PeterSenge가 TheFifthDiscipline에서 언급한 책.

프롤로그. 기업의 수명

서구 세계에서 상업 기업의 역사는 단지 500년에 지나지 않으며, 인류 문명사에서 매우 짧은 기간이다.

Fortune지 선정 500대 기업들이나 이 수준에 속하는 다국적 기업들의 평균 수명은 40~50년 정도에 지나지 않는다.

우리가 살아가는 사회의 기둥들인 크고 견실한 기업들조차도 평균 40년 이상을 존속하기가 어려워 보인다.

기업들이 죽는 것은 경영자들이 재화와 용역을 생산하는 경제 활동에만 초점을 맞추고 조직의 진정한 본질이 인간 공동체라는 점을 간과하기 때문이다.

일부 기업들은 수백 년을 존속한다

1980년대 초, 우리 부서의 기획자들은 다른 기업들이 사업 포트폴리오를 어떻게 관리하고 있는지 알아보기 위해 조사를 수행했다.

반 워쳄은 연구원들이 쉘보다 더 오래된 기업들이면서도 해당 업계에서 중심적 위치에 있는 규모가 큰 기업들의 예를 보여줄 수 있다면 흥미로울 것이라고 말했다. 무엇보다도 그는 외부 세계의 근본적인 변화들을 성공적으로 이겨낸 기업들, 즉 자신들의 기업 정체성을 유지한 채 오늘날 여전히 존속하고 있는 기업들에 대해 알고 싶어했다.

그것은 매우 흥미진진한 질문이었다. 쉘보다도 더 오래된 기업들을 찾아내려면 1870년대까지나, 그보다 훨씬 더 이전인 산업혁명 초기까지 거슬러 올라가야 할 것이다. 그 당시 이미 세계 곳곳에 수만 개의 기업들이 존재했었다. 그러나 과연 어떤 기업들이 자신의 정체성을 그대로 유지한 채 오늘날까지 살아남아 있을까?

이 연구를 시작하자마자 우리가 놀란 것은 쉘보다 규모가 더 크고 더 오랜 역사라는 반 워쳄이 제시한 기준에 맞는 기업들의 수가 의외로 적었다는 점이었다. 결국 40개의 기업들을 찾아낼 수 있었고, 사례사(case history)들과 학술 자료 등을 기초로 이 중 27개 기업들에 대해 연구를 수행했다. 우리는 이 기업들이 성공적으로 살아남을 수 있었던 어떤 공통 요인들을 가졌는지 알고 싶었다.

면밀한 조사 작업을 통해 우리는 다음과 같은 4가지 공통적인 핵심 요인들을 찾아냈다.

장수 기업들은 환경에 민감했다.
장수 기업들은 번영의 기반을 지식에 두었든 또는 천연자원에 두었든 간에 자신들이 처한 세상과 조화를 이루며 지냈다. 전쟁, 공황, 기술 변화, 정치 변혁 등이 몰려오더라도 그들은 항상 촉각을 곤두세우고 주변에서 일어나는 모든 것들에 스스로를 맞추었다.
장수 기업들은 강한 정체성과 결속력을 가졌다.
기업이 아무리 폭넓게 다각화되어 있더라도 직원들은 스스로를 전체의 한 부분이라고 느끼고 있었다. 조직에 대한 귀속감과 조직의 성취를 자신과 동일시하는 이러한 능력은 변화의 '연성적' 또는 추상적 특성으로 쉽게 치부될 수 있다. 그러나 역사적인 사례를에서 보듯이 구성원들의 강한 연대감은 변화의 물결 속에서 살아남는 핵심 요소였다. '공동체'라는 생각을 중심으로 한 이러한 결속은 경영자가 내부에서 발탁된다는 것을 의미했다. 즉, 경영자들은 세대 교체를 통해 이어졌으며, 스스로 기업의 봉사자에 지나지 않는다고 생각했다. 각각의 경영자 세대는 단지 긴 고리의 연결 부위에 지나지 않았다. 위기 상황을 제외하고는 경영자들의 최우선 과제와 관심사는 전체로서 기업의 건강이었다.
장수 기업들은 관대했다.

처음 우리가 쉘 보고서를 작성할 때에는 관대함tolerance 대신 '분권화decentralization'라고 표현했었다. 이미 지적한 바와 같이 일반적으로 장수 기업들은 기업을 다각화하려는 시도들에 대해 중앙집권적인 통제를 가하는 것을 삼갔다. 나중에 우리의 연구를 다시 살펴보면서 나는 17~19세기의 경영자들은 '분권화'라는 말을 사용한 적이 없었음을 알게 되었다. 분권화는 20세기에 만들어진 말이었다. 그렇다면 장수 기업들은 지산의 정책에 대해 어떤 용어들을 생각했었을까? 그 역사들을 연구하면서 나는 관대함이라는 개념에 주목하게 되었다. 이 기업들은 특히 한계 영역에서의 활동들, 즉 기업의 경계 내에 있는 국외자들outliers이나 실험적 행동 또는 기이한 행동들에 관대했다. 이런 행동들은 새로운 가능성의 지평을 계속해서 확장해 나가는 것들이었다.

장수 기업들은 자금조달에 있어 보수적이었다.
장수 기업들은 매우 근검 절약했고 쓸데없이 그들의 자본에 모험을 걸지 않았다. 그들은 돈의 의미를 아주 고전적인 방식으로 이해했다. 즉, 그들은 여분의 현금을 비축해두는 것의 유용성을 알고 있었다. 현찰을 손에 쥐고 있음으로써 행동의 유연성과 독자성을 확보할 수 있었고 경쟁자들이 갖지 못한 옵션을 추구할 수 있었다. 장수 기업들은 자신의 매력에 대해 먼저 외부의 자금 제공자들을 확신시킬 필요 없이 기회를 움켜잡을 수 있었다.

이상의 4가지 외의 장수 요인들에 대해 생각을 안 해본 것은 아니다.

당시 우리는 쉘 연구의 결과를 공개하지 않기로 했었으며, 지금까지도 출간하지는 않고 있다. 그 이유는 우리의 결론에 대한 과학적 신뢰도가 부족했기 때문이었다. 연구 대상인 30여 개 회사의 표본이 너무 적었으며, 문서 자료도 완벽하지 못했다.

비과학적인 방법이기는 하지만 우리는 함께 어우러졌을 때 매우 성공적인 기업의 유형을 잘 묘사하고 있다고 생각되는 4가지 특성을 찾아냈다. 그러한 기업들은 끊임없이 변화하는 세상에서 아주 오랫동안 생존할 수 있었는데, 그 이유는 경영자들이 변화를 관리하는 데 능숙했기 때문이었다.

살아있는 기업 정의하기

장수 기업 연구에서 찾아낸 4가지 요인들이 한동안 내 마음 속에서 떠나질 않았다. 이 4가지 요인들은 점차 기업의 진정한 본질과 경영자들이 기업을 운영하는 방식에 있어 그것이 의미하는 바에 대한 나의 생각을 바꾸어놓기 시작했다. 나는 이제 이러한 4가지 요인들을 다음과 같이 본다.

  1. 환경에 대한 민감성은 기업의 학습 및 적응 능력을 나타낸다.

  2. 결속력과 정체성은 기업이 스스로 공동체와 인격체persona를 형성할 수 있는 내재적 능력의 측면들이다.

  3. 관대함과 그 당연한 귀결로서 분권화는 생태학에 대한 기업 인식의 표시이자 조직의 안과 밖에서 다른 실체들과 건설적인 관계를 형성할 수 있는 기업의 능력이다.
  4. 보수적인 자금조달은 아주 핵심적인 기업의 속성 중 하나이며, 기업의 성장과 발전을 효과적으로 통제할 수 있는 능력이다.

왜 이와 같은 4가지 특성들은 다른 기업들보다도 더 오래 살아남은 기업들에서 반복적으로 나타나고 있는가?

나는 장수 기업의 4가지 특성들이 답이 아니라고 확신한다. 그것들은 상업 조직의 본질과 성공 그리고 인간 공동체 내에서의 역할에 대한 근본적인 탐색의 출발점일 뿐이다.

쉘의 연구는 내가 학창 시절부터 생각해온 한 개념을 더욱 강화시켜주었다. 그것은 살아있는 실체로서 기업에 관해 생각하고 이야기하는 것이다.

모든 기업들은 생명체로서의 행동과 일정한 특성을 보여주고 있다. 모든 기업들은 학습을 한다. 모든 기업들은 명시적으로든 묵시적으로든 그들의 일관성을 결정하는 정체성을 지니고 있다. 모든 기업들은 다른 실체들과 관계를 맺고 있으며, 죽을 때까지 성장하고 발전한다. '살아있는 기업'을 경영한다는 것은 바로 기업의 삶과 관련된 이러한 사실들을 무시하는 것이 아니라 일관되고 분명하게 인식하면서 경영하는 것이다.

기업을 살아있는 실체로 간주하는 것이 바로 기업의 기대 수명을 늘리는 첫걸음이다. 이 책은 살아있는 기업이라는 아이디어와 그 철학적 배경, 실제 응용 그리고 그 개념을 채택함으로써 얻게 될 힘과 능력에 관해 쓰고 있다.

그렇다면 일상에서 살아있는 기업을 경영한다는 것은 어떤 의미가 있는가? 이 질문에 대한 대답은 또 다른 질문, 즉 기업의 목적에 관한 질문에서 시작된다. "과연 기업은 무엇을 위해 존재하는가?"

재무분석가들, 주주들 그리고 많은 경영자들은 기업이 투자 수익을 제공하기 위해 존재한다고 말한다. ...

그러나 조직 그 자체의 관점, 즉 조직이 생존하고 번영하게 하는 관점에서 본다면, 이 모든 목적들은 부차적인 것이다.

모든 유기체들과 마찬가지로 살아있는 기업은 오직 자신의 생존과 발전을 위해 존재한다. 즉, 자신의 잠재력을 실현시키고 가능한 한 크게 성공하려고 한다. 마치 독자들이 자신의 일자리나 경력을 위해서만 존재하는 것이 아닌 것처럼 기업도 고객들에게 재화를 공급하거나 주주들에게 투자 수익을 돌려주기 위해서만 존재하는 것은 아니다. 결국 당신 역시 살아있는 실체이다.

살아있는 기업의 진정한 목적이 장기간 생존하고 번영하는 것이라면, 그러한 기업을 경영하는데 있어 우선사항은 대부분의 경영학 문헌들에서 정해놓은 가치들과 매우 다를 것이다.

제1부. 학습

1. 자본주의에서 지식 사회로의 전환

이윤과 장수의 이분법은 잘못된 것이다. 기업의 성공과 장수는 근본적으로 맞물려 있으며, 50년 전 경제 환경에서의 양자 관계와는 질적으로 전혀 다르다.

지난 50년 동안 기업 세계는 자본이 지배하는 세계에서 지식이 지배하는 세계로 바뀌었다. 이러한 전환은 몇 년 전부터 일고 있는 조직 학습에 대한 관심을 설명한다. 경영자들은 자신의 기업이 학습 속도를 가속화하지 못할 경우 핵심 자산은 정체되고 경쟁자들이 자신을 앞지를 것이라는 점을 인식하고 있다.

자본이 쉽게 이용 가능해지면서 생산의 핵심 요소도 자본에서 사람으로 바뀌었다. 그러나 단순한 노동으로의 이동은 아니었다. 지식이 희소한 생산 요소로서 자본의 자리를 대신했고 기업의 성공에 있어 핵심 요소가 되었다. 지식을 보유하고 활용할 줄 아는 사람들이 사회의 가장 부유한 구성원들로 등장했다.

이들 두뇌 지향적 기업들은 낡은 자본 지향적 방식으로는 관리될 수 없다. 그 기업의 경영자들은 자본을 최적화하는 기업 운영에서 인재를 최적화하는 기업 운영으로 우선순위를 전환해야 했다. 이러한 기업들에서 사람은 지식의 담지자이고, 따라서 경쟁 우위의 원천이다.

경제적 성공 vs 학습

변화하는 세상에 대응하기 위해서는 모든 조직은 이동하고 변화하는 능력, 새로운 스킬과 태도를 개발하는 능력, 즉 학습 능력을 발전시켜야 한다. 이 책 전체를 통해 알게 되겠지만, 학습의 요체는 스스로를 변화시킴으로써 변화를 관리하는 능력이다. 사람들이 혼란을 이겨내며 성장하듯 기업들도 그렇게 성장하는 것이다. 학습 이론의 대가인 장 피아제 JeanPiaget 는 이러한 변화 형태를 "적응을 통한 학습"이라고 부른다. 그 핵심은 바로 변화된 환경과 조화를 이룰 수 있도록 자신의 내적인 구조를 변화시키는 것이다.

이러한 주장은 기업의 성공에 대해 전혀 다른 명제를 부여한다. 즉, 성공적인 기업은 혀과적으로 학습할 수 있는 기업이다.

언제 성공은 학습에 기반하는가?

이러한 정의 하에서는 사람이 기업에 핵심적인 요소가 된다. 지식이란 결국 사람의 머리를 통해 전달된다. ... 학습 조직의 관점에서는 사람의 양성과 자본의 양성이 상호 보완적이다.

2. 미래에 대한 기억

학습은 인식perception과 함께 시작된다.

대부분의 경영자들은 그러한 불확실성에 대해 알거나 줄이고 싶은 희망에서 "우리에게 무슨 일이 일어날 것인가"와 같은 쓸모 없는 질문에 많은 시간을 허비하고 있다. 그러나 변화를 일찍 인식하는 경영자들은 훨씬 더 유용한 질문에 더 많은 시간을 써야 한다. "이러이러한 일들이 일어나면, 무엇을 할 것인가?"

이와 같은 질문만이 경영자들로 하여금 새로운 세상에서 살아남고 번성하게 하는 변화를 기업 내부에 가져올 수 있다.

쉘 그룹의 연구 보고서는 다음과 같이 쓰고 있다.

무엇이 기업들에게 이를 성취할 수 있는 능력을 주었는가? 우리는 이 책 내내 이 질문으로 돌아간다. 왜냐하면 그것이 살아있는 기업과 그렇지 않은 기업을 구분짓는 4가지 요소에 달려 있기 때문이다. 즉, 외부 세계에 대한 적응력(학습), 기업의 특성과 정체성(인격체), 기업 내외부의 사람들 및 조직들과의 관계(생태학), 시간을 두고 발전해가는 방식(진화)이 바로 그것이다. 이 중 가장 쉽게 그리고 가장 먼저 생각할 수 있는 요인이 바로 학습이었다. 장수 기업들은 자신의 공동체와 환경에 민감했다. 이러한 민감성을 느슨하지도 않았고 기업의 사회적 책임에서 기인한 것도 아니었다. 살아있는 기업 그 자신의 이익을 위해 발휘되었다.

수 세기 동안 변화하는 정치적, 사회적 요인들에 대응하면서 스토라는 구리채광에서 삼림개발로, 제련업으로, 수력발전소로, 종국에는 제지, 펄프, 화학 분야로 끊임없이 사업을 전환해왔다. 이 회사의 생산 기술도 증기터빈에서 내연기관, 그런 다음 전기로, 종국에는 마이크로칩으로 바뀌었다.

지나고 나서 보면, 이러한 각각의 변화는 어마어마하게 보인다. 그러나 당시 이 기업을 운영하던 사람들 입장에서는 그 변화를은 점진적이고 초기에는 거의 감지하기도 어려웠을 것이다. 물론 어떤 변화들은 회사의 존폐를 결정할 위기를 내포하기도 했을 것이다. 그러나 스토라를 비롯해 우리가 연구한 다른 모든 성공적인 기업들은 극적인 변화들을 이루어내는데 성공했으며, 그 과정에서 기업의 정체성이나 생명을 희생시키지도 않았다. 이것이 의미하는 오직 한 가지는, 이 기업들이 변화를 따라잡기보다는 선견지명으로 다른 기업들보다 먼저 그것에 대응했다는 것이다.

외부 세계와의 조화를 위한 변화

3. 선견지명을 위한 도구

4. 학습 활동으로서의 의사결정