(충족할 때 동기가 부여되는) 팀 구성원의 10가지 (내재적) 욕구 (CHAMPFROGS)
- 호기심: 항상 새로운 걸 살펴볼 수 있는 기회를 준다
- 명예: 팀이 스스로 규칙을 만들 수 있도록 한다
- 인정: (정말로 그렇게 느낄 때에만) 성취를 칭찬한다
- 유능감: 도전적이지만 능력 범위 안에 있는 일을 준다
- 영향력: 사람들이 하는 말을 잘 듣고 그렇게 될 수 있도록 도와준다
- 자율성: 과업과 책임에서 다른 사람과 차별화한다
- 관계: 사회적으로 접촉이 일어날 수 있는 올바른 환경을 만든다
- 질서: 일정 수준의 회사 규칙과 정책을 만든다
- 이상주의: 돈만 버는 게 아니라, 세상을 좀 더 좋게 만드는 데 기여한다
- 지위: 커다란 계층 구조의 밑바닥 어딘가에 매달려 있다는 느낌을 줘서는 안 된다
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이건 웹사이트 버전.
- 호기심(Curiosity): 나는 탐구하거나 생각할 것이 많다 (I have plenty of things to investigate and to think about)
- 명예(Honor): 나는 내가 일하는 방식에, 내 개인적인 가치관이 반영되는 것이 자랑스럽게 느껴진다 (I feel proud that my personal values are reflected in how I work.)
- 수용(Acceptance): 내 주위에 있는 사람들은 내가 하는 것과 내가 어떤 사람인지를 인정한다(The people around me approve of what I do and who I am.)
- 전문성(Mastery): 내 업무가 내 역량에 도전이 되지만, 여전히 내 능력 범위 안에 있다 (My work challenges my competence but it is still within my abilities.)
- 파워(Power): 내개는 내 주위에서 일어나는 일들에 대해 영향력을 미칠 수 있는 충분한 공간이 있다 (There’s enough room for me to influence what happens around me.)
- 자유(Freedom): 나는 내 일과 책임에서 다른 사람과 독립되어 있다 (I am independent of others with my work and my responsibilities.)
- 연결됨(Relatedness): 나는 내 업무에서 사람들과 좋은 사회적 관계를 이루고 있다 (I have good social contacts with the people in my work.)
- 질서(Order): 안정된 환경을 위해서 충분한 규칙과 정책이 존재한다 (There are enough rules and policies for a stable environment.)
- 목표(Goal): 내 삶의 목적이 내가 하는 일에 잘 반영되어 있다 (My purpose in life is reflected in the work that I do.)
- 지위(Status): 내 포지션은 괜찮다. 그리고 함께 일하는 사람들도 그걸 인정한다 (My position is good, and recognized by the people who work with me.)
이걸 바탕으로 MovingMovitator라는 액티비티를 만들기도 했다.
업무 위임 체크리스트
- 업무를 위임할 때의 위험 요소를 적절히 다뤘는가?
- 올바른 권한 부여 기술과 규율이 있는가?
- 적절한 권한 단계를 고려해 선택했는가?
- 개인에게 위임할지, 팀에게 위임할지에 대한 문제를 고려했는가?
- 범주가 다른 업무를 위임하려고 하는가?
- 특정 유형의 업무를 해낼 수 있는 기술을 갖고 있는가?
- 사람들이 산출물에 사용했으면 하는 형식이 있는가?
- 사람들이 성공하는 데 필요한 도구를 갖추고 있는가?
- 사람들이 결과가 어때야 하는지를 알고 있는가?
- 업무의 경계 조건을 정해뒀는가? (예를 들어, 예산, 시간, 자원, 품질)
- 사람들은 기한이 언제까지인지 알고 있는가?
- 사람들은 진척도가 어때야 하는지 알고 있는가?
- 사람들은 얼마만큼 자주 (중간 마일스톤을 잘 지켜서) 진척도를 보고해야 하는지 알고 있는가?
- 도움이 필요한 경우, 누군가가(여러분 또는 다른 사람이) 코치나 멘토 역할을 할 수 있는가?
다른 사람에게 업무를 위임할 때마다 이 모든 질문에 "예"(또는 "해당 사항 없음")이라고 대답할 수 있어야 한다. "아니오"지만 그 업무를 위임해야 한다면, 이 딜레마를 사람들과 공개적으로 논의하고 타협점을 찾아야 한다. 올바른 도구를 아직 갖추지 못했거나, 마감일이 언제인지 모르고 있거나, 적절한 코칭을 받지 못하고 있는 것일 수도 있다.
위르헌 아펄로, <매니지먼트 3.0> pp193-194, 챕터 7: 팀에 권한을 부여하는 방법
권한 부여의 7단계(TSCAAID)
- 통보 (tell): 결정 후 알려줌
- 설득 (sell): 결정 후 설득함
- 상의 (consult): 의견 들은 후 결정함
- 합의 (agree): 토론해서 함께 결정함
- 조언 (advice): 의견을 알려 영향을 미치지만 최종 결정은 팀에게 맡김
- 질의 (inquire): 팀이 결정하게 하고 가끔 물어봄
- 위임 (delegate): 문제해결을 전적으로 팀에게 맡김
13. 구조를 발전시키는 방법
13장에서는 조직 설계의 적응 원칙과 조직에서 구조를 발전시키는 몇 가지 아이디어를 알려준다. 나는 좋은 구조에서 좋은 소통이 나온다고 생각한다. 그러므로 13장에서는 구조에 집중한다. 어떤 한 가지 구조가 모든 조직에게 분명한 정답은 아니며, 그래서 관리자는 조직이 지속적으로 구조를 바꿀 수 있는 능력을 갖춰야 한다.
매니지먼트 3.0 모델은 구조의 발전을 구체적으로 다룬다. 복잡계는 구조를 스스로 창발한다. 그러나 자기조직화 시스템의 방향을 책임지는 것은 관리자이며, 어떤 구조가 좋고 어떤 구조가 나쁜지 알 수 있다. 필요한 조정 및 개입 수준은 팀에 속해 있는 사람들의 성숙도와 역량에 따라 다르다.
환경, 제품, 크기, 사람에 대해
"최고"의 조직구조는 조직이 어떤 환경에서 살아남아야 하는지에 따라 다르다.
따라서 오늘날 환경에서는 어떠한 해결책도 시간이나 상황에 독립적일 수 없음을 알 수 있다. 이는 조직 구조에도 적용된다. 이것이 사실이라면, 전반적으로 최대한 효과적인 한 가지 형태의 조직 구조는 존재하지 않는다. 존재할 가능성도 없을 것이다.
그러나 조직 구조가 환경에 따라서만 달라지는 것은 아니다. 조직 변화의 두 번째 요소는 제품의 유형이다. 다음은 콘웨이의 법칙이다.
시스템을 설계하는 조직은 ... 필연적으로 그 조직의 소통 구조를 모방한 설계를 만들어낸다.
콘웨이의 흥미로운 관찰을 통해, 반드시 생산하고 있는 제품의 유형에 조직을 맞춰야 한다는 결론을 쉽게 얻을 수 있다. 따라서 조직 설계의 두 번째 동인은 비즈니스에서 개발한 제품군이다.
조직 구조에 영향을 미치는 세 번째 관련 요소는 조직의 크기다. 환경과 제품 유형이 바뀌지 않더라도 조직이 성장하면, 크기에 맞게 그 구조를 정기적으로 조정할 필요가 있다.
마지막으로, 조직 변화의 마지막 동인은 사람이다. ... 사람이 달라지면 구조가 달라져야 한다.
먼저 전문화를 고려하고...
나는 일반화가 괜찮은 아이디어라고 생각한다. 하지만 여러분의 첫 번째 친구는 전문화다.
... 일반화는 그 다음이다
다른 한편으로 전문화에는 문제가 있다. 스페셜리스트가 수요에 대처하지 못하고 있는데 다른 사람이 그 일을 대신할 수 없을 때 병목 현상이 발생할 수 있다.
적응성을 목표로
13장의 첫 부분에서, 어떤 한 가지 구조가 모든 조직에게 확실한 정답은 아니라는 점을 언급했다. 교차 기능 팀, 매트릭스 조직, 그 무엇도 아니다. 명심해야 할 가장 중요한 것은 조직의 변화능력에 공을 들여야 한다는 점이다. 기능 팀이 교차 기능 팀으로 변신하고 나서 다시 원래대로 돌아가더라도 괜찮아야 한다. ... 복잡 적응계는 경험을 쌓아가면서 구성 단위를 지속적으로 변경하고 재배치하는 것이 당연하다. 조직에서도 다르지 않다.
조직 적응성을 위해서 조직에 필요한 것은 최소한의 사양뿐이다. 공식 조직도, 계약, 절차로 정의하고 굳어진 것은 적을수록 좋다.
팀의 조직 설계에 "필요한 최소한의" 원칙만 적용한다면 자기조직화할 수 있는 유연성과 자유를 제공할 것이다. 가끔은 일부 관리자가 역할, 책임, 정책, 절차와 같은 조직 구성 요소를 포괄적으로 정의하려는 시도에 빠지기 쉽다. 대신에 홀로그래픽 구조는 설계를 딱 필수 최소 사양으로 제한한다.
정리
환경, 조직 크기, 제품, 사람의 변화 때문에 정기적으로 조직 구조를 바꾸는 것이 중요하다. 제너럴라이징 스페셜리스트, 폭넓은 직함, 비공식 리더십의 실행이 조직의 적응성을 크게 개선한다.
팀 경계를 주의깊게 살펴봐야 한다. 팀 구성이 불명확하거나 불안정하면 사람들은 팀을 인식할 수 없기 때문이다. 다양한 연구 결과 팀 크기는 세 명에서 일곱 명 사이가 좋다는 것이 밝혀졌다.
팀은 기능 단위로 구성할 수도 있고 교차 기능 단위로 구성할 수도 있는데, 비록 예외도 있을 수 있지만 최적의 소통을 위해서는 후자가 가장 분명한 선택이다. 팀 사이의 소통은 관리자를 통해 이뤄질 수도 있고 팀 스스로를 통해 주로 이뤄질 수도 있다. 이번에도 역시 후자가 대개는 더 좋다.
팀이 다른 팀을 가치를 전달해줘야 하는 고객으로 간주하는 가치 단위일 때 가장 적응성이 좋은 조직 구조가 된다. 수요가 있을 때 새로운 팀을 구성할 수도 있지만, 다른 팀의 수요가 사라지며녀 해체해야 한다. 관리 계층은 정말로 가치를 더해준다면 조직에 도움이 될 수 있다.
서로 다른 방향에서 팀으로 권한이 흘러가는 조직을 하이브리드 조직이라고 부른다. 조직이 주로 네트워크처럼 일하고, (선택적으로) 여러 중복 계층이 있을 때, 이를 파나키 또는 가치 네트워크라고 부를 수도 있다.
마지막으로 최적의 소통을 위해서 관리자는 가능한 한 비밀을 적게 두고, 모든 정보를 볼 수 있도록 하고, 사람들을 연결할 때 정직한 시도를 하는 것이 중요하다.