신기하게도 EdwardsDeming은 내가 400페이지가 넘는 분량에 힘들게 집어넣은 내용을 단 한 문장으로 요약해서 정확하게 표현하고 있었다.

• 현재 지배적인 관리 시스템은 사람을 망가뜨리고 있습니다. 본래 사람은 내재적 동기, 자부심, 존엄성, 학습에 대한 호기심과 배움의 기쁨을 타고나지요. 이를 파괴하는 힘은 유년 시절에 시작되어(‘베스트 할로윈 의상’을 뽑고, 성적으로 줄을 세우고, ‘참 잘했어요’ 스티커를 붙여주는 것이 모두 그러한 예) 대학 졸업까지 내내 계속됩니다. 직장에 들어가도 상황은 달라지지 않습니다. 직장에서도 개인, 팀, 부서에 점수가 매겨져서 높으면 상이, 낮으면 벌이 따르지요. 목표관리, 할당제, 인센티브, 사업계획 등은 개별적으로도 그렇고 종합적으로도 그렇고, 우리가 알지 못하고 알 수도 없는 훨씬 심각한 피해를 야기합니다.

Deming은 이러한 변화에는 현대 조직에서 대부분 활용하지 않는 ‘심오한 지식profound knowledge’이 필요하다고 믿었다. Deming이 지식의 구성요소로 말하는 것 중에서 ‘변화이론’(통계 이론과 방법론)만이 우리에게 익숙한 TQM과 관련이 있었다. 다른 세 가지 요소는 내가 말한 다섯 가지 학습 분야, 즉 규율disciplines과 거의 직결되다시피 하여 나로서는 적잖이 놀랐다. 데밍은 ‘시스템 이해’, ‘지식 이론’, ‘심리학’ 그 가운데 ‘내재적 동기’를 주장했는데 ‘시스템 이해’는 다섯 가지 규율 중에서 ‘시스템 사고’와 직결되고, ‘지식 이론’은 ‘정신모델’, ‘내재적 동기’는 ‘개인 비전’ 및 ‘진정한 열망’과 연결된다.

Deming이 말하는 ‘심오한 지식’의 구성요소를 보고서야 나는 다섯 가지 학습 규율을 소개할 더없이 간단한 방법을 생각해냈다. 지금은 가장 널리 쓰이는 방법이지만 초판을 마무리하는 시점까지도 분명하지 않았던 것이다. 다섯 가지 규율은 세 가지 핵심 학습능력 개발에 필요한 방법(이론과 수단)을 말하는데, 바로 열망aspiration을 키우고, 성찰적 대화reflective conversation를 발전시키고, 복잡성complexity을 이해하는 능력이다. 조직의 기본 학습 단위는 팀, 즉 ‘특정 결과를 얻기 위해 서로를 필요로 하는 사람들의 모임’이라는 초판에 나온 개념에 따라 우리는 이를 ‘팀의 핵심 학습능력’이라 지칭하고, 각각의 중요성을 시각적으로 보여주기 위해 다리가 셋인 의자를 상징물로 사용했다. 셋 중 하나의 다리라도 없으면 의자는 서 있을 수가 없기 때문이다.

팀에게 필요한 핵심 학습 능력

• 열망: 개인적 숙련, 공유된 비전
• 성찰적 대화: 정신모델(멘탈모델), 다이얼로그
• 복잡성 이해: 시스템 사고

Deming은 우리가 성장 과정에서 받은 교육 경험 대부분에 내재한 특정 사고방식과 행동방식이 원인이라는 사실을 알게 되었다. “일터에서 상사와 부하직원의 관계는 학교에서 교사와 학생의 관계와 다르지 않다.”고 데밍은 말했다. 교사가 목표를 정하고, 학생은 그에 따른다. 교사가 정답을 가지고 있고, 학생은 그 정답을 찾으려고 노력한다. 학생은 자신이 잘했는지 못했는지의 여부조차도 교사의 판단에 맡긴다. 어떤 아이든 열 살 무렵이 되면, 학교생활을 잘하고 선생님의 마음에 들기 위해 어떻게 해야 하는지를 터득하게 된다. 사람들은 학교에서 얻은 이러한 교훈을 고스란히 일터로 가져가고, 결국 직장에 다니는 내내 ‘상사는 기쁘게 하지만, 시스템을 고객에게 도움이 되는 쪽으로 개선하는 것에는 실패’하는 생활을 한다.

Deming이 말하는 '지배적인 관리 시스템'을 구성하는 요소가 무엇인가를 계속 고민했고, 여덟 가지 요소를 밝혀냈다.

• 평가 중심 관리: 단기적인 평가기준에 집중한다. 측정이 불가능하면 가치를 낮게 평가한다. ("중요한 것 가운데 측정 가능한 것은 겨우 3%에 불과하다." Deming)

• 순종 강조 문화: 상사를 기쁘게 하는 것으로 성공에 이른다. 두려움을 이용하여 관리한다.
• 성과 관리: 경영진에서 목표를 젖ㅇㅈ한다. 직원들은 경영진이 정한 목표를 충족시킬 의무를 진다. (기존 시스템과 업무 프로세스 안에서 가능한 일인가에 상관없이)
• '정답' 대 '오답': 기술적 문제 해결이 강조된다. 그것에서 벗어난 (시스템) 문제는 무시된다.
• 획일성: 해결해야 하는 하나의 문제로 다양성을 인식한다. 표면적인 합의를 우선시하고 갈등을 억누른다.
• 예측 가능성과 통제 가능성: 관리란 통제하는 것이다. '관리의 성스로운 삼위일체'는 계획, 조직, 통제하는 일일지니!
• 과도한 경쟁과 불신: 원하는 성과를 얻기 원한다면, 사람들 사이의 경쟁은 필수다. 경쟁 없이는 혁신도 없다.
• 전체성의 상실: 분열과 파편화. 조직 일부의 혁신이 전체로 확산되지 못한다.

1. 어제의 ‘해결책’이 오늘의 문제를 야기한다

때때로 문제의 원인 때문에 골머리를 앓을 때가 많다. 그러한 때에는 과거에 우리가 안고 있었던 문제의 해결책을 보면 된다.

안정적으로 운영되던 회사의 이번 분기 판매량이 급격히 감소했다. 이유가 뭘까? 지난 분기에 대성공이었던 할인 정책 때문에 이미 많은 고객이 그때 물건을 샀기 때문이다. 새로 온 관리자가 만성적인 높은 재고율이 문제라며 이를 ‘해결’한다. 그러나 재고 문제는 없어졌지만 다른 문제가 생겼다. 재고 부족으로 인한 배송 지연 때문에 성난 고객의 불만이 쇄도하고 잠재 고객들은 상점에 구비된 물건이 다양하지 않다며 구매를 망설이는 일이 크게 늘어난 것이다. 결국 판매원들은 배송 지연으로 인한 고객 불만에 대응하며, 재고가 있는 상품 중에서 고르도록 잠재 고객을 설득하는 데 모든 에너지를 쏟았다.

문제를 시스템 이쪽에서 저쪽으로 옮겨놓았을 뿐인 해결책의 실상을 인지하지 못하는 경우가 많다. 카펫 장수의 사례와 달리 처음에 문제를 ‘해결’한 사람과 새로운 문제를 물려받은 사람이 다르기 때문이다.

2. 세게 밀수록, 튕겨내는 반동도 크다

박서의 부지런함이 실제로는 다른 동물이 돼지들의 부당한 행동을 보지 못하도록 일조하고 있었던 것이다.(3) 시스템 사고에는 이러한 현상을 지칭하는 명칭이 있다. 바로 ‘상쇄 피드백compensating feedback’이다. 선의의 개입이 그로 인한 이익을 상쇄해 버리는 반응을 시스템에 야기하는 것이다. 상쇄 피드백에 직면했을 때의 느낌을 우리 모두는 잘 알고 있다. 밀면 밀수록 시스템이 튕겨내는 반동도 크다. 상황을 개선하려고 노력하면 할수록 더 큰 노력이 필요해 보이는 것이다.

제품의 인기가 갑자기 떨어지는 경우, 이를 만회하기 위한 과정에서 상쇄 피드백을 경험하는 회사도 많다. 회사는 인기를 끌어올리기 위해 공격적인 마케팅 전략을 편다. 과거에는 그러한 방법이 항상 먹혔기 때문이다. 전략의 일환으로 광고비용을 늘리고 가격을 인하한다. 이렇게 하면 고객이 일시적으로 늘어날지는 모르지만, 회사 지출도 덩달아 늘어나면서 이익이 상쇄되기 시작한다. 이로 인해 배송지연이나 품질관리 등에 소홀해지면서 서비스의 질이 떨어지고, 결국 회사가 공격적으로 판매에 나설수록 고객은 점점 사라지는 안타까운 상황이 된다.

공격적인 개입이든 스트레스를 유발하는 본능의 억제든, 강도를 높이면서 계속 밀어붙이기만 하는 것은 소모적이며 결국 심신을 지치게 한다. 그렇지만 우리는 개인 혹은 조직 차원에서 그러한 상쇄 피드백에 끌리는 것은 물론이고 뒤따르는 고통을 찬미하는 경우도 많다. 처음의 노력이 지속적인 개선을 가져오지 못하는 경우, 우리는 한층 세게 밀어붙인다. 박서가 그랬듯이 그저 열심히 하면 모든 장애가 극복되리라는 신조에만 충실해서 자신의 행동이 문제를 악화시키고 있다는 사실을 보지 못하는 것이다.

3. 상황은 나아졌다가 나빠진다

공통 관심

공유 비전은 아이디어가 아니다. 자유처럼 중요한 아이디어조차도 공유 비전은 아니다. 오히려 사람들의 마음속에 있는 힘, 깊은 감명을 주는 놀라운 힘을 말한다. 공유 비전은 어쩌면 어느 한 아이디어에 의해 고취될 수는 있다. 그러나 일단 공유 비전으로 발전되면, 다시 말해 충분히 설득력이 있어서 두 사람 이상의 지지를 받게 되면, 더 이상 추상적인 개념이 아니라 명백한 실체를 띠게 된다. 사람들이 그것을 존재하는 것으로 간주하기 시작하는 것이다. 지금껏 인간사에서 공유 비전만큼 강력한 것은 없었다.

공유 비전을 가장 단순한 수준에서 이야기하자면 “우리는 무엇을 창조하기를 원하는가?”라는 질문에 대한 답이다. 개인 비전이 각자가 머리와 가슴에 담고 있는 그림 혹은 이미지인 것처럼, 공유 비전은 조직 전반에 걸친 사람들이 품고 있는 그림이다. 공유 비전은 조직에 스며들어 다양한 행동에 일관성과 응집력을 부여하는 공동체 의식을 만들어낸다.

어떤 비전을 진정으로 공유하는 상태라 함은 개인이 각각의 비전을 가지고 있는 상태가 아니라, 상대방과 내가 같은 그림을 가슴에 품으며 서로에게 헌신하는 경우라고 말할 수 있다. 진정으로 하나의 비전을 공유하면, 공통 염원에 의해 우리는 서로 연결되고 결속된다. 개인 비전은 해당 비전에 대한 각자의 깊은 관심에서 힘을 얻는다. 마찬가지로 공유 비전은 공통의 관심에서 힘을 얻는다. 사실 사람들이 공유 비전을 구축하려 하는 이유 중의 하나는 중요한 업무 수행에서 서로 연결되고자 하는 욕망임을 인정해야 한다.

공유 비전은 학습조직에 있어 더없이 중요하다. 학습에 집중력과 활력을 제공하는 원천이기 때문이다. 적응학습은 비전이 없어도 가능하다. 그러나 무언가를 만들어내고 창조하는 학습, 즉 생성학습은 구성원이 자신에게 매우 중요한 무언가를 성취하려고 노력하는 경우에만 가능하다. 사실, 구성원이 진심으로 성취하고자 하는 비전에 열광하기 전까지는 창조능력을 키우는 생성학습이라는 개념 전체가 추상적이고 무의미해 보인다.

오늘날 ‘비전’은 기업 리더십에서 친숙한 개념이다. 그러나 꼼꼼히 살펴보면 대부분의 ‘비전’은 어느 한 사람, 혹은 일부 집단의 그것이 조직 전체에 강요된 것임을 알 수 있다. 그러한 비전은 구성원에게서 기껏해야 순종은 이끌어내겠지만 진정한 헌신을 이끌어내지는 못한다. 공유 비전은 많은 사람이 마음으로부터 몰두하는 비전이며, 그것은 각자의 개인 비전이 반영된 까닭이다.

공유 비전이 중요한 이유

많은 공유 비전이 외부 요인과 관련되어 있다. 즉, 경쟁업체 같은 외부 세력과 비교하여 어떤 것을 성취하는 데에 초점을 맞추고 있다. 그러나 상대를 이기는 데 한정된 목표는 일시적이어서 오래가지 못한다. 일단 비전이 달성되면 ‘지금 가진 것을 지키고, 최고의 자리를 잃지 않으려는 방어적인 태도’로 변질되기 쉽다. 그러한 방어적인 태도로 새로운 무언가를 만들어내는 창조성, 열정 등을 불러일으키기는 힘들다. 예를 들어 진정한 무술의 대가라면 ‘모두를 앞서는 실력’보다는 ‘탁월한 수준’이라는 자기 내면의 기준에 역점을 둘 것이다. 그렇다고 비전이 반드시 내적 요인과 외적 요인 중의 어느 하나에 집중해야 한다는 의미는 아니다. 두 유형의 비전이 공존할 수도 있다. 그러나 적을 무찌르는 데만 중점을 두는 비전에 의존하다 보면 장기적으로는 조직이 오히려 약해질 수 있다.

교세라의 이나모리 가즈오는 직원들에게 ‘내면을 들여다봐서’, 자신만의 기준을 찾아내라고 강조한다. 이나모리는 회사가 업계에서 1등이 되고자 노력하는 동안, 다른 경쟁자보다 ‘나은’ 기업 혹은 해당 분야에서 ‘최고’가 되는 목표를 가질 수 있다고 주장한다. 그러나 이나모리의 비전은 교세라가 ‘최고’가 아니라 ‘완벽’해지는 것을 목표로 하는 것이었다.

기업에서 공유 비전은 직원과 회사의 관계도 변화시킨다. ‘그 사람의 회사’가 아니라 ‘우리의 회사’가 된다. 공유 비전은 서로를 불신하던 사람들이 협력해서 일하도록 해주는 첫 단계이다. 공유 비전은 공통 정체성을 만들어낸다. 사실상 조직에서 구성원이 공유하는 목적의식, 비전, 가치관이 가장 기본적인 수준의 공통성commonality을 형성한다. 심리학자 에이브러햄 매슬로Abraham Maslow는 말년에 이르러 ‘높은 성과를 올리는 팀high performing team’에 대해 연구했다. 그들의 가장 두드러진 특징 중 하나는 구성원이 공유하는 비전과 목적이었다. 매슬로는 이례적으로 높은 성과를 올리는 팀에 대해 다음과 같이 말했다.

• 과업이 자신과 분리되어 있지 않다. 오히려 자신과 과업을 동일시하는 분위기가 매우 강해서 과업을 포함하지 않고는 진정한 자기 정체성을 정의하기 힘들었다.

공유 비전 없이는 학습조직도 없다. 진정으로 달성하고자 하는 목표를 향해 사람들을 끌어들이는 힘이 없다면 현상을 유지하려는 힘에 압도당하게 된다. 비전은 대단히 중요한 목표를 설정한다. 높은 목표를 달성하기 위해서는 새로운 사고방식과 행동방식이 불가피하다. 또한 공유 비전은 스트레스가 발생하는 상황에서도 학습 과정을 멈추지 않고 지속하게 해주는 일종의 방향타를 제공한다. 학습은 어려울 수도 있고, 심지어 고통스러울 수도 있다. 공유 비전이 있으면 자신의 사고방식을 다른 사람에게 드러내거나, 마음속 깊숙이 뿌리내린 관점을 포기하거나, 개인이나 조직의 약점을 파악하는 것이 한층 쉬워진다. 모든 어려움과 난관은 만들어내고자 하는 비전의 중요성과 비교하면 지극히 사소해 보인다.

공유 비전은 위험을 감수하고 실험에 나서게끔 독려한다. 비전에 몰두한 상황에서는 때때로 그곳에 다다를 방법을 모를 때도 있다. 그럴 때 필요한 것이 실험정신이다. 하나의 실험을 실시하고 효과적이지 않을 경우, 방향을 바꿔 다른 실험을 실시한다. 모든 것이 실험이지만 불확실함은 없다. 실험을 하는 이유가 너무나도 명확하기 때문이다. “반드시 효과가 있으리라는 보장을 해주시오.” 같은 말은 아무도 하지 않는다. 확실한 보장 따위는 없다는 것을 모두 알고 있다. 그럼에도 사람들은 헌신적으로 임한다.

마지막으로 공유 비전은 경영 분야에서 시스템 사고를 개발하려는 노력에 걸림돌이 되어 왔던 핵심 문제 중 하나에 해답을 제시한다. 바로 “어떻게 장기적인 헌신을 끌어낼 것인가?”라는 문제다.

보통의 전략기획은 경쟁자의 강점과 약점, 틈새시장, 회사 자원 등에 대한 광범위한 분석을 강조한 나머지, 장기적인 행동방침을 독려하는 성과는 내지 못한다. 하멜과 프라할라드의 표현을 빌자면 ‘헌신할 가치가 있는 목표’를 설정하지 못하고 있는 것이다.

공동 학습에서 이러한 비전이라는 요소가 차지하는 관심은 적지 않지만, 여전히 신비롭고 통제하기 힘든 특정한 힘으로 간주된다. 그렇다 보니 비전을 가진 리더는 추종 집단을 거느린 영웅 대접을 받는다. ‘어떻게 비전을 찾을 것인가’에 대한 공식은 존재하지 않지만, 공유 비전을 구축하기 위한 원칙과 지침은 있다. 비전 확립을 위한 규율이 생겨나고 있으며, 공유 비전에 몰두하기 위한 실천적인 도구도 나오고 있다. 이러한 규율이 개인적 숙련에서 나온 원칙과 통찰을 집단의 염원과 헌신 공유라는 영역으로 확장시키는 것이다.

공유 비전을 구축하기 위한 규율

개인 비전 독려하기

공유 비전은 개인 비전에서 나온다. 이것이 바로 공유 비전이 에너지를 얻으며 사람들의 헌신을 끌어내는 방법이다. ... 그러나 오브라이언은 무언가를 소중히 생각하는 행위는 개인적이라는 점을 강조한다. 관심은 개인의 가치, 이해관계, 열망 등에 뿌리를 두고 있다. 공유 비전을 진정으로 중요하게 생각하는 이유는 그것이 개인 비전에 뿌리를 두고 있기 때문이다. 이러한 간단한 진리를 망각한 채 조직 차원에서 당장 비전을 개발해야 한다고 달려드는 리더가 적지 않다.

공유 비전 구축에 열심인 조직은 지속적으로 구성원의 개인 비전 개발을 권장하고 장려한다. 자신만의 비전이 없으면 다른 누군가의 비전에 ‘참여’하는 것밖에 못한다. 그때의 결과는 추종이지 결코 헌신이 아니다. 반면에 강한 개인적 지향을 가진 사람은 ‘나 혹은 우리가 진정으로 원하는 것’을 이룰 강력한 시너지를 창출하고자 힘을 모은다.

조직이 개인 비전을 장려할 때에는 개인의 자유를 침해하지 않도록 주의해야 한다. 8장 ‘개인적 숙련’에서 논의했듯이 어느 누구도 타인에게 ‘자신의 비전’을 건넬 수 없고, 비전을 개발하라고 강요할 수도 없다. 그러나 개인 비전을 장려하는 분위기 형성에 도움이 되는 긍정적인 행동은 취할 수 있다. 가장 직접적인 방법으로는 의식을 지닌 리더가 모두 각자의 비전을 논할 수 있을 만한 방법으로 개인 비전을 독려하는 것이 있다. 이는 비전을 만들어내는 리더십 기술로, 개인 비전에서 공유 비전이 만들어지는 전형적인 방식이기도 하다.

개인 비전에서 공유 비전으로

홀로그램의 조각을 이어 붙여도 전체 이미지는 근본적으로 변하지 않는다. 결국 전체 이미지는 각각의 조각에 담겨 있기 때문이다. 오히려 한층 더 강렬하며 실물에 가까운 이미지가 된다. 같은 이치로 많은 사람이 하나의 공통 비전을 공유하게 된다고 하더라도 비전이 근본적으로 달라지지는 않는다. 다만 사람들이 마음속에 그리는 실체는 한층 생생해지고 사실적이 될 뿐이다. 요컨대 ‘공동창조자’가 늘어난다는 의미가 된다. 이제 비전은 각자의 어깨에만 의존하지 않는다. 초반에 개인 비전을 키워나가는 동안에는 ‘나의 비전’이라고 말할지도 모른다. 그러나 공유 비전으로 성장하면 ‘나의 비전’인 동시에 ‘우리의 비전’이 된다.

공유 비전을 구축하는 규율을 마스터하기 위한 첫걸음은 비전이 ‘높은 곳에 있는 분들’에 의해 선언되는 것이라거나, 조직의 제도화된 기획과정에서 나온다는 전통 관념을 과감히 버리는 것이다.

최고 경영진이 비전 선언문을 작성하게 되면,

1. 첫째 문제는, 그것은 일회성 비전으로, 요컨대 포괄적인 핵심 방향과 전략을 제시하는 단발성 노력에 지나지 않는다. 경영진은 일단 비전 선언문을 작성하고 나면 비전과 관련된 의무에서 해방되었다고 생각한다.
2. 두번째 문제는 완성된 비전이 구성원의 개인 비전에 토대를 두고 있지 않다는 점이다. 전략적으로 비전을 만들어내는 과정에서 개인 비전은 전적으로 무시되는 경우가 많다. 다양한 위치에서 질의와 실험이 이루어져서, 구성원 모두가 비전을 이해한 끝에 자신의 것이라고 느끼게 될 기회는 거의 없다. 그렇게 탄생한 공식적인 비전은 조직에 활력을 불어넣지도, 구성원의 헌신을 끌어내지도 못한다. 구성원을 고무시키지 못하는 비전은 때때로 그것을 만든 주체인 최고 경영진 사이에서도 열정을 불러일으키지 못하는 때가 있다.
3. 마지막으로 비전은 문제를 해결하는 해결책이 아니다. 비전을 그러한 관점에서 이해하면, 사기 저하나 불투명한 전략방향 같은 ‘문제’가 사라지는 것과 함께 비전을 떠받치던 에너지도 사라져버릴 것이다. 공유 비전 구축은 문제가 생기면 내놓는 해결책이 아니라, 리더의 일상 업무에서 중요한 부분으로 간주되어야 한다. 공유 비전 구축은 부단히 진행되는 활동이며 끝이 없다.

결국, 공유 비전 구축에 뜻이 있는 리더는 자신의 개인 비전을 공유하려는 노력을 게을리하지 말아야 한다. 또한 사람들에게 “나를 따라올 의향이 있습니까?”라고 물을 각오가 되어 있어야 한다. 이것은 쉽지 않은 일일 수도 있다. 평생 목표를 세우고 공표하는 일만 해왔던 사람에게 있어 의견을 묻고 동조를 구하는 일은 약함을 드러내는 일이라고 느껴질 수도 있기 때문이다.

설리번은 이렇게 말했다. “당신은 지난주에 왔을 때에는 어떻게든 나를 설득하려고 했지요. 지금은 자신의 아이디어를 기꺼이 실험해볼 의향이 있군요. 나는 여전히 그 아이디어가 잘못되었다고 생각하지만, 당신이 상당히 애쓰고 있다는 건 알겠네요. 글쎄요. 누가 압니까. 뭔가 얻는 바가 있을지도 모르지요.”

사람들이 진정으로 공유하는 비전이 나타나기까지는 시간이 걸린다. 그것은 개인 비전의 상호작용에 따른 부산물로 성장한다. 지금까지의 경험에 따르면 구성원이 진정으로 공유하는 비전을 위해서는 지속적인 대화가 필요한데, 개인이 자신의 꿈을 거리낌 없이 이야기하고 타인의 꿈을 경청하는 법을 배우는 그러한 대화여야 한다. 서로의 이야기에 귀를 기울이는 가운데 무엇이 가능한가에 대한 새로운 통찰이 서서히 나타나는 법이다.

듣는 것이 때로는 말하는 것보다 어려운 법이다. 무엇이 필요한가에 대해 확고한 생각을 가지고 있으며 의지가 강한 경영자일수록 더욱 그렇다. 듣는 것은 다양한 아이디어를 진지하게 고려해보려는 남다른 개방성과 의지를 요구한다. 그렇다고 ‘대의’를 위해 자신의 비전을 희생해야 한다는 의미는 아니다. 오히려 복수의 비전이 공존하도록 허용해야 하며, 모든 개인 비전을 초월하고 통합하는 옳은 행동 방향에 귀를 기울여야 한다. 성공한 어느 CEO는 이를 다음과 같이 표현했다. “내가 하는 일은 기본적으로 조직이 하려는 말에 귀를 기울이고, 그것이 분명하고 명확하게 표현되었는지 확인하는 것이다.”

비전의 확산: 참여, 헌신, 순종

오늘날의 조직을 보면 상대적으로 적은 수의 사람이 비전에 참여하고, 그보다 훨씬 적은 수가 비전에 헌신한다. 대다수는 수동적으로 따르는 상태, 즉 ‘순종’ 상태다. ‘순종하는’ 추종자는 비전에 동의한다. 그리고 자신에게 기대되는 일을 한다. 어느 정도까지는 비전을 지지한다. 그러나 진심으로 참여하거나 헌신하고 있지는 않다.

비전에 대한 여러 가지 태도

• 헌신: 비전을 원하고, 그것이 실현되도록 노력할 의향이 있다. 필요하다면 어떠한 ‘법(구조)’이든 만들어낸다.
• 참여: 비전을 원하고 ‘법의 정신’ 안에서 가능한 무엇이든 할 의향이 있다.
• 진정한 순종: 비전의 이점을 본다. 자신에게 기대되는 모든 것은 물론, 그 이상까지도 한다. ‘법조문’을 그대로 따른다. ‘충실한 병사.’
• 형식적인 순종: 전반적으로 비전의 이점을 본다. 자신에게 기대되는 것까지만 한다. ‘그럭저럭 충실한 병사.’
• 마지못한 순종: 비전의 이점을 보지 않는다. 그러나 일자리를 잃고 싶지도 않다. 의무이기 때문에 자신에게 기대되는 바를 충분히 해내지만, 동시에 자신이 진심으로 동참하지는 않았음을 알린다.
• 불응: 비전의 이점을 보지도 않고 자신에게 기대되는 바를 실천할 의향도 없다. “나는 하고 싶지 않다. 억지로 하게 만들 수는 없다.”
• 무관심: 비전에 찬성하지도 반대하지도 않는다. 관심도 없다. 활력도 없다. “이제 돌아가도 돼?”

그렇다면 진정한 순종과 참여, 헌신의 차이는 무엇일까? 답은 의외로 간단하다. 참여 혹은 헌신 상태에 있는 사람은 비전을 진정으로 원한다. 그러나 진정으로 순종하는 사람은 비전을 받아들인다. 다른 무언가를 얻는 수단으로 비전을 원할 수도 있다. 이를테면 일자리를 유지하거나, 상사의 마음에 들거나, 승진하는 수단으로 말이다. 그러나 비전 자체를 진심으로 원하지는 않는다. 자신의 비전이 아니기 때문이다.(적어도 그것이 자신의 비전이라고 생각하지 않기 때문이다)

상황을 파악한 뒤에 부사장은 전술을 바꿨다. 우선 ‘직원들이 헌신하게 하기 위해서는 어떻게 해야 할까?’를 스스로에게 물었다. 그는 직원들이 헌신할 만한 어떤 대상이 있다면, 그것은 각자의 건강일 것이라는 추론에서 ‘건강관리 프로그램’을 시작했다. 시간이 흐르면서 사원 일부에게서 효과가 보였다. 사람들은 직장에서도 진정한 헌신이 가능하다는 사실을 보기 시작했고, 비전에 대해서도 ‘귀’를 열기 시작했다.

참여와 헌신에 대한 지침

참여는 비전에 대한 진정한 열정과 타인이 스스로 선택하도록 함으로써 발생하는 자연스러운 과정이다.

• 스스로 참여하라. 당신은 참여하지 않은 채, 다른 사람이 참여하도록 권유해보아야 소용이 없다. 그것은 참여가 아니라 ‘강요’일 뿐이며, 기껏해야 피상적인 동의와 순종으로 이어질 뿐이다. 상황이 악화되는 경우 훗날 사람들의 분노로 돌아올지 모른다.
• 정직하라. 장점을 부풀리거나 문제를 숨기지 마라. 가능한 간단하고 솔직하게 비전을 설명하라.
• 타인이 선택하게 하라. 어떤 비전의 장점을 다른 사람에게 ‘납득시킬 필요’는 없다. ‘참여’하도록 상대를 설득하려는 노력은 오히려 속이고 조종하는 것처럼 보여서 참여를 방해할 뿐이다. 상대가 자유롭게 선택하게 하려는 마음이 강할수록 그는 자유롭다고 느낄 것이다. 하급자인 경우 선택이 자유롭다고 생각하기가 특히 어려운데 그저 따라야 하는 것처럼 느낄 때가 많기 때문이다. 사람들이 비전에 대한 자신만의 생각을 가질 수 있게끔 충분한 시간과 편안한 분위기를 조성함으로써 선택을 도울 수 있다.

경영자가 순종을 필요로 하는 때도 많다. 참여나 헌신이 바람직하다고 생각하면서도 일단 형식적인 순종 이하의 상태는 받아들이기 힘든 때가 있다. 그러한 경우라면 솔직해지라고 권하고 싶다. “자네가 새로운 방침에 진심으로 동의하지 않을 수도 있겠지. 하지만 경영진은 방침을 굳히고 전력을 다하는 시점일세. 방침대로 진행하기 위해서는 자네의 지원이 절실하네.” 순종이 필요하다고 솔직히 밝히면 위선을 떨지 않아도 된다. 그러한 솔직한 태도가 사람들의 선택을 한결 편안하게 하고, 시간이 흐르면서 단순한 순종이 아니라 참여를 선택하게 될지도 모른다.

많은 경영자가 직면하는 가장 힘든 교훈은 다른 사람이 참여하거나 헌신하게 만들기 위해서 할 수 있는 일이 사실상 없다는 점이다. 참여와 헌신은 선택의 자유를 전제로 한다. 앞에서 언급한 지침은 참여를 유도할 최적의 환경은 조성하지만, 그로 인해 무조건적으로 참여가 이루어지게 하지는 못한다. 마찬가지로 헌신도 매우 개인적인 일이어서 그것을 강제하려고 해봐야 순종 정도의 결과를 얻을 뿐이다.

지배 이념과 비전

알고 보면 공유 비전 구축은 더 큰 활동의 일부분일 뿐이다. 비전, 목적, 사명, 핵심 가치 같은 조직의 지배 이념을 발전시키는 일이 바로 그것이다. 사람들이 일상생활에서 따르는 가치관과 일치하지 않는 비전은 진정한 열정을 불러일으키지 못할 뿐만 아니라, 노골적인 냉소를 조장할 때도 많다.

이러한 지배 이념은 ‘무엇을?’, ‘왜?’, ‘어떻게?’라는 세 가지 핵심 질문에 대한 답을 제공한다.

• 비전은 ‘무엇을?’에 해당한다. 우리가 만들어내고자 하는 미래의 모습이다.
• 목적(혹은 ‘사명’)은 ‘왜?’에 해당한다. ‘우리는 왜 존재하는가?’에 대한 조직의 답이다. 위대한 조직은 주주와 직원의 욕구 충족을 넘어서는 더 큰 목적의식을 가지고 있다. 그러한 조직은 나름의 방법으로 세계에 기여하고자 하며 차별화된 가치에 일조하고자 한다.
• 핵심 가치는 ‘비전 달성을 향해 나아가는 과정에서 우리는 어떻게 사명과 일치하게 행동할 것인가?’라는 질문에 대한 답이다. 이를테면 성실, 열린 자세, 정직, 자유, 동등한 기회, 장점, 충성 등이 핵심 가치이다. 그것들은 회사가 비전을 추구하는 과정에서 매일의 일상이 어떻게 펼쳐지기를 바라는지 말해준다.

종합하자면 이상의 세 가지 지배 이념은 ‘우리는 무엇을 믿는가?’라는 질문에 답을 해준다.

나는 사람들에게는 고귀한 사명의 일부가 되고 싶은 진정한 욕구가 있다고 믿는다. 그러나 사명이나 목적을 말로 선언하는 것으로는 충분하지 않다. 실제로 많은 사명 선언이 결국은 ‘가족과 나라를 위해서’라는 두루뭉술한 전통적 가치와 다르지 않다는 인상을 준다. 사실 사람들은 목적을 보다 구체적이고 명확하게 만들어줄 비전을 필요로 한다. 원하는 조직의 모습을 정확하게 ‘묘사’하는 법을 배워야 한다. 핵심 가치는 조직 구성원이 매일 내리는 일상적인 의사결정을 돕는 데 반드시 필요하다. 목적은 추상적이고, 비전은 장기적이어서 하루하루 일상에 적용하기에는 무리가 있을 가능성이 높다. 사람들은 하루하루의 방향을 알려주고 의사결정을 도와줄 ‘길잡이별’이 필요하다. 그러나 핵심 가치는 구체적인 행동으로 옮겨질 때만 유용하다. 이를테면 솔직함 같은 핵심 가치는 서로를 신뢰하고 지지하는 전반적인 환경 안에서 성찰하고 질의하는 기술을 요구한다.