Diff for "TowardAmodelOfOrganizationsAsInterpretationSystems"

KarlWeick

Abstract: 해석 시스템으로서의 조직에 대한 비교 모델이 제안됩니다. 이 모델은 제정, 발견, 비지시적 보기, 조건부 보기의 네 가지 해석 모드를 설명합니다. 각 모드는 1) 환경에 대한 경영진의 신념과 2) 조직의 침입성에 의해 결정됩니다. 해석 모드는 환경 스캐닝, 동등성 감소, 전략 및 의사 결정에서 조직의 차이와 관련이 있다는 가설이 있습니다. A comparative model of organizations as interpretation systems is proposed. The model describes four interpretation modes: enacting, discovering, undirected viewing, and conditioned viewing. Each mode is determined by 1) management's beliefs about the environment and 2) organizational intrusiveness. Interpretation modes are hypothesized to be associated with organizational differences in environmental scanning, equivocality reduction, strategy, and decision making.

조직에서든 스무고개에서든 이러한 모든 활동은 일종의 해석을 나타냅니다. 사람들은 자신이 한 일을 해석하고, 배운 것을 정의하고, 다음에 무엇을 해야 할지에 대한 문제를 해결하려고 노력합니다. 환경에 대한 해석을 구축하는 것은 개인과 조직의 기본 요구 사항입니다. 해석을 구축하는 과정은 찾고자 하는 해답의 성격, 환경의 특성, 질문자의 이전 경험, 해답을 얻기 위해 사용된 방법 등에 의해 영향을 받을 수 있습니다. All of these activities, whether in organizations or in 20 questions, represent a form of interpretation. People are trying to interpret what they have done, define what they have learned, solve the problem of what they should do next. Building up interpretations about the environment is a basic requirement of individuals and organizations. The process of building the interpretation may be influenced by such things as the nature of the answer sought, the characteristics of the environment, the previous experience of the questioner, and the method used to acquire it.

Why Interpretation?

Pondy와 Mitroff는 대부분의 경험적 연구는 조직이 정적 프레임워크(static frameworks) 또는 기계적 시스템으로 작동한다고 가정하는 Boulding의 1~3단계에 속한다고 주장합니다. Pondy and Mitroff argue that most empirical research is at Boulding's level 1 to 3, which assumes that organizations behave as static framework or mechanical systems.

이 페이퍼의 목적 중 하나는 시스템 복잡성 수준이 높고 다른 접근 방식에서 포착되지 않은 조직 활동과 변수를 통합하는 조직 개념화를 제안하는 것입니다.

해석 시스템의 중요한 문제는 환경과 상호 작용하는 고도로 전문화된 정보 수용체로 분화되는 것입니다. 외부 세계에 대한 정보를 획득하고, 필터링하고, 일종의 중추 신경계로 처리하여 선택이 이루어져야 합니다. 조직은 환경을 파악할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 해석은 인간 조직과 하위 수준의 시스템을 구분하는 중요한 요소입니다. One purpose of this paper is to propose a conceptualization of organizations that is at a higher level of system complexity and incorporates organizational activities and variables that have not been captured in other approaches. The critical issue for interpretation systems is to differentiate into highly specialized information receptors that interact with the environment. Information about the external world must be obtained, filtered, and processed into a central nervous system of sorts, in which choices are made. The organization must find ways to know the environment. Interpretation is a critical element that distinguishes human organizations from lower level systems.

이 페이퍼의 두 번째 목적은 환경에 대한 조직의 해석과 관련된 다양한 아이디어와 경험적 사실을 통합하는 것입니다.

JeffreyPfeffer와 Salancik은 조직과 환경의 관계에 관한 문헌을 검토했습니다. 그들은 스캐닝이 조직 행동을 설명하는 핵심 주제이지만 환경 스캐닝 프로세스에 대한 연구는 거의 보고되지 않았다는 결론을 내렸습니다. 또한 해석 과정과 해석을 향상시킬 수 있는 조직 구성에 대한 이해도 거의 없습니다. 조직 이론, 정책 및 전략, 미래 연구, 기획 등 다양한 분야에서 몇 가지 연구 결과가 보고되었지만 경험적 연구는 여전히 부족합니다. 이러한 아이디어를 통합하여 해석 시스템 특성 모델로 정리하는 것은 향후 스캔 및 해석 프로세스에 대한 연구에 자극을 제공할 수 있습니다. A second purpose of this paper is to integrate diverse ideas and empirical facts that pertain to organizational interpretation of the environment. Preffer and Salancik reviewed the literature on organization and environment relationships. They concluded that scanning is a key topic for explaining organizational behavior, yet practically no research had been reported on environmental scanning processes. There also is little understanding of the interpretation process and the organizational configurations that may enhance interpretation. The scarcity of empirical studies remains, although a few findings have been reported in diverse areas, such as organization theory, policy and strategy, futures reseach, and planning. The consolidation of these ideas and the organization of them into a model of interpretation system characteristics may provide a stimulus for future research into scanning and interpretation processes.

Working Assumptions

이 페이퍼에서 제시된 모델의 근간을 이루는 네 가지 구체적인 가정은 해석 시스템 접근법의 논리와 근거를 명확히 합니다. Four specific assumptions underlie the model presented in this paper and clarify the logic and rationale on which the interpretation system approach is based.

가장 기본적인 가정은 볼딩의 시스템 복잡성 척도와 일치하는 것으로, 조직은 환경으로부터 정보를 처리하는 개방형 사회 시스템이라는 것입니다.

환경에는 어느 정도의 불확실성이 포함되어 있으므로 조직은 정보를 찾고 그 정보를 기반으로 조직 행동을 취해야 합니다. 조직은 생존과 관련된 트렌드, 이벤트, 경쟁사, 시장, 기술 개발을 감지할 수 있는 정보 처리 메커니즘을 개발해야 합니다. The most basic assumption, consistent with Boulding's scale of system complexity, is that organizations are open social systems that process information from the environment. The environment contains some elvel of uncertainty, so the organization must seek information and then base organizational action on that information. Organizations must develop information processing mechanisms capable of detecting trends, events, competitors, markets, and technological developments relevant to their survival.

두 번째 가정은 개인과 조직의 해석에 관한 것입니다.

인간 개개인은 정보를 주고받으며 다른 방식으로 해석 과정을 수행합니다. 조직 이론가들은 조직이 목표를 설정하거나 정보를 처리하거나 환경을 인식하는 데 있어 개인과 분리된 메커니즘을 가지고 있지 않다는 것을 알고 있습니다. 사람들은 이러한 일들을 수행합니다. 그러나 이 논문에서는 조직의 해석 과정이 개인이 하는 것 이상의 것이라고 가정합니다. 조직은 인지 시스템과 기억을 가지고 있습니다. 개인은 왔다가 사라지지만 조직은 시간이 지나도 지식, 행동, 정신 지도, 규범, 가치관을 보존합니다. 조직 차원의 정보 활동의 특징은 공유입니다. 데이터, 인식, 인지 지도는 해석 시스템을 구성하는 관리자들 사이에서 공유됩니다. 구성원 간에 놀라운 관찰 결과를 전달하거나 의아한 상황에 대해 토론하면 관리자는 대략적인 해석에 수렴할 수 있습니다. 관리자들이 서로의 인식에 완전히 동의하지 않을 수도 있지만, 관리자 간의 일관성이라는 실타래가 조직의 해석을 특징짓는 요소입니다. 구성원 간의 수렴에 도달하는 것은 조직화 행위의 특징이며 조직이 하나의 시스템으로 해석할 수 있게 해줍니다. The second assumption concerns individual versus organizational interpretations. Individual human beings send and receive information and in other ways carry out the interpretation process. Organization theorists realize that organizations do not have mechnisms separate from individuals to set goals, process information, or perceive the environment. People do these things. Yet in this paper it is assumed that the organizational interpretation process is something more than what occurs by individuals. Organizations have cognitive systems and memories. Individuals come and go, but organizations preserve knowledge, behaviors, mental maps, norms, and values over time. The distinctive feature of organization level information activity is sharing. A piece of data, a perception, a cognitive map is shared among managers who constitute the interpretation system. Passing a startling observation among members, or discussing a puzzling development, enables managers to converge on an approximate interpretation. Managers may not agree fully about their perceptions, but the thread of coherence among managers is what characterizes organizational interpretations. Reaching convergence among members characterizes the act of organizing and enables the organization to interpret as a system.

세 번째 가정은 전략적 수준의 관리자가 조직의 해석을 공식화한다는 것입니다.

조직의 해석이라고 할 때 조직 계층 구조의 최상위에 있는 상대적으로 작은 그룹의 해석을 의미합니다. 많은 사람들이 외부 환경과의 경계를 넘나들며 이 정보를 조직에 전달할 수 있습니다. 조직은 일련의 중첩된 시스템으로 개념화할 수 있으며, 각 하위 시스템은 서로 다른 외부 부문을 다룰 수 있습니다. 상위 관리자는 시스템 전체를 위해 정보를 취합하고 해석합니다. 많은 참여자가 스캐닝이나 데이터 처리에 일부 역할을 할 수 있지만, 정보가 수렴되고 조직 차원의 조치를 위해 해석되는 시점은 최고 관리자 수준에서 이루어질 것으로 가정합니다. 이 가정은 부사장급 이하에서는 조직 전체와 관련된 문제에 대해 참여자들이 정보를 얻지 못한다는 Aguilar의 관찰과 일치합니다. The third assumption is that strategic-level managers formulate the organization's interpretation. when on speaks of organizational interpretation one really means interpretation by a relatively small group at the top of the organizational hierarchy. A large number of people may span the boundary with the external environment, and this information is channeled into the organization. Organizations can be conceptualized as a series of nested systems, and each subsystem may deal with a different external sector. Upper managers bring together and interpret information for the system as a whole. Many participants may play some part in scanning or data processing, but the point at which information converges and its interpreted for organization level action is assumed to be at the top manager level. The assumption is consistent with Aguilar's observation that below the vice presidential level, participants are not informed on issues pertaining to the organization as a whole.

네 번째 가정은 조직마다 환경을 해석하는 방식이나 프로세스가 체계적으로 다르다는 것입니다.

조직은 환경을 파악하는 구체적인 방법을 개발합니다. 해석 과정은 무작위가 아닙니다. 조직과 환경의 특성에 따라 체계적인 차이가 발생하며, 해석 프로세스는 전략, 구조, 의사 결정과 같은 조직의 결과에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어 아길라르는 관리자들을 대상으로 환경 정보의 출처에 대해 인터뷰했습니다. 그는 조직이 보는 범위의 넓고 좁음에 따라, 그리고 형식 검색의 정도에 따라 검색 행동이 달라질 수 있다는 결론을 내렸습니다. 다른 저자들은 조직 내 스캐닝을 정기적 또는 비정기적 또는 조직이 외부 현실을 창조하거나 제정하는 것과 비교하여 환경을 수동적으로 인식하는 정도에 따라 분류할 수 있다고 제안했습니다. The fourth assumption is that organizations difer systematically in the mode or process by which they interpret the environment. Organizations develop specific ways to know the environment. Interpretation processes are not random. Systematic variations occur based on organization and environmental characteristics, and the interpretation process may in turn influence organizational outcomes such as strategy, structure, and decision making. For example, Aguilar interviewed managers about their sources of environmental information. He concluded that scanning behavior might vary according to the breadth or narrowness of the organization's viewing and also by then extent of format search. Other authors have suggested that instituional scanning can be classified as regular or irregular or by the extent to which organizations passively perceive the environment versus creating or enacting external reality.

Definition of Interpretation

조직은 해석을 해야 합니다. 관리자는 말 그대로 조직을 둘러싸고 있는 수많은 사건의 바다에 뛰어들어 이를 적극적으로 이해하려고 노력해야 합니다. 조직 구성원들은 이러한 사건에 대해 물리적으로 행동하고, 일부는 관심을 기울이고, 대부분은 무시하고, 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 살펴봅니다. 해석은 이러한 이벤트를 번역하고, 이해를 위한 모델을 개발하고, 의미를 끌어내고, 주요 관리자들 사이에서 개념 체계를 조립하는 과정입니다. Organizations must make interpretations. Managers literally must wade into the ocean of events that surround the organization and actively try to make sense of them. Organization participants physically act on these events, attending to some of them, ignoring most of then, and taking to other people to see what they are doing. Interpretation is the process of translating these events, of developing models for understanding, of bringing out meaning, and of assembling conceptual schemes among key managers.

조직에서 해석 프로세스는 간단하지도 않고 잘 이해되지도 않습니다. 문헌에는 스캐닝, 모니터링, 감각 만들기, 해석, 이해, 학습 등 많은 해석 이미지가 있습니다. 이러한 개념은 그림 1과 같이 전체 학습 프로세스를 구성하는 세 단계로 대략 정리할 수 있습니다. The interpretation process in organizations is neither simple nor well understood. There are many interpretation images in the literature, including scanning, monitoring, sense making, interpretation, understanding, and learning. These concepts can be roughly organized into three stages that constitute the overall learning process, as reflected in Figure 1.

첫 번째 단계는 '스캔'

환경을 모니터링하고 관리자에게 환경 데이터를 제공하는 프로세스로 정의됩니다. 스캐닝은 데이터 수집과 관련이 있습니다. 조직은 공식적인 데이터 수집 시스템을 사용하거나 관리자가 개인적인 접촉을 통해 환경에 대한 데이터를 수집할 수 있습니다. The first stage is scanning which is defined as the process of monitoring the environment and providing environmental data to managers. Scanning is concerned with data colection. The organization may use formal data collection systems, or managers may acquire data about the environment through personal contacts.

해석은 그림 1의 두 번째 단계에서 발생합니다.

데이터에 의미를 부여합니다. 여기서 인간의 정신이 개입합니다. 지각이 공유되고 인지 지도가 구축됩니다. 일종의 정보 연합이 형성됩니다. 조직의 집단적 인지 맵에 새로운 구조가 도입되면 조직은 해석을 경험합니다. 조직의 '해석'은 공식적으로 사건을 해석하고 고위 경영진 구성원 간에 공유된 이해와 개념 체계를 개발하는 과정으로 정의됩니다. 해석은 데이터에 의미를 부여하지만, 이는 조직의 학습과 행동 이전에 발생합니다. Interpretation occurs in the second stage in Figure 1.:: Data are given meaning. Here the human mind is engaged. Perceptions are shared and cognitive maps are constructed. An information coalition of sorts is formed. The organization experiences interpretation when a new construct is introduced into collective cognitive map of the organization. Organizational interpretation is formally defined as the process of translating events and eveloping shared understanding and conceptual schemes among members of upper management. Interpretation gives meaning to data, but it occurs before organizational learning and action.

세 번째 단계인 학습은 행동이라는 개념으로 해석과 구별됩니다.

학습은 해석에 기반한 새로운 반응이나 행동을 포함합니다. 조직의 '학습'은 조직과 환경 간의 행동 결과 관계에 대한 지식이 개발되는 과정으로 정의됩니다. 학습은 인지 이론을 행동으로 옮기는 과정입니다. 조직의 해석은 개인이 새로운 기술을 배우는 것과 유사합니다. 학습 행위는 또한 해석을 위한 새로운 데이터를 제공합니다. 조직 활동의 피드백은 연합 구성원에게 새로운 집단적 통찰력을 제공할 수 있습니다. 따라서 세 단계는 그림 1의 피드백 루프를 통해 상호 연결됩니다. Learning, the third stage, is distinguished from interpretation by the concept of action. Learning involves a new response or action based on the interpretation. Organizational learning is defined as the process by which knowledge about action outcome relationships between the organization and the environment is developed. Learning is a process of putting cognitive theories into action. Organization interpretation is analogous to learning a new skill by an individual. The act of learning also provides new data for interpretation. Feedback from organizational actions may provide new collective insights for coalition members. Thus the three stages are interconnected through a feedback loop in Figure 1.

그림 1과 스캐닝, 해석, 학습의 정의는 복잡한 프로세스를 지나치게 단순화합니다. 신념, 정치, 목표, 인식과 같은 요인이 조직의 학습 주기를 복잡하게 만들 수 있습니다. 그림 1의 목적은 조직 해석 모델의 기초로서 해석과 스캐닝 및 학습의 관계를 설명하기 위한 것입니다. Figure 1 and the definintions of scanning, interpretation, and learning oversimplify complex processes. Factors such as beliefs, politics, goals, and perceptions may complicate the organizational learning cycle. The purpose of Figure 1 is to illustrate the relationship of interpretation to scanning and learning as the basis for a model of organizational interpretation.

Toward a Model of Organizational Interpretation

여기서는 조직의 해석 차이를 설명하기 위해 두 가지 주요 차원이 사용됩니다. 이들은 다음과 같습니다: Two key dimensions are used here to explain organizational interpretation differences. They are:

1. 외부 환경의 분석 가능성에 대한 경영진의 신념과, management's beliefs about the analyzability of the external environment and,

2. 조직이 환경을 이해하기 위해 환경에 침입하는 정도. the extent to which the organization intrudes into the environment to understand it.

제안된 모델은 조직이 환경에 대한 지식을 얻는 다양한 방법을 설명하고 설명할 수 있는 방법을 제공합니다. The proposed model provides a way to describe and explain the diverse ways organizations may obtain knowledge about the environment.

Assumptions About the Environment

많은 조직이 스무고개에서처럼 정답을 찾는 것을 목표로 해석 게임을 하는 것은 의심의 여지가 없습니다. 그러나 스무고개 게임은 많은 조직 세계를 조롱하는 한 가지 방식이 있기 때문에 은유로서의 가치가 제한적입니다. 많은 조직에는 '정답'에 해당하는 것이 없습니다. 일상 생활에서는 질문과 답변의 역할이 명확하고 정답이 정해져 있는 기존 스무고개의 경우보다 질문하는 행위가 정답을 결정하는 데 훨씬 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다. Many organizations undoubtedly play the interpretation game with the goal of finding the correct answer, just as in the game of 20 questions. The game of 20 questions, however, is of limited value as a metaphor because there is one way in which it mocks many organizational worlds. Many organizations have nothing that corresponds to "the answer". In everyday life the act of questioning may be much more influential in determining the correct answer than is the case with the clear-cut roles of asking and answering and the fixed answer present in the conventional version of 20 questions.

The game, 20 questions, become more typical with a variation suggested by the physicist John Wheeler. Once the player leaves the room so that those remaining can choose the word, the game unfolds in a different fashion.

• While he is gone the other players decide to alter the rules. They will select no word at all; instead each of them will answer "yes" or "no" as he pleases - provided he has a word in mind that fits both his own reply and all the previous replies. The outsider returns and, unsuspecting, begins asking questions. At last he makes a guess: "Is the word 'clouds'?" Yes, comes the answer, and the players explain the game.

When the questioner began, he assumed the answer already existed. Yet the answer was created through the questions raised. If the player asked different questions, a different answer would emerge.

Organizational Intrusiveness

The Model

Model of Organizational Interpretation Modes

Enacting

이 모드는 적극적이고 침입적인 전략과 환경을 분석할 수 없다는 가정을 모두 반영합니다. 이러한 조직은 자체 환경을 구축합니다. 새로운 행동을 시도하고 어떤 일이 일어나는지 관찰하여 정보를 수집합니다. 실험하고, 테스트하고, 자극하며, 선례, 규칙, 전통적인 기대치를 무시합니다. 이 조직은 성공하기 위해서는 반드시 그래야 한다는 믿음 아래 매우 활성화되어 있습니다. 이 유형의 조직은 폴라로이드 카메라와 같이 팔릴 수 있다고 생각하는 제품을 개발하고 마케팅하는 경향이 있습니다. 이 모드의 조직은 수요에 대한 평가를 기다렸다가 무엇을 생산할지 결정하기보다는 시장을 구축하는 경향이 있습니다. 이러한 조직은 다른 조직보다 Weick가 설명한 제정(enacting) 행동을 더 많이 보이는 경향이 있습니다. this mode reflects both an active, intrusive strategy and the assumption that the environment is unanalyzable. These organizations construct their own environments. They gather information by trying new behaviors and seeing what happens. They experiment, test, and stimulate, and they ignore precedent, rules, and traditional expectations. This organization is highly activated, perhaps under the belief that it must be so in order to succeed. This type of organization tends to develop and market a product, such as polaroid cameras, based on what it thinks it can sell. An organization in this mode tends to construct markets rather than waiting for an assessment of demand to tell it what to produce. These organizations, more that others, tend to display the enactment behavior described by Weick.

discovering

이 모드도 침입형 조직을 나타내지만, 답을 형성하는 것보다 분석 가능한 환경에서 이미 정답을 감지하는 데 중점을 둡니다. 신중하게 고안된 측정 프로브가 환경으로 전송되어 정보를 조직에 다시 전달합니다. 이 조직은 시장 조사, 추세 분석 및 예측을 사용하여 문제와 기회를 예측합니다. 형식 데이터는 환경 특성과 기대치에 대한 조직의 해석을 결정합니다. 탐색 조직은 정보에 대한 공식적인 검색 절차에 의존하고 직원 분석가가 데이터를 수집하고 분석하는 데 광범위하게 사용되는 조직과 유사합니다. this mode also represents an intrusive organization, but the emphasis is on detecting the correct answer already in an analyzable environment rather than on shaping the answer. Carefully devised measurement probes are sent into the environment to relay information back to the organization. This organization uses market research, trend analysis, and forecasting to predict problems and opportunities. Format data determine organizational interpretations about environmental characteristics and expectations. Discovering organizations are similar to otganizations that rely on formal search procedures for information and in which staff analysts are used extensively to gather and analyze data.

Conditioned viewing

분석 가능한 환경을 가정하며 신뢰할 수 없습니다. 이들은 기존의 데이터 수집 절차에 의존하는 경향이 있으며, 해석은 기존의 경계 내에서 개발됩니다. 환경은 객관적이고 호의적인 것으로 인식되므로 조직은 환경에 대해 배우기 위해 비정상적인 조치를 취하지 않습니다. 환경은 수년 동안 성장해온 일상적인 문서, 보고서, 출판물 및 정보 시스템으로 제한된다는 의미에서 조건부입니다. 환경에 대한 관점은 이러한 전통적인 출처로 제한됩니다. 역사적으로 이러한 데이터는 중요하다고 인식되어 왔으며, 이제 조직은 이러한 데이터에 맞춰져 있습니다. 이 범주에 속하는 조직은 Fahey와 King(1977)이 설명한 제한된 부문에 대한 정기적인 스캐닝과 유사한 절차를 사용합니다. assume an analyzable environment and are not untrusive. They tend to rely on established data collection procedures, and the interpretations are developed within traditional boundaries. The environment is perceived as objective and benevolent, so the organization does not take unusual steps to learn about the environment. The viewing is conditioned in the sense that it is limited to the routines documents, reports, publications, and information systems that have grown up through the years. The view of the environment is limited to these traditional sources. At some time historically, these data were perceived as important, and the organization is now conditioned to them. Organizations in this category use procedures similar to the regular scanning of limited sectors described by Fahey and King (1977)

Undirected viewing

유사한 수동적 접근 방식을 반영하지만, 이러한 조직은 환경을 분석할 수 없다고 가정하기 때문에 딱딱하고 객관적인 데이터에 의존하지 않습니다. 관리자는 제한적이고 소프트한 정보에 따라 행동하여 인지된 환경을 조성합니다. 이러한 조직은 조직 내 공식적인 관리 시스템의 영향을 받지 않으며, 여러 출처에서 나오는 환경에 대한 다양한 단서에 개방적입니다. 이러한 조직의 관리자는 Aguilar(1967)가 개인적 접촉과 인과적 정보 만남을 통해 얻은 정보에 의존한다는 사실을 발견한 관리자와 유사합니다. Fahey와 King(1977)도 일부 조직의 정보 수집이 불규칙적이고 우연한 기회에 기반한다는 사실을 발견했습니다. reflects a similar passive approach, but these organizations do not rely on hard, objective data because the environment is assumed to be unanalyzable. Managers act on limited, soft information to create their perceived environment. These organizations are not conditioned by formal management systems within the organization, and they are open to a variety of cues about the environment from many sources. Managers in these organizations are like the ones Aguilar (1967) found that relied on information obtained through personal contacts and causal information encounters. Fahey and King (1977) also found some organizational information gatherings to be irregular and based on chance opportunities.

Other Organizational Characteristics

Scanning Characteristics

Interpretation Process

Strategy Formulation and Decision Making

Relationship Between Interpretation Modes and Organizational Processes

Implications

Conclusion