TowardAmodelOfOrganizationsAsInterpretationSystems

KarlWeick

Abstract: 해석 시스템으로서의 조직에 대한 비교 모델이 제안됩니다. 이 모델은 제정, 발견, 비지시적 보기, 조건부 보기의 네 가지 해석 모드를 설명합니다. 각 모드는 1) 환경에 대한 경영진의 신념과 2) 조직의 침입성에 의해 결정됩니다. 해석 모드는 환경 스캐닝, 동등성 감소, 전략 및 의사 결정에서 조직의 차이와 관련이 있다는 가설이 있습니다. A comparative model of organizations as interpretation systems is proposed. The model describes four interpretation modes: enacting, discovering, undirected viewing, and conditioned viewing. Each mode is determined by 1) management's beliefs about the environment and 2) organizational intrusiveness. Interpretation modes are hypothesized to be associated with organizational differences in environmental scanning, equivocality reduction, strategy, and decision making.

조직에서든 스무고개에서든 이러한 모든 활동은 일종의 해석을 나타냅니다. 사람들은 자신이 한 일을 해석하고, 배운 것을 정의하고, 다음에 무엇을 해야 할지에 대한 문제를 해결하려고 노력합니다. 환경에 대한 해석을 구축하는 것은 개인과 조직의 기본 요구 사항입니다. 해석을 구축하는 과정은 찾고자 하는 해답의 성격, 환경의 특성, 질문자의 이전 경험, 해답을 얻기 위해 사용된 방법 등에 의해 영향을 받을 수 있습니다. All of these activities, whether in organizations or in 20 questions, represent a form of interpretation. People are trying to interpret what they have done, define what they have learned, solve the problem of what they should do next. Building up interpretations about the environment is a basic requirement of individuals and organizations. The process of building the interpretation may be influenced by such things as the nature of the answer sought, the characteristics of the environment, the previous experience of the questioner, and the method used to acquire it.

Why Interpretation?

Pondy와 Mitroff는 대부분의 경험적 연구는 조직이 정적 프레임워크(static frameworks) 또는 기계적 시스템으로 작동한다고 가정하는 Boulding의 1~3단계에 속한다고 주장합니다. Pondy and Mitroff argue that most empirical research is at Boulding's level 1 to 3, which assumes that organizations behave as static framework or mechanical systems.

이 페이퍼의 목적 중 하나는 시스템 복잡성 수준이 높고 다른 접근 방식에서 포착되지 않은 조직 활동과 변수를 통합하는 조직 개념화를 제안하는 것입니다.

해석 시스템의 중요한 문제는 환경과 상호 작용하는 고도로 전문화된 정보 수용체로 분화되는 것입니다. 외부 세계에 대한 정보를 획득하고, 필터링하고, 일종의 중추 신경계로 처리하여 선택이 이루어져야 합니다. 조직은 환경을 파악할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 해석은 인간 조직과 하위 수준의 시스템을 구분하는 중요한 요소입니다. One purpose of this paper is to propose a conceptualization of organizations that is at a higher level of system complexity and incorporates organizational activities and variables that have not been captured in other approaches. The critical issue for interpretation systems is to differentiate into highly specialized information receptors that interact with the environment. Information about the external world must be obtained, filtered, and processed into a central nervous system of sorts, in which choices are made. The organization must find ways to know the environment. Interpretation is a critical element that distinguishes human organizations from lower level systems.

이 페이퍼의 두 번째 목적은 환경에 대한 조직의 해석과 관련된 다양한 아이디어와 경험적 사실을 통합하는 것입니다.

JeffreyPfeffer와 Salancik은 조직과 환경의 관계에 관한 문헌을 검토했습니다. 그들은 스캐닝이 조직 행동을 설명하는 핵심 주제이지만 환경 스캐닝 프로세스에 대한 연구는 거의 보고되지 않았다는 결론을 내렸습니다. 또한 해석 과정과 해석을 향상시킬 수 있는 조직 구성에 대한 이해도 거의 없습니다. 조직 이론, 정책 및 전략, 미래 연구, 기획 등 다양한 분야에서 몇 가지 연구 결과가 보고되었지만 경험적 연구는 여전히 부족합니다. 이러한 아이디어를 통합하여 해석 시스템 특성 모델로 정리하는 것은 향후 스캔 및 해석 프로세스에 대한 연구에 자극을 제공할 수 있습니다. A second purpose of this paper is to integrate diverse ideas and empirical facts that pertain to organizational interpretation of the environment. Preffer and Salancik reviewed the literature on organization and environment relationships. They concluded that scanning is a key topic for explaining organizational behavior, yet practically no research had been reported on environmental scanning processes. There also is little understanding of the interpretation process and the organizational configurations that may enhance interpretation. The scarcity of empirical studies remains, although a few findings have been reported in diverse areas, such as organization theory, policy and strategy, futures reseach, and planning. The consolidation of these ideas and the organization of them into a model of interpretation system characteristics may provide a stimulus for future research into scanning and interpretation processes.

Working Assumptions

이 페이퍼에서 제시된 모델의 근간을 이루는 네 가지 구체적인 가정은 해석 시스템 접근법의 논리와 근거를 명확히 합니다. Four specific assumptions underlie the model presented in this paper and clarify the logic and rationale on which the interpretation system approach is based.

가장 기본적인 가정은 볼딩의 시스템 복잡성 척도와 일치하는 것으로, 조직은 환경으로부터 정보를 처리하는 개방형 사회 시스템이라는 것입니다.

환경에는 어느 정도의 불확실성이 포함되어 있으므로 조직은 정보를 찾고 그 정보를 기반으로 조직 행동을 취해야 합니다. 조직은 생존과 관련된 트렌드, 이벤트, 경쟁사, 시장, 기술 개발을 감지할 수 있는 정보 처리 메커니즘을 개발해야 합니다. The most basic assumption, consistent with Boulding's scale of system complexity, is that organizations are open social systems that process information from the environment. The environment contains some elvel of uncertainty, so the organization must seek information and then base organizational action on that information. Organizations must develop information processing mechanisms capable of detecting trends, events, competitors, markets, and technological developments relevant to their survival.

두 번째 가정은 개인과 조직의 해석에 관한 것입니다.

인간 개개인은 정보를 주고받으며 다른 방식으로 해석 과정을 수행합니다. 조직 이론가들은 조직이 목표를 설정하거나 정보를 처리하거나 환경을 인식하는 데 있어 개인과 분리된 메커니즘을 가지고 있지 않다는 것을 알고 있습니다. 사람들은 이러한 일들을 수행합니다. 그러나 이 논문에서는 조직의 해석 과정이 개인이 하는 것 이상의 것이라고 가정합니다. 조직은 인지 시스템과 기억을 가지고 있습니다. 개인은 왔다가 사라지지만 조직은 시간이 지나도 지식, 행동, 정신 지도, 규범, 가치관을 보존합니다. 조직 차원의 정보 활동의 특징은 공유입니다. 데이터, 인식, 인지 지도는 해석 시스템을 구성하는 관리자들 사이에서 공유됩니다. 구성원 간에 놀라운 관찰 결과를 전달하거나 의아한 상황에 대해 토론하면 관리자는 대략적인 해석에 수렴할 수 있습니다. 관리자들이 서로의 인식에 완전히 동의하지 않을 수도 있지만, 관리자 간의 일관성이라는 실타래가 조직의 해석을 특징짓는 요소입니다. 구성원 간의 수렴에 도달하는 것은 조직화 행위의 특징이며 조직이 하나의 시스템으로 해석할 수 있게 해줍니다. The second assumption concerns individual versus organizational interpretations. Individual human beings send and receive information and in other ways carry out the interpretation process. Organization theorists realize that organizations do not have mechnisms separate from individuals to set goals, process information, or perceive the environment. People do these things. Yet in this paper it is assumed that the organizational interpretation process is something more than what occurs by individuals. Organizations have cognitive systems and memories. Individuals come and go, but organizations preserve knowledge, behaviors, mental maps, norms, and values over time. The distinctive feature of organization level information activity is sharing. A piece of data, a perception, a cognitive map is shared among managers who constitute the interpretation system. Passing a startling observation among members, or discussing a puzzling development, enables managers to converge on an approximate interpretation. Managers may not agree fully about their perceptions, but the thread of coherence among managers is what characterizes organizational interpretations. Reaching convergence among members characterizes the act of organizing and enables the organization to interpret as a system.

세 번째 가정은 전략적 수준의 관리자가 조직의 해석을 공식화한다는 것입니다.

조직의 해석이라고 할 때 조직 계층 구조의 최상위에 있는 상대적으로 작은 그룹의 해석을 의미합니다. 많은 사람들이 외부 환경과의 경계를 넘나들며 이 정보를 조직에 전달할 수 있습니다. 조직은 일련의 중첩된 시스템으로 개념화할 수 있으며, 각 하위 시스템은 서로 다른 외부 부문을 다룰 수 있습니다. 상위 관리자는 시스템 전체를 위해 정보를 취합하고 해석합니다. 많은 참여자가 스캐닝이나 데이터 처리에 일부 역할을 할 수 있지만, 정보가 수렴되고 조직 차원의 조치를 위해 해석되는 시점은 최고 관리자 수준에서 이루어질 것으로 가정합니다. 이 가정은 부사장급 이하에서는 조직 전체와 관련된 문제에 대해 참여자들이 정보를 얻지 못한다는 Aguilar의 관찰과 일치합니다. The third assumption is that strategic-level managers formulate the organization's interpretation. when on speaks of organizational interpretation one really means interpretation by a relatively small group at the top of the organizational hierarchy. A large number of people may span the boundary with the external environment, and this information is channeled into the organization. Organizations can be conceptualized as a series of nested systems, and each subsystem may deal with a different external sector. Upper managers bring together and interpret information for the system as a whole. Many participants may play some part in scanning or data processing, but the point at which information converges and its interpreted for organization level action is assumed to be at the top manager level. The assumption is consistent with Aguilar's observation that below the vice presidential level, participants are not informed on issues pertaining to the organization as a whole.

네 번째 가정은 조직마다 환경을 해석하는 방식이나 프로세스가 체계적으로 다르다는 것입니다.

조직은 환경을 파악하는 구체적인 방법을 개발합니다. 해석 과정은 무작위가 아닙니다. 조직과 환경의 특성에 따라 체계적인 차이가 발생하며, 해석 프로세스는 전략, 구조, 의사 결정과 같은 조직의 결과에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어 아길라르는 관리자들을 대상으로 환경 정보의 출처에 대해 인터뷰했습니다. 그는 조직이 보는 범위의 넓고 좁음에 따라, 그리고 형식 검색의 정도에 따라 검색 행동이 달라질 수 있다는 결론을 내렸습니다. 다른 저자들은 조직 내 스캐닝을 정기적 또는 비정기적 또는 조직이 외부 현실을 창조하거나 제정하는 것과 비교하여 환경을 수동적으로 인식하는 정도에 따라 분류할 수 있다고 제안했습니다. The fourth assumption is that organizations difer systematically in the mode or process by which they interpret the environment. Organizations develop specific ways to know the environment. Interpretation processes are not random. Systematic variations occur based on organization and environmental characteristics, and the interpretation process may in turn influence organizational outcomes such as strategy, structure, and decision making. For example, Aguilar interviewed managers about their sources of environmental information. He concluded that scanning behavior might vary according to the breadth or narrowness of the organization's viewing and also by then extent of format search. Other authors have suggested that instituional scanning can be classified as regular or irregular or by the extent to which organizations passively perceive the environment versus creating or enacting external reality.

Definition of Interpretation

조직은 해석을 해야 합니다. 관리자는 말 그대로 조직을 둘러싸고 있는 수많은 사건의 바다에 뛰어들어 이를 적극적으로 이해하려고 노력해야 합니다. 조직 구성원들은 이러한 사건에 대해 물리적으로 행동하고, 일부는 관심을 기울이고, 대부분은 무시하고, 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 살펴봅니다. 해석은 이러한 이벤트를 번역하고, 이해를 위한 모델을 개발하고, 의미를 끌어내고, 주요 관리자들 사이에서 개념 체계를 조립하는 과정입니다. Organizations must make interpretations. Managers literally must wade into the ocean of events that surround the organization and actively try to make sense of them. Organization participants physically act on these events, attending to some of them, ignoring most of then, and taking to other people to see what they are doing. Interpretation is the process of translating these events, of developing models for understanding, of bringing out meaning, and of assembling conceptual schemes among key managers.

조직에서 해석 프로세스는 간단하지도 않고 잘 이해되지도 않습니다. 문헌에는 스캐닝, 모니터링, 감각 만들기, 해석, 이해, 학습 등 많은 해석 이미지가 있습니다. 이러한 개념은 그림 1과 같이 전체 학습 프로세스를 구성하는 세 단계로 대략 정리할 수 있습니다. The interpretation process in organizations is neither simple nor well understood. There are many interpretation images in the literature, including scanning, monitoring, sense making, interpretation, understanding, and learning. These concepts can be roughly organized into three stages that constitute the overall learning process, as reflected in Figure 1.

첫 번째 단계는 '스캔'

환경을 모니터링하고 관리자에게 환경 데이터를 제공하는 프로세스로 정의됩니다. 스캐닝은 데이터 수집과 관련이 있습니다. 조직은 공식적인 데이터 수집 시스템을 사용하거나 관리자가 개인적인 접촉을 통해 환경에 대한 데이터를 수집할 수 있습니다. The first stage is scanning which is defined as the process of monitoring the environment and providing environmental data to managers. Scanning is concerned with data colection. The organization may use formal data collection systems, or managers may acquire data about the environment through personal contacts.

해석은 그림 1의 두 번째 단계에서 발생합니다.

데이터에 의미를 부여합니다. 여기서 인간의 정신이 개입합니다. 지각이 공유되고 인지 지도가 구축됩니다. 일종의 정보 연합이 형성됩니다. 조직의 집단적 인지 맵에 새로운 구조가 도입되면 조직은 해석을 경험합니다. 조직의 '해석'은 공식적으로 사건을 해석하고 고위 경영진 구성원 간에 공유된 이해와 개념 체계를 개발하는 과정으로 정의됩니다. 해석은 데이터에 의미를 부여하지만, 이는 조직의 학습과 행동 이전에 발생합니다. Interpretation occurs in the second stage in Figure 1.:: Data are given meaning. Here the human mind is engaged. Perceptions are shared and cognitive maps are constructed. An information coalition of sorts is formed. The organization experiences interpretation when a new construct is introduced into collective cognitive map of the organization. Organizational interpretation is formally defined as the process of translating events and eveloping shared understanding and conceptual schemes among members of upper management. Interpretation gives meaning to data, but it occurs before organizational learning and action.

세 번째 단계인 학습은 행동이라는 개념으로 해석과 구별됩니다.

학습은 해석에 기반한 새로운 반응이나 행동을 포함합니다. 조직의 '학습'은 조직과 환경 간의 행동 결과 관계에 대한 지식이 개발되는 과정으로 정의됩니다. 학습은 인지 이론을 행동으로 옮기는 과정입니다. 조직의 해석은 개인이 새로운 기술을 배우는 것과 유사합니다. 학습 행위는 또한 해석을 위한 새로운 데이터를 제공합니다. 조직 활동의 피드백은 연합 구성원에게 새로운 집단적 통찰력을 제공할 수 있습니다. 따라서 세 단계는 그림 1의 피드백 루프를 통해 상호 연결됩니다. Learning, the third stage, is distinguished from interpretation by the concept of action. Learning involves a new response or action based on the interpretation. Organizational learning is defined as the process by which knowledge about action outcome relationships between the organization and the environment is developed. Learning is a process of putting cognitive theories into action. Organization interpretation is analogous to learning a new skill by an individual. The act of learning also provides new data for interpretation. Feedback from organizational actions may provide new collective insights for coalition members. Thus the three stages are interconnected through a feedback loop in Figure 1.

그림 1과 스캐닝, 해석, 학습의 정의는 복잡한 프로세스를 지나치게 단순화합니다. 신념, 정치, 목표, 인식과 같은 요인이 조직의 학습 주기를 복잡하게 만들 수 있습니다. 그림 1의 목적은 조직 해석 모델의 기초로서 해석과 스캐닝 및 학습의 관계를 설명하기 위한 것입니다. Figure 1 and the definintions of scanning, interpretation, and learning oversimplify complex processes. Factors such as beliefs, politics, goals, and perceptions may complicate the organizational learning cycle. The purpose of Figure 1 is to illustrate the relationship of interpretation to scanning and learning as the basis for a model of organizational interpretation.

Toward a Model of Organizational Interpretation

여기서는 조직의 해석 차이를 설명하기 위해 두 가지 주요 차원이 사용됩니다. 이들은 다음과 같습니다: Two key dimensions are used here to explain organizational interpretation differences. They are:

1. 외부 환경의 분석 가능성에 대한 경영진의 신념과, management's beliefs about the analyzability of the external environment and,

2. 조직이 환경을 이해하기 위해 환경에 침입하는 정도. the extent to which the organization intrudes into the environment to understand it.

제안된 모델은 조직이 환경에 대한 지식을 얻는 다양한 방법을 설명하고 설명할 수 있는 방법을 제공합니다. The proposed model provides a way to describe and explain the diverse ways organizations may obtain knowledge about the environment.

Assumptions About the Environment

많은 조직이 스무고개에서처럼 정답을 찾는 것을 목표로 해석 게임을 하는 것은 의심의 여지가 없습니다. 그러나 스무고개 게임은 많은 조직 세계를 조롱하는 한 가지 방식이 있기 때문에 은유로서의 가치가 제한적입니다. 많은 조직에는 '정답'에 해당하는 것이 없습니다. 일상 생활에서는 질문과 답변의 역할이 명확하고 정답이 정해져 있는 기존 스무고개의 경우보다 질문하는 행위가 정답을 결정하는 데 훨씬 더 큰 영향을 미칠 수 있습니다. Many organizations undoubtedly play the interpretation game with the goal of finding the correct answer, just as in the game of 20 questions. The game of 20 questions, however, is of limited value as a metaphor because there is one way in which it mocks many organizational worlds. Many organizations have nothing that corresponds to "the answer". In everyday life the act of questioning may be much more influential in determining the correct answer than is the case with the clear-cut roles of asking and answering and the fixed answer present in the conventional version of 20 questions.

스무고개는 물리학자 존 휠러가 제안한 변형을 통해 더욱 전형적인 게임으로 변모했습니다. 플레이어가 방을 나가서 남은 사람들이 단어를 선택할 수 있도록 하면 게임은 다른 방식으로 전개됩니다. The game, 20 questions, become more typical with a variation suggested by the physicist John Wheeler. Once the player leaves the room so that those remaining can choose the word, the game unfolds in a different fashion.

• 그가 없는 동안 다른 플레이어들은 규칙을 변경하기로 결정합니다. 그들은 전혀 단어를 선택하지 않고 대신 각자가 원하는 대로 "예" 또는 "아니오"라고 대답합니다(자신의 대답과 이전의 모든 대답에 모두 맞는 단어를 염두에 두고 있다면). 외부인이 돌아와서 의심하지 않고 질문을 하기 시작합니다. 마침내 그는 "구름'이라는 단어가 맞나요?"라고 추측합니다. 정답이 나오자 플레이어가 게임에 대해 설명합니다. While he is gone the other players decide to alter the rules. They will select no word at all; instead each of them will answer "yes" or "no" as he pleases - provided he has a word in mind that fits both his own reply and all the previous replies. The outsider returns and, unsuspecting, begins asking questions. At last he makes a guess: "Is the word 'clouds'?" Yes, comes the answer, and the players explain the game.

질문자는 질문을 시작할 때 이미 답이 있다고 생각했습니다. 그러나 그 답은 제기된 질문을 통해 만들어졌습니다. 플레이어가 다른 질문을 하면 다른 답이 나올 것입니다. When the questioner began, he assumed the answer already existed. Yet the answer was created through the questions raised. If the player asked different questions, a different answer would emerge.

어떤 조직은 환경에 이미 존재하는 정답을 찾는 전통적인 방식으로 20개의 질문을 던지고, 어떤 조직은 존 휠러의 방식으로 20개의 질문을 던져 답을 구성하는 경우 해석 행동에 흥미로운 차이가 있습니다. 이 차이는 환경의 분석 가능성에 대한 조직의 가정을 반영합니다. If some organizations play 20 questions in the traditional way, seeking the correct answer already in the environment, and if others play 20 questions John Wheeler's way, constructing an answer, then there is an interesting difference in interpretation behavior. This difference reflects the organization's assumption about the analyzability of its environment.

외부 환경이 구체적이고, 사건과 프로세스가 어렵고, 측정 가능하며, 결정적이라고 가정하는 조직은 '올바른' 해석을 발견하기 위해 전통적 게임을 할 것입니다. 이 조직의 핵심은 정보 수집, 합리적 분석, 경계, 정확한 측정을 통한 발견입니다. 이 조직은 선형적 사고와 논리를 활용하고 명확한 데이터와 솔루션을 추구합니다. If an organization assumes that the external environment is concrete, that events and processes are hard, measurable, and determinant, then it will play the tranditional game to discover the "correct" interpretation. The key for this organization is discovery through intelligence gathering, rational analysis, vigilance, and accurate measurement. This organization will utilize linear thinking and logic and will seek clear data and solutions.

조직이 외부 환경을 분석할 수 없다고 가정하면 완전히 다른 전략이 적용될 것입니다. 조직이 어느 정도 외부 환경을 조성할 수 있습니다. 핵심은 이전 행동을 합리적으로 만들고 다음 단계를 제시하는 합리적인 해석을 구성, 강제 또는 제정하는 것입니다. 환경이 해석을 형성하는 것보다 해석이 환경을 형성하는 경우가 더 많을 수 있습니다. 해석 프로세스는 다른 조직보다 더 개인적이고, 덜 선형적이며, 더 임시적이고 즉흥적입니다. 이 과정의 결과에는 모호함을 다루는 능력, 조직에 유용한 답변을 강요하는 능력, 환경을 발명하고 그 발명의 일부가 되는 능력 등이 포함될 수 있습니다. When an organization assumes that the external environment is unanalyzable, an entirely different strategy will apply. The organization to some extent may create the external environment. The key is to construct, coerce, or enact a reasonable interpretation that makes previous action sensible and suggests some next steps. The interpretation may shape the environment more than the environment shapes the interpretation. The interpretation process is more personal, less linear, more ad hoc and improvisational than for other organizations. The outcome of this process may include the ability to deal with equivocality, to coerce an answer useful to the organization, to invent an environment and be part of the invention.

환경에 대한 조직적 신념의 차이를 설명하는 요인은 무엇인가요? 이에 대한 답은 환경의 특성과 경영진의 이전 해석 경험이 결합된 것으로 가정합니다. 환경이 주관적이거나, 침투하기 어렵거나, 변화하는 경우 관리자는 환경을 분석하기 어렵다고 여깁니다. 정부 조직의 정보 수집에 관한 윌렌스키의 연구에 따르면, 중요한 대상 간의 관계에서 식별 가능하고 예측 가능한 균일성에 따라 환경이 합리화된 것으로 간주되는 정도에 큰 차이가 있음을 발견했습니다. 아길라르가 연구한 한 조직에서는 관리자들이 이전 경험으로 인해 분석 가능한 환경을 가정했습니다. 제품 수요는 석유 수요와 직접적인 상관관계가 있고, 석유 수요는 인구 증가, 자동차 판매, 휘발유 소비와 같은 잘 정의된 추세와 상관관계가 있기 때문에 정확한 예측이 가능했습니다. 그러나 다른 업계의 유사한 조직에서는 체계적인 데이터 수집 및 분석이 사용되지 않았습니다. 통계적 추세는 제품 수요 또는 자본 지출과 상관관계가 없습니다. 사실과 수치는 환경에 대한 분석 불가능한 가정과 일치하지 않았습니다. 해석 과정에서 판단과 직관과 함께 부드럽고 정성적인 데이터가 더 큰 역할을 했습니다. What factors explain differences in organizational beliefs about the environment? The answer is hypothesized to be characteristics of the environment combined with management's previous interpretation experience. When the environment is subjective, difficult to penetrate, or changing, managers will see it as less analyzable. Wilensky's work on intelligence gathering in government organizations detected major differences in the extent to which environments were seen as rationalized, that is subject to discernible, predictable uniformities in relationships among significant objects. In one organization studied by Aguilar, managers assumed an analyzable environment because of previous experience. Accurate forecasts were possible because product demand was directly correlated to petroleum demand, which in turn was correlated to well defined trends such as population growth, auto sales, and gasoline consumption. However, for a similar organization in another industry, systematic data collection and analysis were not used. Statistical trends has no correlation with product demand or capital spending. Facts and figures were not consistent with the unanalyzable assumptions about the environment. Soft, qualitative data, along with judgement and intuition, had a larger role in the interpretation process.

Organizational Intrusiveness

해석 시스템 간의 두 번째 주요 차이점은 조직이 환경에 적극적으로 개입하는 정도입니다. 일부 조직은 답을 찾기 위해 적극적으로 환경을 탐색합니다. 이들은 재연구 활동에 리소스를 할당합니다. 기술 중심의 MBA를 고용하거나, 계획, 예측 또는 특별 연구 부서를 만들거나, 모니터링 서비스에 가입하기도 합니다. 극단적인 경우 조직은 요원을 현장에 파견하기도 합니다. 조직 탐색에는 환경을 테스트하거나 조작하는 것도 포함될 수 있습니다. 이러한 조직은 보기 전에 미리 뛰어들어 오류가 무엇인지 파악하고, 예상되는 제약을 테스트하여 무엇이 가능한지 알아내기 위해 시험을 수행할 수 있습니다. 강압적인 조직은 예상되는 규칙을 어기거나 규칙을 변경하려고 시도하거나 환경의 중요한 요소를 조작하려고 시도할 수 있습니다. 주요 기업을 대상으로 한 설문조사에 따르면 많은 기업이 환경을 검색 및/또는 생성하기 위한 부서와 메커니즘을 구축한 것으로 나타났습니다. 이러한 조직은 테스트 메이커라고 할 수 있으며, 수동적인 방식으로 행동하는 조직과는 상당히 다른 해석을 개발할 것입니다. The second major difference among interpretation systems is the extent to which organizations actively intrude into the environment. Some organizations actively search the environment for an answer. They allocate resources to reseach activities. They hire technically oriented MBAs; build planning, forecasting, or special research departments; or even subscribe to monitoring services. In extreme cases, organizations may send agents into the field. Organizational search also may include testing or manipulating the environment. These organizations may leap before they look, perform trials in order to learn what an error is, and discover what is feasible by testing presumed constraints. Forceful organizations may break presumed rules, try to change the rules, or try to manipulate critical factors in the environment. A survey of major corporations found that many of them established departments and mechanisms for searching and/or creating envrionments. These organizations might be called test makers, and they will develop interpretations quite different from organizations that behave in a passive way.

수동적인 조직은 환경이 제공하는 모든 정보를 받아들입니다. 이러한 조직은 시행착오를 겪지 않습니다. 환경 속에서 적극적으로 답을 찾으려 하지 않습니다. 환경을 발견하거나 조작하는 부서를 따로 두지 않습니다. 이들은 조직에서 흘러나오는 모든 데이터를 감지하는 수용체를 설정할 수 있습니다. 주어진 환경을 그대로 받아들임으로써 이러한 조직은 테스트 회피자가 됩니다. 이들은 허용된 한도 내에서 환경을 해석합니다. Passive organizations accept whatever information the environment gives them. These organizations do not engage in trial and error. They do not actively search for the answer in the environment. They do not have departments assigned to discover or manipulate the environment. They may set up receptors to sense whatever data happen to flow by the organization. By accepting the environment as given, these organizations become test avoiers. They interpret the environment within accepted limits.

연구 결과에 따르면 많은 조직이 환경에 대한 해석을 비공식적이고 비체계적으로 하는 것으로 나타났습니다. 이러한 조직은 주어진 환경을 그대로 받아들이고 위기가 발생했을 때만 적극적으로 대응하는 경향이 있습니다. 위기 상황에서 조직은 새로운 정보를 찾거나 의식적으로 외부 사건에 영향을 미치려고 노력할 수 있습니다. 다른 조직은 지속적으로 환경을 적극적으로 탐색합니다. 따라서 조직은 해석에 대한 능동적 접근 방식과 수동적 접근 방식에 큰 차이가 있습니다. Research evidence suggests that many organizations are informal and unsystematic in their interpretation of the environment. These organizations tend to accept the environment as given and respond actively only when a crisis occurs. For a crisis, the organization might search out new information or consciously try to influence external events. Other organizations actively search the environment on a continuous basis. Organizations thus differ widely in the active versus passive approach toward interpretation.

환경에 대한 차별적 침입에 대한 한 가지 설명은 조직과 환경 간의 갈등입니다. 윌렌스키는 환경이 적대적이거나 위협적인 것으로 인식되거나 조직이 환경에 크게 의존하는 경우, 정보 수집 기능에 더 많은 리소스가 할당된다고 주장했습니다. 조직은 환경에 대한 다양한 경로를 개발하려고 시도합니다. 기업 세계에서는 경쟁이 치열하거나 리소스가 부족하면 통역 관련 기능에 더 많은 리소스를 할당하게 됩니다. 호의적인 환경의 조직은 방해가 될 유인이 약합니다. 호의적인 환경의 조직은 여유 리소스를 시행착오 실험이나 공식적인 검색에 사용하는 경우는 거의 없습니다. 적대적인 환경에서는 새로운 문제와 새로운 기회와 틈새 시장을 개발해야 한다는 인식 때문에 검색이 증가합니다. 보다 철저한 정보가 필요합니다. One explanation of differential intrusion into the environment is conflict between organization and environment. Wilensky argued that when the environment is perceived as hostile or threatening, or when the organization depends heavily on the environment, more resources are allocated to the intelligence gathering function. Organizations attempt to develop multiple lines of inquiry into the environment. In the corporate world, intense competition or resource scarcity will lead to allocation of more resources into interpretation-related functions. Organizations in benevolent environments have weaker incentives to be intrusive. Only rarely do organizations in benevolent envionments use their slack resources for trial and error experimentation or formal search. A hostile environment generates increased search because of new problems and a perceived need to develop new opportunities and niches. More exhaustive information is needed.

다양한 수준의 침입에 대한 또 다른 설명은 조직의 나이와 규모입니다. 새롭고 젊은 조직은 일반적으로 테스트 메이커로 존재를 시작합니다. 이들은 새로운 것을 시도하고 제한된 환경에 대한 정보를 적극적으로 찾습니다. 시간이 지남에 따라 점차적으로 조직 해석 시스템은 경계를 탐색하거나 테스트하기보다는 환경을 받아들이기 시작합니다. 신생 조직은 불신자이고, 교훈을 받지 않았으며, 의지할 만한 역사가 적습니다. 이들은 기존 조직이 미처 발견하지 못한 틈새 시장에 뛰어들어 개발할 가능성이 더 높습니다. 그러나 조직이 성장하고 시간이 지남에 따라 환경이 덜 위협적인 것으로 인식될 수 있으므로 검색은 감소할 것입니다. Another explanation of different levels of intrusion is organizational age and size. New, young organizations typically began their existence as test makers. They try new things and actively seek information about their limited environment. Gradually, over time, the organization interpretation system begins to accept the environment rather than searching or testing its boundaries. New organizations are disbelivers, are unindoctrinated, and have less history to rely on. They are more likely to dive in and develop a niche that established organizations have failed to see. But as the organization grows and as time passes, the environment may be perceived as less threatening, so search will decrease.

The Model

조직은 환경에 대한 믿음과 환경에 대한 침입 정도가 다를 수 있다는 생각에 따라 해석 방식에 따라 조직을 분류할 수 있습니다. 두 가지 기본 차원은 해석 시스템 모델의 기초로 사용되며, 해석 행동의 네 가지 범주를 설명하는 그림 2에 제시되어 있습니다. Based on the idea that organizations may vary in their beliefs about the environment and in their intrusiveness into the environment, organizations can be categorized according to interpretation modes. The two underlying dimensions are used as the basis for an interpretation system model, presented in Figure 2, which describes four categories of interpretation behavior.

Model of Organizational Interpretation Modes

Enacting

이 모드는 적극적이고 침입적인 전략과 환경을 분석할 수 없다는 가정을 모두 반영합니다. 이러한 조직은 자체 환경을 구축합니다. 새로운 행동을 시도하고 어떤 일이 일어나는지 관찰하여 정보를 수집합니다. 실험하고, 테스트하고, 자극하며, 선례, 규칙, 전통적인 기대치를 무시합니다. 이 조직은 성공하기 위해서는 반드시 그래야 한다는 믿음 아래 매우 활성화되어 있습니다. 이 유형의 조직은 폴라로이드 카메라와 같이 팔릴 수 있다고 생각하는 제품을 개발하고 마케팅하는 경향이 있습니다. 이 모드의 조직은 수요에 대한 평가를 기다렸다가 무엇을 생산할지 결정하기보다는 시장을 구축하는 경향이 있습니다. 이러한 조직은 다른 조직보다 Weick가 설명한 제정(enacting) 행동을 더 많이 보이는 경향이 있습니다. this mode reflects both an active, intrusive strategy and the assumption that the environment is unanalyzable. These organizations construct their own environments. They gather information by trying new behaviors and seeing what happens. They experiment, test, and stimulate, and they ignore precedent, rules, and traditional expectations. This organization is highly activated, perhaps under the belief that it must be so in order to succeed. This type of organization tends to develop and market a product, such as polaroid cameras, based on what it thinks it can sell. An organization in this mode tends to construct markets rather than waiting for an assessment of demand to tell it what to produce. These organizations, more that others, tend to display the enactment behavior described by Weick.

discovering

이 모드도 침입형 조직을 나타내지만, 답을 형성하는 것보다 분석 가능한 환경에서 이미 정답을 감지하는 데 중점을 둡니다. 신중하게 고안된 측정 프로브가 환경으로 전송되어 정보를 조직에 다시 전달합니다. 이 조직은 시장 조사, 추세 분석 및 예측을 사용하여 문제와 기회를 예측합니다. 형식 데이터는 환경 특성과 기대치에 대한 조직의 해석을 결정합니다. 탐색 조직은 정보에 대한 공식적인 검색 절차에 의존하고 직원 분석가가 데이터를 수집하고 분석하는 데 광범위하게 사용되는 조직과 유사합니다. this mode also represents an intrusive organization, but the emphasis is on detecting the correct answer already in an analyzable environment rather than on shaping the answer. Carefully devised measurement probes are sent into the environment to relay information back to the organization. This organization uses market research, trend analysis, and forecasting to predict problems and opportunities. Format data determine organizational interpretations about environmental characteristics and expectations. Discovering organizations are similar to otganizations that rely on formal search procedures for information and in which staff analysts are used extensively to gather and analyze data.

Conditioned viewing

분석 가능한 환경을 가정하며 신뢰할 수 없습니다. 이들은 기존의 데이터 수집 절차에 의존하는 경향이 있으며, 해석은 기존의 경계 내에서 개발됩니다. 환경은 객관적이고 호의적인 것으로 인식되므로 조직은 환경에 대해 배우기 위해 비정상적인 조치를 취하지 않습니다. 환경은 수년 동안 성장해온 일상적인 문서, 보고서, 출판물 및 정보 시스템으로 제한된다는 의미에서 조건부입니다. 환경에 대한 관점은 이러한 전통적인 출처로 제한됩니다. 역사적으로 이러한 데이터는 중요하다고 인식되어 왔으며, 이제 조직은 이러한 데이터에 맞춰져 있습니다. 이 범주에 속하는 조직은 Fahey와 King(1977)이 설명한 제한된 부문에 대한 정기적인 스캐닝과 유사한 절차를 사용합니다. assume an analyzable environment and are not untrusive. They tend to rely on established data collection procedures, and the interpretations are developed within traditional boundaries. The environment is perceived as objective and benevolent, so the organization does not take unusual steps to learn about the environment. The viewing is conditioned in the sense that it is limited to the routines documents, reports, publications, and information systems that have grown up through the years. The view of the environment is limited to these traditional sources. At some time historically, these data were perceived as important, and the organization is now conditioned to them. Organizations in this category use procedures similar to the regular scanning of limited sectors described by Fahey and King (1977)

Undirected viewing

유사한 수동적 접근 방식을 반영하지만, 이러한 조직은 환경을 분석할 수 없다고 가정하기 때문에 딱딱하고 객관적인 데이터에 의존하지 않습니다. 관리자는 제한적이고 소프트한 정보에 따라 행동하여 인지된 환경을 조성합니다. 이러한 조직은 조직 내 공식적인 관리 시스템의 영향을 받지 않으며, 여러 출처에서 나오는 환경에 대한 다양한 단서에 개방적입니다. 이러한 조직의 관리자는 Aguilar(1967)가 개인적 접촉과 인과적 정보 만남을 통해 얻은 정보에 의존한다는 사실을 발견한 관리자와 유사합니다. Fahey와 King(1977)도 일부 조직의 정보 수집이 불규칙적이고 우연한 기회에 기반한다는 사실을 발견했습니다. reflects a similar passive approach, but these organizations do not rely on hard, objective data because the environment is assumed to be unanalyzable. Managers act on limited, soft information to create their perceived environment. These organizations are not conditioned by formal management systems within the organization, and they are open to a variety of cues about the environment from many sources. Managers in these organizations are like the ones Aguilar (1967) found that relied on information obtained through personal contacts and causal information encounters. Fahey and King (1977) also found some organizational information gatherings to be irregular and based on chance opportunities.

조건부 및 비지시적 시청 모드의 예는 영국의 의류 회사에서 설명한 바 있습니다. 이 회사들은 비슷한 업계에 속해 있었지만 시간이 지남에 따라 서로 다른 해석 시스템을 개발했습니다. 조건부 보기 조직의 최고 경영진은 데이터 수집 시스템을 사용하여 경제 상황, 과거 판매량, 일기 예보 등을 일상적으로 기록했습니다. 이러한 데이터는 매출을 예측하고 생산 일정을 잡는 데 사용되었습니다. 이러한 시스템은 수년에 걸쳐 성장해 왔으며 발생한 문제를 해석하는 데 일상적으로 사용되었습니다. 다른 회사는 몇몇 매장 구매자, 판매원, 다른 회사의 정보원과의 개인적인 접촉을 통해 정보를 수집했습니다. 또한 관리자들은 몇 개의 매장을 방문하여 판매 중인 제품을 관찰하고 자연스럽게 토론했습니다. 이 회사는 직접 보지 않고 관찰하는 방식을 사용했습니다. 우연히 발견한 다양한 주관적인 단서를 바탕으로 해석을 내렸습니다. Examples of conditioned and undirected viewing modes have been illustrated by clothing companies in England. These companies developed different interpretation systems over time, although they were in a similar industry. Top management in the conditioned viewing organization used a data collection system to record routinely such things as economic conditions, past sales, and weather forecasts. These data were used to predict sales and to schedule production. These systems had grown up over the years and were used routinely to interpret problems that occured. The other company gathered information from personal contacts with a few store buyers, salesmen, and informants in other companies. Managers also visited a few stores to observe and discuss in a casual manner what seemed to be selling. This company used undirected viewing. Interpretation was based on a variety of subjective cues that happened to be available.

해석 스타일의 또 다른 예는 기업과 주주 간의 관계로 설명할 수 있습니다. 일부 기업은 주주의 태도에 적극적으로 영향을 미치고 이를 형성합니다. 법안을 제정하는 조직은 다양한 매체를 통해 주주에게 정보를 전달함으로써 자신, 환경 문제 또는 정치 후보자에 대한 주주의 인식을 조작하려고 시도할 수 있습니다. 발견 지향 기업은 주주들의 생각을 파악하기 위해 주주들과 적극적으로 연락을 취하고, 설문조사를 실시하거나 기타 장치를 사용하여 태도를 파악합니다. 일부 기업은 일상적인 데이터 거래(주주 투표, 배당금 수표 우편 발송)를 통해 주주 관계를 처리하는데, 이는 조건부 보기의 전형적인 방식입니다. 마지막으로, 일부 기업은 주주와의 비공식적, 개인적 접촉에 의존합니다(비지시적 보기). 관리자는 연례 회의, 불만 및 질문에 대한 전화 연락 등 모든 기회를 활용하여 주주의 의견을 파악하고 그 의견에 적응합니다. Another example of interpretation styles is illustrated by the relationship between corporations and their shareholders. A few corporations actively influence and shape shareholder attitudes. The enacting organization may try to manipulate shareholder perceptions toward itself, environmental issues, or political candidates by sending information to shareholders through various media. Discovery-oriented corporations actively stay in touch with shareholders to learn what they are thinking, and they conduct surveys or use other devices to discover attitudes. A few corporations handle the shareholder relationships through routine data transactions (stockholder voting, mailing out dividend checks), which is typical of conditioned viewing. Finally, some corporations rely on informal, personal contact with shareholders (undirected viewing). Managers use whatever opportunities aries (annual meetings, telephone contact about complaints and questions) to learn shareholders' opinions and to adapt to those opinions.

Other Organizational Characteristics

Scanning Characteristics

Interpretation Process

Strategy Formulation and Decision Making

Relationship Between Interpretation Modes and Organizational Processes

Implications

Conclusion

모든 모델은 그 자체로 조직화된 활동에 부과된 다소 자의적인 해석입니다. 모든 모델에는 장단점과 피할 수 없는 약점이 존재합니다. 이 논문에서 제시된 모델의 가장 큰 약점은 쏜게이트의 상응하는 복잡성 가설에 반영되어 있습니다. 그의 가설에 따르면 사회적 행동 이론은 동시에 일반적이고 정확하며 단순할 수 없습니다. 세 가지 특성 중 두 가지는 가능하지만, 세 번째 특성에는 손해를 볼 수 밖에 없습니다. 이 논문의 모델은 일반적이고 단순하기 위해 노력했지만, 그 대가로 세부 사항의 정확도가 떨어지는 단점이 있습니다. 하지만 정확도가 떨어지는 것이 나쁘지만은 않을 수 있습니다. 통역 시스템은 놀라울 정도로 복잡한 인간의 사회적 활동으로, 현재 개발 단계에서는 정확한 측정이 불가능할 수도 있습니다. 정밀하고 정확한 모델을 설계하는 것은 관심 있는 현상을 놓치는 것일 수 있습니다. Any model is itself a somewhat arbitrary interpretation imposed on organized activity. Any model involves trade-offs and unavoidable weaknesses. The greatest weakness in the model presented in this paper is reflected in Thorngate's postulate of commensurate complexity. His postulate states that a theory of social behavior cannot be simultaneously general, accurate, and simple. Two of the three characteristics are possible, but only at a loss to the third. The model in this paper has attempted to be general and simple, and the trade-off is a model that is not very accurate at specifying details. The loss in precision may not be all bad, however. An interpretation system is an awesomely complex human social activity that may not be amenable to precise measurement at this point in development. To design a model that is precise and accurate may be to lose the phenomenon of interest.

해석은 정보에 의미를 부여하고 행동을 선택하는 과정입니다. 아무리 객관적인 환경에서도 해석 과정은 쉽지 않을 수 있습니다. 조직의 사람들은 비정상적인 사건을 정상화하고, 이상값을 중심 경향과 조정하고, 그럴듯한 디스플레이를 만들고, 정보 조각을 활용하고, 모호함을 실현 가능한 대안으로 바꾸고, 어떤 정보든 충분한 것으로 취급하는 데 재능이 있습니다. 이러한 인간적 성향의 결과로 조직은 스크랩에서 실행 가능한 해석을 구축하여 다른 데이터 조각을 통합하고 정보를 제공할 수 있습니다. 이러한 과정과 결과는 많은 사람들이 조직에 대한 현재의 모델과 가정을 통해 인식하게 된 것보다 훨씬 덜 깔끔합니다. 이 백서에서 제안하는 아이디어는 조직 활동의 풍부함과 복잡성을 해석할 수 있는 새로운 관점, 즉 일종의 출발점을 제시합니다. Interpretation is the process through which information is given meaning and actions are chosen. Even in the most objective environments, the interpretation process may not be easy. People in organizations are talented at normalizing deviant events, at reconciling outliers to a central tendency, at producing plausible displays, at making do with scraps of information, at translating equivocality into feasible alternatives, and at treating as sufficient whatever information is at hand. The result of these human tendencies is that the organization can build up workable interpretations from scraps that consolidate and inform other bits and pieces of data. The process and the outcomes are a good deal less tidy than many have come to appreciate with current models and assumptions about organizations. The ideas proposed in this paper suggest a new view point - perhaps a starting point of sorts - from which to interpret the richness and complexity of organizational activity.