AmyEdmondson 의 저작.

티밍

1장. 새로운 일하는 방식

티밍은 동사다

실행하기 위해 조직하다

학습이 반드시 필요하다

팀이 되기 위해 배우고, 배우기 위해 티밍하다

학습하기 위해 조직하다

학습하며 실행하다

프로세스 지식 스펙트럼

새로운 방식으로 이끌다

요약

엄청나게 빠른 속도로 변화하는 경영환경 속에서 운영되어야만 하는 조직에게 학습능력은 필수이다. 현재 보유하고 있는 지식과 스킬에만 의존하는 것은 모든 직원이 자신의 직무가 무엇인지를 잘 알고 있고 앞으로 상당 기간 동안 큰 변화가 없을 거라는 확신이 있을 때에만 가능하다. 오늘날의 비즈니스 환경에서 이것은 극단적인 예에 가깝지 반드시 그럴 수 있다는 보장은 없다.

현재를 살아가고 있는 기업에게 필요한 것은 조직목표를 달성하기 위해서 직원 개개인의 강점, 경험, 지식을 모을 수 있는 역동적이고 융통성 있는 팀이다. 일하는 방식이 진화하면서 답을 찾고 있을 때는 업무 현장에서 팀을 짜고 학습하는 것이 중요하다. 이런 티밍과 학습은 준비된 답(명확한 방향성, 리스크와 실패에 대한 관용, 동료와 가깝게 일할 것을 명확하게 요청함 등)을 강요하지 않으며 구성원들이 업무를 진행하기 위해서 필요한 방법을 스스로 찾도록 장려하고 함께 상상할 수 있는 리더를 필요로 한다.

티밍과 학습을 위한 적절한 근무 환경을 만드는 리더는 지속적인 개선과 문제해결, 혁신을 통해 성공하고 그 성공을 유지할 수 있는 조직을 만들 수 있다. 이 책은 생산성과 수익성이 있는 학습환경을 만들기 위해서 티밍에 성공한 기업과 조직의 이야기들을 다룬다. 2장은 티밍을 방해하는 사회적인, 인지적인, 그리고 조직적인 요인을 소개하고 이를 극복하는데 필요한 지침을 알려준다.

교훈과 행동하기

• 오늘날의 복잡하고 변화무쌍한 비즈니스 환경에서는 유연성, 조율, 협업이 필요하다.
• 티밍은 조직도 상에 존재하는 고정된 구조를 갖는 팀이 누리는 호사스러움은 없더라도 반드시 필요한 조화와 협업을 이끌어내는 동적인 방법이다.
• 티밍과 그와 관련된 대인관계 활동들은 조직학습을 지원하며 결과를 최적화시키기 위해서는 이에 적합한 리더십이 필요하다. 이런 일하는 방식은 직원이 개인적으로는 물론 전문성 측면에서 성장할 수 있게 한다. 그에 반해 전통적인 상의하달 경영방식과 조립 라인은 직원을 그들이 해야 하는 것을 일일이 지시해줘야 하는 어린이처럼 취급한다.
• 학습하기 위해 조직하기는 그것을 가능하게 하는 리더십 마인드셋을 필요로 한다. 학습하기 위해서 조직하기는 참여하는 모든 사람들이 함께 배울 수 있도록 의견을 제시하고 질문을 던지며 아이디어를 나누는 것을 허용한다.
• 학습하면서 실행하기는 일상의 업무 프로세스에 지속적인 학습을 포함시킨 운영방식이다. 학습하면서 실행하기는 주로 팀에서 발생하며 학습하기 위해서 조직하기의 리더십 프랙티스에 의해서 지원을 받는다.
• 프로세스 지식 스펙트럼(그림 1-2)은 운영환경을 분류할 때 사용할 수 있는 유용한 도구이다. 업무, 부서, 전사 조직이 스펙트럼 상의 어디에 위치하고 있는지에 따라 그에 적합한 티밍과 학습 목표를 연결시키는 통찰력을 제공한다.

참고문헌

2장. 학습, 혁신, 경쟁을 위해 티밍하기

이 경우에 드러난 업무 처리에 대한 개인주의적인 개념은 어떻게 그리고 왜 발생한 것일까? 대부분의 병원과 마찬가지로 이 병원도 모든 부서가 사일로처럼 독립적으로 운영되는 진료 과목 중심의 조직구조를 갖고 있었다. 그러나 현실에서 대부분의 중요한 의료 절차는 여러 진료과가 함께 협진해야 함에도 불구하고 전문성 중심으로 분리된 각 사일로 조직인 진료과가 관리에 대한 책임을 갖고 있었다. 가장 이상적인 상황은 치료에 참여하는 사람들이 자신은 물론 다른 사람들의 역할과 그들이 제공하는 입력 정보를 잘 이해하면서 전체 절차가 최상의 방식에 따라 수행될 수 있도록 자신이 맡은 일을 적시에 수행하는 것이다. 이것이 바로 티밍이다.

이처럼 사일로 조직은 전체 치료 과정에서 필요한 동적이고 실시간으로 이루어지는 티밍을 충분히 지원하지 못한다. 적절한 상황 판단이나 정확한 지식 없이 환자를 대하는 사람은 오히려 환자를 해롭게 할 수 있다. 보편적으로 병원의 경우를 보면 불확실성이 극단적으로 높지 않기 때문에 불확실성으로 인한 실패는 많지 않지만 실패의 가능성은 항상 존재한다. 이것이 복합 운영이 갖는 특성이다. 여러 사람이 함께 일하기 때문에 그리고 언제든지 시스템 문제가 발생할 수 있기 때문에 이로 인해 만들어지는 리스크를 피하는 방법을 그 과정에 참여하고 있는 모든 사람들이 함께 찾고 이해해야만 한다. 그래서 세계 최고의 병원들은 티밍을 적용하고 있다. 이들 병원에서는 전통적인 경영 방식으로는 측정하기 힘들거나 심지어는 불가능하다고 생각되는 창의적인 생각, 판단, 스마트한 실험과 같은 스킬을 적용하고 있다. 많은 조직과 기업들이 티밍과 지속적인 학습의 필요성을 인식하고 있다. 하지만 대부분의 복합 운영 조직은 업무 간의 상호의존성을 알아차리지 못하는 경영진의 마인드 셋과 이를 수용하지 못하는 조직 구조 하에서 구성원들이 복합적인 상호운영 업무를 처리하도록 하고 있다.

이 장의 후반부에서는 티밍을 가능하게 하는 프로세스와 행동 특성들을 설명하고 이와 더불어 티밍을 저해하는 사회적, 인지적, 조직적 요인을 언급할 것이다. 티밍을 하기 위해서는 인지, 의사소통, 신뢰, 협동, 그리고 성찰하려는 의지가 필요하다. 간단해 보일지 몰라도 의외로 인간의 본능 때문에 실행하기가 어렵다. 그래서 심리학에 바탕을 둔 연구 결과를 토대로 이러한 특성을 설명하고 어떻게 이를 극복하고 티밍 해야 하는지도 제시할 것이다. 이 장의 후반부는 티밍을 가능하게 하고 조직학습을 장려하는 환경을 만들기 위해 리더가 할 수 있는 네 가지 행동을 제시할 것이다. 지난 수십 년간 프로세스 지식 스펙트럼 상의 여러 지점에 위치한 조직들을 관찰하고 수집한 데이터를 바탕으로 작성된 이 네 가지 행동지침은 성공적인 티밍을 가능하게 하는 환경을 만들어줄 것이다.

티밍 프로세스

본질적으로 티밍은 학습 프로세스이다. 각자가 제안한 아이디어 또는 활동을 조정하기 위해서 구성원들이 서로 상호작용할 때 똑같은 사건이 반복해서 일어나는 경우는 거의 없으며 그 과정에 참여하고 있는 사람들은 항상 배우는 입장에 있다. 학습은 의사소통, 의사결정, 실행, 심사숙고하고 반영하기가 끊임없이 반복되어 이루어지는 사이클이다. 새로운 사이클은 이전 사이클의 결과가 반영되어 있으며 원하는 결과가 나올 때까지 이러한 순환은 반복된다. 팀원들은 조직을 개선시키기 위해서 이 사이클을 적용하여 함께 일하면서 새로운 집단 지식을 효과적으로 사용할 수 있는 방법을 찾는다.

티밍은 인식으로부터 시작된다. 구성원들이 자신의 업무가 상호의존관계를 갖고 있다는 것을 인식하지 못하면 티밍은 이뤄지지 않는다. 아무리 사일로 조직일지라도 조정과 의사소통이 필요하다는 것을 구성원이 인식하게 되면 티밍은 자연스럽게 이뤄진다. 일을 성공적으로 수행하기 위해서 관련 부서 팀원들과 대화를 시도하고 짧고 간단하게나마 어떻게 힘을 합칠 수 있을지를 의논하게 된다. 그러고 나서 상호의존관계를 갖는 활동들을 수행하고 피드백을 제공하며 이에 대해서 심사숙고하여 반영하는 활동을 수행하거나 또는 업무를 좀 더 잘 수행할 수 있는 변화를 제안하기도 한다. 연습을 통해서 티밍에 익숙해지면 각 단계들은 자동적으로 수행된다.

• 티밍의 필요성 인식하기
• 개인간에 의사소통하기
• 작업단계와 인수인계 지점 조정하기
• 상호의존적인 활동 수행하기
• 심사숙고 / 피드백 반영하기
• 티밍 마인드 셋 수용하기

효과적으로 티밍을 하도록 이끄는 행동

티밍이 능숙하게 되기 위해서는 다양한 분야의 관점을 조합하고 각 전문 분야에 존재하는 사고방식이나 함께 일을 하는 과정에서 발생하는 갈등을 극복하기 위해서 대화가 필요하다. 기본적으로 이것은 질문, 호기심, 경청 등 학습에 관한 스킬 그리고 의사소통, 인간관계 맺기, 요점을 확실히 말하기 등과 같은 가르치기 스킬과 관련이 있다. 즉 티밍은 적극적으로 함께 일하도록 하는 마인드 셋과 지식을 분석하고 공유하는 행동 모두와 관련된다.

성공적인 티밍을 이끄는 행동

• 제 목소리 내기speaking up. 티밍은 질문하며 피드백을 구하고 오류를 의논하는 등과 같은 개인간의 솔직하고 직설적인 대화에 성공여부가 달려 있다.

• 협업하기collaboration. 티밍은 팀 내에 포함된 사람은 물론 팀에 속하지 않은 사람들이 함께 일할 수 있도록 협업 마인드 셋을 갖고 그에 걸맞은 행동을 할 것을 요구한다.

• 실험하기experimentation. 티밍은 팀원 간의 모든 상호작용에 존재하는 새로움과 불확실성을 알아차리는 잠재적이고 반복적으로 추진되는 행동이다.

• 성찰하기reflection. 티밍은 전체 프로세스와 과정에서 만들어지는 다양한 결과를 정확하게 관찰하고 질문하며 토론하는 것이다. 이것은 일이 추진되는 속도에 맞춰 매일, 주간단위로 혹은 프로젝트별 주요 이벤트에 따라 일관성을 갖고 수행되어야만 한다.

티밍의 효과

모토로라의 레이저 이야기는 티밍 마인드 셋, 행동, 프로젝트 성과 간에 존재했던 긍정적 관계를 보여준다. 여러 분야의 전문가들이 기꺼이 뛰어들어 새롭고 신나며 비범한 일을 함께 해냈다.

1. 조직 성과 향상

티밍이 조직학습과 성과에 미치는 영향은 매우 크다. 티밍은 새로운 루틴 업무와 기술이 변화하는 세상에 적응할 수 있게 해준다. 특히 새로운 변화와 관련된 조직변화는 부서와 전문영역을 넘나드는 이해와 조정을 필요로 하기 때문에 티밍이 필요하다.

변화관리 모델은 더 훌륭한 아이디어가 도출되고 구성원들이 이를 쉽게 받아들일 수 있도록 하기 위해서 체인지 리더십 팀과 변화 구현 팀을 필요로 한다. 단순히 변화 팀을 구축한다고 해서 의도한 변화가 성공하는 것은 아니며, 동적이며 학습지향적인 방식을 적용하고 조직의 다른 팀과 함께 계획된 일들을 추진해 나갈 때 가능하다. 체인지 에이전트들은 다른 팀의 의견을 듣고 이들을 반영하기 위해 기존에 수립된 계획을 지속적으로 수정해야 한다. 하지만 이것은 불확실성을 키우기 때문에 그만큼 피드백에 민감하게 주의를 기울여야 한다. 결과적으로 티밍의 핵심 행위는 새로운 지식, 신규 프로세스, 신제품 창조를 용이하게 함으로써 조직성과를 가속화시킨다.

심장수술 팀을 조사한 연구 결과에 따르면 상의하달방식을 따르는 팀보다 티밍을 하는 팀이 새로운 기술을 더 쉽게 받아들이는 것으로 나타났다.

의학 저널을 통해 최신 의학 지식을 공부하는 것도 중요하지만 발전 성과가 가장 높았던 팀은 팀원들이 티밍에서 가장 중요한 상호의존관계를 통해서 학습한다는 사실을 발견했다. 그들 모두 팀원끼리는 물론 다른 팀 사람들과 대화하고 업무를 조율하면서 질문하고 경청하며 실험했다. 팀원들은 더 나은 프로세스를 통해 환자를 더 잘 돌보기 위해서 무엇이 변화되어야만 하는지를 찾아냈다. 이들 연구를 통해 심리적인 안전감이 티밍과 학습을 원활하게 만들며 더 나은 성과를 이끈다는 것도 발견했다.

2. 종업원 참여

티밍은 직원들이 하루 종일 겪는 회사 생활에 긍정적인 효과를 제공한다. 자신과는 다른 다양한 지식과 스킬을 가진 사람들과 함께 교류하면서 직장 생활이 흥미롭고 풍요로워지고 의미도 생긴다. 티밍이 일상적으로 이루어지는 조직에서 근무하는 직원은 서로를 통해 새로운 것을 배우고 일에 대해 더 많은 것을 이해하게 되며 일의 시작부터 종료단계까지의 전 과정을 알게 됨으로써 개선기회를 좀 더 쉽게 발견한다.

신제품을 만들고 새로운 절차를 구축하는데 구성원들의 아이디어를 적용할 수 있게 되면 조직에게는 많은 혜택이 제공된다. 즉 제품이나 서비스의 질을 향상시키고 운영비용을 감소시키며 고객의 만족도를 높일 수 있게 된다. 또한 티밍을 통해 상이한 태도, 가치관, 믿음을 가진 사람들이 서로를 존중하고 지식을 나누며 공통된 목표를 향해 업무를 수행할 수 있게 된다. 반복적이고 자기규제가 이루어지는 개선과 혁신의 사이클 내에서 발생하는 이런 모든 것들이 조직의 성공을 보장한다.

하지만 이것이 결코 말처럼 쉬운 것은 아니다.

티밍을 방해하는 사회적, 인지적 장벽

병원에서 일하는 사람들을 상당히 오랜 시간 관찰해 왔다. 그들은 고된 근무 환경 속에서 일한다. 시간적인 여유가 별로 없으며 조정 작업이 많고 자신이 담당하는 일이 잘못되었을 경우 감당해야만 하는 리스크 또한 높다.

1. 위중한 업무는 높은 긴장감을 만든다

오늘날의 조직에서 티밍이 원활하게 잘 이루어질 때도 물론 있다. 서로 상호의존관계를 인식하고 효과적으로 일할 때이다. 즉 자신의 의견을 충분히 피력하고 자신이 맡은 일을 하며 다른 사람의 의견이나 행동에 사려 깊게 반응하는 경우이다. 하지만 티밍이 실패하고 조정 작업이 무너질 때도 있다. 신호를 놓치고 상충되는 의견으로 인해서 대화가 핵심을 벗어나 옆길로 샐 때이다. 루틴 운영이든 복합 운영이든 혁신 운영이든 간에 높은 기대감을 갖고 티밍을 시도했지만 실패할 수도 있다. 그렇다면 티밍을 저해하는 요소는 무엇인가?

2. 구성원 사이가 항상 원만해야 하는 것은 아니다

티밍을 하기 위해서는 구성원들이 함께 일할 때 생기는 갈등을 효율적으로 극복할 수 있어야 한다. 잘 굴러가는 팀은 강력한 힘을 갖지만 정적이지는 않다. 그러한 팀은 만드는 것만큼나 유지하기도 힘들다.

모든 과업들은 일정 부분 타인과 함께 일을 하는 것을 어렵게 만드는 요소를 갖고 있으며 심지어 그것을 보다 복잡하게 만드는 상호의존성을 포함하고 있다. 성격, 리더십, 자원의 할당, 팀원이 가진 지식과 배경의 차이 등 많은 요소가 오해의 원인이 되고 장애물이 될 수 있다. 두려움도 티밍을 저해하는 가장 큰 장애물이며 모두가 공유하는 명확한 목표가 없는 것도 티밍 행위를 무기력하게 만들 수 있다. 관료적인 경영층, 모순되는 보상체계와 같은 조직 요인도 방해가 된다. 그래서 티밍은 필요한 만큼이나 추진하기도 어렵다.

3. 말하기보다 침묵하기가 쉽다

만일 경영진이 "내 방식대로 해라"라는 운영방식을 주장한다면 가장 저돌적이거나 가장 큰 사무실을 가진 사람이 아닌 보통 사람들은 침묵하게 된다. 오늘날과 같은 경영 환경에서 침묵은 치명적이다. 침묵이 의미하는 것은 참신한 아이디어와 새로운 가능성은 드러나지 않으며 문제들도 해결되지 않는다는 것을 뜻한다. 게다가 침묵은 티밍을 압박한다. 대부분의 사람은 상대방이 자신을 중요하게 생각하지 않을 때 발생하는 '대인관계 리스크'를 관리할 필요성을 느낀다.

이런 대인관계 리스크를 최소화시키는 방법은 반대를 해야 하는 상황에서는 입을 다물고 자신이 실수했다는 것을 인정하지 않으며 어수룩하게 보이는 질문은 하지 않고 불확실하거나 가치가 없다고 생각되는 아이디어는 제안하지 않는 것이다. 남에게 부정적으로 보이지 않도록 하는 이 작전이 혼자서 일할 때는 훌륭한 것으로 간주될지도 모르지만 조직이나 고객을 상대하는 사람에게는 커다란 문제가 된다.

4. 쉿, 상사가 온다

우린 본능적으로 권력이 민감하게 반응하고 힘있는 자의 뜻을 거스르는 행동을 하지 않기 위해서 노력한다. 이러한 행위들은 무의식적으로 이루어진다. 그 결과 대부분의 조직에서는 경영진이 구성원의 피드백을 환영한다고 말하고 부하직원들이 중요한 의견을 낼 만큼 지식이나 경험이 있다고 언급해도 구성원들은 자신에게 불이익이 될지도 모른다고 생각하기 때문에 침묵할 가능성이 많다.

그러나 리더가 어떤 구체적인 행동을 보여줌으로써 구성원들이 제 목소리를 내도록 촉진시킬 수 있다는 연구도 있다. 즉 리더가 팀원들을 존중하고 있다는 것을 직접적으로 표현함으로써 그들이 지식을 제공하고 말할 수 있도록 유도할 수 있다. 특히 실수를 지적하거나 의논하기 위해서는 더 큰 격려가 필요하다. 결론지어 말하자면 조직 내에서 나서는 것이 자연스러운 행동은 아니지만 가능하며 리더가 능동적으로 솔직함과 개방성을 장려하는 경우 특히 그럴 가능성이 더 높아진다. 그래서 리더가 자신의 부족한 부분을 인지하지 않거나 보완하려 들지 않는다면 티밍 활동을 저해하게 된다.

갈등이 심해지는 경우

티밍을 장려하는 리더십 행동

요약

일터에서 티밍하기는 팀원들이 서로 마음껏 질문하고 의견을 제시하며 걱정거리를 표시할 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 이를 위해서는 여러 곳에 흩어진 사람과 다양한 분야에 종사하는 사람들 간에 의사소통과 조율작업이 이루어져야만 한다. 간단해 보일지 모르지만 인간이라는 본성 때문에 협업은 생각보다 실행되기가 어렵다. 인지적인, 개인적인, 조직적인 요인들이 티밍에 지장을 준다. 우리가 가진 심리적인 편견이나 착오들이 우리의 인식, 추측, 속성 등에 영향을 미쳐 긴장감과 갈등을 빚어낸다. 그러나 갈등도 티밍의 한 부분이다.

티밍 과정에서 발생하는 갈등을 생산적으로 이용하기 위해서는 팀 내부에서 일어나는 감정의 괴리감과 개인차를 무조건 피할 것이 아니라 상대방의 가치관과 믿음을 파악하려는 의지를 통해서 해결될 수 있다. 티밍을 이용하고 그와 더불어 필요한 학습 능력을 장려하고자 하는 리더는 갈등을 긍정적으로 해소하고 이용하는 리더십 스킬을 개발해야 한다. 이는 어떤 종류나 목적의 티밍이든지 간에 성공이나 실패에 지대한 영향을 미친다. 신뢰와 존경, 유연성과 혁신이 넘쳐나는 환경을 만들 수 있다면 빡빡한 마감에 좌우되는 업무 환경일지라도 도움이 된다.

이런 리더십 스킬은 다양한 전문성을 통합시키며 불확실한 결과를 분석하는 티밍 활동에서 매우 중요하고 필요하지만 매우 어렵고 드물다. 이 장의 마지막에서 언급됐고 파트 2에서 심층적으로 다룰 네 가지 행동지침은 성공적인 티밍과 조짖ㄱ학습에 필요한 환경을 조성하는데 도움이 된다. 이는 '학습하기 위해 조직하기'라고 부르는 새로운 리딩 방식의 근간이 된다. 학습을 위해 조직하기는 티밍을 최적화시키고 개선과 혁신을 위해서 필요한 조직학습을 보장하는 리더십 프레임워크이다.

교훈과 행동하기

• 현재를 살아가는 조직에게 티밍은 필수 요인이지만 저절로 되는 것은 아니다.
• 성공적인 티밍은 제 목소리 내기(speaking out), 협업(collaboration), 실험(experimentation), 성찰(reflection)을 필요로 한다.
• 이 네 가지 행위는 반복되는 사이클을 갖는데 이전 사이클의 결과가 다음 사이클의 원인이 된다. 원하는 결과가 나올 때까지 이 사이클은 반복된다.
• 티밍에는 몇 가지의 이점이 있는데 그 중에서 가장 중요한 두 가지가 조직 성과를 높이는 것과 더 높은 참여와 만족스러운 근무 환경을 조성하는 것이다.
• 사람들이 모여 티밍을 하게 되면 자연스럽게 긴장감과 갈등이 생긴다. 그래서 갈등이 티밍에 필요하다는 사실을 인지하고 이를 해소시키는 스킬을 배우지 못한 리더는 티밍에 실패한다.
• 갈등을 중재하기 위해서 리더는 갈등의 본질을 파악하고 팀원들과 원활하게 대화하며 공동의 목표를 알리고 말하기 어렵거나 꺼림직한 대화를 이끌어내야 한다.
• 티밍의 어려움 때문에 리더에게 큰 책임이 따른다. 학습하기 위해서 조직화한다는 마인드셋과 실행은 티밍과 학습 모두를 더 쉽게 할 수 있게 한다.
• 학습하기 위해서 조직하기 마인드셋을 성공적으로 구축하는 것은 다음 4개 행동과 관련이 있다. 학습을 위한 프레임 만들기, 심리적 안정감 만들기, 실패로부터 배우는 방법 학습하기, 직업적 그리고 조직적 경계 확장하기.

참고문헌

학습하기 위해 조직하기

3장. 프레임 만들기의 힘

인식 프레임

변화 프로젝트를 위한 프레임 만들기

리더의 역할

팀원의 역할

왜 프로젝트를 추진해야 하는가

프레임 학습하기 vs 프레임 실행하기

프레임 바꾸기

요약

티밍과 학습을 촉진시키기 위해서 프레임 만들기는 훌륭한 출발선이다. 생각의 변화가 행동의 변화를 이끈다는 방식은 원하는 것을 얻는 방법을 바꿀 수 있다. 인지 심리학, 행동 치료, 조직학습 등 여러 분야가 이 인과관계를 다루고 있다. 인지 심리학자들은 프레임 만들기로 개인의 습관적 차이를 규명하고 행동 치료자들은 환자의 생각을 리프레임하여 심리적으로 안정을 찾도록 하듯이 이 장은 리더의 파워를 강조한다. 새로운 과제에 대해서 책임을 갖는 팀의 리더는 팀원들이 프로젝트와 그 목적에 대해, 그리고 각자의 역할에 대해서 어떤 생각을 가질 것인지에 대해서 영향을 미치는 위치에 있다.

조직의 어떤 계층에 있든 한 리더가 동료, 특히 부하직원들에게 그들의 기여를 인정하고 서열에 상관없이 존경심을 보여줄 때 학습 프레임이 나타난다. 프로젝트 리더는 목적, 목표, 바람직한 행동에 대해서 함께 이해해야 한다. 프로젝트 리더는 팀원들이 프로젝트를 위해서 직접 선발되었음을 강조해야만 한다. 그리고 한 발 더 나아가 리더는 팀이 성공하기 위해 함께 일해야 한다는 사실도 주지시켜야 한다. 팀원에게 영감을 주는 큰 목표를 명시적으로 의사소통해야 한다. 이들 목적은 강렬하고 도전적이어야 하지만 의심 또는 가망성이 없다는 느낌이 들게 해서는 안된다.

프레임 만들기의 세 차원, 즉 리더의 역할, 팀원의 역할, 그리고 프로젝트의 목적은 사람들이 함께 일하고 과업에 대해 함께 이해하는 방식을 어떻게 만들지에 대해서 심오한 시사점을 준다. 대부분의 전문 영역에서 학습 지향적 인지 프레임과 행위는 보편적이지 않다. 다행스럽게도 사람의 인지 프레임은 바뀔 수 있다. 이 장의 후반부에서는 협업과 지속성을 키우는 상호의존적인 프레임을 심어주고 강화시키는 전략을 설명했다. 이 전력들은 리더로 하여금 모든 프로젝트에서 학습의 기회로 프레임 만들기를 할 수 있게 한다. 리더들이 모든 팀원으로부터 도움과 생각, 질문들을 필요로 한다는 사실을 팀원들에게 전달할 수 있어야 한다. 따라서 모두가 자유롭게 의사소통을 함으로써 다음 장의 주제인 심리적인 안정감을 주는 환경을 만들게 된다.

교훈과 행동하기

• 프레임이란 각자에게 주어진 환경을 감지하고 이해하도록 돕는 개인이 보유하는 해석방법이다. 대부분의 경우 프레임은 자동적이고 무의식적으로 채택된다.
• 리프레임은 변화 프로젝트에서 구성원들의 행동을 바꾸고 변화를 받아들이도록 하는 아주 강력한 리더십 도구이다.
• 새로운 과제에서 프레임 만들기를 성공시키기 위해서는 티밍과 학습이 필요하며, 특히 팀의 리더가 프로젝트를 어떻게 프레임 하는가에 따라 실패와 성공이 결정된다.
• 티밍과 학습을 요구하는 새로운 과제를 성공적으로 프레임 한다는 것은 역할과 목표에 관한 것이다.
• 역할에 대한 프레임을 만드는 과정에서 리더는 자신 역시 한계를 갖고 있으며 팀원들의 도움을 필요로 한다는 사실을 명백히 의사소통해야 한다.
• 팀원들의 역할을 정의할 때 리더는 프로젝트 성공을 위해 꼭 필요한 능력이 있는 사람들을 선발했다는 사실을 주지시켜야 한다.
• 팀원들을 하나로 단결시키고 영감을 주기 위해 리더는 명백하고 거역할 수 없는 목적을 의사소통해야 한다.
• 학습 프레임을 구축하는 네 단계: 등재, 준비, 시도, 성찰하기.
• 학습 프레임을 강화시키려면 청각과 시각을 자극한다. 바람직한 대인관계와 협업활동을 실질적인 단어를 사용해서 구체적으로 설명(예, 새로운 업무루틴을 이용하는 활동 시작하기)하고, 팀원들이 자신감을 갖도록 하며 프레임의 요소들을 시각적으로 보여주는 도구를 활용한다.
• 더 나은 티밍이나 학습성과를 거두기 위해 개별 전술을 테스트한다. 새로운 프로젝트가 새로운 기회다. 성공을 위해서 각자 모두가 매우 중요하다. 동료들도 나만큼이나 중요하다. 앞에서 언급된 세가지 모두 진실이란 가정 하에 상대를 대한다.

참고문헌

4. 마음 편하게 만들기

신뢰 그리고 존중

티밍과 학습을 위한 심리적 안정감

서열이 심리적 안정감에 미치는 영향

심리적 안정감 조정하기

요약

심리적 안정감은 상호간의 신뢰와 존중에 바탕을 둔 근무환경을 설명하는 사교적 구조물이다. 상대의 실수를 지적하는 등과 같은 위협적인 행동이나 본인의 실수를 인정하는 등과 같은 부끄러운 일을 했을 때 상대방의 반응이 본인이 느끼는 심리적 안정감의 정도를 결정한다. 심리적으로 안정된 환경에서는 자신을 드러낼 수 있고 생산적인 토론을 할 수 잇으며 필요한 경우에는 갈등도 효과적으로 해결할 수 있다. 복잡한 작업을 조정하고 통합하려면 다른 사람이 어떻게 생각하는지에 대해서 예민하게 신경을 쓰지 않고 함께 터놓고 의견을 내고 행동해야 하기 때문에 심리적으로 안정된 환경에서는 티밍이 활성화되고 불안정한 환경에서는 감소한다.

연구에 의하면 학습환경이 만들어져 타인을 의식하거나 자신의 이미지를 관리할 필요가 없게 되었을 때, 이러한 경향은 줄어든다. 우리 모두 직장에서는 말을 아끼며 아이디어와 이슈에 대한 걱정을 말하지 않는 경향이 있다. 대다수의 기업에서는 조직계층과 두려움이 티밍과 학습에 영향을 미친다. 이 두려움 때문에 사람들은 자신의 이미지에 타격을 입힐 수 있는 행동을 하지 않는다. 아랫사람이 직위가 높은 사람한테 자신의 의견을 말하는 것이 불가능하게 느껴질 수도 있다. 어떤 경우에 이것은 문제가 되지 않을 수도 있다. 하지만 다양한 아이디어나 전문성을 가진 사람이 서로가 아는 것과 할 수 있는 것을 통합시켜야 할 때, 티밍이 필요하고 학습이 기대되는 상황에서 심리적으로 느끼는 불안감은 큰 타격을 줄 수 있다.

다행스럽게도 연구에 의하면 숙련된 리더들은 탁월한 성과를 인정해 주고 저조한 성과를 벌하면서 티밍과 학습에서 겪게 되는 불가피한 실수를 현명하게 이용하고 있다. 다시 말해서 높은 심리적 만족감과 높은 책임감 모두를 가질 수 있다는 것이다. 그렇게 하기 위해서 리더는 긍정적인 소식과 부정적인 소식도 함께 대화함으로써 성과와 각자의 책임이 무엇인지에 대해 함께 이해할 수 있다.

즉 심리적으로 안정됐다는 것은 야심 찬 목적을 이루기 위해서 정당한 작업을 하다가 생긴 실수나 실패로 그 누구도 벌이나 비난을 받지 않는다는 것을 뜻한다.

교훈과 행동하기

• 심리적 안정감은 개인이 지각하는 근무환경 내에 존재하는 대인관계 리스크와 관련된다.
• 직장에서 접하게 되는 4가지 이미지 리스크: 무지, 무능, 무정적, 문제를 일으킴
• 서로에 대한 믿음과 존중으로 특징 지워진 심리적으로 안정된 환경에 있는 사람들은 실수를 하거나 도움을 청해도 비난이나 벌을 받지 않을 것이라는 믿음을 갖고 있다.
• 심리적 안정감은 생각을 표현하고 생산적인 토론을 장려하기 때문에 티밍과 조직학습에 필수이다.
• 친절하게 대하거나 성과표준을 낮추는 것이 심리적 안정감은 아니다. 심리적 안정감은 협업과 집단학습을 통해 더 높은 목표를 설정하고 달성하게 해준다.
• 연구로 밝혀진 심리적 안정감이 주는 일곱 가지 이점: 제 목소리를 내게 함, 생각을 명료화시킴, 생산적인 갈등 유도, 실패 완화, 혁신 장려, 성과와 목표 간의 관계 중재, 책임감 증가.
• 계층과 그것이 주는 두려움은 김리적 안정감에 영향을 준다. 연구에 의하면 직급이 낮은 사람들이 상급자보다 안정감을 덜 느낀다.
• 리더들은 심리적으로 안정된 환경을 조성하는데 큰 역할을 한다. 그러나 심리적 안정감이 명령한다고 생기는 것은 아니며 리더가 특정 행동을 할 때 만들어진다.
• 심리적으로 안정된 환경을 조성하기 위해서는 초점이 팀의 작업과 그것이 변화하는 방식, 그리고 그 변화를 제대로 하기 위해서 필요한 요소들이 맞춰져야 한다. 그러면 심리적 안정이 왜 필요한지를 직원들이 느끼고 스스로 움직이게 된다.
• 심리적으로 안정된 환경을 만들기 위해 리더는 쉽게 다가갈 수 있어야 하고 본인의 지식과 능력에 한계가 있다는 것을 인정하며 참여를 유도하고 실패를 학습의 기회로 만들어 직접적으로 말하고 경계를 정하고 경계를 위반한 사람에게 책임을 물어야 한다.

참고문헌

6. 빠르게 성공하기 위해 제대로 실패하기

피할 수 없는 실패

사소한 실패의 중요성

실패를 통해 학습하는 것이 힘든 이유

프로세스 지식 스펙트럼과 실패

실패의 유형

실패로부터 학습하는 방법 개발하기

변호적 성향 그리고 연구적 성향

확정적 반응 그리고 탐색적 반응

실패로부터 학습하기 위한 전략

실패 감지: 실패를 규명하는 지원 체계

소식을 전달하는 사람이 오히려 피해를 입는 경우가 종종 있기 때문에 리더들은 실패 소식이 조직의 밑바닥부터 꼭대기까지 수월하게 전달될 수 있는 환경을 만들어야 한다. 그러기 위해서 리더는 소식을 전달하는 사람을 포용하고 데이터와 피드백을 취합하며 실패 감지에 보상하는 세 가지 활동을 해야 한다.

메신저를 포용하라

요령 있는 관리자라면 화가 났을 때 터트린 욱하는 터프함이 주는 리스크를 안다. 직원이 실수를 했다고 해서 지나치게 꾸중하면 오히려 필요한 정보가 흘러가는 것을 막는 결과를 초래한다. 문제를 빨리 알아차리고 해결하는 관리자의 능력은 이전에 경험했던 문제들을 통해 학습하는 능력에 달려있다. 실수나 오류를 처벌하는 문화가 강한 기업은 이 절차를 무시하게 된다. 이것이 의미하는 것은 진정한 실패 규명과 분석을 위해 4장에서 언급된 심리적으로 안심하고 편하게 말할 수 있는 환경이 구축되어야 한다는 것이다.

데이터와 피드백을 취합하라

실패에 대한 데이터가 부족한 것이 실패로부터 학습하는 것을 저해하는 가장 큰 요인이라는 것을 연구에서 밝혀냈다. 예방 가능한 실패와 복합적 실패가 여기에 해당되는 경우가 많다. 이런 유형의 실패를 한 사람은 실패가 용납되지 않을것이라고 지레짐작하고 모든 것을 숨기려 한다. 이는 실패를 숨기려 하는 인간의 본성일 수도 있지만 작은 실수를 알아차리지 못하는 기교적인 어려움 때문일 수도 있다. 이러한 장벽을 극복하기 위해서 리더는 선제적으로 실패를 규명하는 체계, 절차, 문화를 개발해야 한다.

피드백을 구하는 활동은 데이터를 취합하는 효과적인 방법이며 숨겨진 실패를 드러내게 하는 방법도 된다. 고객이나 직원 등이 제공한 피드백을 통해 의사소통의 실패, 목표 달성의 실패, 고객만족의 저하 등과 같은 실패를 드러낼 수 있다. 고객의 피드백을 적극적으로 구함으로써 기업이 실패를 조기에 발견할 수도 있다. 고객의 불만을 파악하는 것이 시간낭비라고 생각된다면 불만을 갖고 있는 사람 중 5~10퍼센트만이 불만을 표시한다는 사실을 기억해야 한다. 나머지 사람들은 아무 소리도 없이다른 기업의 제품이나 서비스를 선택한다. 즉 기업들이 자신의 실패를 통해 배우지 않는다면 고객을 잃게 된다는 것을 의미한다.

실패 감지를 보상하라

실패를 통해 학습하기 방식을 비용 효과적으로 적용하기 위해서는 실패가 조기에 발견돼야 한다. 관리자들이 적극적으로 실패와 관련해서 이용 가능한 데이터를 수집하고 학습을 장려해야 한다. 지식적 실패에 있어 실패 감지는 실험을 언제 그만둬야 하는지를 아는 것도 관련이 있다. 최선의 결과를 기대하는 인간의 본성 때문에 실패를 발견하는 것이 종종 늦어지는데 조직의 계층이 엄격한 경우에는 문제가 커진다. 그 결과 성과가 없는 실험들이 과학적이나 경제적 정당성 없이 필요 이상으로 시간을 질질 끌면서 수행되는 경우가 생긴다. 돈을 쏟아 부으며 모자에서 토끼가 나오는 정도의 기적을 기대하는 것이다. 혁신 운영에서는 이러한 경우가 관리자들이 생각하는 경우보다 더 많이 일어난다. 어떤 연구원이 자신이 하는 실험에 문제가 있다는 사실을 시작한지 얼마 지나지 않아 직감적으로 알았다 해도 공식적 의사결정을 통해 취소되기까지 수 개월이 낭비될 수 있다. 차라리 프로젝트를 적기에 중지하면 자원도 절약되고 거기에 집중하던 사람들도 다른 혁신 과제에 투입될 수 있다.

실패 분석: 실패 분석과 논의를 위한 지원 체계

종합적 품질 경영(TQM)을 위한 체계를 만들어라

예방 가능한 실패를 분석하는 방법에는 근본 원인을 파악함으로써 문제를 해결한다는 원칙을 갖는 종합적 품질 경영(TQM)과 같은 프로세스 개선의 고전적 기법을 이용할 수 있다.

CFT을 가동하라

실패를 통해 학습하기 위해서는 의논하고 분석하고 적용하기 위한 공식 프로세스나 포럼이 필요하다.

체계적으로 데이터를 분석하라

예방 가능한 실패에서 복합적 실패, 지식적 실패로 넘어갈수록 분석의 어려움도 커진다.

실패 장려: 의도적 실험을 위한 체계를 구축하고 지원하기

실험과 그로 인한 불가피한 실패에 대해서 보상하기

조직이 성공만을 강조하고 이에 대해서만 보상한다면 실험을 하기가 어려워진다.

말이 중요하다

실패가 주는 부정적인 감정을 줄이고 실험 정신을 키우기 위해서는 더 분명한 언어를 사용해야 한다.

학습을 위해 지식적 실패를 디자인하기

실패를 통해 학습하는 것을 신중하게 받아들이기 시작하면 테스트, 시뮬레이션, 파일롯 프로그램들이 현재 가진 지식과 역량을 최대한 확대시키는 방향으로 계획되고 실행된다.

요약

티밍을 하면 실패를 하기 마련이다. 그래서 모든 조직은 실패를 통해 배우는 능력을 길러야 한다. 하지만 실패가 제공하는 정보나 교훈을 이해하고 받아들일 만큼 깊이 파고 들어갈 수 있는 역량을 가진 조직은 많지 않다. 학습에 대한 몰입이 부족하다는 것만으로는 이 갭을 설명할 수 없다는 것이 연구 결과이다. 실패를 찾아내고 분석하는데 필요한 프로세스와 인센티브가 대부분의 조직에서 부족하기 때문이다. 실패를 인정할 때 생기는 불쾌감과 자신감의 결여가 실패를 탓하는 문화를 벗어나 실패를 통해 배우는 문화로 전환시키는 것을 어렵게 만든다.

그래서 안타까운 것이다. 대다수의 실패는 품질이나 효율성 향상을 가져올 개선기회를 내재하고 있다. 또 작은 실수에 많은 관심을 갖는 조직은 큰 실패를 예방하거나 방지할 가능성이 높다. 또한 실패를 포용하는 조직이 경쟁자보다 더 빨리 배우고 혁신한다. 실패의 감지와 분석을 지원하는 환경은 발전하기 위해서 필요한 목적지향적인 실험을 장려한다. 이런 실험들과 그로 인해 생기는 똑똑한 실패들은 신제품이나 서비스가 성공하도록 보장하며 지식을 증가시킨다.

실패를 드러내고 논할 수 있도록 환경을 만들고 동기를 부여하는 것이 리더의 일이다. 경영진과 관리자가 자칫 직원의 능력 부족으로 비춰질 수 있는 상황에서 못마땅함을 표시하면 안 된다라는 뜻이다. 리더가 적당한 보상과 실패의 낙인을 해소시킬 수 있는 언어를 사용함으로써 연구, 발견, 성찰과 실험을 장려하는 문화를 만들 수 있다. 무엇이 어디서 어떻게 잘모소댔는지 이해하고 같은 사태가 또 생기는 것을 예방하려면 실패를 통해 배워야 하는데 이는 여러 분야에 종사하거나 심지어는 다른 지역에 있는 사람과의 협업을 요한다. 다음 장은 이런 경계를 넘어 티밍하는데 생기는 장애물을 살피고 문화적, 직업적 차이를 어떻게 극복해야 하는지 설명한다.

교훈과 행동하기

• 다른 관점이나 스킬을 갖는 사람들이 모이면 기술적인, 혹은 대인관계 문제가 발생할 수 있기 때문에 실패하기도 한다.
• 실패는 조직의 생산성, 혁신성, 성공률을 높이는데 필요한 가치있는 정보를 제공한다. 하지만 실패에 대한 강한 심리적인, 사회적인 반응 때문에 많은 사람이 실패를 용인하지 못한다.
• 이론적으로는 조직 내에서 일어나는 대다수의 실패가 예방될 수 없는 것임을 알지만 감정적으로는 실패가 생기면 누군가를 탓하게 된다. 이 때문에 많은 실패들이 보고되지 않거나 다른 문제로 치부된다.
• 실패의 원인은 조직이 프로세스 지식 스펙트럼 상 어디에 위치하는지에 따라 천차만별이다. 루틴 운영에서의 실패는 주로 프로세스를 이탈한 행동이 원인이다. 복합 운영에서의 실패는 프로세스나 시스템 고장인 경우가 많고 혁신 운영에서의 실패는 불확실성과 실험이 주 원인이다.
• 조직 내에서 잘못될 여지가 있는 상황은 무한하지 않지만 실패는 크게 예방 가능한 실패, 복합적 실패, 지식적 실패 세 종류로 분류된다.
• 실패를 통해 학습하는 접근법을 정착시키고 싶어하는 리더는 호기심, 인내심, 그리고 어느 정도의 모호함을 감당할 수 있는 연구적 성향을 장려해야 한다. 이는 실패를 얘기할 수 있는 개방적인 환경 안에서 가능하다.
• 실패를 감지하고 분석하고 의도적인 실험을 수행하는 활동은 실패를 통해 배우는데 필수이다.
• 실패 감지를 장려하기 위해서 리더는 나쁜 소식을 전달하는 사람을 포용하고 데이터와 피드백을 수집하고 실패를 감지한 사람에게 보상을 줘야 한다.
• 실패를 분석하기 위해서 리더는 여러 분야와 전문가를 모아 CFT(cross functional team)을 만들어 체계적으로 데이터를 분석해야 한다.
• 계획된 실험을 장려하기 위해 리더는 실험과 실패 모두를 보상하고 실패를 통해 배우는 것을 저해하는 심리적인 요소를 무마시킬 수 있는 용어를 사용하며 좀 더 똑똑한 실패를 만들 수 있는 실험을 의도적으로 설계해야 한다.

참고문헌

6. 경계를 허물다

경계를 허물고 티밍하기

눈에 보이는 경계 그리고 눈에 보이지 않는 경계

경계의 세 유형

통상적인 경계를 허물고 티밍하기

요약

학습과 혁신을 위한 복잡하고 상호의존적인 작업은 한 사람이 또는 작업을 나누어 여러 명이 순차적으로 처리한다고 해서 해결될 수 없다. 신제품 개발이든 환자를 치료하는 일이든 세금을 책정해서 걷는 일이든 여러 분야의 전문가들이 서로 도와야 일을 해낼 수 있다. 오늘날 성공하는 팀들은 회의실 안에서 토론만 하는 것이 아니라 여러 경계를 초월해서 협업했기 때문에 성공한 것이다. 하지만 경계를 허물고 티밍하는데 걸림돌이 되는 장벽들이 과소평가 되고 잇다. 어떤 직종에서는 매일 서로 얼굴을 보면서 일을 하고 의견을 나눌 수 있다. 하지만 수천 마일 떨어진 사람과 책임을 나눠야 하는 경우에는 대화가 어려울 수도 있다. 티밍을 할 때 건너야 하는 경계가 국경만 있는 것이 아니다. 직종, 계층, 문화적인 경계도 있다. 그래서 효과적인 경계를 감지하고 인식하는 데서부터 시작된다.

다양성은 여러 분야나 기능 등의 경계를 허물고 지식들을 결합시킴으로써 새로운 가능성을 증가시킨다. 팀은 물론 개인도 전공이나 위치의 경계를 극복하면 더 많은 것을 얻을 수 있다는 사실이 이미 연구 결과로 나와있다. 하지만 그것을 잘 하기란 쉽지가 않다. 팀 리더와 팀원 모두 정보의 흐름을 방해하고 협업을 방해하는 조직 안팎의 경계를 초월하는 방법을 배워야 한다. 다행스럽게도 도움을 요청하거나 제공하는 것, 호기심을 표하는 것, 의견을 내는 것 모두 협업을 원할하게 하는데 큰 도움이 된다.

지식의 공유와 협업을 방해하는 경계를 허무는데 리더가 결정적인 역할을 한다. 리더가 팀의 일원이 되고 지식을 공유하며 프로토타입이나 모형과 같은 객체물을 이용할 때 리더는 혁신을 이끌어낼 수 있다. 계층의 차이가 큰 경우에 팀원들이 느끼게 되는 두려움은 대화와 공유를 저해한다. 연구에 의하면 심리적 안정감이 만들어지면 더 쉽게 경계를 허물고 실험을 하며 대화한다. 조직이 포괄적인 환경을 조성하고 다른 조직과 지식을 교류하며 그 지식을 적용하는 능력을 키우면 학습하면서 실행하기라는 새로운 운영 방식을 실행할 수 있게 된다. 파트 3에서 더 자세히 다룰 학습하면서 실행하기는 지속적인 학습과 생산적인 개선이 결합된 반복 프로세스이다.

교훈과 행동하기

• 한 팀에서 일하는 사람들일지라도 같은 것을 믿고 같은 태도와 의견을 가지고 있을 가능성은 희박하다. 의식적이고 조심스럽게 관리되지 않으면 이런 것들이 협업을 방해할 수 있다.
• 팀 경계란 성별, 직업, 국적 등과 같이 사람을 구분하는데 쓰이는 유형과 무형의 잣대이다. 당연시되는 가정에 기반하여 경계가 존재하며, 각 그룹에서 팀원이 보유하는 마인드셋을 다양하게 한다.
• 모든 그룹의 안팎에 있는 경계를 허물기 위해서 의도적으로 하는 행동을 '바운더리 스패닝'이라고 한다. 기술의 빠른 발전과 세계화에 초점이 맞춰지면서 오늘날의 일터에서는 경계 확장하기의 중요성이 점점 더 증가하고 있다.
• 티밍을 할 때, 가장 자주 직면하게 되는 경계가 물리적 거리(지리적 거리), 지식의 차이(조직이나 전문성에 따른), 그리고 신분(수직적인 혹은 전문적인 수준) 차이이다.
• 각 팀의 목표를 통합시키는 최상위 수준의 공동 목표를 정하고 호기심을 불러일으키며 프로세스 가이드라인을 제공하는 리더십 행동은 경계를 허물 수 있게 하는 훌륭한 의사소통 방식이다.
• 지리적 거리감을 좁히기 위해 팀원들은 다른 지역에 팀원들은 다른 지역에 근무하는 동료의 사무실을 가끔 방문하여 현지 구성원들만 알고 있는 사실에 관심을 두고 지식 저장소 활용과 지식교환에 기여해야 한다.
• 조직적 다양성으로 인해 생기는 지식의 경계를 허물기 위해 팀원들은 각자의 관점을 공유하고 각 조직이 중시하는 가치를 존중하며 집단 정체성을 구축해야 한다.
• 직무적 다양성으로 생기는 지식의 경계를 초월하기 위해 팀원들은 동료가 갖는 전문분야의 다른 지식을 공유하고 집단 정체성을 만들고 그림, 견본, 시제품 등의 경계 객체를 이용한다.
• 계층적 경계를 극복하고 경험으로 생기는 신분의 차이를 좁히기 위해 리더는 팀의 일원이 되어 팀원들이 대화에 적극적으로 동참할 수 있도록 해야 한다.

참고문헌

학습하면서 실행하기

7장. 일터에 티밍과 학습하기 구축하기

학습하면서 실행하기

프로세스 지식 스펙트럼 사용하기

텔코, 환경 변화에 직면하다

결코, 끝이 없는 학습

학습이 살아남을 수 있도록 만들기

요약

학습하기 위한 조직화와 실행하기 위한 조직화는 목표, 실행, 그리고 결과 측면에서 서로 다른 관리 마인드셋을 갖는다. 텔코 사례에서처럼, 실행하기 위한 조직화(통제를 보장하고 변동을 억제하며 순응에 보상함)의 가장 기본적인 교리는 새로운 영역에서 조직 학습을 억제하는 것이다. 우리가 본 것처럼 결과는 아무리 루틴 운영에서 성공하고 있는 실행방식일지라도 그들이 복합적이거나 동적인 새로운 상황에 직면하게 되면 실패할 수 있다는 것이다. 학습하기 위한 조직화의 마인드셋과 실무를 수용하는 것은 이런 종류의 예측 가능한 실패를 피하기 위한 하나의 전략이다. 이미 많은 조직에서 실행하기 위한 조직화 마인드셋이 강력한 습관으로 자리잡고 있다. 그러나 파트2에서 언급된 4개의 리더십 베스트 프랙티스에 따르면 리더들은 업무가 처리되는 방식 안에 학습을 구축할 수 있다.

경쟁자보다 더 빠르게 더 효율적으로 업무를 처리하는 것이 핵심인 작업 현장(비행기 게이트, 조립 공장)이 있다. 그러나 그러한 조직일지라도 장기 관점에서 성공하기 위해서는 종업원들을 학습시켜야만 한다.

두려움이 지배하고 있는 업무 환경에서 학습하면서 실행하기가 불가능한 것은 아니겠지만 추진하기는 어렵다. 신뢰, 존중, 유연성 그리고 혁신이 번창하는 분위기가 강화된다면 충분한 대가가 있을 것이다. 건강한 티밍 환경에서는 관리자는 통제하기보다는 임파워먼트할 것이며 답을 알려주기보다는 적절한 질문을 할 것이고, 현재를 고수하기보다는 유연성에 초점을 둠으로써 실행의 보다 높은 형태로 조직이 이동할 수 있게 한다. 구성원들은 자신들의 아이디어가 환영받는다는 것을 알게 되면, 품질을 개선시킬 수 있는 혁신적인 방안들을 제공할 것이며 이것을 실현 가능하게 하는 다음 단계로 나아갈 수 있게 된다. 티밍은 종종 퍼즐의 매우 중요한 한 조각이 될 수 있다. 8장은 루틴 운영, 복합 운영 그리고 혁신 운영 환경 속에서 학습하면서 실행하는 환경을 구축하고 지원하기 위해서 어떻게 상황을 정확하게 규명했는지를 사례를 통해 보여줄 것이다.

교훈과 행동하기

• 학습하면서 실행하기는 현재 운영 환경에 학습을 구축하는 운영방식이다.
• 학습하면서 실행하기는 효율적으로 실행하기(통제와 현 상황을 강화시키기 위해서 두려움에 의존함)와 대조되어 정의된다.
• 학습하면서 실행하기는 조직이 현재 프로세스 지식 스펙트럼 상에서 어디에 위치하는지를 고려하여 현재 상황을 진단하는 것으로부터 시작한다.
• 충분한 진단을 위해서는 잠시 일을 멈추고 생각해 보는 것도 필요하다.
• 상황이 잘못 진단되었을 때, 효율적으로 실행하기를 반복적으로 적용하게 되면 엄청난 서비스 실패를 만들 수 있다.
• 학습하면서 실행하기는 4개의 핵심 단계(진단, 설계, 실행 그리고 성찰)으로 구성되며, 프로세스 지식 스펙트럼 상의 존재위치에 따라 방식이 달라진다.
• 학습하면서 실행하기가 지속적으로 살아남기 위해서는 리더십이 필수적이다.

참고문헌

8장. 리더십이 가능하게 한다

시몬스, 루틴 운영 환경에서 티밍 이끌기

아동병원, 복합 운영 환경에서 티밍 이끌기

아이디오, 혁신 운영 환경에서 티밍 이끌기

요약

조직에서 필수적인 학습은 중요한 문제를 정리하고 해결하는 각 개인의 직업뿐만 아니라 팀 내부에서 팀원들이 함께 협력하며 일을 처리하고 학습하는 과정에서 이루어진다. 시몬스에서 생산, 판매 그리고 라인 관리팀은 더 뛰어난 스킬과 자존감을 갖고 루틴 운영을 보다 효율적이고 효과적으로 처리하기 위해서 학습했다. 에이텔이 보여준 구성원들에 대한 믿음은 에이텔이 앞으로 나아갈 수 있게 한 동력이었다. 아동 병원에서 의사, 간호사, 관리 스태프 그리고 경영진이 새로운 학습 프로세스에 참여함으로써 그들의 중요한 진전을 만들어 냈다. 아이디오에서 CFT(cross functional team)은 혁신부분의 역량을 키웟고 조직 체계를 진단하고 친숙해지는 방법에 대해서 학습했다.

이 3개 사례 모두에서 리더십이 이것을 가능하게 했다. 리더십의 유형은 다양하다. 에이텔은 변화에 대한 청사진을 갖고 있었고 자신을 가치를 파는 도전적인 영업사원이라고 여겼으며 팀 작업이 앞으로 나아갈 수 있도록 매일매일 지원을 아끼지 않았다. 모라스는 주도 면밀하게 종료들을 협력 조사관으로 참여시켜 환자 안전을 보증할 수 있도록 했다. 많은 혁신 리더처럼 켈리는 실패를 살펴보고 새로운 실험을 생각해 보도록 구성원들을 동기부여 시켰다. 물론 말처럼 단순한 것은 아니다. 아이디오의 캘리처럼 리더가 약간의 결정적인 재료(유능한 사람을 발견하고 유지하기 위한 엄격한 고용, 엄격한 프로세스 지침과 자원, 프로젝트를 다각화시키기 등)를 제공했을 때, 혁신은 번창한다.

좋은 소식은 학습하면서 실행하기는 거의 모든 산업에서 성공 공식이라는 것이다. 루틴 생산환경에서조차 오늘의 베스트 프랙티스가 미래의 베스트 프랙티스는 될 수 없다. 나쁜 소식은 이것이 자연발생적이 아니라는 것이다. 이러한 방식으로 일하는 것은 결과를 보장하는 명령을 따르고자 하는 욕구를 거부할 것을 사람들에게 요구한다. 또한 학습하면서 실행하기는 모든 프로세스가 개선될 수 있으며 어떤 것은 대체될 수도 있다는 것을 받아들일 것을 요구한다. 학습의 목표는 오늘의 성과 표준을 일치시키는 것보다 높은 곳에 존재하고 있다. 작업으로부터 학습하는 것이 작업의 일부분이기도 하다. 효율은 아직 중요하며 경쟁자보다 좀 더 빠르고 보다 신뢰할 수 있게 일을 하는 것이 결정적인 루틴 환경에서는 특히 더욱 그렇다. 그러나 심지어 루틴 운영 환경에서조차 장기적인 관점에서 성공하기 위해서는 지속적으로 학습해야만 한다. 학습이 번창하는 곳에서는 신뢰와 존중의 문화를 강화시킨다면 비록 마감이 지배적인 상황일지라도 보상이 존재한다. 이것은 그냥 출발선은 아니다. 왜 아닐까?

우리가 보아왔던 것처럼, 구성원들이 고객을 발견하고 유지하며 보호하기 위해서 수행해야만 하는 과업에 철저하게 집중했을 때 티밍과 학습하기는 번창한다. 이 장에서 제시했던 3개 사례 모두에서 보았다. 학습 지향된 문화는 가치 있는 조직 자원이지만 그러한 문화 창조는 그것 자체가 끝은 아니다. 학습조직은 작업에 대해서 구성원이 새롭게 관심을 갖도록 만들 때 창조되는 것이지 조직문화를 변화시킨다고 해서 나타나는 것은 아니다. 문화를 변화시키는 노력에 관한 것은 아니다. 학습하는 문화는 일하는 새로운 방식(좀 더 상호 연관적이며 동료의 과업과 니즈를 좀 더 인지하고 개선하려는 의지와 관련됨)의 부산물로서 나타난다. 예를 들어 시몬스 구성원들은 새로운 일하는 방식과 새롭게 임파워먼트된 높은 신뢰 문화가 그들 주변에서 모습을 갖춰지면서 학습하게 되었다.

많은 변화 시도들이 실패한다. 왜냐하면 그들은 조직문화를 바꾸는 것을 최우선으로 했기 때문에 모든 계층의 너무나 많은 구성원(경영진으로부터 고객서비스 현장 직원들까지)들을 힘들게 만들기 때문이다. 4장에 소개되었던 아더 라이언은 프르덴셜의 조직문화를 바꾸어 심리적 안정감을 갖게 하고 싶었지만 실패했다. 많은 구성원들이 심리적 안정감을 좋아한다고 말했지만, 이것이 재무 서비스의 비즈니스 탁월함과 어떻게 연결되는지에 대해서는 충분히 이해하지 못했다. 리더가 제시한 선의의 의도에도 불구하고 새로운 문화가 필요한 이유와 그것이 고객에게 더 나은 서비스를 제공하는데 어떤 도움을 주는지에 대해서 적절하게 전달되지 못했기 때문이다.

앞으로 나아가기

100여 년이 넘도록 우리는 엄격한 실행에 지나치게 많은 초점을 두어 왔고 모든 것을 제대로 해내야 한다는 강박관념에 시달려 왔다. 이러한 것들은 이제 끝났다. 통제 가능한 생산 시스템이라는 단순한 개념의 근본은 구성원을 통제하는 것이었다. 경영에서 언급되는 공장 모델은 작업자를 모니터링하고 그들의 산출물을 측정하는 것은 쉽다고 본다. 그러나 오늘날 작업은 점점 더 전문화된 스킬과 노하우를 요구한다. 작업자들은 이슈를 규명하고 문제를 분석하며 새로운 솔루션을 창조할 것을 요구받고 있다. 미래의 가장 성공적인 리더는 타인의 재능을 발견하고 발전시킬 수 있는 능력을 갖는 사람일 것이다. 최상의 상태에서 티밍은 인적 역량을 명확하게 만들고 발전시킨다. 이것은 우리의 본질 그리고 사교적 행위들과 갈등을 조장하기도 한다. 사람들이 말할 수 잇고 상대방으로부터 학습할 수 있는 상황을 누적시킬 수 있는 실험은 창조와 성공을 더욱 풍성하게 만들 것이다.

칠레 광산의 광부들, 컬럼비아 호 탑승 승무원들, 아동 병원의 10살짜리 환자인 매튜가 겪었던 사건들이 통상적인 일인가? 그들의 생존여부는 성공적인 티밍에 달려 있었다. 학습하면서 실행하기는 운여에 대한 그리고 경쟁하기에 대한 새로운 방식 그 이상의 의미를 갖는다. 이것은 복잡한 환경에서 생존할 수 있게 하는 새로운 방식이다. 도전에 직면하여 버둥거리다 실패한 또는 변화하라는 명령을 이해하기 위해서 구성원들을 불행하게 만드는 조직들에 대한 더 많은 샘풀이 필요한 것은 아니다. 이 책의 일부 프랙티스의 경우에는 실무에 반영하기에는 너무 어렵거나 중립적이지 못한 것도 있다. 권력투쟁을 위한 줄타기, 탐욕 그리고 직장 내 갈등 속에 파묻혀 있을 수도 있다. 그러나 사회적 동물로서, 새로운 아이디어를 타인과 함께 만들고 공유하며 구현하는 엄청난 즐거움을 추구하는 것 또한 본성이다. 이 책에서 언급된 엄청난 성과(칠레 광산 구조, 베이징 워터 큐브, 레이저, 인터마운틴의 학습 시스템)는 티밍을 통해서 만들어졌다. 그렇기 때문에 티밍과 학습에 대한 인간과 조직 장애는 분명하게 극복될 수 있다.

1) 번져가는 학습

과거 조직의 경영진이 효율적으로 실행하기 마인드셋을 이끌었던 것처럼 지식 경제에서 오늘날의 조직은 글로벌 문제를 해결하기 위해서 필요한 티밍을 억제하는 전문성 벽을 만들고 있다. 하지만 티밍은 조직은 물론 원칙에서까지 벽을 허물 것을 점점 더 많이 요구하고 있다. 오늘날의 가장 심각한 사회 문제 중에서 몇 가지는 조직의 벽 안에서 해결될 수 있다. 특히 혁신적인 솔루션이 사람과 조직의 안전, 건강과 가치 있는 미래를 위해서 발견될 필요가 있는 영역이 바로 기후 변화, 교육, 교통, 도시화, 에너지 사용 등이다.

하지만 경쟁이 기반이 되었던 과거 모델은 이러한 목적을 제대로 다룰 수 없다. 하버드 동료인 마르코 이안시티(Marco Iansiti) ㄱ수는 이미 오래 전부터 기업이 건강한 에코시스템의 한 부분이 되었을 때에 번창할 수 있다고 말했다. 경쟁자 또는 공급자를 지배하거나 약화시키는 것이 이제는 더 이상 성공전략이 될 수 없다. 마이크로소프트와 구글과 같은 회사들은 이러한 종류의 새로운 게임을 번창시켜 왔다. 이제 오래된 산업들이 에코시스템을 채택할 때가 되었으며 범 산업화 티밍이 필요하다. 만일 한 자동차 기업이 효율적으로 실행하기 마인드셋을 갖고 연비와 같은 이슈에 대한 솔루션을 발견하려 한다면 협업 수준은 떨어지게 될 것이다.

조직이 학습하면서 실행하기 마인드셋을 갖고 운영될 때, 경계를 넘어선 공유는 자연스럽게 이루어진다. 토요타는 공급자와 심지어 경쟁자들에게 학습하면서 실행하기 마인드셋과 생산시스템을 어떻게 구축하는지에 대해서 오랫동안 가르쳐 왔다. 인터마운틴 헬스케어 역시 다른 병원들에게 '진보한 과학'을 그들의 수술실 안에 포함시키는 방법에 대해서 지치지 않고 가르쳐 왔다. 아이디오는 자신의 문화가 다른 기업의 혁신을 뒷받침할 수 있도록 도와주고 있다. 실행과 학습하기가 함께 연계되었을 때, 초점은 자연스럽게 파이의 사이즈(또는 품질)를 증가시키는 쪽으로 이동하게 된다. 문제를 해결하기 위해서 아이디어를 모으는 것은 미래의 화폐가 되며 티밍은 이러한 아이디어를 개발하고 구축하며 개선하는 방식이 된다.

지식 기반 조직의 증가와 함께 비정상적인 경쟁은 다른 팀의 동료 또는 타 조직과 아이디어나 베스트 프랙티스를 공유하는 것을 꺼리게 만들 것이다. 그러나 티밍 없이, 새로운 아이디어가 조직 내부에서 흘러다닐 수는 없다. 거리, 지식 그리고 경계를 넘는 티밍이 점점 더 핵심이 될 것이다.

2) 경계를 초월하기

점점 더 기업과 국가는 이 책에서 언급된 험난한 도전보다 더 커다란 문제에 직면하고 있다. 예를 들어 지속 가능한 도시 구축, 새로운 에너지 자원 개발, 고갈되는 자원을 보호하기 위해서 일상생활의 새로운 행동 전개하기 등에 있다. 헬스케어 서비스 전달 체계의 변환, 새로운 비즈니스 모델의 파괴적인 창조, 협업을 위한 혁신적인 에코시스템 설계, 지속 가능한 공동체에서 함께 살아가는 새로운 방식 학습하기 등은 우리가 직면하고 있는 협력적 도전 과제들이다. 이들 중에서 일부는 소수의 조직 또는 영역에서만 다루어지고 있다. 원칙, 기업, 전문 영역 그리고 국가를 넘은 티밍이 이루어졌을 때 전진이 가능하다. 물론 이러한 영역에서 새로운 노력들이 실패를 할 수 있다는 것 또한 분명하다. 그러나 또한 그들로부터 배울 수 있다.

참고문헌

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See Also: 책/익스트림 티밍

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