Weick, Karl E., 1984, 'Small wins: Redefining the scale of social problems', American Psychologist, 39(1), 40–49.

• A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance.

KarlWeick

Small wins: Redefining the scale of social problems

Abstract: 사회 문제를 대규모로 생각하면 제한된 합리성을 초과하고 역기능적인 수준의 각성이 유발되기 때문에 혁신적인 행동이 불가능합니다. 사회 문제를 단순한 문제로 재구성하면 중간 정도의 중요성을 지닌 일련의 구체적이고 완전한 결과가 동맹을 끌어들이고 반대자를 저지하는 패턴을 구축하는 작은 승리의 전략이 가능합니다. 작은 승리의 전략은 건전한 심리학을 통합하고 정책 결정의 실용성에 민감합니다. The Massive scale on which social problems are conceived precludes innovative action because bounded rationality is exceeded and dysfunctional levels of arousal are induced. Reformulation of social issues as mere problems allows for a strategy of small wins wherein a series of concrete, complete outcomes of moderate importance build a pattern that attract allies and deters opponents. The strategy of small wins incorporates sound psychology and is sensitive to the pragmatics of policymaking.

사회과학 연구가 사회 문제 해결에 기여한 바가 상대적으로 적다는 데는 광범위한 동의가 있습니다. 이러한 평가의 공통점은 사회과학이 해결책을 도출하는 데 가장 적합하다는 가정인데, 사실 사회과학은 애초에 문제가 어떻게 정의되는지를 다루는 데 더 적합할 수 있습니다. There is widespread agreement that social science research has done relatively little to solve social problems. Common to these assessments is the assumption that social science is best suited to generate solutions, when in fact it may be better equipped to address how problems get defined in the first place.

적절한 솔루션의 내용은 종종 해결해야 할 문제의 정의에 함축되어 있기 때문에 결과에서 입력으로 관심을 전환하는 것은 사소한 일이 아닙니다. 문제 정의 과정에 초점을 맞추는 것은 심리학, 특히 평가 과정, 현실의 사회적 구성, 문제 발견 및 상황 정의에 대한 이해를 보다 실질적으로 통합하는 것입니다. A shift of attention away from outcomes toward inputs is not trivial, because the content of appropriate solutions is often implies by the definition of what needs to be solved. To focus on the process of problem definition is to incorporate a more substantial portion of psychology, specifically, its understanding of process of appraisal, social construction of reality, problem finding, and definition of the situation.

사회 문제가 사회의 상당 부분에 심각한 부정적 영향을 미치는 현상으로 인식되든, 널리 공유되는 사회적 기준과 실제 삶의 조건 사이에 상당한 불일치가 있든, 주장된 조건에 대한 불만이나 주장으로 인식되든, 큰 문제라는 데는 동의가 있습니다. 그리고 그것이 문제입니다. Whether social problems are perceived as phenomena that have a serious negative impact on sizable segments of society, as substantial discrepancies between widely shared social standards and actual conditions of life, or as assertions of grievances or claims with respect to alleged conditions, there is agreement that they are big problems. And that's the problem.

The massive scale on which social problems are conceived often precludes innovative action because the limits of bounded rationality are exceeded and arousal is raised to dysfunctionally high levels. People often define social problems in ways that overwhelm their ability to do anything about them.

To understand this phenomenon, consider the following descriptions of the problems of hunger, crime, heart disease, traffic congestion, and pollution.

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아이러니하게도 사람들은 문제가 아니라고 생각하지 않으면 문제를 해결할 수 없는 경우가 많습니다. 높은 각성이 진단과 행동에 방해가 된다면, 덜 각성적인 '단순한 문제'를 공격함으로써 주의를 더 넓게 기울이고 행동을 더 복잡하게 만들 수 있습니다. 더 복잡하고, 더 최근에 학습되었으며, 변화하는 상황에서 더 많은 자극에 더 잘 반응하는 반응은 일반적으로 동적 문제에서 지속적인 변화를 가져올 가능성이 더 높습니다. Ironically, people often can't solve problems unless they think they aren't problems. If heightened arousal interferes with diagnosis and action, then attacking a less arousing "mere problem" should allow attention to be broader and action to be more complex. Responses that are more complex, more recently learned, and more responsive to more stimuli in changing situations usually have a better chance of producing a lasting change in dynamic problems.

큰 문제를 더 작고 덜 자극적인 문제로 재구성하기 위해 사람들은 눈에 보이는 결과를 낳고 시놉틱 솔루션으로 모을 수 있는 적당한 크기의 일련의 통제 가능한 기회를 식별할 수 있습니다. 이러한 작은 승리 전략은 사회 문제를 직접적으로 구성하고 간접적으로 해결함으로써 사회 문제를 해결합니다. 문제는 복잡한 과제를 수행하는 데 가장 도움이 되는 적당한 강도로 각성을 안정화하도록 구성됩니다. To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions. This strategy of small wins addresses social problems by working directly on their construction and indirectly on their resolution. Problems are constructed to stabilize arousal at moderate intensities where its contribution to performance of complex tasks is most beneficial.

Arousal and Social Problems

Examples of Small Wins

Characteristics of Small Wins

The Psychology of Small Wins

심리적 관점에서 보면 작은 승리는 의미가 있습니다. 인지적 한계, 정서적 한계, 스트레스, 환경의 제정에 대해 알려진 내용을 검토해 보면 이는 분명해집니다. From a psychological perspective, small wins make good sense. This is evident if we review what is known about cognitive limitations, affective limitations, stress, and the enactment of environments.

Cognitive Limitations

한계 합리성의 현실을 고려할 때(3월, 1978; 페로우, 1981), 작은 승리는 "승리"이기 때문만이 아니라 "작은" 승리이기 때문에 효과적일 수 있습니다. 사람들이 더 큰 문제에서 인지적 지름길을 택하는 방식에 대한 문서가 점점 더 많아지고 있는 것은(예: Kahneman, Slovic, & Tversky, 1982; Kiesler & Sproull, 1982; Miller & Cantor, 1982) 작은 승리가 이러한 휴리스틱의 왜곡을 덜 겪을 수 있음을 시사합니다. 합리성이 제한된 사람들은 축소된 문제 환경에서 존재하는 적은 양의 다양성을 시각화, 관리 및 모니터링하기에 충분한 다양성을 가지고 있습니다. 사람들이 소규모 프로젝트를 시작하면 원인과 결과 사이의 차이가 적고, 국지적인 규칙성을 만들고 관찰하고 신뢰할 수 있으며, 피드백이 즉각적으로 제공되어 이론을 수정하는 데 사용할 수 있습니다. 규모가 축소되면 이벤트가 일관성을 가지며 전체를 관찰할 수 있습니다. Given the reality of bounded rationality (March, 1978; Perrow, 1981), small wins may be effective as much because they are "small" as because they are "wins." The growing documentation of ways in which people take cognitive shortcuts on larger problems (e.g., Kahneman, Slovic, & Tversky, 1982; Kiesler & Sproull, 1982; Miller & Cantor, 1982) suggests that smaller wins may suffer less distortion from these heuristics. People with limited rationality have sufficient variety to visualize, manage, and monitor the smaller amount of variety present in scaled-down problem environments. When people initiate small scale projects there is less play between cause and effect; local regularities can be created, observed, and trusted; and feedback is immediate and can be used to revise theories. Events cohere and can be observed in their entirety when their scale is reduced.

문제를 관리하기 쉬운 크기로 축소한 예로는 1973년 12월 27일 우주에서 최초의 공격으로 여겨지는 아폴로 13호 임무 중 우주비행사가 발생한 사건을 들 수 있습니다. 관제 센터는 우주비행사들에게 점점 더 많은 지시, 수정, 명령을 내렸고 마침내 제럴드 카 사령관이 "우리에게 너무 많은 일을 맡겼습니다. 너희가 더 나은 행동을 할 때까지 우리는 아무것도 하지 않을 것이다."라고 말했습니다. 그 후 그는 12시간 동안 통신을 차단했고 우주비행사들은 창밖을 내다보며 하루를 보냈습니다. 우주비행사들은 상황을 통제할 수 있게 되었습니다. 그들은 부분적으로는 스스로를 복잡하게 만들어서(관제탑에 불복종하기도 하고 순종하기도 하는 우주비행사는 단순히 순종하는 우주비행사보다 더 복잡한 개인입니다), 부분적으로는 시스템을 단순화하여 모든 요구 사항을 차단하고 자신의 선호도를 처리하는 것으로 문제를 줄였습니다. 수용해야 할 요구가 줄어들고 따라야 할 일정이 단순해졌기 때문에 그들의 시스템은 더 단순해졌습니다. An example of scaling down problems to more manageable size is an incident that occurred during the Apollo 13 mission when the astronauts staged what some regard as the first strike in space on December 27, 1973. Mission control had been sending more and more directions, corrections, and orders to the astronauts until finally Commander Gerald Carr said, "You have given us too much to do. We're not going to do a thing until you get your act in better order." He then shut off communications for 12 hours and the astronauts spent their day catching up and looking out the windows. They regained control over their circumstance. They did so partly by complicating themselves—an astronaut who both disobeys and obeys mission control is a more complicated individual than one who merely obeys, and partly by simplifying their system—they cut off one whole set of demands and reduced their problems simply to dealing with their own preferences. Their system became simpler because they had fewer demands to accommodate and simpler schedules to follow.

상호 의존적인 문제를 어느 정도 통제하기 위해 사람들은 서로 영향을 미치지 않도록 부품을 분리할 수 있습니다. 문제는 순환적인 방식으로 서로 연결되어 악순환이 되기 때문에 더욱 커집니다. 상호 의존적인 이벤트가 적은 시스템이 더 단순한 시스템입니다. 이해하기 쉽고, 제어하기 쉽고, 개선하기 쉽습니다. To gain some control over interdependent problems, people can disconnect the parts so they don't affect each other. Problems escalate only because they are tied together in a circular fashion and become vicious circles. A system with fewer interdependent events is a simpler system. It is easier to comprehend, easier to control, easier to improve.

작은 승리는 의회 도서관, 듀폰 공장, EPA 또는 NASA와 같이 이해할 수 없는 시스템을 단절시킵니다. 시스템이 연결이 끊어지면 사람들은 맥락에서 벗어난 특정 이벤트, 즉 도서관 분류 체계의 본부 부분이나 일련의 우주 실험과 같은 특정 이벤트에 주의를 집중하게 됩니다. 이러한 경우의 공통점은 사람들이 최종적으로 직면하게 되는 '단순한 문제'가 오류를 범한 개인에 의해 관리 가능하고, 이해 가능하며, 통제 가능한 상태가 되어 더 큰 시스템이 다시 연결될 때까지 그 상태를 유지한다는 것입니다. 통제와 예측 가능성이 높아지기 때문에 각성이 감소합니다. 단순한 문제도 더 명확하게 파악할 수 있어 그에 맞는 작고 구체적인 해결책이 개발될 가능성이 높아집니다. 그 결과 작은 승리는 관성이 강한 세상에서 눈에 띄는 변화가 됩니다. 이러한 변화는 합리성의 한계를 넘지 않았기 때문에 가능했습니다. 또한 그 변화의 크기가 자신의 한계적 합리성과 양립할 수 있기 때문에 다른 사람들에게도 더 눈에 띄게 됩니다. Small wins disconnect incomprehensible systems such as the Library of Congress, a DuPont factory, EPA, or NASA. Once the system is disconnected, people then focus their attention on specific events that have been stripped out of their context, specific events such as the HQ portion of the Library classification system or a sequence of space experiments. What is common in instances such as these is that the "mere problem" that people finally end up with becomes manageable, understandable, and controllable by fallible individuals and stays that way until the larger system is reconnected. Arousal is reduced because control and predictability increase. The mere problem is also seen more clearly, which improves the chances that a small, specific solution that fits it will be invented. The resulting small win becomes a visible change in a highly inertial world. The change was made possible because the bounds of rationality were not exceeded. The change also becomes more visible to other people because its size is compatible with their own bounded rationality.

Affective Limitations

심리학자들은 큰 변화보다 작은 변화를 선호한다는 사실을 여러 차례 입증했습니다. 작은 규모의 작은 승리는 인지적 측면뿐만 아니라 정서적으로도 중요합니다. 그 예는 무수히 많습니다. Repeatedly, psychologists have demonstrated that small changes are preferred to large changes. The small scale of small wins is important affectively as well as cognitively. Examples are plentiful.

연속적인 작은 요청은 순응을 이끌어낼 가능성이 더 높습니다(Freedman & Fraser, 1966). 열망 수준의 변화는 작은 단위로 일어날 때 가장 만족도가 높습니다. 수용의 관용 범위 내에서 옹호하는 입장은 이 한계를 초과하는 옹호보다 의견을 더 자주 수정합니다. 무관심의 영역에 속하는 명령은 더 빠르고 안정적으로 따릅니다. 지각의 중심 척도는 눈에 띄는 차이입니다. 이론은 적당한 강도로 유지되는 가정을 부정할 때 흥미로운 것으로 판단됩니다(Davis, 1971). 자신과 비슷한 입장을 가진 사람은 집중적인 설득의 대상이 되고, 자신과 다른 입장을 가진 사람은 무시하거나 고립시키거나 경멸합니다. 사회적 비교는 상대방이 비슷할수록 더 안정적입니다. 적응 수준에서 작은 불일치는 큰 불일치보다 더 즐거운 것으로 경험됩니다. 단기 치료는 내담자가 지금까지 시도된 해결책의 패턴을 차단하는 단 한 가지를 다르게 하도록 설득할 때 가장 성공적입니다. 매우 쉽거나 매우 어려운 목표는 인지된 능력에 가깝게 설정된 목표보다 설득력이 떨어집니다. 학습은 전부 아니면 전무 방식이 아닌 작은 단위로 이루어지는 경향이 있습니다(이러한 일반화는 자극 샘플링 이론과 같이 전부 아니면 전무로 가정하는 빌딩 블록의 크기에 매우 민감합니다). 프로그래밍 학습은 복잡한 레퍼토리로 점진적으로 진행하고 정답에 대한 자극 프롬프트가 점진적으로 사라질 때 가장 효과적입니다. 사람들이 원래 자료를 학습했을 때와 동일한 감정 상태에 있을 때 기억력이 더 좋아집니다(Bower, Monteiro, & Gilligan, 1978). 그 밖에도 수많은 예가 있을 수 있습니다. 요점은 작은 승리와 같은 점진적 현상은 학습, 지각 및 동기 부여에 대한 인간의 선호와 기본적으로 호환된다는 것입니다. Successive small requests are more likely to produce compliance (Freedman & Fraser, 1966). Changes in level of aspiration are most satisfying when they occur in small increments. Positions advocated within the latitude of acceptance modify opinions more often than does advocacy that exceeds these limits. Orders within the zone of indifference are followed more quickly and reliably. The central measure of perception is the just noticeable difference. Theories are judged interesting when they disconfirm assumptions held with moderate intensity (Davis, 1971). People whose positions are close to one's own are the targets of intensive persuasion, while those whose positions are farther away are dismissed, isolated, or derogated. Social comparison is more stable the more similar the comparison other is. Small discrepancies from an adaptation level are experienced as more pleasurable than are larger discrepancies. Brief therapy is most successful when the client is persuaded to do just one thing differently that interdicts the pattern of attempted solutions up to that point. Extremely easy or extremely difficult goals are less compelling than are goals set closer to perceived capabilities. Learning tends to occur in small increments rather than in an all-or-none fashion (this generalization is highly sensitive to the size of the building blocks that are postulated in all-or-none positions such as stimulus sampling theory). Programmed learning works best when there is a gradual progression to complex repertoires and a gradual fading out of stimulus prompts for answers. Retention is better when people are in the same emotional state in which they learned the original material (Bower, Monteiro, & Gilligan, 1978). Numerous other examples could be given. The point is that incremental phenomena such as small wins have a basic compatibility with human preferences for learning, perception, and motivation.

작은 승리는 이해하기 쉬울 뿐만 아니라 경험하는 즐거움도 더 큽니다. 큰 승리가 짜릿하다는 사실을 부인할 사람은 없지만, 큰 승리는 방향을 잃게 하고 예상치 못한 부정적인 결과를 초래할 수도 있습니다. 큰 승리의 혼란스러움은 생활사건 척도의 긍정적 변화와 관련된 높은 스트레스 점수에서 분명하게 드러납니다(예: 도렌웬드, 크라스노프, 아스케나시, 도렌웬드, 1978). 큰 성공은 큰 대응책과 변화된 기대치를 불러일으키며, 이 두 가지 모두 다음 성공을 더 어렵게 만듭니다(예: 노벨상 수상자에 대한 관심으로 인해 더 이상 중요한 일을 할 수 없게 되는 경우가 많음). Small wins are not only easier to comprehend but more pleasurable to experience. While no one would deny that winning big is a thrill, big wins can also be disorienting and can lead to unexpected negative consequences. The disruptiveness of big wins is evident in the high stress scores associated with positive changes in Life Events Scales (e.g., Dohrenwend, Krasnoff, Askenasy, & Dohrenwend, 1978). Big wins evoke big countermeasures and altered expectations, both of which make it more difficult to gain the next win (e.g., attention paid to Nobel prize winners often makes it impossible for them to do any further significant work).

Stress

각성은 스트레스 연구의 핵심 구성 요소이므로 스트레스 공식을 조사할 때 작은 승리의 건전성이 분명하게 드러나야 합니다. McGrath(1976)와 Kobasa(1979)의 최근 연구에 따르면 바로 그러한 적합성이 드러납니다. 맥그래스는 사람들이 문제를 무시하는 데 엄청난 비용이 드는 조건에서 요구가 능력을 초과한다고 인식할 때 스트레스가 발생할 가능성이 있다고 주장했습니다(1352쪽). 지각된 스트레스의 심각성은 결과에 대한 불확실성이 증가함에 따라 더 강해집니다. 불확실성은 인지된 수요가 인지된 능력에 가까울수록 심화됩니다. 수요와 능력의 불일치가 어느 한 방향으로 크면 결과가 어느 쪽으로든 갈 수 있는 작은 불일치 상황에 비해 사실상 성공 또는 실패를 보장합니다. Since arousal is a central construct in stress research, the soundness of small wins should be evident when stress formulations are examined. Recent work by McGrath (1976) and Kobasa (1979) reveals just such a fit. McGrath argued that there is a potential for stress when people perceive that demands exceed capabilities under conditions where it would be ex tremely costly to ignore the issue (p. 1352). The severity of perceived stress becomes stronger as uncertainty about the outcome increases. Uncertainty intensifies the closer the perceived demand is to the perceived ability. Large demand-capability discrepancies in either direction virtually assure successful or unsuccessful outcomes compared with situations of smaller discrepancy in which the outcome could go either way.

사람들이 사회 문제의 심각성을 확대하면 적어도 문제의 중요성과 수요의 규모가 커집니다. 그러면 중요한 질문이 생깁니다: 세 번째 변수인 수요에 대처할 수 있는 인지된 능력은 어떻게 될까요? When people scale up the gravity of social problems, they raise at least the importance of the issue and the magnitude of the demand. The crucial question then becomes: What happens to the third variable of perceived capability to cope with demands?

인지된 능력에 대한 다양한 가정이 가능하지만, "이 문제는 당신에게 영향을 미치며, 당신은 변화를 만들 수 있습니다"라는 일반적인 진술이 요구와 능력 사이의 인지된 불일치를 줄이는 것처럼 보일 수 있습니다. "변화를 만들 수 있습니다"라는 말에 사람들이 "그건 말도 안 돼요"라고 반박하면 더 큰 불일치가 발생하고 스트레스가 최소화됩니다. 그러나 사람들이 "그럴 수도 있겠지"와 같은 다른 반응으로 대응하면 수요와 능력의 차이가 좁혀져 결과가 더 불확실해지고 스트레스가 더 심해집니다. 스트레스가 증가하면 각성이 문제 해결에 미치는 파괴적인 영향도 증가합니다. 사람들이 문제에 대해 무언가를 할 수 있다는 용기를 가장 많이 느낄 때, 낙관주의가 커지는 것을 세부적인 진단과 복잡한 대응으로 전환하는 능력은 가장 떨어집니다. 낙관주의는 결과의 불확실성을 더욱 심화시키기 때문에 사람들은 스스로의 낙관주의에 무력화됩니다. Although numerous assumptions about perceived ability are possible, it would seem that the generic statement, "This problem aifects you, and you can make a difference," reduces the perceived discrepancy between demands and abilities. If people respond to "you can make a difference" with the retort, "that's nonsense," then larger discrepancies will be created and stress will be minimal. If, however, people respond with a different reaction such as "that might just be true," then the demand-capability discrepancy is narrowed, which makes the outcome more uncertain and the stress more intense. As stress increases, the disruptive effects of arousal on problem solving increase. Just when people feel most encouraged to do something about a problem, they become least capable of translating that growing optimism into detailed diagnoses and complex responses. They become disabled by their own optimism, because it intensifies the perceived uncertainty of outcomes.

능력과 수요 사이의 격차가 좁혀지기 시작하면 사람들은 불확실성을 제거하기 위해 자신의 능력이 어떻게 수요를 명백히 초과할 수 있는지 확인하는 것이 중요해집니다. 이러한 성공에 대한 확신은 사람들이 자신의 상황을 작은 승리를 위해 노력하는 상황으로 정의할 때 느끼기 시작합니다. 큰 문제를 작은 승리로 나누면 세 가지 일이 일어납니다. 첫째, 실패에 따른 비용은 적고 성공에 따른 보상은 크다는 점에서 한 번의 승리에 대한 중요성이 줄어듭니다. 둘째, 수요 자체의 규모가 줄어듭니다(예: 한 도시에서 지역 오염원을 규제하기만 하면 됩니다). 셋째, 기존의 기술로 앞으로 직면하게 될 소소한 수요를 처리하기에 충분하다고 인식됩니다. Once the gap between ability and demand begins to narrow, it becomes crucial that people see how their abilities can unequivocally exceed demands in order to remove some uncertainty. This assurance of success is precisely what people begin to feel when they define their situation as one of working for a small win. When a large problem is broken down into a scries of small wins, three things happen. First, the importance of any single win is reduced in the sense that the costs of failure are small and the rewards of success considerable. Second, the size of the demand itself is reduced (e.g., all we need to do is get one city to discipline local polluters). And third, existing skills are perceived as sufficient to deal with the modest demands that will be confronted.

작은 승리는 문제의 중요성을 줄이고("별거 아니야"), 요구 사항을 줄이며("그 정도만 하면 돼"), 인지된 기술 수준을 높입니다("적어도 그 정도는 할 수 있어"). 문제에 대한 재평가가 이러한 형태로 이루어지면 흥분은 문제 해결을 방해하는 요소가 되지 않습니다. A small win reduces importance ("this is no big deal"), reduces demands ("that's all that needs to be done"), and raises perceived skill levels ("I can do at least that"). When reappraisals of problems take this form, arousal becomes less of a deterrent to solving them.

작은 승리의 잠재적 매력은 중요성, 요구 사항, 자원에 대해 동시에 작동하며 불확실성이 높고 스트레스가 높을수록 문제 해결 성과가 저하되는 '절체절명의 순간'에서 벗어난 상황을 정의한다는 점입니다. 작은 승리는 어느 정도의 확실성을 유도하여 더 긍정적인 결과를 보장할 수 있는 바로 그 자원에 더 많이 접근할 수 있도록 합니다. The potential attractiveness of a small win is that it operates simultaneously on importance, demands, and resources and defines situations away from the "close calls" where higher uncertainty and higher stress reduce problem-solving performance. Small wins induce a degree of certainty that allows greater access to the very resources that can insure more positive outcomes.

스트레스에 대한 저항에 관한 최근의 추가 연구, 특히 강인성에 관한 코바사의 연구(Kobasa, 1979, 1982; Kobasa, Maddi, & Kahn, 1982)는 작은 승리 전략이 심리적으로 건전하다는 것을 시사합니다. 코바사는 강인함을 성격적 성향으로 해석했지만, 작은 승리 전략을 추구하면 더 일반적으로 이 성향과 관련된 인식을 유도할 수 있습니다. Additional recent research on resistance to stress, especially Kobasa's work with hardiness (Kobasa, 1979, 1982; Kobasa, Maddi, & Kahn, 1982), suggests the psychological soundness of the strategy of small wins. While Kobasa has interpreted hardiness as a personality disposition, pursuit of a small wins strategy could induce more generally the perceptions associated with this disposition.

강인함은 헌신, 통제, 도전으로 구성됩니다. 헌신은 사람들이 사물, 사건, 사람에 의미를 부여할 수 있도록 하는 참여와 일반화된 목적 의식을 의미합니다. 통제감은 상상력, 지식, 기술, 선택의 행사를 통해 상황에 확실한 영향을 미칠 수 있는 것처럼 행동하고 느끼는 경향을 말합니다(영향력은 아니지만). 통제감이 있는 사람은 사건을 낯설고 압도적인 사건으로 받아들이기보다는 자신의 행동에서 자연스럽게 파생되는 것으로 경험하는 경향이 있습니다. 도전 의식은 변화가 보안에 대한 위협이 아니라 성장을 위한 동기가 된다는 믿음입니다. 따라서 부조화 사건은 재앙이 아니라 기회입니다. Hardiness is composed of commitment, control, and challenge. Commitment refers to involvement and a generalized sense of purpose that allows people to impose meaning on things, events, and persons. Control is the tendency to act and feel as if one can have a definite influence (not the influence) on situations through the exercise of imagination, knowledge, skill, and choice. People with a sense of control tend to experience events as natural outgrowths of their actions rather than as foreign, overwhelming events. Challenge is the belief that change is an incentive to grow rather than a threat to security. Thus, incongruent events are opportunities rather than disasters.

작은 승리 전략을 의도적으로 육성하면 상황에 이해할 수 있고 구체적인 의미를 부여하고(헌신), 사람들이 자신에게 일어나는 일에 어느 정도 영향력을 행사할 수 있다는 인식을 강화하며(통제), 기술 레퍼토리를 확장하는 인센티브로 작용하는 관리 가능한 규모의 변화를 만들어냅니다(도전). 작은 승리를 지속적으로 추구하면 원래 강인한 성향이 없는 사람들도 스트레스에 대한 저항력을 키울 수 있습니다. Deliberate cultivation of a strategy of small wins infuses situations with comprehensible and specific meaning (commitment), reinforces the perception that people can exert some influence over what happens to them (control), and produces changes of manageable size that serve as incentives to expand the repertory of skills (challenge). Continued pursuit of small wins could build increasing resistance to stress in people not originally predisposed toward hardiness.

Enactment of Environments

작은 승리는 예측할 수 없는 환경에 질서를 구축하여 동요를 줄이고 성과를 개선할 수 있습니다. 사회 문제를 둘러싼 대부분의 '현실'은 무질서하고 파편적이며 단편적입니다. 사람들은 격차와 불확실성이 있는 상황에 직면하면 먼저 이러한 격차를 가로지르는 방식으로 사고합니다. 인지적으로 요소들을 하나로 묶은 다음, 실제로 행동에 옮길 때 부분적인 사건들을 하나로 묶고 우발성을 부과합니다. 이 순서는 자기 충족적 예언과 관련된 순서와 유사합니다(Snyder, Tanke, & Berscheid, 1977). Small wins build order into unpredictable environments, which should reduce agitation and improve performance. Most "reality" surrounding social problems is disorganized, fragmented, piecemeal. When people confront situations that contain gaps and uncertainties, they first think their way across these gaps. Having tied the elements together cognitively, they then actually tie partial events together when they act toward them and impose contingencies. This sequence is similar to sequences associated with self-fulfilling prophecies (Snyder, Tanke, & Berscheid, 1977).

사려 깊은 행동에서 중요한 요소는 직면하게 될 상황에 대한 "논리의 추정"(Weick, 1979, 138쪽)으로 구성됩니다. 이러한 추정은 사람들이 그 상황이 합리적일 것이라는 기대감으로 상황 속으로 끌어들입니다. 이러한 기대는 합리적일 것으로 예상되는 상황에 처한 사람들이 행동을 취하는 후반부 과정의 발판이 됩니다. 이 과정에서 사람들은 패턴을 만들고 흩어져 있던 요소들을 통합하여 예상했던 합리적인 상황을 만들어냅니다. A crucial element in thoughtful action consists of "presumptions of logic" (Weick, 1979, p. 138) about situations that will be confronted. These presumptions draw people into situations in anticipation that the situations will make sense. This anticipation sets the stage for the second half of the process where, finding themselves in a presumably sensible situation, people take action. In doing so, they create patterns and consolidate scattered elements, both of which create the sensible situation that was anticipated.

이러한 일련의 이벤트는 특히 작은 승리의 경우 가능성이 높습니다. 작은 승리는 사람들이 앞으로의 상황이 질서정연할 것이라고 미리 예측할 수 있을 만큼 충분히 일관된, 이해하기 쉽고 그럴듯한 시나리오를 말합니다. 인지적으로 작은 승리의 논리를 상황에 적용한 사람은 그 상황에 뛰어들어 끈기, 자신감, 강력함을 가지고 행동합니다(Moscovici, 1980). 이러한 결정적 행동은 표면적으로 질서 정연한 상황에 적합하며, 물론 강제적 행동이 상황을 공고히 했기 때문에 실제로는 더 질서 정연해졌습니다. 강제적인 행동은 다른 행위자들의 주의를 독점하고 상황을 구성하는 인과적 변수가 됩니다. 그 결과, 그들의 행동은 개입이 일어나기 전보다 더 상호 의존적이고 더 질서정연해집니다. This sequence of events is especially probable in the case of small wins. A small win is a bounded, comprehensible, plausible scenario that coheres sufficiently that people presume in advance that a forthcoming situation will be orderly. Having imposed the logic of small wins on a situation cognitively, the person then wades into the situation and acts with persistence, confidence, and forcefulness (Moscovici, 1980). Such decisive action is appropriate for an ostensibly orderly situation which, of course, has actually become more orderly precisely because forceful action consolidated it. Forceful action monopolizes the attention of other actors and becomes a causal variable in their construction of the situation. As a result, their actions become more interdependent and more orderly than they were before the intervention occurred.

작은 승리와 관련된 행동은 짧고 구체적이며 국지적이지만, 이러한 상황은 종종 그들에게 지시된 행동보다 훨씬 일관성이 떨어지기 때문에 많은 문제 상황에 결정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 상황은 느슨하게 연결되어 있고, 여러 해석이 가능하며, 소수의 사람만이 정기적으로 모니터링합니다. 작은 승리를 추구할 때 생기는 자신감은 종종 원래의 문제를 덜 심각하게 만들고 다음 개선 사항을 더 명확하게 만드는 환경을 조성합니다. Even though the actions associated with small wins are brief, specific, and localized, they can have a deterministic effect on many problem situations, because those situations are often even less coherent than the actions directed at them. The situations are loosely coupled, subject to multiple interpretations, and monitored regularly by only a handful of people. The confidence that flows from a pursuit of small wins frequently enacts environments in which the original problem becomes less severe and the next improvement more clear.

The Politics of Small Wins

Conclusion