학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 414 | Loc. 6339-43 | Added on Saturday, August 29, 2015, 12:54 PM
국, 어떤 조직 변화든 그것을 이끄는 사람이 가장 중요합니다. 조직 구성원들을 믿고 유대관계 강화에 집중하는 것이 성공의 핵심이론입니다. 구성원 사이의 유대가 질적으로 강화될수록 사고의 질도 높아집니다. 어떤 팀의 구성원이 특정 사안의 보다 많은 측면을 고려하고 더욱 다양한 관점을 공유함에 따라, 대처방안의 질이 높아지고 결과적으로 가능한 범위에서 결과가 개선됩니다.” ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 439 | Loc. 6730-36 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:25 AM
실적을 현격히 끌어올리는 근본적인 혁신은 평균 수준의 실적을 올리는 개인과 팀에게는 위협적으로 느껴질 수 있다. 그러한 발전이 상당히 다른 방법, 말하자면 다른 이들이 이해하기 힘든 방법을 통해 달성될 경우, 그들이 느끼는 위협은 더욱 커지게 마련이다. 그리고 그러한 방법을 주창하는 이들이 전문 용어가 잔뜩 들어간 수수께끼 같은 말로 그것을 설명할 경우 그들이 속한 집단은 ‘광신자 집단’이라는 딱지가 붙기 쉽다. “그쪽 팀의 관리자들과 마주칠 때마다 그들은 ‘추론의 사다리’니 ‘시스템 사고’니 하는 이야기를 했습니다. 모두 저에게는 이해가 되지 않는 말들이었지요.” 앞에서 말한 자동차 회사의 제품개발 본부장이 던진 말이다. ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 440 | Loc. 6739-42 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:26 AM
열광적인 옹호자들은 개선되고 있는 것에 의미를 부여하면서 혁신에 냉소적이거나 회의적인 이들이 표준 이하라고 생각하는 측면은 무시하고 싶을 수도 있다. 우리는 이러한 문제를 ‘광신자 신드롬true believers syndrome’이라 명명하고, 전도유망하던 여러 혁신이 확산되지 못하는 주된 이유가 이것임을 깨닫게 되었다. ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 440 | Loc. 6742-49 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:26 AM
앞서 논의한 두 번째 전략, ‘지금 있는 위치에서 시작하기’를 달리 표현하면 조직 내에 정치적인 세력들을 아우르고 함께 일하는 데 능숙해진다는 것이다. 학습하는 문화, 개방적인 문화를 구축하는 일에 전념하는 혁신가는 때로 자신이 전혀 다른 두 세계에 살고 있다고 느낀다. 그들이 발전시키려 노력하는 개방적이고 학습을 지향하는 팀이나 조직이라는 세계와 주류 조직의 보다 전통적인 세계가 그것이다. 회사에 위협적으로 여겨져 좌절을 맛본 혁신가의 문제를 이해하자, 혁신을 유지하고 확산하기 위해서는 양쪽 문화를 아우르는 리더가 필요하다는 깨달음이 찾아왔다. 각각의 기본 규칙을 존중하면서 다른 두 세계를 효과적으로 오가는 그러한 리더가 필요하다는 깨달음 말이다. ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 441 | Loc. 6750-51 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:26 AM
일부 리더에게 있어 효과적인 전략 중의 하나는 자신의 혁신이 고위 경영진의 레이더에 걸리지 않도록 숨기는 것이다. ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 441 | Loc. 6752-54 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:27 AM
마싱이 특히 관심을 두었던 부분은 ‘회사가 관심을 갖기 전에, 어떻게 조직의 작업 환경을 바꿀 것인가?’였다. 그러한 방법에는 회사 전체에서는 원활하게 소통되지 않을 전문용어와 특이한 대화 방식을 지양하는 것도 포함되었다. ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 441 | Loc. 6759-60 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:28 AM
혁신하되 위험신호를 유발하지 않아야 합니다. 노련하게 전략을 짜야 하지요. 문화적으로도 그렇고, 사용하는 언어도 중요합니다. ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Bookmark on Page 417 | Loc. 6392 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:31 AM
========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 451 | Loc. 6909-14 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:42 AM
">변화를 이끄는 리더가 되려는 사람이 스스로가 인식하지 못하는 두 가지 미묘한 장벽을 만나 발목을 잡히는 경우가 많다. 자신의 내면을 충분히 깊이 들여다보지 않아서 진정으로 자신을 부르는 것이 무엇인지 알지 못하거나, 조직을 충분히 깊이 들여다보지 않아서 조직이 지지하는 바를 파악하지 못하는 것이다. 자신의 내면을 충분히 들여다보지 않으면, 열정을 자극하지 못하는 그저 ‘좋은 아이디어’만을 좇게 된다. 조직이 지지하는 바를 충분히 들여다보지 않으면, 결국에는 자신의 아이디어를 조직에 ‘강요’하게 된다. ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 458 | Loc. 7012-18 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:50 AM
“공동체는 자신들에게 중요하고 의미 있는 질문을 던지고 해답을 찾는 구성원을 통해서 발전합니다.” 대규모 회의가 진정한 다이얼로그가 되게 하는 방법으로 월드 카페World Cafe를 창시한 후아니타 브라운Juanita Brown의 말이다. 다시 윈슬로처럼 레스 오모타니와 동료들도 심층 대화를 위한 공간을 만들어냈다. 그러한 공간이 만들어지면 부산물로 학습 공동체가 생긴다. 이러한 ‘사회적 공간’을 의식적으로 만들고 유지하려는 노력이 중요하다. 그러나 학습 공동체 창조가 통제하거나 조종할 필요가 없는 자연스러운 과정이라는 점을 깨닫는 것도 역시 중요하다. 실제로 이와 같은 과정을 통제하려고 하면 오히려 역효과가 나기 쉽다. ========== 학습하는 조직 (피터 센게) - Highlight on Page 463 | Loc. 7097-7104 | Added on Monday, September 07, 2015, 10:54 AM
1950년대와 1960년대 초반W. 에드워즈 데밍, 조지프 주란Joseph Juran 같은 전문가들은 주로 고위 경영진을 상대로 기본 원칙(지도 이념)을 가르쳤다. 이어서 시간이 흐르자 많은 이가 통계를 활용한 공정 관리 같은 기본 도구에 관한 훈련을 받았다. 그리고 몇 년 뒤에 도요타 같은 몇몇 회사는 일선 노동자에게 이러한 도구를 가르치고 훈련시켜야 하며, 그들의 책임을 재정의하여 각자가 자신이 맡은 공정을 분석하고 개선할 권한을 부여하는 것이 무엇보다 중요하다는 사실을 깨달았다. 직무 책임에서의 이러한 변화가 없었다면 품질관리는 노동자 자신이 아니라 전문가의 책임으로 남아 있었을 것이고, 노동과 학습은 결코 통합되지 못했을 것이다. ==========