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| 제프리 페퍼와 로버트 서튼이 지은 책. | JeffreyPfeffer와 RobertSutton이 지은 책. |
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| = 1부. 증거기반 경영이란? = | 1부. 증거기반 경영이란? |
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| == 01. 왜 모든 기업들이 증거기반 경영을 도입해야 할까? == == 02. 증거기반 경영, 어떻게 실행할까? == |
* 01. 왜 모든 기업들이 증거기반 경영을 도입해야 할까? * 02. 증거기반 경영, 어떻게 실행할까? |
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| = 2부. 사람과 기업경영에 대한 위험한 반쪽 진리들 = | 2부. 사람과 기업경영에 대한 위험한 반쪽 진리들 |
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| == 03. 일과 사생활은 근본적으로 다르다? 꼭 그래야 할까? == | * [[/03. 일과 사생활은 근본적으로 다르다? 꼭 그래야 할까?]] * 04. 최고의 기업에는 최고의 인재들이 있다? * [[/05. 금전적 인센티브가 기업의 성과를 높인다?]] * 06. 전략은 과연 운명일까? * 07. 변하지 않으면 죽음 뿐이다? * 08. 위대한 리더는 조직을 장악하고 있다? |
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| == 04. 최고의 기업에는 최고의 인재들이 있다? == | 3부. 증거기반 경영을 실행으로 옮기기 |
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| == 05. 금전적 인센티브가 기업의 성과를 높인다? == | * 09. 증거기반 경영의 이익을 누리기 위해서 |
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| (기업들은) 금전적인 인센티브에 엄청난 돈을 쏟고 있다. 아마존에서 '보상'이라는 검색어로 약 47,000권의 책이 나온다. '인센티브'에는 43,000건의 항목이 나온다. 타워즈 페린, 휴잇 어소시에이츠, 머서, 왓슨 와이엇은 물론 수십개의 조그만 회사들까지도, 인재를 끌어들이고 동기를 부여하는데 필요한 인센티브 제도 디자인 서비스로 큰 돈을 벌고 있다. | ---- |
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| '올바른 보수 시스템 만들기'에 들어가는 이런 엄청난 노력의 배후에는, 직원들에게 동기를 부여한다는 이유로 널리 받아들여진 뿌리깊이 서로 얽혀 있는 몇 개의 신념(검증되지 않은 믿음)들이 있다. 즉, 인센티브 없이 사람들은 아무 일도 하지 않기 때문에 개인의 행동을 조직의 목표들에 맞추는 가장 중요한 수단으로 인센티브가 사용되어야 한다고 믿는다. 경제학에 따르면 사람들은 일하기를 회피하며 일을 싫어하기에 사람들에게 일을 시키려면 반드시 뇌물 성격의 보상을 주어야 한다는 것이다. | 책은 기업들이 확실한 증거에 기반하지 않은 형편없는 의사결정 관행 가운데 가장 보편적이며 가장 해로운 것으로 다음의 세 가지를 들고 있다. 첫째 무분별한 벤치마킹이다. |
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| 혹시 사람들이 노력한다고 해도 개인적 이익을 위해서 움직이기에, 그냥 놓아 두면 조직 전체의 이익이나 경영진의 목표와 충돌하게 된다고 믿는다. 나아가 사람들은 주로 금전적 동기로 일을 하기 때문에, 개인의 성과를 높이기 위한 동기부여의 수단으로 돈만큼 강력한 것이 없다고 믿는다. 이런 믿음과 가정들이 옳다면, 조직의 성공과 개인의 이익 간의 불일치를 해결하는 올바른 인센티브 시스템을 정착시키는 것이 절대 필요하다. 회사의 보수 체계에 대한 수백 권의 책들은 바로 이런 점들을 지적하면서 조직의 성과를 올리기 위해 보수 시스템의 역할이 중요하다고 강조한다. 이 모든 논의에는 너무 뻔하고 분명해 보이는 가정이 깔려있다. 즉, "어떤 조직의 기능이 효과적으로 발휘되기 위해서 제대로 된 보수와 보상''reward'' 시스템이 있어야 한다'는 것이다. | 다른 기업의 경험에서 배우는 방법은 문제가 없다. 간접경험은 직접경험 못지 않게 조직과 사람이 세상을 살아가는 방식을 배울 수 있는 중요한 방법이다. 문제는 벤치마킹이 이뤄지는 방식에 있다. 가장 성공적인 기업이 왜 성공적인가, 다른 곳에서도 성공을 거둘 것인가를 논리적으로 생각해 보지도 않고 마구잡이로 베끼려고만 한다는 것이다. 둘째 과거에 효과가 있었으니 그냥 하는 것이다. |
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| 그런데 금전적 인센티브의 중요성을 강조하는 주장은 전혀 새로운 아이디어가 아니다. 과학적인 경영 기법을 20세기 초에 도입한 프레드렉 테일러의 시대까지 거슬러 올라가기 때문이다. 테일러는 1911년 "노동자가 고용주들에게 원하는 것은 어떤 다른 것보다 높은 임금이다"라고 주장했다. 이제는 고전이 되어 버렸지만, 테일러는 제철공장 노동자에게 생산량에 따른 보상 제도를 시행하면 생산성이 높아진다는 것을 보였다. | 과거 경험에서 배우고 전략 , 전술 효과를 높이자는 데는 아무 잘못이 없다. 경험에서 배워서, 임무를 더 잘 수행하며 업무를 완전하게 집행할 수 있는 특기와 역량을 계발해야 한다는 데 이론이 있을 수가 없다. 하지만 새로운 상황이 과거의 상황과 다를 때, 그리고 과거에 옳다고 배웠던 것들이 현재는 분명히 틀리거나 완전하지 않을 때, 과거 관행을 무조건 되풀이하는 것은 분명히 새로운 문제를 일으킨다는 것이다. 셋째 검증 안 된 이데올로기를 무작정 따라하는 것이다. |
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| 이와 아주 비슷한 금전적 인센티브에 대한 관점은 잘 알려진 경제학, 또는 영향력 있는 심리학 이론들에서도 찾아볼 수 있다. "인사관리 경제학의 중심에는 직원들이 인센티브에 반응을 보이며 ... 생산량에 따른 보상 시스템을 채택하면 생산량은 늘어난다는 가정이 깔려 있다." 한편 스키너의 영향을 받은 심리학 학습이론에 의하면 인간 행태는 어떤 결과를 보고 움직인다. 따라서 당신이 어떤 행태를 원한다면, 그 행태에 대한 보상을 해줄 필요가 있다고 한다. 그리고 조직 환경과 환경 조작을 연구하는 대부분의 동기 조작 이론가들은 금전적 보상을 가장 영향력이 큰 수단으로 간주한다. 한편 의사결정 이론은 보상 이론보다 인간 행태에 대해서 좀더 복잡한 전제를 하지만, 인간은 예상되는 결과의 기대확률을 보고 의사결정을 내린다고 가정한다. | 관리자들은 깊게 뿌리박힌 이데올로기나 과도한 신념에 과도하게 휩쓸려서, 탄탄한 논리나 확고한 사실에 근거하기 때문이 아니라, 어떤 경영 관행이 효과적이라고 '믿기 때문에' 그것을 자신의 조직에 적용한다. 또한 그 관행이 조직원과 조직을 움직이는 데 효과적일 것이라는 그들의 경영진에 대한 보상 차원에서 스톡옵션을 사용해야 한다는 주장은 잘못된 신념이 증거를 눌러 버리고 결국 조직에 손해를 입힌다는 현상을 설명하는 아주 좋은 예라는 것이다. 그렇다면 구체적으로 사람과 기업 경영에 대한 위험한 반쪽 진리들이 있을까? 책에서는 다음의 여섯 가지를 들고 있다. |
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| 사람은 일반적으로 좀더 많은 돈을 바라기 때문에, 열심히 일하면 돈을 더 벌 수 있는 조건을 만들어 주면, 돈을 벌기 위해 더 노력할 것이다. 간단히 말해서 '금전적 인센티브가 조직의 성과를 올리는데 가장 중요한 수단'이라는 신념은 직장에서의 인간 행태를 설명하려는 수많은 영향력 있는 이론들의 광범위한 지지를 받고 있다. | 첫째, 일과 사생활은 근본적으로 다르다? 꼭 그래야 할까? |
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| 문제는 금전적인 보상에 관한 이런 기본적인 가정들과 금전적 인센티브의 효과가 모두 '가정들'이라는데 있다. 그런 가정들은 대부분 신념에 근거하고 있으며, 실험을 통해서 검증된 것도 아니고 논리적으로도 틀린 경우들이 많다. 그 결과 많은 회사는 복잡한 인센티브 시스템 구축에 돈을 쏟아붓지만, 경영진이 원했던 행동의 변화를 얻지 못할 뿐 아니라 전혀 의도하지 않았던 새로운 행동들이 돌출된다. | ▷ 일과 사생활을 구분해서는 안 되며, 이의 구분을 통해 얻는 이익보다 이를 통합하는 것이 오히려 성과를 높일 수 있다. |
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| 그러나 인센티브 시스템은 확실한 증거나 논리에 기반을 두지 않았기 때문에, '새로운' 방법으로 시스템을 고치려고 시도해도 신통치 않은 결과를 얻게 된다. 게다가 정말 이상한 일이지만, 기업들은 어떤 교훈도 얻지 못하면서 이 방법 저 방법을 시도해 본다. 보수 시스템에 들어가는 비용을 생각하면 그저 놀랄 수밖에 없다. 따라서 이번 장에서는 수많은 금전적 보상 제대로 불러일으키는 문제를 없애거나 최소화시키는 방법들을 독자 스스로 생각해 낼 수 있도록 도와주는 아이디어와 데이터와 관점들을 제시한다. 먼저 금전적 보상 시스템의 기반에 깔린 논리와 증거를 검토하는 것으로 시작해 보자. | 둘째, 최고의 기업에는 최고의 인재들이 있다? |
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| === 인센티브는 어떤 기능을 제공할까? === | ▷ 개인적 ‘재능’에 집착하면 조직 건강에 해로울 수 있으며, 뛰어난 인재보다 잘 돌아가는 시스템이 더 중요하다. |
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| 셋째, 금전적 인센티브가 기업의 성과를 높인다? | |
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| ▷ 금전적 인센티브는 때로 효과적이기는 하지만 많은 부작용을 초래한다. 모든 문제를 금전적 인센티브로 풀려고 해서는 안 된다. | |
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| === 성과급이 보편화되고 있다 === | 넷째, 전략은 과연 운명일까? |
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| ==== 왜 그렇게 자주 돈을 수단으로 사용하려고 할까? ==== | ▷ 전략이 만능은 아니다. 운영이나 구축의 문제를 전략수정으로 해결할 수 있다고 착각해서는 안 된다. 전략에도 관심을 두고 구체적인 실행에도 관심을 두어야 한다. |
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| === 인센티브는 무엇이 중요한지를 알려 주지만, 인센티브가 주는 신호는 정확하지 못할 수 있다 === | 다섯째, 변하지 않으면 죽음뿐이다? |
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| === 인센티브는 동기를 부여하지만, 가끔 잘못된 행동도 나온다 === | ▷ 변화와 혁신은 성공과 실패를 모두 가진 다루기 힘든 양날의 칼과 같다. 변화가 과연 가치 있는 일인지 신중하게 따져보고 추진해야 한다. |
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| === 인센티브 시스템은 인재를 끌어 들인다 - 그러나 종종 원하지 않는 사람들이 온다 === | 여섯째, 위대한 리더는 조직을 장악하고 있다, 달리 말해 카리스마가 있어야 한다? |
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| === 가변적 보수 = 편차가 큰 보수 = 낮은 성과 === | ▷ 때로는 ‘리더십이 없는 것처럼 보이는 것이 최고의 리더십’일 수 있다. 유능한 리더라면 자신이 언제 자리를 피해주어야 하며, 어떻게 다른 사람들에게 기여할 기회를 줄 것인지 알아야 한다. |
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| === 인센티브를 제대로 사용하기 위한 가이드라인들 === | [출처] 내게 지적 충격을 준 5권의 책 ① 증거경영|작성자 솔개 |
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| ==== 모든 문제를 금전적 인센티브로 풀려고 하지 말라 ==== | http://ksc12545.blog.me/150103144437 |
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| ==== 어떤 때는 적게 주는 것이 효과적이다 ==== | ---- |
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| ==== 인센티브가 가져올 예상치 못한 문제는? ==== ==== 금전적 차이는 사람의 자존심과 자긍심을 건드린다 ==== == 06. 전략은 과연 운명일까? == == 07. 변하지 않으면 죽음 뿐이다? == == 08. 위대한 리더는 조직을 장악하고 있다? == = 3부. 증거기반 경영을 실행으로 옮기기 = == 09. 증거기반 경영의 이익을 누리기 위해서 == |
CategoryBook |
JeffreyPfeffer와 RobertSutton이 지은 책.
1부. 증거기반 경영이란?
- 01. 왜 모든 기업들이 증거기반 경영을 도입해야 할까?
- 02. 증거기반 경영, 어떻게 실행할까?
2부. 사람과 기업경영에 대한 위험한 반쪽 진리들
- 04. 최고의 기업에는 최고의 인재들이 있다?
- 06. 전략은 과연 운명일까?
- 07. 변하지 않으면 죽음 뿐이다?
- 08. 위대한 리더는 조직을 장악하고 있다?
3부. 증거기반 경영을 실행으로 옮기기
- 09. 증거기반 경영의 이익을 누리기 위해서
책은 기업들이 확실한 증거에 기반하지 않은 형편없는 의사결정 관행 가운데 가장 보편적이며 가장 해로운 것으로 다음의 세 가지를 들고 있다.
첫째 무분별한 벤치마킹이다.
다른 기업의 경험에서 배우는 방법은 문제가 없다. 간접경험은 직접경험 못지 않게 조직과 사람이 세상을 살아가는 방식을 배울 수 있는 중요한 방법이다. 문제는 벤치마킹이 이뤄지는 방식에 있다. 가장 성공적인 기업이 왜 성공적인가, 다른 곳에서도 성공을 거둘 것인가를 논리적으로 생각해 보지도 않고 마구잡이로 베끼려고만 한다는 것이다.
둘째 과거에 효과가 있었으니 그냥 하는 것이다.
과거 경험에서 배우고 전략 , 전술 효과를 높이자는 데는 아무 잘못이 없다. 경험에서 배워서, 임무를 더 잘 수행하며 업무를 완전하게 집행할 수 있는 특기와 역량을 계발해야 한다는 데 이론이 있을 수가 없다. 하지만 새로운 상황이 과거의 상황과 다를 때, 그리고 과거에 옳다고 배웠던 것들이 현재는 분명히 틀리거나 완전하지 않을 때, 과거 관행을 무조건 되풀이하는 것은 분명히 새로운 문제를 일으킨다는 것이다.
셋째 검증 안 된 이데올로기를 무작정 따라하는 것이다.
관리자들은 깊게 뿌리박힌 이데올로기나 과도한 신념에 과도하게 휩쓸려서, 탄탄한 논리나 확고한 사실에 근거하기 때문이 아니라, 어떤 경영 관행이 효과적이라고 '믿기 때문에' 그것을 자신의 조직에 적용한다. 또한 그 관행이 조직원과 조직을 움직이는 데 효과적일 것이라는 그들의 경영진에 대한 보상 차원에서 스톡옵션을 사용해야 한다는 주장은 잘못된 신념이 증거를 눌러 버리고 결국 조직에 손해를 입힌다는 현상을 설명하는 아주 좋은 예라는 것이다.
그렇다면 구체적으로 사람과 기업 경영에 대한 위험한 반쪽 진리들이 있을까? 책에서는 다음의 여섯 가지를 들고 있다.
첫째, 일과 사생활은 근본적으로 다르다? 꼭 그래야 할까?
▷ 일과 사생활을 구분해서는 안 되며, 이의 구분을 통해 얻는 이익보다 이를 통합하는 것이 오히려 성과를 높일 수 있다.
둘째, 최고의 기업에는 최고의 인재들이 있다?
▷ 개인적 ‘재능’에 집착하면 조직 건강에 해로울 수 있으며, 뛰어난 인재보다 잘 돌아가는 시스템이 더 중요하다.
셋째, 금전적 인센티브가 기업의 성과를 높인다?
▷ 금전적 인센티브는 때로 효과적이기는 하지만 많은 부작용을 초래한다. 모든 문제를 금전적 인센티브로 풀려고 해서는 안 된다.
넷째, 전략은 과연 운명일까?
▷ 전략이 만능은 아니다. 운영이나 구축의 문제를 전략수정으로 해결할 수 있다고 착각해서는 안 된다. 전략에도 관심을 두고 구체적인 실행에도 관심을 두어야 한다.
다섯째, 변하지 않으면 죽음뿐이다?
▷ 변화와 혁신은 성공과 실패를 모두 가진 다루기 힘든 양날의 칼과 같다. 변화가 과연 가치 있는 일인지 신중하게 따져보고 추진해야 한다.
여섯째, 위대한 리더는 조직을 장악하고 있다, 달리 말해 카리스마가 있어야 한다?
▷ 때로는 ‘리더십이 없는 것처럼 보이는 것이 최고의 리더십’일 수 있다. 유능한 리더라면 자신이 언제 자리를 피해주어야 하며, 어떻게 다른 사람들에게 기여할 기회를 줄 것인지 알아야 한다.
[출처] 내게 지적 충격을 준 5권의 책 ① 증거경영|작성자 솔개
http://ksc12545.blog.me/150103144437