학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 414 | Loc. 6339-43 | Added on Saturday, August 29, 2015, 12:54 PM
결국, 어떤 조직 변화든 그것을 이끄는 사람이 가장 중요합니다. 조직 구성원들을 믿고 유대관계 강화에 집중하는 것이 성공의 핵심이론입니다. 구성원 사이의 유대가 질적으로 강화될수록 사고의 질도 높아집니다. 어떤 팀의 구성원이 특정 사안의 보다 많은 측면을 고려하고 더욱 다양한 관점을 공유함에 따라, 대처방안의 질이 높아지고 결과적으로 가능한 범위에서 결과가 개선됩니다.”
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 439 | Loc. 6730-36 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:25 AM
실적을 현격히 끌어올리는 근본적인 혁신은 평균 수준의 실적을 올리는 개인과 팀에게는 위협적으로 느껴질 수 있다. 그러한 발전이 상당히 다른 방법, 말하자면 다른 이들이 이해하기 힘든 방법을 통해 달성될 경우, 그들이 느끼는 위협은 더욱 커지게 마련이다. 그리고 그러한 방법을 주창하는 이들이 전문 용어가 잔뜩 들어간 수수께끼 같은 말로 그것을 설명할 경우 그들이 속한 집단은 ‘광신자 집단’이라는 딱지가 붙기 쉽다. “그쪽 팀의 관리자들과 마주칠 때마다 그들은 ‘추론의 사다리’니 ‘시스템 사고’니 하는 이야기를 했습니다. 모두 저에게는 이해가 되지 않는 말들이었지요.” 앞에서 말한 자동차 회사의 제품개발 본부장이 던진 말이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 440 | Loc. 6739-42 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:26 AM
열광적인 옹호자들은 개선되고 있는 것에 의미를 부여하면서 혁신에 냉소적이거나 회의적인 이들이 표준 이하라고 생각하는 측면은 무시하고 싶을 수도 있다. 우리는 이러한 문제를 ‘광신자 신드롬true believers syndrome’이라 명명하고, 전도유망하던 여러 혁신이 확산되지 못하는 주된 이유가 이것임을 깨닫게 되었다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 440 | Loc. 6742-49 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:26 AM
앞서 논의한 두 번째 전략, ‘지금 있는 위치에서 시작하기’를 달리 표현하면 조직 내에 정치적인 세력들을 아우르고 함께 일하는 데 능숙해진다는 것이다. 학습하는 문화, 개방적인 문화를 구축하는 일에 전념하는 혁신가는 때로 자신이 전혀 다른 두 세계에 살고 있다고 느낀다. 그들이 발전시키려 노력하는 개방적이고 학습을 지향하는 팀이나 조직이라는 세계와 주류 조직의 보다 전통적인 세계가 그것이다. 회사에 위협적으로 여겨져 좌절을 맛본 혁신가의 문제를 이해하자, 혁신을 유지하고 확산하기 위해서는 양쪽 문화를 아우르는 리더가 필요하다는 깨달음이 찾아왔다. 각각의 기본 규칙을 존중하면서 다른 두 세계를 효과적으로 오가는 그러한 리더가 필요하다는 깨달음 말이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 441 | Loc. 6750-51 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:26 AM
일부 리더에게 있어 효과적인 전략 중의 하나는 자신의 혁신이 고위 경영진의 레이더에 걸리지 않도록 숨기는 것이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 441 | Loc. 6752-54 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:27 AM
마싱이 특히 관심을 두었던 부분은 ‘회사가 관심을 갖기 전에, 어떻게 조직의 작업 환경을 바꿀 것인가?’였다. 그러한 방법에는 회사 전체에서는 원활하게 소통되지 않을 전문용어와 특이한 대화 방식을 지양하는 것도 포함되었다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 441 | Loc. 6759-60 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:28 AM
혁신하되 위험신호를 유발하지 않아야 합니다. 노련하게 전략을 짜야 하지요. 문화적으로도 그렇고, 사용하는 언어도 중요합니다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Bookmark on Page 417 | Loc. 6392 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:31 AM
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 451 | Loc. 6909-14 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:42 AM
">변화를 이끄는 리더가 되려는 사람이 스스로가 인식하지 못하는 두 가지 미묘한 장벽을 만나 발목을 잡히는 경우가 많다. 자신의 내면을 충분히 깊이 들여다보지 않아서 진정으로 자신을 부르는 것이 무엇인지 알지 못하거나, 조직을 충분히 깊이 들여다보지 않아서 조직이 지지하는 바를 파악하지 못하는 것이다. 자신의 내면을 충분히 들여다보지 않으면, 열정을 자극하지 못하는 그저 ‘좋은 아이디어’만을 좇게 된다. 조직이 지지하는 바를 충분히 들여다보지 않으면, 결국에는 자신의 아이디어를 조직에 ‘강요’하게 된다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 458 | Loc. 7012-18 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:50 AM
“공동체는 자신들에게 중요하고 의미 있는 질문을 던지고 해답을 찾는 구성원을 통해서 발전합니다.” 대규모 회의가 진정한 다이얼로그가 되게 하는 방법으로 월드 카페World Cafe를 창시한 후아니타 브라운Juanita Brown의 말이다. 다시 윈슬로처럼 레스 오모타니와 동료들도 심층 대화를 위한 공간을 만들어냈다. 그러한 공간이 만들어지면 부산물로 학습 공동체가 생긴다. 이러한 ‘사회적 공간’을 의식적으로 만들고 유지하려는 노력이 중요하다. 그러나 학습 공동체 창조가 통제하거나 조종할 필요가 없는 자연스러운 과정이라는 점을 깨닫는 것도 역시 중요하다. 실제로 이와 같은 과정을 통제하려고 하면 오히려 역효과가 나기 쉽다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 463 | Loc. 7097-7104 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:54 AM
1950년대와 1960년대 초반W. 에드워즈 데밍, 조지프 주란Joseph Juran 같은 전문가들은 주로 고위 경영진을 상대로 기본 원칙(지도 이념)을 가르쳤다. 이어서 시간이 흐르자 많은 이가 통계를 활용한 공정 관리 같은 기본 도구에 관한 훈련을 받았다. 그리고 몇 년 뒤에 도요타 같은 몇몇 회사는 일선 노동자에게 이러한 도구를 가르치고 훈련시켜야 하며, 그들의 책임을 재정의하여 각자가 자신이 맡은 공정을 분석하고 개선할 권한을 부여하는 것이 무엇보다 중요하다는 사실을 깨달았다. 직무 책임에서의 이러한 변화가 없었다면 품질관리는 노동자 자신이 아니라 전문가의 책임으로 남아 있었을 것이고, 노동과 학습은 결코 통합되지 못했을 것이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 482 | Loc. 7378-85 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:38 AM
‘월드 카페’는 유용한 방법이지만, 모든 문제를 해결해주는 마법의 묘약은 결코 아니다. 사우디 아람코에서 시도한 ‘월드 카페’ 이야기는 학습 인프라 ‘설계자’가 된다는 것이 어떤 의미인가에 대해서 중요한 시사점을 제공한다. 첫째, 설계자는 소통과 학습에 대한 중요한 욕구가 충족되지 않고 있음을 알아야 한다. 그리고 그러한 욕구를 충족시키기 위해 기존의 틀을 깨고 전혀 다른 무언가를 하려는 용기와 상상력을 가져야 한다. 이어서 달성된 결과를 비판적으로 보면서 방식과 수단을 조정하고 수정하려는 열린 태도를 가져야 한다. 처음부터 모든 것이 해결되리라고 기대할 것이 아니라, 인내심과 지속하고자 하는 의지를 가지고 임해야 한다. 마지막으로 설계자라는 역할에 있어서 리더는 과정을 통제해야 한다는 생각을 버리고, 다른 이들이 각자의 상황에 맞춰 인프라를 발전시키도록 허용해야 한다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 482 | Loc. 7386-98 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:40 AM
반복적 설계에서의 동일한 리더십은 웹사이트나 포털사이트와 같은 비교적 잘 알려진 의사소통 인프라에 대해서도 효과적으로 작동한다. 오랜 기간, 이러한 의사소통 인프라는 그 기술 분야 설계자의 의도에 따라 기능하는 것이라고 생각되었다. 그러나 현실에서는 반대의 경우가 발생했다. 예를 들어 네트워크상에서의 공동 작업을 의미하는 ‘그룹웨어groupware’가 처음으로 세상에 나오자 협력 강화를 모색하고 있던 회사가 이것에 투자했다. 그런데 협력 강화라는 목적은 내부 경쟁에 근거한 기존 조직 문화에 완전히 묻혀버리는 경우도 많았다. MIT 동료인 완다 오를리코프스키Wanda Orlikowski는 대표적인 그룹웨어인 로터스 노츠Lotus Notes를 설치한 컨설팅회사 직원들이 해당 프로그램을 새로운 고객이나 기술 정보를 공유하는 용도보다는 이메일을 보내고 회의 일정을 조율하는, 말하자면 내내 해오던 일을 하는 용도로 주로 사용한다는 사실을 알게 되었다.(4) 개인이 가진 지식이 조직에서의 지위와 급여를 결정하는 그러한 문화에서는 ‘새로운 컴퓨터 인프라를 도입하면 사원들이 협력하게 될 것’이라고 생각하는 것 자체가 순진한 생각이다. 이러한 인프라는 기존 문화를 바꾸기보다는 오히려 더욱 강화하는 쪽으로 활용될 가능성이 훨씬 높다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 483 | Loc. 7404-7 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:41 AM
핵심 전략은 HP 전체 직원이 기술을 통해 서로와 연결되고 힘을 합치는 방법을 찾는 것이었습니다. 궁극적으로는 조직이라는 경계를 넘나드는 지식 네트워크를 구축하고 확장하자는 것이었지요. 그것은 기술 자체보다 훨씬 중요했습니다.”
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 485 | Loc. 7432-72 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:44 AM
설계를 ‘살아있는 시스템’의 일부로 보는 태도는 지도 이념의 ‘설계’와 같은 한층 미묘한 설계 작업에도 마찬가지로 적용된다. 빌 오브라이언은 “많은 이가 조직 설계를 그저 면과 선을 이리저리 옮기는 것으로 오해하고 있다.”면서 조직 설계의 첫 번째 과제는 ‘사람들이 바라보며 생활할 목적, 비전, 핵심 가치와 같은 지도 이념을 고안하는 일’이라고 주장했다. 그런데 경영진이 부지런히 비전과 사명 선언(미션)을 내놓아도 직원이 이것을 경영진과는 다른 방식으로 해석하고 행동하는 일이 비일비재하다는 사실을 알고 있는가? 이러한 상황을 이해한다면 당연히 전략도 달라질 것이다. 이것을 염두에 두고 지도 이념 만들기에 착수하면, 다음과 같은 일곱 가지가 달라진다. 첫째, 표현이 제대로 되었는지에 신경을 쓰기보다는 사람들을 참여시키는 데 더욱 관심을 쏟게 된다. “예전에는 파이를 제대로 구워내기 전에는 사람들 앞에 내놓아서는 안 된다고 생각했습니다.” 롱 아일랜드에서 교육감으로 활동하는 레스 오모타니의 말이다. “교사나 학교 관리자, 지역사회 구성원과 함께 팀을 이루어 학습하고 협력하는 것에 익숙해지면서, 우리는 설구워진 아이디어와 비전을 손에 들고 사람들을 찾아가게 되었습니다. 그들이야말로 세부사항을 함께 계획하고 해결하기 위한 협력자였으니까요. ‘우리에게는 선택지가 있으니, 어떤 것으로 정할지 함께 찾아야 합니다.’ 신뢰를 보여주면서 이렇게 말하는 것이지요.” 둘째, 지도 이념 개발에 더욱 많은 시간을 투자할 마음자세를 가지게 된다. 2001년 다시 윈슬로는 나이키에서 여성용 신발 사업부를 책임지게 되었는데, 회사에서 처음으로 여성 제품에만 전적으로 매진하는 사업부를 만든 것이었다. 윈슬로가 이끄는 팀은 꼬박 1년이 걸려서 고객과 어떤 관계를 맺고 싶은지에 대해 네 가지의 지도 원칙을 도출했다.(5) “중요한 것은 우리가 약속이라는 측면에서 우리의 정체성을 표현해줄 원칙을 찾고 있었다는 것입니다. 이러한 원칙의 진가를 충분히 인식하고, 그것에 맞춰서 생활하는 것이 우리의 팀을 구축하는 핵심 과정이었습니다. 물론 이러한 원칙은 분명 진화하는 것이지만, 내가 다른 곳으로 일자리를 옮긴 후에도 4년이 넘도록 변함없이 유지되고 있습니다. 지금도 사람들은 그 원칙을 보며 ‘우리가 올바른 결정을 내리고 있는가?’를 자문하고 있겠지요.” 셋째, 윈슬로의 마지막 말이 함축하고 있듯이 지도 이념이 어떻게 활용되는가에 초점을 맞추게 된다. 빌 오브라이언은 비전이나 가치가 참된 것인지 혹은 ‘번지르르한’ 헛소리에 불과한 것인지를 판단하는 데 이러한 기준을 적용한다. “하루를 마치는 시간에 스스로에게 이렇게 묻습니다. ‘우리의 비전과 가치는 오늘 내가 내린 결정에 어떠한 영향을 미쳤지?’ 만약 아무런 영향을 미치지 못했다면 우리의 비전과 가치는 그저 헛소리일 가능성이 농후하지요.” 속을 들여다보면 이는 앞에서 이야기한 진정한 지도 이념과 그저 좋은 아이디어 사이의 차이다. 2002년 조직학습협회 지속가능성 컨소시엄 회의에서 창립회원인 BP의 버니 벌킨Bernie Bulkin은 새로운 티셔츠 하나를 보여주었다. 티셔츠 뒷면에는 네 단어가 적혀 있었다. 존중, 정직, 소통, 탁월. 이어서 벌킨이 티셔츠의 앞면을 보여주었는데, 그곳에는 ‘엔론Enron’이라고 적혀 있었다.(2001년에 파산한 미국의 에너지 회사로, 파산 직전까지 이를 숨기기 위해 대대적인 회계부정을 저질러 미국 사회를 경악시켰다. 부도덕하고 부패한 기업의 상징으로 꼽힌다. -옮긴이) 이 마지막 요점은 지도 이념에 대해 사람들이 품고 있는 가장 흔한 오해 중의 하나를 명확하게 보여준다. 우리는 표현을 예쁘게 만드는 데 집착할 우려가 있다. ‘이것은 맞는 비전인가?’라는 질문조차도 잘못된 것이다. 표현에 대한 집착 때문에, 아름다우며 심지어 감동까지 주지만 실제로 변화를 전혀 만들어내지 못하는 비전 선언이 나오게 된다. 한편 지도 이념 분야에서 노련한 기교를 자랑하는 설계자는 “중요한 것은 비전이 무엇이냐가 아니라, 비전이 무엇을 하느냐?”라는 사실을 잘 알고 있다.(이는 동료 로버트 프리츠가 강조했던 부분이기도 하다) 그들은 비전을 비롯해서 여러 가지 지도 이념을 사람들의 에너지를 동원하고 집결시키는 수단으로 생각한다. 그러므로 어떤 모습이냐가 아니라, 어떤 영향력을 가지느냐로 판단한다. 또한 지도 이념이란 항상 진행 중인 상태이지 결코 완결된 형태가 아니라는 것을 잊지 않는다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 489 | Loc. 7492-94 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:46 AM
훌륭한 교사란 주변 사람이 그를 통해 배우는 사람이다. 훌륭한 교사는 학습을 위한 공간을 만들어내고 그곳으로 사람을 이끈다. 반면에 노련하지 못한 교사는 자신이 무엇을 가르치고, 어떻게 가르치고 있는가에만 집중한다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 492 | Loc. 7532-38 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:49 AM
살롱은 또한 콕스에게 중요한 역량의 빈틈을 줄일 학습 환경을 창출하는 과정에서 귀중한 교훈을 가르쳐주었다. 콕스가 더욱 높은 자리로 승진한 뒤에 특히나 중요해진 교훈이었다. “제가 모든 것에 직접적으로 관여할 수 없는 상황에서 이러한 범위와 규모의 조직을 어떻게 이끌어야 할까요? 저에게는 신중하게 계산하여 극히 일부 요소에만 개입한다는 것이 비결이자 전략이었습니다. 예를 들어 어떤 전략회의에 사람들을 불러 모았을 경우, 저는 공간을 마련하고 의도를 설명하는 부분까지만 직접 통제합니다. 제가 진정 중요하다고 느끼는 부분이지요. 나머지는 통제하지 않습니다. 참석한 사람들이 대화와 상호작용을 통해서 스스로 통제하고 관리하지요.”
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 492 | Loc. 7541-45 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:50 AM
사실, 대다수 조직에서 구성원 대부분이 인식하는 ‘현실’은 자각해야 하는 부담, 대처해야 하는 위기, 받아들여야 하는 한계 등을 의미한다. 그렇게 현실을 정의한다면 비전은 달성 가능한 목표가 아니라, 헛된 공상 혹은 최악의 경우에는 냉소적인 망상이 된다. 사람들이 현실을 한계의 근원이 아니라, 비전을 만들어낼 수단이자 매개체로 보도록 도우려면 어떻게 해야 할까? 이것이 바로 ‘교사로서 리더’가 해야 하는 핵심 과제이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 493 | Loc. 7554-69 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:52 AM
한번은 세계적으로 35억 달러의 IT 예산 가운데 10억 달러에 가까운 비용을 절감해야 했습니다. 우리는 소규모 집단으로 만나서 10개의 시스템 사고 다이어그램을 개략적으로 그렸습니다. 역량 손실 없이 비용을 줄이는, 최고의 레버리지를 얻을 기회를 보여주는 다이어그램이었지요. 우리는 이러한 시스템 다이어그램을 조직에 공개하지 않은 채 10개의 작업반을 발족하고, 그들이 추구하는 개입이 10가지 다이어그램에서 얻은 통찰에 근거하도록 유도했습니다. 우리는 10억 달러를 절감하는 데 성공했지만, 개인적으로 저는 그러한 통찰을 공유하지 않음으로써 결국 사람들이 시스템 사고를 하지 못하게 막은 셈이 되었습니다. 우리는 드러나지 않게 그 방법을 활용했습니다. 저에게는 그것이 사람들을 조종하는 것처럼 느껴졌습니다. 다이어그램을 공개한다면, 우리는 사원에게 ‘이러저러 하기 때문에 우리가 이 부분에서 개입하고, 여기에서는 개입하지 않는 겁니다.’ 하고 설명할 필요가 있다고 생각했습니다.” 애덤스는 그러한 방식의 개입에 두 가지 문제가 있음을 깨달았다. 첫째, 사람들에게 시스템의 힘을 파악하는 능력을 거의 길러주지 못했다. 둘째, 애덤스 자신이 필요한 변화가 일어나도록 자원을 통제했기 때문에 개입이 성공적이었지, 그렇지 않았다면 실패했으리라는 것이었다. 애덤스를 비롯해 시스템 사고를 관장하는 팀은 대부분의 기업 문제에서 영향을 미칠 뿐, 실제 결정이나 행동에는 관여하지 않는다. 다양한 사람들이 상황을 보는 새로운 방식에 따라 다양한 조치를 취해야 하기 때문이다. “우리는 다른 사람들이 볼 수 있게끔 그림을 그려줘야 합니다. 그보다 좋은 것은 그들 스스로 그림을 그리도록 돕는 것이지요.” 애덤스의 말이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 494 | Loc. 7569-75 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:52 AM
애덤스도 알고 있는 것처럼 이러한 딜레마에 제대로 대처하지 않으면 ‘부담 떠넘기기’ 역학이 발생한다. 중요한 문제를 해결해야 한다는 부담을 ‘상황을 분석하고 통찰을 내놓는 전문가 집단’에게 떠넘기는 것이다. 그렇게 하면 전제 조직의 역량을 키워야 한다는 필요성과 압박이 사라진다. 개인의 입장에서는 대신 문제를 해결해주는 전문가를 두는 데 점점 익숙해지고, 스스로의 능력을 키워야 한다는 동기부여가 되지 않는 상황에 직면한다. 시간이 흐르면서 부담은 증가하고, 사람들은 더욱 전문가에게 의존하게 된다. 문제는 해결될지 모르지만 조직의 역량은 항상 제자리걸음이다.(아래의
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 497 | Loc. 7610-15 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:56 AM
리더로서 자신이 이끄는 사람들을 섬기고 봉사하는 개념이 지나치게 이상주의라고 생각될지 모르지만, 나는 해당 개념이 지극히 현실적이기도 하다고 확신한다. 언젠가 해병대 대령에게 섬김의 리더십이 해병대에서 그렇게 널리 받아들여진 이유가 무엇인지 물은 적이 있다. 그의 대답은 이러했다. “실제 전투에서 그러한 모습이 반복적으로 보입니다. 목숨이 위태로운 상황에서 사람들은 자신이 신뢰하는 지휘관만을 따르게 됩니다. 부하들의 안녕을 염두에 두고 있다고 여겨지는 그러한 지휘관 말이지요.”
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 498 | Loc. 7626-37 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 10:59 AM
어떤 사람이 내가 말하는 원대한 목적을 가지고 있다는 말은 ‘삶에서 가장 중요한 것이 무엇인가?’에 대해 확신을 가지고 있다는 의미가 된다. 이러한 확신은 심지어 일종의 폐쇄성을 암시할 수도 있다. 역으로 이러한 확신이 부족한 사람은 원대한 목적이 없으며, 따라서 리더로서 한계가 있다고 결론지을 수도 있다. 한편으로 나는 목적, 그리고 목표에 대한 확신은 자체적인 위험을 안고 있다고 생각한다. 이러한 위험은 현대 세계에서 자주 나타나는 것이기도 하다. 미국의 철학자 에릭 호퍼Eric Hoffer는 <맹신자들The True Believer>이라는 날카로운 분석서에서 헌신적인 사람과 맹신자를 궁극적으로 구분 짓는 것이 무엇인지 묻는다.(10) 호퍼의 결론은 ‘확신’이다. 맹신자는 자신이 옳다고 확신한다. 호퍼의 정의에 따르면, 자신이 정답을 안다는 확신을 가지고 행동할 때마다 우리는 대의에 상관없이 맹신자로 행동하고 있다고 보아야 한다. 이와 같은 사람에게는 세상을 흑백논리로 보는 폐쇄적인 측면이 있다. 반면에 진정한 헌신은 항상 어느 정도의 의문 및 불확실성과 공존한다. 이러한 의미에서 헌신은 사실 강박이라기보다는 선택이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 500 | Loc. 7652-57 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 11:02 AM
변화를 이끌고자 하는 리더가 “우리가 보존하고자 하는 것은 무엇인가?”라는 핵심 질문을 망각할 때가 종종 있다. 변화는 속성상 우리 모두에게서 두려움을 유발한다. 미지에 대한 두려움, 실패에 대한 두려움, 새로운 시스템에서는 자신이 필요하지 않을지도 모른다는 두려움 등. 변화가 필요한 것에만 강박적으로 집중하고 보존하고자 하지 않는다면, 사람들이 변화에 대해 느끼는 두려움은 한층 증폭될 수밖에 없다. 그러나 변화에도 불구하고 보존하고자 하는 것을 명확히 하는 경우, 사람들은 변화로 인한 두려움 중의 일부에서 벗어날 수 있다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 501 | Loc. 7675-84 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 11:05 AM
“경쟁이나 야망과 관련해서 여성의 통솔방식이 남성의 그것과 다름을 보여주는 연구결과가 많습니다. 경영진이 서열과 지위를 다투느라 사실상 성과를 내지 못하는 경우, 그러한 팀에 속한 여성들은 한 발 물러서서 이렇게 말하지요. ‘솔직히 저는 신경조차 쓰지 않습니다. 저에게는 돌봐야 하는 가족이 있고, 앞으로의 인생도 있습니다. 그러니 그러한 정신 나간 내분에 시간을 쏟지는 않을 겁니다.’ 많은 여성이 다른 책임을 안고 있어서 그러한 것인지, 천성이 그러한 것인지는 모르겠습니다. 아무튼 여성은 그와 같은 싸움에 거리를 두고 이렇게 말하는 경향이 있습니다. ‘성과를 내지 못한다면, 그것에 내 시간을 낭비하지 않을 거야.’ 전반적으로 높은 자리에 있는 여성은 자신의 미래나 경력보다는 일 자체에 야망을 보이는, 말하자면 일에 의욕을 보이는 경향이 있습니다.” 스토킹이 말하는 비결은 회사 내의 서열이나 지위보다 넓은 생활에 집중하면, 균형 잡힌 시각을 유지하고 결과적으로 더욱 나은 관리자가 될 수 있다는 것이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 500 | Loc. 7661-62 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 11:06 AM
안타깝게도 진정한 섬김의 리더십을 보여주는 예는 소수에 불과하며, 오늘날 많은 이에게 보다 친숙한 리더십 현실은 권력 남용으로 대표되는 섬김의 리더십 붕괴 현상이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 502 | Loc. 7691-7700 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 11:10 AM
현재 많은 기업은 조절되지 않은 개인의 야망 때문에 야기되는 도덕성 와해에 촉각을 곤두세우고 있는데, 이것에 과도하게 집착하면서 정작 중요한 부분을 놓치고 있지 않나 싶다. 분명한 부정행위 여부와 상관없이도 개인적 야망이 결과를 위태롭게 할 수 있다는 점이다. 나는 스토킹이나 콕스 같은 리더가 장기적으로 의미 있는 결과를 달성한 것이 결코 우연이 아니라고 본다. 이는 집중에서 시작된다. 지위가 주는 권한 때문에 관리자들이 영역을 지키거나 확장하는 데 에너지를 쏟는 경우, 스토킹이 말한 ‘일 자체’, 다시 말해 달성하려는 실제 결과에 집중하지 못할 것은 자명한 사실이다. 게다가 시간을 보는 안목에도 문제가 생기게 된다. 관리자가 단기 결과에만 집중한다면 지속적인 경영 간섭을 정당화할 가능성이 높다. 의식적이든 무의식적이든 이러한 태도는 ‘부담 떠넘기기’ 역학을 만들어내고, 자체 강화 과정을 거쳐 점차 심화되는 경영간섭에 대한 의존성을 야기한다. 이러한 식으로 단기 결과에의 집중이 권력을 더욱 집중시키기 위한 전략이 된다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 504 | Loc. 7719-24 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 11:12 AM
로카의 젊은 가두선도원에 따르면 섬기는 리더십이란 결국 ‘전체에게 옳은 일을 하는 것’이다. 이러한 논리에 따르자면 개인 비전을 바라보는 시각도 달라져야 한다. “이것이 내 비전이다.”라는 식의 일방적인 소유관계가 아니어야 한다. 우리는 해당 비전에 봉사하는 사람이 되어야 한다. 그러므로 비전이 우리 소유일 뿐만 아니라 우리가 ‘비전의 소유’여야 한다. 앞에서도 언급한 것처럼 조지 버나드 쇼는 그러한 관계를 “스스로가 훌륭하다고 인정하는 목적을 위해 사용되는 것”이라고 말했는데, 참으로 간결하고 명쾌한 표현이 아닐 수 없다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 507 | Loc. 7772-79 | Added on Wednesday, November 25, 2015, 11:16 AM
역사적인 인종차별 반대 행진을 이끈 후에 앨라배마 버밍엄 감옥에 수감되었던 마틴 루터 킹Martin Luther King Jr.도 다음과 같이 말했다. “소크라테스가 각 개인이 마음속에 창조적 긴장을 만들어 통념과 반쪽짜리 진실의 속박에서 벗어나야 한다고 생각했던 것처럼, 우리도 사람들이 편견과 인종차별의 깊은 심연에서 벗어나도록 도울 창조적 긴장을 만들어내야 한다.” (14) 킹 박사는 평등에 대한 ‘꿈’을 가진 리더로 유명했지만, 실제 그의 리더십은 과거 간디의 그것처럼 사람들이 현실을 보도록, 킹 자신의 말을 빌자면 “현재 상황을 생생하게 표현할 수 있도록” 돕는 데에 토대를 두고 있었다. 킹은 ‘꿈’과 ‘현실’을 나란히 하는 것이 변화를 만들어내는 진정한 힘이라는 것을 알고 있었던 것이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 511 | Loc. 7826-31 | Added on Saturday, November 28, 2015, 01:23 PM
나는 인터넷, 세계화된 시장과 마찬가지로 경제적 번영과 공존하는 뿌리 깊은 빈곤, 기후변화도 우리 시대를 대표하는 아이콘이라고 본다. 개인 차원에서도 그렇고 기업 차원에서도 그렇고, 지금껏 물건을 사고 에너지를 소비하는 일상적인 결정이 수천 킬로미터 떨어진 지구 반대편에 사는 사람들에게 어떤 영향을 미칠지 걱정해야 했던 적은 없었다. 그러나 지금은 그래야 한다. 이것이 인간적인 측면의 세계화인데, 니시미즈 미에코의 말대로 우리 모두에게 생소한 경지다. 그러한 상황에 있어본 적이 없으니 당연한 일이지만, 미래는 다르다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 519 | Loc. 7952-59 | Added on Wednesday, December 02, 2015, 07:19 PM
“그동안 여러 조직이 거쳐 온 과정을 돌아보면, 지속가능성에 대한 자각은 시스템 사고 덕분에 성장해 왔다고 생각됩니다. 시스템 사고 덕분에 과거 어느 때보다 커진 상호의존성을 분명하게 볼 수 있게 되었으니까요. 상호의존성을 제대로 인식하게 되면, 사회나 환경의 지속가능성을 생각하지 않고 상업적인 지속가능성만을 생각한다는 것이 어리석음을 넘어 무모하다는 결론에 이르게 되지요.” (11) 이러한 이해가 결과적으로 의미 있는 변화를 가져오려면 현 시스템 유지에서 중심적인 역할을 하는 구성원의 수가 흔히 말하는 ‘임계량’에 도달해야 한다. 우리는 이를 ‘전략적인 소우주strategic microcosm’라고 부른다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 533 | Loc. 8166-72 | Added on Thursday, December 03, 2015, 10:41 AM
분명 상호의존성이 점점 강화되는 상황인데도 여러 사회에서 분열과 대립이 심화된다는 사실은 아이러니가 아닐 수 없다. 그러나 어떤 의미에서는 충분히 이해가 되는 현상이기도 하다. 사람은 상당한 두려움을 야기하는 복잡한 사안에 직면하면 특정 이데올로기나 진정한 하나의 해답에 집중하고 매달리는 데서 안정감을 느끼게 된다. 그러나 특정 집단의 이데올로기를 다른 집단이 공유하는 경우는 드물기 때문에 집단 사이에는 벽이 높아진다. 시간이 흐르면서 이데올로기가 집단의 정체성이 되고 대립이 점점 강화되는 양상을 띤다. 서로 긴밀하게 연결된 현대 세계에서는 모든 사회가 함께 이야기하고 더불어 사는 능력을 부활시켜야 한다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 542 | Loc. 8306-10 | Added on Thursday, December 03, 2015, 10:58 AM
오랫동안 조직학습협회 네트워크 내에서 학습에 대한 일반적인 정의는 ‘개인이나 집단이 진정으로 바라는 결과를 만들어내기 위한 능력을 향상시키는 활동’이라는 것이었다. 이러한 정의는 잘못 이해될 때가 많은 학습의 두 가지 핵심 특징을 강조하고 부각시킨다는 점에서 아주 유용했다. 지적인 이해만이 아니라, 효과적인 행동에 필요한 능력을 구축해야 한다는 점과 이러한 능력은 때로 상당한 시간을 두고 서서히 개발된다는 사실이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 543 | Loc. 8321-30 | Added on Thursday, December 03, 2015, 10:59 AM
.(2) <측정할 수 없는 이익>은 도요타의 장기적인 성공은 업계에서 사례를 찾기 힘들 만큼 이례적인데, 그것이 부분적으로는 관리자의 성과 측정 기준 활용을 신중하게 제한한 데서 기인한다는 다소 이단적인 주장을 담고 있다. 특히 존슨은 성과 측정 기준이 관리 서열에서 상층부에 있는 사람들에게 알려지는 경우, 관리자는 이러한 기준을 수치상의 목표를 설정하고 변화를 강요하는 데 사용하게 된다고 주장했다. W. 에드워즈 데밍의 표현을 빌자면 ‘간섭’하는 용도로 말이다. 데밍처럼 존슨도 지속적인 학습과 우수한 성과는 사실 측정 기준과 목표 설정을 실제 업무의 현장 지식과 연결하는 데서 나온다고 보았다. 이러한 생각은 많은 관리자가 자신의 주된 업무라고 생각하는 것, 즉 수치 목표를 설정하고 결과가 나오도록 강요하는 것과는 정면으로 위배된다. 도요타의 장기적인 성공에 맞먹는 성과를 거두는 기업이 그렇게 적은 이유는 아마도 이와 같은 인식이 지배적인 탓이리라.(3)
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 544 | Loc. 8330-36 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:29 AM
그러나 중앙이 아닌 지역, 즉 국지적으로 느끼고 행동하는 것이야말로 복잡한 생명 시스템, 즉 살아 있는 시스템의 작동 방식이다. 실제로 존슨이 도요타의 비용관리 방식을 이해하게 된 것도 생명 시스템 연구를 통해서였다. 숲에는 전체를 통제하는 ‘책임자’ 따위는 없다. 손가락에 상처가 생겨 피가 나면 인체는 혈액응고 작용을 하는 혈소판을 손가락으로 흘려보내는데, 이는 뇌에서 나오는 명령을 기다려서 하는 행동이 아니다. 무엇이 되었든 자연nature에 ‘중앙 통제’ 시스템이 존재한다면 그것은 국지적인 통제 시스템이 복잡하게 얽혀 만들어낸 네트워크 때문일 가능성이 높다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 544 | Loc. 8339-43 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:29 AM
존슨은 성과관리에 대한 도요타의 접근방법이 생명 시스템의 정수를 구현하고 있음을 깨달았다. 도요타의 관리자들은 국지적인 노하우를 끊임없이 키우고 효율적으로 활용했고, 일선 노동자에게 비용 대비 성능을 관리하고 개선하는 작업을 맡겼다. 이처럼 국지적인 성과관리라는 방법을 통해서 도요타는 자연의 패턴을 찾아내서 구현하게 되었고, 결과적으로 남다르게 우수한 학습자가 될 수 있었던 것이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 546 | Loc. 8368-71 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:35 AM
H. 토머스 존슨의 학습 정의를 접한 뒤에 나는 비로소 조직학습과 관련한 우리 작업의 기저에 있는 제1원칙은 자연과 일치하는 관리 시스템을 만드는, 어찌 보면 아주 단순한 것임을 깨닫게 되었다. 인간의 본성과 일치하고, 우리가 살아가는 사회 시스템 및 자연 시스템의 속성과 일치하는 그러한 시스템을 만드는 것임을 말이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 546 | Loc. 8372-75 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:36 AM
“우리는 이 책을 개인 성장과 발전에 관한 책으로 생각합니다. 서구의 많은 관리 이론은 인간으로서 깊은 본성을 개발해야 한다는 우리의 기본적인 믿음과 상충됩니다. 하지만 선생님의 책은 이러한 믿음을 강화시키고, 그것이 성공적인 조직 건설과 조화를 이룰 수 있다는 희망을 줍니다.”
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 549 | Loc. 8404-6 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:38 AM
여성은 대부분의 기업에서 관심의 주변부에 있는 장기적인 사안, 즉 지속가능성 같은 사안에 끌리며, 해답과 계획보다는 협력과 모색이라는 관점에서 접근한다는 것도 부인할 수 없는 사실이다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 550 | Loc. 8429-33 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:40 AM
쉐쉐와 동료들은 당시 우간다에서도 가장 가난한 지역에서 활동하면서 주민들에게 비전을 만들어내고, 공유 비전을 구축하고, 문제를 일으키는 정신모델을 인식하고, 서로의 이야기에 귀를 기울임으로써 의견차를 해소하고, 마을을 하나의 시스템으로 생각하는 법을 가르쳤다. 또한 그들은 이러한 모든 지식을 우물을 파고 안전한 곡물창고를 짓는 등의 실제 현장에서 필요한 사업과 연결했다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 554 | Loc. 8493-98 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:46 AM
지난 15년 동안 나는 실로 다채로운 환경에서 비전과 목적의식, 심층 대화와 성찰, 시스템 사고를 키우는 각종 도구와 원칙을 가지고 일하는 사람들을 많이 보았다. 분명 그들 중 일부는 눈에 띄는 성과를 거두었고 어떤 이는 별다른 소득이 없었다. 이유가 뭘까? 나는 지적능력이나 헌신도 때문에 이러한 차이가 난다고는 생각하지 않는다. 조직에서의 위치나 권력 때문도 분명 아니다. 그러나 사람들의 내적인 ‘출발점’과는 관련이 있어 보인다. 말년에 빌 오브라이언은 “어떤 개입의 결과를 결정하는 주요 요인은 개입자의 내면 상태이다.”라고 말했다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 555 | Loc. 8499-8503 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:46 AM
동료이자 <미래, 살아 있는 시스템Presence>의 공동저자인 오토 샤머Otto Scharmer는 우리가 심오한 변화를 이끄는 과정에서 넘어야 하는 세 가지 ‘문턱threshold’ 즉 개방opening에서 비롯되는 방향과 의도의 변화에 대해 이야기한다. 우리가 넘어야 하는 문턱은 머리를 열고, 마음을 열고, 의지를 여는 것이다.(10)
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 555 | Loc. 8504-14 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:47 AM
머리를 연다는 것은 앞에 있지만 지금까지 보지 못하던 것을 보고 듣는 데 스스로를 개방하는 것을 말한다. 이는 ‘보류suspension’의 문턱이기도 하다. 과거에 우리 지각을 결정했던, 당연하게 여기던 가정들을 보류하는 것이다. 두 번째 문턱은 마음으로 보는 것과 관련된다. 우리 주변에 있는 것들, 기쁨은 물론이고 고통, 아픔, 문제 등과 자신의 연결 관계를 보도록 마음을 여는 것이다. 여기에서 우리는 제대로 돌아가지 않는 것에 대해서 외부의 힘이나 사람을 탓하는 마음 편한 단계를 넘어서서 자신 역시 문제의 일부임을 인식하는 단계로 간다. 세 번째 문턱은 샤머가 “소문자 ‘s’로 시작하는 자기self”라고 부르는 것의 마지막 찌꺼기까지 비워버리고, 무엇이 되었든 발생하는 모든 것이 우리를 온전히 뚫고 지나가도록 내버려두는 것이다. 여기에서 우리는 ‘우리를 통해서 나타나는 미래, 그리고 그곳에서의 역할’과 만난다. 세 번째 문턱까지 통과한다고 해서 삶의 의미에 대한 모든 의문이 한 번에 풀리며 해답을 얻는다는 의미는 아니다. 오히려 ‘우리는 이러한 의문의 중심에서 살고 있으며 덕분에 앞으로 나아간다’는 의미다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 556 | Loc. 8519-25 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:48 AM
예를 들어 정신모델을 활용하고, 변화에 필요한 질의와 탐구 중심의 대화능력을 키우는 구성원이 늘어날수록, 마음을 개방했을 때의 힘이 분명하게 느껴진다. “사람들이 자신의 견해를 불변의 사실로 취급하는 경향이 약해진다고 느끼는 순간, 한층 심도 있고 생산적인 대화가 시작되더군요.” BP의 비비엔 콕스의 경험담이다. “귀에 거슬리는 공격적인 말투가 줄고, 무조건 확신하는 분위기도 줄어듭니다. 유머감각도 발휘되고 분위기가 편안해지면서 다들 기운이 납니다. 다소 심각하다 싶은 주제를 이야기할 때도, 분위기가 마냥 가라앉기보다는 이전보다 유쾌한 분위기에서 궁금한 것을 묻고 알아보는 태도로 토의가 진행됩니다. 질의탐색이 제대로 진행된다고 느낄 때가 바로 그러한 순간이지요.”
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 560 | Loc. 8585-92 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:55 AM
크누스는 일기에 “삶은 성스러운 것이며 그렇게 마주해야 한다.”는 짧은 글을 써넣었다. 그리고 덧붙인다. “주변의 아름다움을 진정으로 감상할 수 있을 만큼 충분히 속도를 늦추는 경험이 바로 그러한 자세가 아닐까 생각합니다. 숨이 멎을 만큼 아름다운 일몰, 들판을 거니는 소떼가 보여주는 잔잔한 아름다움, 땅을 뚫고 새싹을 틔워낸 묘목의 기적, 짐바브웨 시골 지역에 지천으로 널린 거대한 화강암 바위 위에 앉아 있는 지극히 일상적인 경험, 기쁨에서든 슬픔에서든 타인과 깊이 연결되는 마법······이러한 간단해 보이는 창조 활동의 기적을 알아채고 이해할 때마다 삶이란 마법과 사랑으로 가득한 한없이 풍요로운 것이며, 이러한 감각과의 연결을 유지하는 존재는 그렇지 않은 존재보다 풍요로운 삶을 영위한다는 확신이 점점 강해집니다.” (11)
학습하는 조직 (피터 센게) - Bookmark on Page 567 | Loc. 8684 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 09:59 AM
학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 568 | Loc. 8699-8702 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 10:00 AM
초보자가 어떤 규율을 학습하는 경우 ‘시간차’가 생기는 경우가 많다. 논쟁 도중이 아니라 끝난 이후에야 자신의 가정을 명확하게 보고, 토대가 되는 ‘자료’와 추론으로부터 그것을 구별해내는 것이다. 그러나 시간이 흐르면서 규율 실천은 자동적으로 이루어지고 ‘실시간’으로 가능해진다.
학습하는 조직 (피터 센게) - Bookmark on Page 571 | Loc. 8742 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 10:05 AM
학습하는 조직 (피터 센게) - Bookmark on Page 572 | Loc. 8768 | Added on Wednesday, December 09, 2015, 10:07 AM