 서비스 계획 등을 포함하는 새로운 해결책이 실행되면 그 기업은 더 이상 전과 동일한 기업이 아니다. 그 기업은 삶의 새로운 국면을 맞이하게 된다. 이것이 학습의 핵심이다.

기업이 이러한 유형의 학습을 해내기 위해서는 자신의 환경에서 무슨 일이 일어나고 있는가를 분명히 알아야 한다. 다시 한 번, 학습은 인식에서 시작된다. 그렇지 않다면 어떻게 경영자들이 중대한 변화가 필요한 시점과 새로운 환경과 조화를 이루기 위해 효과적으로 행동하는 방법을 알 수 있을까? 하지만 기업의 경영자들은 자신들의 변화 노력의 세부적인 부분들에 얽매인 채 종종 외부의 압력들에 관해 아주 막연하게 생각한다. 그들은 보지 않는다. 즉, 그들은 기업 외부의 압력들에서 나오는 신호와 이러한 압력들이 어떻게 변화하는지에 대한 주의 깊은 민감성을 개발하지 않는다.

경영자들이 민감성을 유지하는 일이 왜 그렇게 어려운 것일까? 왜 기업들은 변화의 조짐을 미리 보지 못하는 것인가? 쉘 그룹 기획실장으로서 나의 마지막 과제는 바로 이러한 질문에 대한 답을 찾아내는 것이었다.

인간은 기업들보다 선견지명을 위한 훨씬 더 나은 능력을 개발해왔다. 쉘에서 우리는 처음 4가지 이론들을 살펴보고 나서 인간의 적응력에 대한 인지적 본질들을 탐색하기 시작했다. 심리학 연구자들은 인간에게 미래를 예측할 수 있는 능력을 부여한 요소가 무엇이라고 믿었는가? 그리고 기업들도 이러한 인간의 행동 요소를 배울 수 있는 것인가?

쉘에서의 이러한 탐구는 결국 우리로 하여금 데이비드 잉그바르 DavidIngvar라는 스웨덴 룬드 대학교 신경생물학 교수의 연구에 관심을 갖게 했다. 1985년에 출판된 그의 연구 결과는 인간의 뇌가 미래를 이해하려고 끊임없이 시도하고 있음을 보여준다.

이와 같은 계획들은 "만약 이 일이 일어나면 나는 저 일을 할 것이다"와 같은 일련의 잠재적 행동들로 정연하게 조직화된다. 이러한 계획들은 예측이 아니다. 그것들은 무엇이 발생할 것인지를 말해주려고 하지 않는다. 그것들은 예상된 미래로의 가정적 조건("만약에 기차가 연착을 한다면")과 행동 대안("택시를 탈 것이다")의 조합이다.

두뇌는 이와 같은 시간 경로들을 젼두엽에서 만들어낼 뿐만 아니라 저장해둔다. 우리는 이러한 미래들을 방문하고, 우리의 방문을 기억한다. 다른 말로, 우리는 "미래에 대한 기억"을 가지고 있다. 그것은 우리의 상상 속에서 지속적으로 형성되고 최적화된다. 그리고 우리는 그것을 수시로 재방문한다. 잉그바르 교수가 명명한 것처럼 "미래에 대한 기억"은 두뇌 내부의 과정이며, 인간의 언어 능력 및 인식과 연계되어 있다. 이 기억은 뇌 속으로 들어오는 수많은 영상들과 느낌들에 대한 중요도를 정하고 분류하는데 도움을 준다. 우리가 무엇인가를 의미 있는 것으로 인식하는 것은 우리가 만들어놓은 예견된 미래에 대한 기억과 의미 있게 조화를 이룰 때 가능하다.

잉그바르 교수는 자신의 연구에서 이와 같은 "미래에 대한 기억"이 어떤 기능을 제공할 수 있는지에 대해 답하고 있다. 왜 그것은 진화되어 왔는가? 분명한 한 가지 이유는 재방문된 미래들 중 하나가 현실화되었을 때의 행동에 대해 우리를 준비시키는 것이다. 그러나 잉그바르 교수는 또 다른 목적을 제시한다. 즉, 여과기로서 끊임없이 쏟아져 들어오는 과부화된 정보를 처리하는 것을 돕는다는 것이다.

이 연구가 전하고자 하는 메시지는 분명하다. 우리는 이미 상상 속에서 만들어놓은 미래에 대한 선택 대안들에 적합하지 않은 외부의 신호들을 인식하지 않을 것이다. 우리가 "미래에 대한 기억들"을 더욱 개발하면 할수록, 우리는 외부 세계로부터의 신호들에 대해 더욱 개방적이고 수용적이 될 수 있다.

만약 학습이 인식과 함께 시작된다면, 잉그바르 교수의 이론은 소용돌이 치는 환경에서 기업을 이끌어가는 경영진들에게 중요한 함의를 갖는다. 실제로 그는 인식 행동이 단지 어떤 대상물을 상표보고 모든 관찰 내용을 기록하는 단순한 정보 수집이 아니라고 말한다. 인식은 특히 인간에게 있어 세상과 적극적으로 관계하는 것을 의미한다. 기업의 경우도 마찬가지이다. 인식은 기업의 경영진들에게 "그들의 미래를 방문하고" 시간 경로와 선택 대안들을 개발하는 의식적인 노력을 요구한다. 그러한 노력이 없다면, 단순히 수집된 자료나 관찰들은 아무런 의미가 없다.

경영진은 미래에 대한 기억을 만들어내기 위해 특정한 행동을 취해야 한다. 잉그바르 교수의 이론은 기업의 인식 역량을 개선시킬 수 있는 방안들을 알려준다는 점에서 너무도 중요한 의미가 있다. 그의 이론은 어째서 경영자들이 위기를 불러올 외부의 사건들을 적기에 인식하지 못하는지를 잘 설명해준다. 그의 이론은 기업들이 그들이 필요로 하는 민감성을 개발할 수 있다는 사실을 제시해준다. 그것은 바로 조직의 "미래에 대한 기억"을 구축하는 방법들을 찾아내는 것이다.

3. 선견지명을 위한 도구

기업은 인간만큼 미래를 다룰 수 있는 능력을 갖고 있지 않다. 경영자들은 잠재적 미래의 신호를 볼 수 있고 그것에 관해 함께 이야기할 수는 있을 것이다. 그러나 경영자들과 기업들은 그러한 미래에 대해 시의적절하게 대응하지 못하고 있고, 심지어는 미래가 현실이 되었을 때조차도 잘 대응하지 못한다.

기업들이 이러한 어려움을 겪는 이유는 바로 기업들이 미래를 예측함으로써 그것을 다루려 하기 때문이 아닐까? 미래를 예측한다는 것은 잉그바르 교수의 연구가 제시하는 미래에 대한 대안적 시간 경로들alternative time paths을 만들어내는 것과는 전혀 다르다. 1장 "자본주의에서 지식 사회로의 전환"에서 언급했듯이 일부 경영진들은 "우리에게 무슨 일이 일어날 것인가?"라는 질문을 던지곤 한다. 그들은 예측하는 일에 골몰하고 있다. 반면에 또 다른 경영진들은 "만약 그런 일들이 발생한다면 우리는 무엇을 해야할 것인가?"라고 묻는다. 그들은 대안적 시간 경로들에 골몰하고 있다. 특히 그러한 질문이 의사결정을 가진 기업 이사회의 의제로 올려졌을 때 그렇다고 볼 수 있다.

예측이 미래를 생각하는 표준화된 방식이 될 경우 기업의 인식 역량은 엄청나게 줄어든다.

미래는 예측할 수 없다. 설사 예측할 수 있다 하더라도 우리는 감히 그 예측에 따라 행동하지도 못한다.

미래에 대한 확실성을 갖고자 하는 바람이 너무 강한 나머지, 대부분의 사람들은 이따금씩 자신들의 더 나은 판단에 반하는 행동을 하고 미래에 대해 보다 정확한 예측을 요구한다. 이러한 까닭으로 미래에 대한 정보를 공급하는 산업이 전 세계적으로 번성하고 있다. 점쟁이나 점성가를 비롯해서 컨설턴트와 교수, 경제학자들이 그런 범주에 속한다.

퓰리처상을 받은 석유의 역사에 관한 책, "상 The Prize"의 저자 다니엘 예르긴 DanielYergin은 1980년대 중반에 석유산업에서 이와 똑같은 유형의 저항을 발견했다. 그가 언젠가 나에게 말한 바와 같이 1985년경 석유회사들에서는 원유가격이 크게 하락할 것이라는 우려감이 있었다. 그런데도 고위 경영진들이 "원유가격이 떨어지면 우리는 무엇을 해야 하는가?"와 같은 질문을 제기한 석유회사는 하나도 없었다고 한다.

경영자들이 예측을 하려고 하는 것은 쉬운 일이다. 그들은 항상 장황한 질문들을 다루려고 한다. "우리에게 무슨 일이 일어날 것인가? 석유가격이 하락할 것인가? 경쟁자들이 사업 영역을 확장할 것인가? 남아프리카 공화국의 정부가 바뀔 것인가? 우리가 쓰고 있는 기술들이 쓸모없는 것이 될 것인가?" 가상의 로테르담 시장을 위한 수많은 조언자들처럼, 경영자들은 이런저런 미래의 개연성에 대해 논의하느라 많은 시간을 들이지만 어떤 결론에도 도달하지 못하곤 한다.

반대로 경영자들이 "이러이러한 일이 일어난다면 우리가 무엇을 해야 하는가?"와 같은 질문을 스스로에게 던진다고 생각해보자. 석유가격이 떨어진다면(또는 오른다면) 우리가 어떻게 대응할 것인가? 경쟁자들이 사업 확장을 한다면, 또는 정권 교체가 있다면, 기술의 전확이 있다면, 우리의 대응은 무엇인가? 이러한 질문을 해보거나 그 질문들에 대답해봄으로써 경영자들은 데이비드 잉그바르 교수가 말한 정신적인 시간 경로들을 하나둘씩 파악할 수 있다. 이렇게 함으로써 우리 스스로 일련의 미래에 대한 기억을 구축할 수 있다. 즉, 일어날 수도 있고, 안 일어날 수도 있는 사건들에 대한 예측을 해볼 수 있다.

그렇게 되면 우리는 준비가 된 것이다. 우리의 경로를 생각해보고 상상으로 실행해보는 것이다. 이것은 미래를 단순히 예측하려는 것과는 다르다. 왜냐하면 이미 방문해본 많은 미래들에 대한 우리의 기억에 의존할 수 있기 때문이다.

기획과 확실성의 환상

기업들이 미래를 체계적으로 다루고자 했던 최초의 시도는 1930년대로 거슬러 올라간다. 미래를 예견하는 일련의 도구들이 "기획planning"의 이름 하에 개발되었다. 그 후 30여 년 동안 모든 실무 경영진들은 이러한 기획의 도구들로부터 나온 결과물을 자신의 의사결정에 도입하는 방법들을 배워왔다. 그러나 우리가 알고 있듯이, 기획은 대개 가능한 미래들을 예측하고, 그것들에 대한 기억을 구축하고, 그것들에 우리 자신을 대비시키는 것을 의미하지 않는다. 기획은 일반적으로 예측을 통해 불확실성을 줄이는 작업으로 여겨진다.

불확실성을 줄이는 작업인 기획은 너무 복잡해서 숙련된 전문가만이 다룰 수 있었다. 1940년 무렵 많은 기업이 미래를 대비하는 업무를 기획부서 연구원들에게 전담시키기 시작했다. 실무를 맡은 사람들은 소중한 시간을 미래를 상상하는데 헛되이 쓰지 말고 업무에 전념하도록 요구되었다. 따라서 경영진은 "계획하는 사람들"과 "실행하는 사람들"로 나누어졌다.

대부분의 기업들에서 이러한 전문회된 기획 활동은 재무부서, 더 정확하게는 회계부서에 맡겨졌다. 되돌아보건대, 회계부서는 "미래에 대한 기억들"을 발전시키는데 최악의 환경이었지만, 기업 업무 관행의 기준으로는 기획자라는 새로운 직업이 자리잡기에는 논리적으로 완벽한 장소였다. 재무제표에 기초한 기획은 미래에 대한 실제적이고 계량화된 많은 정보들을 그럴듯해 보이고 정확성을 암시하는 형태(돈과 수치)로 제공할 것을 약속한다.

1960년대에 이르러 재무적 기획은 또 다른 개량을 거치게 된다. 차기 연도 매출에 대한 본사의 예측에 의존하던 방식에서 벗어나 많은 기업들이 "상향식bottom-up 기획을 개발했다. 기획 담당자들은 실무를 담당하는 관리자들에게 가서 향후 1년, 2년, 심지어 5년 후의 매출 추계를 직접 물어보았다. 그들은 그 수치들을 취합하고 보완해서 그 결과물을 "예산안" 또는 "예측안"으로 만들어냈다.

여기서 "목표에 의한 관리 ManagementByObjectives"로 나아가는 데는 한 것음도 되지 않았다. 일선 지역 관리자들에게 찾아가서 차기 연도의 예상 매출액을 물어보기 어려운 경우에는 서면으로 자신의 생각을 제출하게 했고, 제출한 추계치를 본사와 합의한 경우에 그 추계치가 그 관리자의 "목표"로 확정되었다. 그리고 그 관리자가 얼마나 자신의 목표를 잘 설정하고 충족했는가에 따라 성과가 평가되고 보상이 산정되었다.

이제 예측안은 내부적 계약이었다. 외부로부터의 정보는 거의 끼어들지 못했으며, 모든 결정들은 동일한 내부적 과정으로부터 나왔다. 과거 실무 경영자들의 의사결정으로부터 떨어져 나와 전문화된 지적 영역으로 강등되었던 기획이 이제는 의사결정의 핵심 요소들 중 하나가 되었다.

그런데 한 가지 문제가 있었다. 환경이 급변할 때, 그래서 미래를 예측하는 것이 가장 중요해질 때 통합기획 시스템은 오류가 발생한다는 사실이다. 틀려도 엄청나게 틀렸다.

쉘의 시나리오 경험

다행스럽게도 로열 더치 쉘 그룹은 통합기획 시스템과 함께 미래를 내다보는 대안적 도구들을 개발하고 있었다. "시나리오 기획"이라고 불리는 이 기법은 미래에 대한 기억들을 구축하는 데 잘 들어맞았다. 전통적인 경영자들에게는 불행하게도, 이 시나리오 접근은 미래가 여럿 존재한다고 전제한다. 시나리오 기획은 경영자들에게 예측된 미래가 오직 하나뿐이라고 가정하는 단순한 접근 방식을 버릴 것은 요구한다. 시나리오 기획에서는 언제나 하나 이상의 시나리오들이 존재한다.

각각의 시나리오는 단순히 미래에 대한 상상의 이야기이다. 즉, 시나리오는 현재의 순간에서 미래로 전개될 수 있는 "많은 삶들"에 대한 스케치이다. 이 용어는 랜드코퍼레이션과 허드슨 연구소 출신인 유명한 미래학자 허만 칸 HermanKahn 에 의해 대중화되었다.

시나리오를 기업 경영의 목적에 초점을 맞추는 학습은 사실상 쉘이 기여한 바가 크다.

시나리오는 신비롭거나 우월한 기획 방법이 아니다. 시나리오는 선견지명foresight을 위한 도구, 즉 논의이자 문서이며, 그 목적은 예측이나 계획이 아니라 사람들의 사고에 변화를 가져오는 것이다. 현재 인식의 맥락에서 미래에 관한 이야기를 함으로써 우리는 평상시에는 실제로 "생각할 수 없는" 발전에 대해 눈뜨게 된다. 개별 행위자 수준까지 설정된, 타당성 있는 시나리오는 경영자와 그 동료들이 형세를 살피고 더 넓은 안목으로 바라볼 수 있게 한다. 시나리오는 경영자들의 머릿속에 그 풍경에 대한 새로운 견해와 생각들을 가져다주며, 경영자들이 시나리오 훈련이 끝난 후에도 그 풍경의 "생각할 수 없는" 측면들을 인식하는 방법을 배울 수 있게 한다. 피에르 웨이크 PierreWack가 즐겨 말했듯이 "훌륭한 시나리오는 경영의 소우주microcosm를 변화시킨다." 이를 성취하려면 시나리오 작가들이 기업의 협소한 관점에서 세상을 바라보는 것으로는 충분치 않다. 기획 담당자들은 넓은 세상으로 나아가야 한다. 그리고 그곳에서 자신의 회사를 되돌아보며 질문을 던져야 한다. "우리가 외부에서 바라보는 변화 동인들은 우리 자신의 기업 및 산업이라는 더 한정된 세계와 어떤 관련성을 가질 수 있는가?"

더 폭넓은 관점에 대한 이러한 필요성은 피터 슈바르츠 PeterSchwartz가 자신의 책 "장기적 안목의 기술 TheArtOfLongView"에서 제시했던 영감의 원천에 관한 특이한 리스트를 설명한다. 슈바르츠에 의하면, 새로운 미래학자는 중심이 아닌 가장자리를 바라보는 법을 배워야 한다. "의견을 전혀 달리하는 사람들과 우호적인 대화를 할 수 있어야" 한다. 그리고 폭넓게 독서를 해야 한다. 자신의 사업과 직접 관련된 영역을 떠나 디자인 잡지에서부터 청소년 잡지는 물론 정부 간행물까지를 포함하는 다양한 독서가 필요하다. 그러나 "이코노미스트"지는 빼놓지 말라고 말한다.

변화 동인들 간의 상호작용에서는 항상 다양한 결과들이 있게 마련이다. 시나리오를 들은 많은 사람들은 "무엇이 가장 가능성 있는 결과인가?"라는 질문을 할 것이다. 그러나 그 대답은 이렇다. 복잡한 시스템 내에서 동일한 변화 동인들 간의 모든 가능한 상호작용들은 똑같은 발생 확률을 갖는다.

그러한 이유로 여러 개의 시나리오가 작성되어야 한다. 경영자들이 간과하기 쉬운 것들을 볼 수 있을 만큼 충분한 시나리오들이 필요하다. 시나리오의 수는 매우 중요하다. 너무 많은 시나리오는 경영자들을 혼란스럽게 만든다. 셋 또는 다섯과 같은 홀수의 시나리오는 경영자들에게 불행한 탈출구를 제공한다. 중간 지점에 있는 안, 즉 양극단에 대한 대안으로 보여지는 절충적인 미래를 선택함으로써 시나리오들의 함의를 간과하기 쉽다. 두 개는 시나리오 훈련을 위해서 좋다. 그것은 경영자들에게 양자 간의 선택을 강요하고, 그럼으로써 두 가지 선택의 파급효과에 대해 숙고하게 해줄 것이다.

시나리오 개발이 잘된 경우에는 거의 항상 그 결과들이 혼란을 초래하게 된다. 시나리오 발표자는 일선 경영자들이 그들의 경영 사고를 침해하는 것으로 여길 무언가를 말하게 된다.

승인을 한다는 것이 모든 이사들이 시나리오에 동의한다는 의미는 아니다. 몇몇 경우에는 오히려 그 정반대이다. 그러나 그들은 세부적인 부분에서 의견이 다르거나 현실성이 없어 보이더라도 핵심 주제에 대해서는 관심을 가질 필요가 있다는 점에 동의한 것이다. 만약 이사들이 시나리오 작성자들의 정직성과 판단력에 대해 확신을 갖지 못할 경우 시나리오에 대한 승인은 이루어지지 않는다.

4. 학습 활동으로서의 의사결정