Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances

RichardHackman

역자 서문

저자인 해크만 교수는 효과적인 팀을 만들기 위해서는 다음과 같은 다섯 가지 기본 조건을 갖추어야 한다고 제시하고 있다. 즉, '진정한 팀의 존재', '분명한 방향성 부여하기', '팀을 활성화 하는 내부 구조 만들기', '체계적인 지원 환경 만들기', 그리고 '전문가 코칭 제공하기'라는 조건을 갖추어야 한다. 이것이 바로 팀을 성공시키는 다섯 가지 조건이다.

하버드 대학의 조직심리학 방면의 대가인 해크만 교수는 오랜 사례 연구 경험을 재미있는 이야기로 풀어내고 있다. ... 하지만 '팀장은 어떤 사람이어야 하는지', 또는 '팀장의 리더십 스타일이 어떠해야 하는지'에 관한 일반적인 견해에 반대하고 있다. 대신 어떤 사람이든 어떤 스타일이든 상관없이, 팀의 성공을 위해 우선 '해야 할 것'이 무엇인지를 명확하게 설명하고 있다.

서문

여러 사람이 함께 일을 하면 그 일은 아마도 당연히 '더 빨리 끝날 것이다'. 그리고 더 빨리 끝나야 한다. 팀은 개별 구성원보다 더 많고 더 다양한 자원들로 이루어져 있기 때문이다. 또한 팀은 그 자원들을 훨씬 더 유연하게 배치하거나 사용할 수 있다. 팀의 구성원들은 서로에게 배울 수 있으며, 이를 통해 지식과 전문적 노하우를 계속 확대해 나갈 수 있다. 나아가 팀은 환상적인 성과를 창출할 수 있는 가능성을 항상 지니고 있다. 팀은 예전에는 상상조차 할 수 없었던 어떤 탁월한 성과를 산출해 내거나, 질적으로 우수하고 보기에도 아름다운 결과를 이끌어 낼 수 있다. 이 모든 것은 팀이 지닌 장점이다.

그러나 현실을 보자. 현실에서는 이러한 환상적인 결과를 보는 일이 매우 드물다. 팀으로 작업하면 보다 오랜 시간이 걸리거나, 심지어 전혀 완료되지 않기도 한다. ... 실제 여러 명으로 구성된 팀이 낸 성과와, 같은 수의 개인이 낸 성과를 비교하면 대개 개인들이 팀을 능가한다.

"왜 그럴까?" 이 책의 목적은 이러한 수수께끼를 풀고자 하는 것이다.

이 책은 어떻게 구성되었나

이 책은 두 항공사를 모델로 했다. 두 항공사의 시니어 리더들이 항공승무원 팀을 어떻게 만들고 지원했는가에 대한 상세한 분석으로부터 시작한다. 한 항공사에서는 승무원의 행동을 통제하는 것에 성공했지만 동기부여와 창의성 면에서는 상당한 손실을 입었다. 다른 항공사에서는 정반대의 결과가 나타났다.

2장부터 6장까지는 효과적인 팀의 구성을 위한 다섯 가지 조건, 즉 진정한 팀, 명확한 방향, 내부 구조, 지원 환경, 그리고 전문가 코칭에 대해 탐구했다. 7장과 8장에서는 이 책의 접근법을 사용한 팀의 리더십과 조직의 변화 과정에 대한 새로운 방식을 논의했다.

이 책은 교향악단, 경제 분석가들, 공장의 생산팀, 여객기의 항공 승무원 팀 등 다양한 팀들을 연구했던 성과에 기초하고 있다. 이러한 팀들의 조직 구성 방식과 활동 내용은 서로 다르지만 하나의 중요한 공통점을 갖고 있다. 그들의 업무는 '라이브 공연'처럼 현장에서 실시간 결과가 나오는 일이라는 것이다. 실패해도 다음 번에 다시 고칠 수 있는 일이 아니라 그 한 번이라 끝난다는 것이다. 이 팀들에게는 팀의 설계와 리더십이 결정적으로 중요하기 때문에 이 책에서 제시된 아이디어들의 유용한 시금석이 될 것이다.

팀의 변화로 놀라운 성과를 얻으려는 이들에게

리더가 팀을 설계하거나 지원하는데 있어서 그 방향이나 목적이 잘못되면 팀은 제대로 작동하지 않는다. 이 책은, '올바른 방향과 목적은 무엇인가'를 설명하고 '그것을 수행할 올바른 지침'을 제공한다. 리더들이 집중해야 할 올바른 일이란 팀을 효과적으로 작동하게 만드는 다섯 가지 조건을 의미한다.

리더의 주요 과제는 팀이 올바른 궤도 위에서 달리도록 하는 것이다. 그런 다음 구성원들이 성공할 수 있도록 전체와 부분을 세심하게 운영하는 것이다. 그렇다고 팀원들의 행동을 사사건건 간섭하고 자질구레한 부분까지 관리하라는 뜻은 아니다. 어떤 리더도 팀이 잘 운영되도록 만들 수는 없다. 그러나 뛰어난 리더라면 그러한 가능성을 높이는 조건을 만들어야 한다.

효과적인 팀을 만들기 위한 다섯 가지 조건은 1) 진정한 팀, 2) 명확한 방향, 3) 팀의 내부 구조, 4) 조직적 지원 환경, 5) 전문적 코칭이다.

이 조건들이 행동의 지침이 되기 위해서는 우선 그 뉘앙스의 차이를 깊이 이해해야 한다. 나아가 팀을 둘러싼 환경이 비우호적일지라도 이 조건들을 창출하기 위한 전략을 고안해 내야 한다. 뛰어난 팀장은 직관적으로 이러한 일들을 어떻게 하는지 스스로 깨닫는다. 이 책에서는 뛰어난 리더들이 어떻게 그러한 것을 깨닫는지를 들려준다. 또한 그 직관성을 바탕으로 팀장들이 탁월한 성과를 산출하기 위한 조직적 무대를 정비하는데 사용할 수 있는 일련의 교훈을 이끌어 냈다.

Part 1. 팀 (Team)

1. 리더십에 대한 새로운 도전 (The Challenge)

나와 내 동료들이 연구한 두 항공사는 팀을 조직하고 이끌기 위해 서로 다른 전략과 접근 방법을 취했다. 두 항공사의 매니저들은 좋든 싫는 승무원들이 항공기에 탑승하는 순간부터 스스로를 관리하는 팀이 된다는 것을 깨달았다. 여기까지는 똑같다. 그러나 국제노선을 운영하는 A 항공사는 팀의 자기관리에 수반되는 위험을 최소화하고자 했다. 반면 국내노선을 운영하는 B 항공사는 자기관리가 가져다줄 수 있는 다양한 이점을 최대한 활용하는 전략을 택했다. 그러나 어떠한 전략도 항공사 매니저들이 희망했던 것처럼 잘 움직여지지는 않았다.

A사의 시스템은 어떻게 작동되는가

고객의 희망 사항에 대한 시장조사 결과에 부합하도록 정교하게 설계된 서비스, 총명하고 매력적인 객실 승무원, 각 승무원이 어떤 시점에서 어떤 일을 해야 하는지를 정확하게 알 수 있을 정도로 철저하게 수행된 훈련, 팀 내의 업무를 조율하고 예측하지 못한 문제에 대처하는 팀 리더, 다소 엄격하게 준수해야 하지만 체력을 소진시키지 않는 스케줄.

A사가 국제노선에 도입한 이 시스템은 대부분 잘 운영되었다.

현장에 있는 객실 승무원의 자기관리를 구조화하고 지원하는 이러한 시스템이 의해서 A사는 기내 서비스의 예측 가능성과 경쟁력을 높였다. 또한 어떤 팀이나 직원 개인이 제멋대로 움직여서 항공사나 승객에게 피해를 입히는 위험을 줄였다. 이것은 상당한 성과이다. 그러나 이를 얻기 위해 A사는 많은 대가를 치러야 했다.

나는 승무원들이 긴급 상황에 뛰어나게 대처했다는 빅의 의견에 동의했다. 그러나 나는 의문이 들어 빅에게 물었다. "비상 상황 이전의 서비스는 어땠나요?" 빅은 그것에 대해 한참 생각했다. 그리고 그는 마침내 답변했다. "내가 생각하기론 평범했던 것 같아요. 별달리 기억할 만한 것이 없군요."

'평범하다', '기억할 만한 것이 없다'. 바로 이 말이 팀 관리에 대한 시스템 설계의 단점을 시사해 주는 말이다. 팀과 조직의 성공을 위해 자신의 풍부한 재능을 발휘하는 사람들조차 궁극적으로 일은 '단지 직무일 뿐'임을 경험하는 일이 많다. 일단 그렇게 되면 그들은 팀의 우수한 능력을 진정으로 '기억에 남는' 성과로 바꾸지 못하고, 요구되는 것 이상의 추가적 노력이나 높은 수준의 독창성, 즉흥적 대처와 같은 능력을 사실상 발휘하지 못한다.

A사의 객실 승무원은 항상 거의 완벽하게 업무를 수행했다. 게다가 승무원 사이에 깊이 자리잡은 어떤 갈등이나 적의 또는 소외감의 징후조차 나타나지 않았다. 그럼에도 불구하고 그들을 항공사에 지원하게 한 열정이나 능력을 발휘할 기회는 첫날부터 사라져 버렸다. 객실 승무원이 되는 순간 단지 하나의 일자리일 뿐이다. 즉 생각하고, 계획하고, 의사 결정을 내리은 것은 상대적으로 중요하지 않는 일인 것이다. 빅터의 일화가 보여주는 것처럼, 이 팀들은 회사가 승무원들에게 요구하고 있는, 다시 말해서 회사의 허용 범위보다 더 많은 것을 회사와 승객에게 제공할 수 있는 능력을 갖고 있다.

B사의 시스템은 어떻게 작동되는가

두 번의 비행에서 나는 승무원들이 그날의 특수한 상황에 맞추어 서비스를 제공한다는 것을 관찰했다. 그들은 경영진이 자신에게 준 넓은 재량권을 활용해 회사가 기대했던 목표를 정확하게 수행하고 있었던 것이다.

1. 효과적인 팀이란

이 장의 첫머리에 나왔던 질문으로 돌아가 보자.

"A사와 B사를 비교했을 때, 당신은 승객에게 가장 높은 수준의 서비스를 일관되게 제공하기 위해 무엇을 어떻게 할 것인가?"

이 질문에 대한 A사의 답변은 일을 가능한 한 사전에 설계하고 그에 따라 운영하는 것이었다. 이러한 방식을 통해서 A사는 서비스의 사전 예측 가능성을 달성하고 수준 미달의 위험을 제거할 수 있었지만, 상당한 대가를 치러야 했다. 즉, 개별 승무원과 승무원 팀의 역량과 능력을 제대로 이용하지 못한 것이다.

B사의 경우에는 정반대의 문제를 갖고 있었다. B사의 고객서비스팀은 에너지와 혁신 정신이 넘쳤고 직면하는 문제에 신속하게 대응하고, 기회가 닿을 때마다 그 기회를 이용할 준비가 되어 있었다. 하지만 회사에서는 어떤 팀이 통제 불가능한 상태가 되지 않을까 우려했다. B사의 매니저는 A사의 매니저와 마찬가지로 이러한 우려 때문에 제대로 잠을 이룰 수가 없었다.

두 회사의 좋은 점만을 채택할 수는 없을까? 합리적 수준의 일관성, 통제력, 그리고 조직 목표에의 정렬을 유지하는 동시에 구성원들의 창조성, 결단력, 학습 능력을 활용할 방법은 없을까? 현명하고 강력한 '팀 리더십'이 있다면 이 두 가지를 동시에 달성하는 것이 가능하다. 이것은 창조성의 활용과 업무의 통제 사이를 아슬아슬하게 줄타기하는 문제가 아니다. 우수한 리더십이 발휘된다면, 그 팀은 승객의 분위기에 맞추어 서비스의 내용을 변화시킨 B사처럼 움직일 수 있고, 비상 착륙한 이후에 승객이 감탄할 정도로 신속하게 승객의 숙박 문제를 해결했던 A사처럼 활약할 수도 있다.

가장 우수한 팀은 고객에게 항상 최상의 서비스를 제공한다. 뿐만 아니라 팀원들이 경험을 축적하면서 함께 일하는 새롭고 더 나은 방식을 발견하기 때문에 그 팀은 시간이 지날수록 업무수행 단위로서의 역량을 키워나간다. 또한 그 팀은 시간이 지날수록 업무수행 단위로서의 역량을 키워 나간다. 또한 그 팀은 각 개별 멤버들에게 상당한 개인적 학습과 성취의 경험을 갖는 환경을 제공한다. 효과적인 팀이라면 고객, 팀, 멤버 모두에게 도움이 된다. 이 세 가지 기준에서 팀이 높은 점수를 얻고, 팀을 활력적으로 유지하기 위해서 리더는 무엇을 해야 하는가?

1. 고객에게 봉사한다.
2. 팀으로서 성장한다.
3. 개별 멤버가 배운다.

1. 고객에게 봉사한다

팀의 결과물 - 제품, 서비스, 의사 결정 - 이 생산적이라고 하는 것인 그 결과물을 받거나 평가하거나 사용하는 고객이 갖고 있는 양적, 질적, 시간적 기준을 충족시키거나 능가한다는 것을 의미한다.

주어진 환경에서 업무를 수행하고 있는 현실의 팀이 효과적인지 아닌지를 단순한 실험으로 판단하는 것은 불가능하다. 현실의 팀이 직면하는 문제들인 대부분 무엇이 정답인지 분명하게 알 수 없는 것들이기 때문이다. 또한 어떤 그룹이 업무를 얼마나 잘 수행했는지를 제대로 평가하는 수치 측정도 어렵다. 심지어 작업 시간이나 과제의 수와 같이 객관적으로 측정할 수 있는 것이 있다 하여도 그것만으로는 팀이 일을 어떻게 하고 있는지 명확히 알 수가 없다.

요컨대 중요한 것은 고객의 기준이고 평가인 것이다. 팀 자체가 아니다. 외부의 연구자나 평가기관도 아니다. 팀 매니저의 기준이나 평가도 아니다. 매니저는 고객의 대리인으로 일하는 것이 아니다. 매니저는 우선 '진정한 고객이 사용하는 기준'을 분명히 인식해야 하고, 다음으로 '팀이 그 기준을 충족시킬 수 있도록' 전력을 다해 지원해야 한다.

의문은 끝이 없지만 그러한 의문들 속에 팀과 리더를 위한 기회가 놓여 있다. 팀이 스스로 설정하거나 매니저가 설정한 성과 기준에만 집중하면, 다시는 만날 수 없는 기회를 놓치는 것이다. 예를 들어, 서로 다른 고객들이 '좋은 것'의 의미에 대해 서로 다른 견해를 갖고 있으면, 그 팀은 자신의 일상적 관행을 타파하고 나아가 때로 혁신적인 업무수행 전략을 만들어 내야 한다.

프로 교향악단이 하나의 거대한 팀이고 청중은 그 고객이라고 생각해보자. 오케스트라의 연주자들은 자신들의 실력을 펼치거나 도전할 만한 음악을 연주하기를 바라지만 많은 청중들은 선율이 아름답고 친숙한 음악을 더 좋아한다. '좋은' 콘서트에 대해 연주자들과 청중들인 서로 다른 정의를 갖고 있는 것이다.

내가 쥬타 알멘딩거, 에린 레만과 공동으로 프로 교향악단 및 실내 악단에 대해 연구한 결과에 따르면, 그들이 경영 위기에 대처하는 방식은 다양했다.

• 어떤 악단을 청중의 요망에 굴복해서 사실상 팝 오케스트라로 전향했다. 콘서트 홀은 편안하게 고전적이고 익숙한 곡을 즐기는 청중들로 북적댔지만 연주가나 청중이 성장할 기회는 사라져버렸다.
• 연주가들이 공동 운영하는 악단은 정반대의 길을 선택했다. 스스로 음악적으로 도전하기 위해 멤버들은 그들이 원하는 것을 연주하기로 결정했다. 홀에는 친숙하지 않은 이상한 음악이 흘렀고 청중은 격감했다. 팀 멤버의 희망사항에만 집중하고 고객의 희망사항은 거의 무시했기 때문에 이 악단은 경영상의 문제로 해체될 위기에 처하게 되었다.
• 세 번째 악단은 '좋은' 연주에 대한 음악가와 청중의 관점을 모두 배려하는 동시에 청중의 평가 기준을 연주가의 평가 기준에 보다 근접하게 정렬시키려고 시도했다. 이 오케스트라의 연주 프로그램은 샌드위치식이라는 느낌을 갖게 한다. 콘서트의 시작과 끝 부분에는 청중들에게 친숙하고 편안한 곡을 연주하지만, 프로그램의 중반부에는 새로운 음악이 연주되었다. ... 예술적 음악 기획과 함께, 연주에 앞서 곡을 해설해 준다든지 하는 등의 노력을 덧붙여서 이 악단은 '좋은 연주'에 대한 청중의 평가 기준을 바꾸었다.

팀과 그 매니저, 그리고 팀의 고객이 하나의 평가 기준을 사용한다면 그 팀은 행복한 팀일 것이다. 그러나 그런 의미에서 행운이 없는 팀들에게도 선택의 여지는 남아 있다. 그들은 고객을 교육시키거나, 정치적 압력을 이용하거나, 팀의 작업에 대한 고유한 열망을 보다 잘 이해해 주는 고객으로 대체할 수 있다. 혹은 자신의 희망 사항을 버리고 고객의 요구 사항을 철저하게 따르는 방식도 있다. 상황에 따라서 어떤 접근법도 정답이 될 수 있다.

하지만 결코 정답이 될 수 없는 접근법이 있다. 그것은 "우리는 일을 훌륭히 해냈다. 단지 고객이 멍청할 뿐이다."라는 태도이다. ... 이러한 접근법들은 해당 팀에 문제가 있는 것이다. 팀의 성과가 좋은가 나쁜가는 고객이 결정한다는 사실을 진지하게 고려하지 않은 것이다.

좋은 팀이란 그 사실을 알고 있고, 고객의 기대를 충족시켜야 한다. 위대한 팀은 고객이 기대하는 것을 수정하거나 개선하면서 고객의 기대치 형성을 돕고, 고객의 기대치를 능가하는 결과를 산출하는 팀이다.

2. 팀으로서 성장한다

팀이 어떤 일을 추진하는 경우에 볼 수 있는 팀내 교류는 향후 팀 멤버들이 상호 의존적으로 함께 일하는 능력을 향상시킨다.

시간이 지날수록 멤버들은 서로의 장점과 약점을 알게 되고 상대의 다음 행동을 예상하며 거기에 적합한 반응을 하면서 서로의 행동을 조정하는 기술을 체득한다.

어떤 그룹은 정반대의 패턴을 보인다. 내가 관찰했던 보잉 737기의 기장과 부조종사의 사례를 보자. 두 사람의 분위기는 출발 전부터 좋지 않았고 이후로 계속 악화되어 마지막 비행에서는 아주 험악한 분위기였다.

효과적인 팀은 팀에의 헌신, 집단적 기술의 향상, 부여된 과업에 적합한 전략의 도출 등을 염두에 두면서 활동한다. 아무것도 배울 수 없는 일련의 실패나 상호 적대 속에서는 활동할 수 없다. (책/협력의 역설 참고) 효과적인 팀은 심각한 피해가 생기기 전에 실수를 탐지하고 교정하며, 기회를 포착하고 이용한다. 그리고 자신의 활동을 정기적으로 점검하며, 활동 경험에서 교훈을 도출하고 또 학습한다. 효과적인 팀은 일을 완료했을 때가 시작했을 때보다 훨씬 더 능력 있는 업무수행 단위가 된다.

3. 개별 멤버가 배운다

멤버 별로 다소의 차이는 있지만 팀 활동을 통한 집단적 경험은 전체적으로는 개별 팀원의 학습과 행복에 긍정적인 영향을 준다. 팀은 팀원들에게 많은 것을 제공할 수 있다. 예를 들어, 팀은 학습을 위한 놀라운 공간이다. 자신의 지식을 확대하고, 새로운 기술을 습득하며, 자신과 다른 세계관을 탐구할 수 있는 기회를 제공한다. 팀 활동은 또한 팀원들에게 사회에서의 자신의 위치에 대한 귀속감을 부여한다. 그리고 물론 공동 과제를 함께 수행하면서 개인 간의 관계 역시 증진된다. 그중 일부는 그룹이 형성될 때의 환경을 넘어서 우정을 꽃피우는 일도 가능할 것이다.

어떤 프로젝트 그룹은 만족감보다는 좌절감을 주고, 학습의 기회라기보다는 걱정의 원천이 되기도 한다.

어떠한 팀에게도 힘든 시기가 있다는 것을 부인하지는 않지만, 팀에 참가한 경험이 구성원들의 학습과 행복에 부정적인 영향을 준다면 그 팀은 '효과적인' 팀이 될 수 없다. 만일 팀이 구성원들의 희망사항이나 필요 사항을 무시한다든가, 개인의 학습을 희생하면서 일을 수행한다든가, 팀에 대해 좌절감이나 환멸감을 심어준다면 팀으로서 활동하기 위해 치르는 대가가 너무 비싸다고 볼 수 밖에 없다.

2. 효과적인 팀의 조건들

팀이 높은 성과를 내는 데 '효과적'이란 말은 무슨 의미인가?

1. 우리가 팀을 만들 때 추진하고자 하는 것과 우리가 희망하는 것에 대해서 그 가치를 분명하게 인식하도록 만든다.
2. 특정한 하나의 측면에만 주목하지 않고 효과적인 팀에게 요구되는 세 가지 관점에 주목하게 만들어 상호간의 '트레이드 오프'를 항상 생각할 필요가 있다는 것을 재인식시켜 준다.
3. 효과적인 것이란 무엇인가를 명확하게 한다면, 팀의 구성 및 운영에 관한 개선안을 평가하고 선택하는 척도가 될 수 있다. "이 일을 할 경우 이 관점에서 보면 팀의 성과는 어느 정도의 영향을 받겠습니까? 왜 그렇게 생각합니까?" 이러한 질문을 제기하면 좋은 의도에서 나온 행동이 예상 외의 불운한 결과로 나타날 가능성을 감소시킨다.

고객에게 받아들여질 수 있는 결과물을 제공하는 것, 팀으로서의 능력을 신장시키는 것, 그리고 멤버들에게 충족감을 부여하는 경험일 것. 효과적인 팀에게 요구되는 이 세 가지 기준인 어떤 분야나 상황에서 활동하는 팀들에게도 똑같이 적용된다.

Part 2. 효과적인 팀의 다섯 가지 기본 조건 (Enabling conditions)

2. 진정한 팀의 조건 갖추기

3. 팀에 명확한 방향성 부여하기

4. 생동하는 구조 만들기

5. 팀에 대한 지원 시스템 만들기

6. 팀 코칭의 방법과 타이밍

Part 3. 기회들 (Opportunities)

7. 새로운 팀 리더를 위하여

8. 팀에 대한 생각을 바꿔라

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