PeterSenge가 지은 책.
학습 조직이 되기 위해서는 다음의 5가지 원칙(disciplines)들이 전반적으로 뒷받침되어야 한다.
PersonalMastery에서 흥미로운 점이, 코칭과 비슷한 이야기를 한다는 점이다. 목표 상태와 현재 상태의 gap을 인지하게 되면, 그것을 자기계발의 원동력으로 삼을 수 있다고 말한다.
MentalModel에서는, SkilledFacilitator에서 말하는 암묵적 추론이나 TheoryInUse에 대한 내용을 다룬다.
3장에서 /맥주게임을 소개한다.
서문
현재 지배적인 관리 시스템
신기하게도 EdwardsDeming은 내가 400페이지가 넘는 분량에 힘들게 집어넣은 내용을 단 한 문장으로 요약해서 정확하게 표현하고 있었다.
현재 지배적인 관리 시스템은 사람을 망가뜨리고 있습니다. 본래 사람은 내재적 동기, 자부심, 존엄성, 학습에 대한 호기심과 배움의 기쁨을 타고나지요. 이를 파괴하는 힘은 유년 시절에 시작되어(‘베스트 할로윈 의상’을 뽑고, 성적으로 줄을 세우고, ‘참 잘했어요’ 스티커를 붙여주는 것이 모두 그러한 예) 대학 졸업까지 내내 계속됩니다. 직장에 들어가도 상황은 달라지지 않습니다. 직장에서도 개인, 팀, 부서에 점수가 매겨져서 높으면 상이, 낮으면 벌이 따르지요. 목표관리, 할당제, 인센티브, 사업계획 등은 개별적으로도 그렇고 종합적으로도 그렇고, 우리가 알지 못하고 알 수도 없는 훨씬 심각한 피해를 야기합니다.
Deming은 이러한 변화에는 현대 조직에서 대부분 활용하지 않는 ‘심오한 지식profound knowledge’이 필요하다고 믿었다. Deming이 지식의 구성요소로 말하는 것 중에서 ‘변화이론’(통계 이론과 방법론)만이 우리에게 익숙한 TQM과 관련이 있었다. 다른 세 가지 요소는 내가 말한 다섯 가지 학습 분야, 즉 규율disciplines과 거의 직결되다시피 하여 나로서는 적잖이 놀랐다. 데밍은 ‘시스템 이해’, ‘지식 이론’, ‘심리학’ 그 가운데 ‘내재적 동기’를 주장했는데 ‘시스템 이해’는 다섯 가지 규율 중에서 ‘시스템 사고’와 직결되고, ‘지식 이론’은 ‘정신모델’, ‘내재적 동기’는 ‘개인 비전’ 및 ‘진정한 열망’과 연결된다.
Deming이 말하는 ‘심오한 지식’의 구성요소를 보고서야 나는 다섯 가지 학습 규율을 소개할 더없이 간단한 방법을 생각해냈다. 지금은 가장 널리 쓰이는 방법이지만 초판을 마무리하는 시점까지도 분명하지 않았던 것이다. 다섯 가지 규율은 세 가지 핵심 학습능력 개발에 필요한 방법(이론과 수단)을 말하는데, 바로 열망aspiration을 키우고, 성찰적 대화reflective conversation를 발전시키고, 복잡성complexity을 이해하는 능력이다. 조직의 기본 학습 단위는 팀, 즉 ‘특정 결과를 얻기 위해 서로를 필요로 하는 사람들의 모임’이라는 초판에 나온 개념에 따라 우리는 이를 ‘팀의 핵심 학습능력’이라 지칭하고, 각각의 중요성을 시각적으로 보여주기 위해 다리가 셋인 의자를 상징물로 사용했다. 셋 중 하나의 다리라도 없으면 의자는 서 있을 수가 없기 때문이다.
팀에게 필요한 핵심 학습 능력
- 열망: 개인적 숙련, 공유된 비전
- 성찰적 대화: 정신모델(멘탈모델), 다이얼로그
- 복잡성 이해: 시스템 사고
Deming은 우리가 성장 과정에서 받은 교육 경험 대부분에 내재한 특정 사고방식과 행동방식이 원인이라는 사실을 알게 되었다. “일터에서 상사와 부하직원의 관계는 학교에서 교사와 학생의 관계와 다르지 않다.”고 데밍은 말했다. 교사가 목표를 정하고, 학생은 그에 따른다. 교사가 정답을 가지고 있고, 학생은 그 정답을 찾으려고 노력한다. 학생은 자신이 잘했는지 못했는지의 여부조차도 교사의 판단에 맡긴다. 어떤 아이든 열 살 무렵이 되면, 학교생활을 잘하고 선생님의 마음에 들기 위해 어떻게 해야 하는지를 터득하게 된다. 사람들은 학교에서 얻은 이러한 교훈을 고스란히 일터로 가져가고, 결국 직장에 다니는 내내 ‘상사는 기쁘게 하지만, 시스템을 고객에게 도움이 되는 쪽으로 개선하는 것에는 실패’하는 생활을 한다.
Deming이 말하는 '지배적인 관리 시스템'을 구성하는 요소가 무엇인가를 계속 고민했고, 여덟 가지 요소를 밝혀냈다.
평가 중심 관리: 단기적인 평가기준에 집중한다. 측정이 불가능하면 가치를 낮게 평가한다. ("중요한 것 가운데 측정 가능한 것은 겨우 3%에 불과하다." Deming)
- 순종 강조 문화: 상사를 기쁘게 하는 것으로 성공에 이른다. 두려움을 이용하여 관리한다.
- 성과 관리: 경영진에서 목표를 젖ㅇㅈ한다. 직원들은 경영진이 정한 목표를 충족시킬 의무를 진다. (기존 시스템과 업무 프로세스 안에서 가능한 일인가에 상관없이)
- '정답' 대 '오답': 기술적 문제 해결이 강조된다. 그것에서 벗어난 (시스템) 문제는 무시된다.
- 획일성: 해결해야 하는 하나의 문제로 다양성을 인식한다. 표면적인 합의를 우선시하고 갈등을 억누른다.
- 예측 가능성과 통제 가능성: 관리란 통제하는 것이다. '관리의 성스로운 삼위일체'는 계획, 조직, 통제하는 일일지니!
- 과도한 경쟁과 불신: 원하는 성과를 얻기 원한다면, 사람들 사이의 경쟁은 필수다. 경쟁 없이는 혁신도 없다.
- 전체성의 상실: 분열과 파편화. 조직 일부의 혁신이 전체로 확산되지 못한다.
상반된 흐름이 공존하는 시대
세계를 무대로 경쟁하는 기업이 느끼는 비용절감과 성과에 대한 압박은 가혹하다 싶을 정도다. 압박이 심하다 보니 가뜩이나 모자라던 생각하고 성찰하는 시간 역시 더욱 줄어들고, 인재 개발에 투자할 자원도 크게 모자라는 실정이다. 그러나 변화를 따라가고자 마냥 속도를 높이는 것만이 능사가 아니다. 다른 관점에서 돌아보고 생각할 거리가 많기 때문이다.
현장의 목소리
이처럼 다양한 상황에서 개방적인 태도, 성찰, 심층적 대화, 개인의 숙련, 공유 비전은 특유의 방법으로 변화에 활력을 불어넣고 있었다. 또한 항상 시스템 중심으로 접근하여 문제의 원인을 이해하는 것이 결정적인 역할을 했다.
이들과의 인터뷰를 통해서, 명확하게 드러나지는 않았지만 이 책의 초판을 관통하던 핵심 아이디어도 한층 분명해졌다.
- 현재 지배적인 관리 시스템보다 훨씬 만족감과 생산성이 높은 공동작업 방식이 있다.
- 우리가 일하고 생각하고 상호작용하는 방식 덕분에 조직이 지금처럼 돌아가고 있는 것이다. 그러므로 조직뿐만 아니라 우리 자신에게도 변화가 필요하다.
- 학습조직 구축에서는 궁극적인 목적지나 최종 상태가 없으며, 평생 지속되는 과정이 있을 뿐이다.
나는 현재 지배적으로 사용되는 관리 시스템은 결국 ‘죽어라 일해서 그저 그런 성과를 올리는 시스템’이라고 본다. 이러한 관리 시스템은 사람들이 최상의 상태에서 협업하는 경우에 발휘되는 높은 사기와 집단지성collective intelligence을 활용하지 못하기 때문에, 이와 같은 약점을 보완하기 위해 한층 강도 높게 일하라고 강요한다. 데밍은 이미 오래전에 이 문제를 분명하게 인식했다. 조직학습에 매진하는 리더 중에서도 데밍과 같은 통찰에 도달한 이들이 점점 많아지고 있다. 그렇기 때문에 그들은 과거 어느 시대보다 난관이 많지만 가능성 또한 열려 있는 현대사회에서 스스로 번창하고 사회 발전에도 기여할 능력을 갖춘, 부단히 성장하는 조직 만들기에 헌신하는 것이다.
Part 1. 현실을 창조하고 바꾸기도 하는 행동
1. "충분히 긴 지렛대를 달라. 그러면 나 혼자서 지구도 움직일 수 있으니."
1. 어제의 ‘해결책’이 오늘의 문제를 야기한다
때때로 문제의 원인 때문에 골머리를 앓을 때가 많다. 그러한 때에는 과거에 우리가 안고 있었던 문제의 해결책을 보면 된다.
안정적으로 운영되던 회사의 이번 분기 판매량이 급격히 감소했다. 이유가 뭘까? 지난 분기에 대성공이었던 할인 정책 때문에 이미 많은 고객이 그때 물건을 샀기 때문이다. 새로 온 관리자가 만성적인 높은 재고율이 문제라며 이를 ‘해결’한다. 그러나 재고 문제는 없어졌지만 다른 문제가 생겼다. 재고 부족으로 인한 배송 지연 때문에 성난 고객의 불만이 쇄도하고 잠재 고객들은 상점에 구비된 물건이 다양하지 않다며 구매를 망설이는 일이 크게 늘어난 것이다. 결국 판매원들은 배송 지연으로 인한 고객 불만에 대응하며, 재고가 있는 상품 중에서 고르도록 잠재 고객을 설득하는 데 모든 에너지를 쏟았다.
문제를 시스템 이쪽에서 저쪽으로 옮겨놓았을 뿐인 해결책의 실상을 인지하지 못하는 경우가 많다. 카펫 장수의 사례와 달리 처음에 문제를 ‘해결’한 사람과 새로운 문제를 물려받은 사람이 다르기 때문이다.
2. 세게 밀수록, 튕겨내는 반동도 크다
박서의 부지런함이 실제로는 다른 동물이 돼지들의 부당한 행동을 보지 못하도록 일조하고 있었던 것이다.(3) 시스템 사고에는 이러한 현상을 지칭하는 명칭이 있다. 바로 ‘상쇄 피드백compensating feedback’이다. 선의의 개입이 그로 인한 이익을 상쇄해 버리는 반응을 시스템에 야기하는 것이다. 상쇄 피드백에 직면했을 때의 느낌을 우리 모두는 잘 알고 있다. 밀면 밀수록 시스템이 튕겨내는 반동도 크다. 상황을 개선하려고 노력하면 할수록 더 큰 노력이 필요해 보이는 것이다.
제품의 인기가 갑자기 떨어지는 경우, 이를 만회하기 위한 과정에서 상쇄 피드백을 경험하는 회사도 많다. 회사는 인기를 끌어올리기 위해 공격적인 마케팅 전략을 편다. 과거에는 그러한 방법이 항상 먹혔기 때문이다. 전략의 일환으로 광고비용을 늘리고 가격을 인하한다. 이렇게 하면 고객이 일시적으로 늘어날지는 모르지만, 회사 지출도 덩달아 늘어나면서 이익이 상쇄되기 시작한다. 이로 인해 배송지연이나 품질관리 등에 소홀해지면서 서비스의 질이 떨어지고, 결국 회사가 공격적으로 판매에 나설수록 고객은 점점 사라지는 안타까운 상황이 된다.
공격적인 개입이든 스트레스를 유발하는 본능의 억제든, 강도를 높이면서 계속 밀어붙이기만 하는 것은 소모적이며 결국 심신을 지치게 한다. 그렇지만 우리는 개인 혹은 조직 차원에서 그러한 상쇄 피드백에 끌리는 것은 물론이고 뒤따르는 고통을 찬미하는 경우도 많다. 처음의 노력이 지속적인 개선을 가져오지 못하는 경우, 우리는 한층 세게 밀어붙인다. 박서가 그랬듯이 그저 열심히 하면 모든 장애가 극복되리라는 신조에만 충실해서 자신의 행동이 문제를 악화시키고 있다는 사실을 보지 못하는 것이다.
3. 상황은 나아졌다가 나빠진다
2. 당신의 조직은 학습장애를 앓고 있지는 않은가?
3. 시스템의 포로인가, 자기 생각의 포로인가?
Part 2. 학습조직의 초석, 시스템 사고
4. 시스템 사고의 법칙
5. 사고방식의 전환
6. 자연의 원형: 사건을 통제하는 유형 규명
7. 스스로 제한하는 성장인가, 자립하는 성장인가
Part 3. 학습조직 구축의 핵심 규율
8. 개인적 숙련
9. 정신모델
10. 공유된 비전
공통 관심
공유 비전은 아이디어가 아니다. 자유처럼 중요한 아이디어조차도 공유 비전은 아니다. 오히려 사람들의 마음속에 있는 힘, 깊은 감명을 주는 놀라운 힘을 말한다. 공유 비전은 어쩌면 어느 한 아이디어에 의해 고취될 수는 있다. 그러나 일단 공유 비전으로 발전되면, 다시 말해 충분히 설득력이 있어서 두 사람 이상의 지지를 받게 되면, 더 이상 추상적인 개념이 아니라 명백한 실체를 띠게 된다. 사람들이 그것을 존재하는 것으로 간주하기 시작하는 것이다. 지금껏 인간사에서 공유 비전만큼 강력한 것은 없었다.
공유 비전을 가장 단순한 수준에서 이야기하자면 “우리는 무엇을 창조하기를 원하는가?”라는 질문에 대한 답이다. 개인 비전이 각자가 머리와 가슴에 담고 있는 그림 혹은 이미지인 것처럼, 공유 비전은 조직 전반에 걸친 사람들이 품고 있는 그림이다. 공유 비전은 조직에 스며들어 다양한 행동에 일관성과 응집력을 부여하는 공동체 의식을 만들어낸다.
어떤 비전을 진정으로 공유하는 상태라 함은 개인이 각각의 비전을 가지고 있는 상태가 아니라, 상대방과 내가 같은 그림을 가슴에 품으며 서로에게 헌신하는 경우라고 말할 수 있다. 진정으로 하나의 비전을 공유하면, 공통 염원에 의해 우리는 서로 연결되고 결속된다. 개인 비전은 해당 비전에 대한 각자의 깊은 관심에서 힘을 얻는다. 마찬가지로 공유 비전은 공통의 관심에서 힘을 얻는다. 사실 사람들이 공유 비전을 구축하려 하는 이유 중의 하나는 중요한 업무 수행에서 서로 연결되고자 하는 욕망임을 인정해야 한다.
공유 비전은 학습조직에 있어 더없이 중요하다. 학습에 집중력과 활력을 제공하는 원천이기 때문이다. 적응학습은 비전이 없어도 가능하다. 그러나 무언가를 만들어내고 창조하는 학습, 즉 생성학습은 구성원이 자신에게 매우 중요한 무언가를 성취하려고 노력하는 경우에만 가능하다. 사실, 구성원이 진심으로 성취하고자 하는 비전에 열광하기 전까지는 창조능력을 키우는 생성학습이라는 개념 전체가 추상적이고 무의미해 보인다.
오늘날 ‘비전’은 기업 리더십에서 친숙한 개념이다. 그러나 꼼꼼히 살펴보면 대부분의 ‘비전’은 어느 한 사람, 혹은 일부 집단의 그것이 조직 전체에 강요된 것임을 알 수 있다. 그러한 비전은 구성원에게서 기껏해야 순종은 이끌어내겠지만 진정한 헌신을 이끌어내지는 못한다. 공유 비전은 많은 사람이 마음으로부터 몰두하는 비전이며, 그것은 각자의 개인 비전이 반영된 까닭이다.
공유 비전이 중요한 이유
많은 공유 비전이 외부 요인과 관련되어 있다. 즉, 경쟁업체 같은 외부 세력과 비교하여 어떤 것을 성취하는 데에 초점을 맞추고 있다. 그러나 상대를 이기는 데 한정된 목표는 일시적이어서 오래가지 못한다. 일단 비전이 달성되면 ‘지금 가진 것을 지키고, 최고의 자리를 잃지 않으려는 방어적인 태도’로 변질되기 쉽다. 그러한 방어적인 태도로 새로운 무언가를 만들어내는 창조성, 열정 등을 불러일으키기는 힘들다. 예를 들어 진정한 무술의 대가라면 ‘모두를 앞서는 실력’보다는 ‘탁월한 수준’이라는 자기 내면의 기준에 역점을 둘 것이다. 그렇다고 비전이 반드시 내적 요인과 외적 요인 중의 어느 하나에 집중해야 한다는 의미는 아니다. 두 유형의 비전이 공존할 수도 있다. 그러나 적을 무찌르는 데만 중점을 두는 비전에 의존하다 보면 장기적으로는 조직이 오히려 약해질 수 있다.
교세라의 이나모리 가즈오는 직원들에게 ‘내면을 들여다봐서’, 자신만의 기준을 찾아내라고 강조한다. 이나모리는 회사가 업계에서 1등이 되고자 노력하는 동안, 다른 경쟁자보다 ‘나은’ 기업 혹은 해당 분야에서 ‘최고’가 되는 목표를 가질 수 있다고 주장한다. 그러나 이나모리의 비전은 교세라가 ‘최고’가 아니라 ‘완벽’해지는 것을 목표로 하는 것이었다.
기업에서 공유 비전은 직원과 회사의 관계도 변화시킨다. ‘그 사람의 회사’가 아니라 ‘우리의 회사’가 된다. 공유 비전은 서로를 불신하던 사람들이 협력해서 일하도록 해주는 첫 단계이다. 공유 비전은 공통 정체성을 만들어낸다. 사실상 조직에서 구성원이 공유하는 목적의식, 비전, 가치관이 가장 기본적인 수준의 공통성commonality을 형성한다. 심리학자 에이브러햄 매슬로Abraham Maslow는 말년에 이르러 ‘높은 성과를 올리는 팀high performing team’에 대해 연구했다. 그들의 가장 두드러진 특징 중 하나는 구성원이 공유하는 비전과 목적이었다. 매슬로는 이례적으로 높은 성과를 올리는 팀에 대해 다음과 같이 말했다.
- 과업이 자신과 분리되어 있지 않다. 오히려 자신과 과업을 동일시하는 분위기가 매우 강해서 과업을 포함하지 않고는 진정한 자기 정체성을 정의하기 힘들었다.
공유 비전 없이는 학습조직도 없다. 진정으로 달성하고자 하는 목표를 향해 사람들을 끌어들이는 힘이 없다면 현상을 유지하려는 힘에 압도당하게 된다. 비전은 대단히 중요한 목표를 설정한다. 높은 목표를 달성하기 위해서는 새로운 사고방식과 행동방식이 불가피하다. 또한 공유 비전은 스트레스가 발생하는 상황에서도 학습 과정을 멈추지 않고 지속하게 해주는 일종의 방향타를 제공한다. 학습은 어려울 수도 있고, 심지어 고통스러울 수도 있다. 공유 비전이 있으면 자신의 사고방식을 다른 사람에게 드러내거나, 마음속 깊숙이 뿌리내린 관점을 포기하거나, 개인이나 조직의 약점을 파악하는 것이 한층 쉬워진다. 모든 어려움과 난관은 만들어내고자 하는 비전의 중요성과 비교하면 지극히 사소해 보인다.
공유 비전은 위험을 감수하고 실험에 나서게끔 독려한다. 비전에 몰두한 상황에서는 때때로 그곳에 다다를 방법을 모를 때도 있다. 그럴 때 필요한 것이 실험정신이다. 하나의 실험을 실시하고 효과적이지 않을 경우, 방향을 바꿔 다른 실험을 실시한다. 모든 것이 실험이지만 불확실함은 없다. 실험을 하는 이유가 너무나도 명확하기 때문이다. “반드시 효과가 있으리라는 보장을 해주시오.” 같은 말은 아무도 하지 않는다. 확실한 보장 따위는 없다는 것을 모두 알고 있다. 그럼에도 사람들은 헌신적으로 임한다.
11. 팀 학습
Part 4. 실천에서 나오는 성찰
서론
12. 토대
13. 자극과 동기
14. 전략
15. 리더의 새로운 과업
16. 시스템 시민
17. 개척의 최전선
Part 5. 종결부
18. 불가분의 전체
부록 1. 학습 규율
부록 2. 시스템 원형
부록 3. U 프로세스