HBR's 10 Must Reads on Reinventing HR (2019)

1. 21st-century Talent Spotting

클라우디오 페르난데즈 아라오즈, 21세기형 인재 발굴론

• 문제 지난 몇 십 년 동안, 기업은 인재 채용과 개발에 ‘역량’을 강조해왔다. 업무를 역량으로 분해하고 해당 역량을 갖춘 후보자로 자리를 채웠다. 하지만 21세기 비즈니스는 기존 모델이 감당하기에 너무 변동성이 크고 복잡하며 최고 인재를 확보하려는 경쟁이 치열하다.

• 해결 오늘날 인사 담당자는 기존 모델 대신, 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에 적응하고 새로운 역할에 맞게 성장할 수 있는 능력, 즉 잠재력에 초점을 맞춰야 한다.

• 방법 관리자는 현 직원과 직원 후보자를 5가지 주요 지표(올바른 동기, 호기심, 통찰력, 공감 능력, 결단력)로 평가하는 법을 배워야 한다. 그리고 최고의 인재들을 잘 유지하고 도전적인 과제를 주면서 성장할 수 있도록 도와야 한다.

첫 이야기의 CEO는 누구보다 자리에 적합해 보였다. 그런데 왜 참담하게 실패했을까? 누가 봐도 자격이 부족했던 알고르타는 어떻게 화려하게 성공할 수 있었을까? 답은 잠재력에 있다. 잠재력은 점점 더 복잡해지는 역할과 환경에 맞춰 적응하고 성장할 수 있는 능력이다. 알고르타에게는 잠재력이 있었고, 처음에 소개한 CEO에게는 없었다.

30년 이상 임원들을 평가하고 추적하며 그들의 성과에 영향을 미치는 요소를 연구한 결과, 주니어급 관리자부터 최고경영진, 이사회에 이르기까지 모든 직급에서 성공을 예측하는 가장 중요한 요인은 잠재력이라는 결론을 얻었다. 또 잠재력 있는 인재를 알아보고, 기업이 그들의 능력을 개발하고 활용하도록 돕는 방법을 알게 되었다. 이 글에서는 내가 얻은 교훈을 공유하려고 한다. 비즈니스가 급변하고 복잡해지면서 최고 인재를 확보하려는 글로벌 경쟁도 격화되고 있다. 이제 조직과 리더들은 새로운 시대에 맞게 인재 발굴 방식을 바꿔야 한다. 체력, 지능, 경력, 역량이 아니라 잠재력에 바탕을 둔 인재 평가가 이루어져야 한다.

과거 몇 천 년은 인재 발굴의 첫 번째 시대였다. 이때 인류는 신체적 특징에 따라 인재를 선택했다.

나는 인재 발굴의 두 번째 시대에 태어나고 자랐다. 두 번째 시대는 지능, 경험, 과거 실적을 중시했다. 20세기 중 상당 기간 동안 언어적, 분석적, 수리적, 논리적 지능을 수치화한 IQ는 특히 사무직 채용 시 채용 절차의 중요한 요소로 받아들여졌다.

1980년대는 막 인재 발굴의 세 번째 시대가 시작되는 참이었다. 이 시대는 지금까지도 우세한 ‘역량 운동’이 주도했다.

이제 우리는 네 번째 시대로 넘어가는 시기에 있다. 네 번째 시기에는 잠재력에 초점을 두어야 한다. VUCA(급변하고volatile, 불확실하며uncertain, 복잡하고complex, 모호한ambiguous의 첫 글자를 딴 VUCA는 본래 군대 용어로, 지금은 기업에서 흔히 쓰인다) 환경에서는 역량 기반 평가와 채용만으로는 부족할 때가 많다. 경쟁 환경이 바뀌거나, 기업 전략이 달라지거나, 다른 동료 그룹과 수시로 협업해야 한다면, 오늘 특정 역할을 성공적으로 수행한 직원이 내일은 그러지 못할 수도 있다. 그러니 이제는 직원과 리더가 적절한 기술을 보유했는가가 아니라, 새로운 기술을 키울 잠재력이 있는가가 문제다.

최고 인재를 찾기 힘든 이유

안타깝게도, 잠재력은 역량보다 알아보기가 훨씬 더 힘들다.

‘채용’이라는 첫 단추

우리가 찾고자 하는 잠재력의 첫 번째 지표는 올바른 동기다. 이기적이지 않은 목표를 추구하며 뛰어난 성과를 보이고자 하는 강력한 의지 말이다. 잠재력이 뛰어난 사람들은 기본적으로 야망이 크고 자신의 이름을 남기고 싶어 한다. 그러나 동시에 조직의 큰 목표를 달성하려는 욕구가 있고, 마음 깊이 겸손한 모습을 보이며, 자신이 하는 모든 일을 더 잘하려고 노력한다. 우리가 동기를 첫 번째로 고려하는 이유는 동기가 무의식적인 자질이기 때문이다. 평소 이기적인 동기에 따라 행동하는 사람은 일을 할 때에도 계속 이기적으로 행동할 것이다.

올바른 동기가 파악됐다면, 그 다음에는 잠재력의 네 가지 특징을 고려한다.

• 호기심: 새로운 경험, 지식, 솔직한 피드백을 구하려는 성향, 배움과 변화를 추구하는 열린 태도
• 통찰력: 새로운 가능성을 제시하는 정보를 수집하고 해석하는 능력
• 공감 능력: 감성과 논리를 활용해서 설득력 있는 비전을 전달하고 사람들과 공감하는 능력
• 결단력: 도전이더라도 어려운 목표에 맞서고 역경에서 다시 일어서는 능력

그렇다면 지금 막 만난 후보자나 현 직원이 잠재력이 있는지 어떻게 알아볼 수 있을까? 알고르타의 경우처럼 개인사와 경력을 자세히 확인해봐야 한다. 심층 인터뷰를 진행하거나 경력에 대한 대화를 나누고, 그 사람이 필요한 자질을 가지고 있는지(또는 가지고 있지 않은지) 철저하게 평판 조회를 해야 한다. 예를 들어 호기심이 있는지 알아보려면 “호기심이 많으신가요?”라고 묻지 말고, 그 사람이 자기 계발에 관심이 많은지, 진정으로 배우기를 좋아하는지, 실수 후에 바로잡는 능력이 있는지를 보여주는 단서를 찾아라. 다음과 같은 질문이 도움이 될 수 있다.

• 다른 사람이 나에게 이의를 제기하면 어떻게 대응하세요?
• 어떤 방식으로 팀원들에게 피드백을 달라고 하시나요?
• 본인의 사고와 경험의 지평을 넓히고 자기 계발을 위해 어떤 노력을 하고 계신가요?
• 조직에서 어떻게 배움을 독려하고 계신가요?
• 모르는 정보를 알아내기 위해 어떤 조치를 취하시나요?

확실한 사례를 요구하고 깊이 있게 동기, 통찰력, 공감 능력, 결단력의 수준을 탐색해 보라. 당사자를 잘 아는 관리자, 동료, 부하 직원과도 그만큼 자세히 대화를 나누어야 한다.

어렵게 얻은 인재를 놓치지 않는 방법

잠재력 높은 후보자를 직원으로 채용했거나 현 직원 중에 찾아냈다면, 이제 그들을 유지하는 방법에 집중할 때다. 경쟁사들도 치열한 인재 유치 경쟁을 벌이고 있기 때문에 잠재력 있는 직원들을 적극적으로 유인해가려 할 것이다. 아그넬리는 발레 CEO로서 가장 자랑스러운 업적으로 엄청난 매출이나 수익, 주가 상승이 아니라 내부에서 승진한 리더들의 자질이 향상된 점을 꼽았다. “5~6년 정도 지나자, 최고 경영진 모두가 내부에서 승진한 직원들이었습니다.” 아그넬리는 모든 리더와 조직이 성공에 이르는 열쇠는 훌륭한 팀을 구축하고 유지하는 능력이라고 덧붙였다.

물론 급여도 중요하다. 모든 직원들, 특히 떠오르는 인재들은 자신의 기여도나 노력이 반영되고, 다른 비슷한 일을 하는 사람들과 비슷한 수준의 보상을 기대한다. 하지만 내 경험에 따르면 부당한 수준의 급여는 의욕을 떨어뜨리지만, 일정 수준 이상의 보상은 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 덜 중요한 요소다.

그러니 앞날이 기대되는 최고 인재들은 합당하게, 이상적으로는 평균 이상 수준으로 보상하라. 동시에 네 개의 T 측면에서 자율성을 보장하라. 어떤 업무task를 언제time 누구team와 어떤 방식technique으로 할지 알아서 하게 하면 된다. 또한 어렵지만 달성 가능한 도전과제를 제시하고 방해 요소를 제거함으로써 몰입 끝에 숙달에 이를 수 있도록 도와라. 그리고 팀, 조직, 또는 사회적 차원에서 더 큰 목표를 제시하라.

도전과제를 통한 능력 개발

마지막으로 할 일은 잠재력을 갖춘 직원들이 자신이 편안하게 느끼는 영역comfort zone에서 벗어날 기회를 제공함으로써 잠재력을 발휘하게 하는 것이다.

잠재력 높은 직원에게 도전과제를 제공하지 않으면 어떤 결과가 나타나는지 설명할 때 나는 종종 일본의 사례를 든다. 일본의 임원들은 전 세계 평균보다 잠재력이 높았지만 역량은 낮았다. 원재료가 훌륭함에도 불구하고 완제품 품질이 낮은 셈이다. 예나 지금이나 일본의 능력 개발 프로세스가 문제였다. 전통적으로 일본의 리더가 성장하는 과정을 살펴보면 한 기업, 한 부서에서 조용히 승진 순서를 기다린다. 승진은 보통 서열에 따라 부서에서 최고참이 되면 이루어진다. 일본의 교육 제도와 일본 문화의 일부인 강력한 노동 윤리는 관리자가 빠르게 일을 시작할 수 있게 하지만, 실제로 일을 시작한 다음에는 성장이 정체되어 버린다.

잠재력 있는 인재가 일자형 사다리를 따라 더 큰 직무, 예산, 직원 규모를 담당하게 되면 성장은 하겠지만 성장 속도가 빨라지지는 않는다. 다양하고 복잡하며, 어렵고 불편한 역할을 맡아야 성장 속도가 빨라진다.

2. Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact

20세기 대부분에 걸쳐 고용주와 피고용인 간 협약은 충성심에 기반을 두고 있었다. 시대가 바뀌면서 이제 미국에서는 거래 중심적, 자유방임적 접근이 기존 협약을 대신하고 있다.

새로운 협약이 실행 가능하려면 일자리가 영구적이지 않음을 인정하면서도 동맹 관계가 계속되도록 장려해야 한다. 새로운 협약의 핵심은 고용주와 피고용인이 서로에게 가치를 더하려고 노력한다는 점이다. 직원은 기업의 적응 능력에, 기업은 직원의 고용 능력에 투자한다.

간단한 세 가지 원칙으로 새로운 협약을 이루어낼 수 있다. 첫째, 명확한 근무 기간에 따라 직원을 채용하라. 둘째, 직원들이 조직 외부 네트워크를 구축하고 전문성을 키우도록 격려하라. 셋째, 오래도록 관계를 유지할 수 있도록 활발한 동문 네트워크를 구축하라.

3. When No One Retires

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