오늘날 대부분의 기업에서 운영되고 있느 경영모형은 중앙에서 기획하고 통제하는 것에 초점을 두고 설계되었다. 사업부나 단위조직이 고객과 주주를 위해 가치를 창출하는 것은 전혀 고려하지 않았다.

예산제도에는 여러 가지 문제점이 있다. 우선 그 과정이 너무 길고, 비용이 많이 든다. 그럼에도 가치를 거의 부가하지 못한다는 점은 매우 치명적이다. 이 밖에도 쉽게 드러나지 않는 많은 문제점들을 안고 있다.

예산(혹은 계획과 측정 프레임워크)은 진공의 공간에 존재하는 것이 아니다. 그것은 사람들이 주어진 상황에서 어떻게 행동할 것인가를 결정한다. 리더는 주주의 돈을 관리하는데, 그리고 관리자는 비용을 줄이는데 집중하게 하는 것이 예산제도에 부여된 원래의 기능잉었으며, 리더와 관리자는 대체로 이에 따라 행동했다.

거듭 말하지만, 예산제도는 오늘날의 경쟁 환경에는 적합하지 않다. 거의 가치를 제공하지 못한다. 오히려 역기능적인 행위를 유도한다. 이런 문제를 인식하고, 연간 성과(annual performance) 함정으로부터 벗어나야 한다는 사고에 매료되고 있는 조직이 점차 늘어나고 있다.

BB경영은 예산제도를 개선하기 위한 도구도, 고위관리자의 요구를 충족시키고자 정보시스템의 약점을 보완하려는 프로세스도 아니다. 또한 기존의 중앙통제 프로세스에 근거한 경영모형에 덧칠을 하려는 것도 아니다. BB경영은 일선에서 일하는 관리자들이 올바른 의사결정을 내리도록 지원해 주는 대안적 경영모형이다. 이 대안적 모형은 상대적 목표와 보상, 지속적 계획, 수요에 기초한 자원배분, 부문 간의 역동적 조정, 그리고 다계층 통제를 가능하게 해 주는 장치 등으로 구성되어 있으며 구성요소 간에 일관성을 유지하고 있다. 성과책임이 중앙에서 사업부로, 그리고 최전선으로 옮겨지면서 모든 직원들이 목표와 활동을 계획하는 과정에 참여한다. 이로써 직원들의 주인의식과 업무몰입도가 높아지며, 이는 지속적인 개선을 이끄는 원동력이 된다.

이 책은 크게 4부로 구성되어 있다.

1부는 1장과 2장으로 이루어져 있으며 연간 성과 함정에 대한 것이다. 1장에서는 정해진 기간에 정해진 목표를 달성해야 하는 압박이 야기하는 문제에 대해 살펴본다. 2장에서는 2부에서 본격적으로 전개될 BB경영의 가치에 대해 간략하게 소개한다.

2부에서는 BB경영의 원칙을 적용해서 적응적(adaptive) 프로세스를 도입한 많은 기업들의 사례를 소개한다. 이 기업들은 관리자의 행동을 제약하는 고정성과계약을 '상대적 개선'에 기초한 암묵적 계약으로 대체했다. 중기적인 스트레치 목표가 실행 계획의 프레임워크로 쓰이고 있지만 스트레치 목표의 달성 여부는 측정되지 않는다. 그 대신 평가는 세계적 수준의 벤치마크, 동료, 경쟁자, 그리고 심지어 전년 성과와 대비해서 이루어지고 그에 따라 보상받는다.

물론 BB경영에도 여전히 높은 성과 수준을 달성해야 하는 계약이 암묵적으로 존재하지만, 고정된 것이 아니라 일련의 상대적 척도에 기초하고 있다는 것이 핵심적인 차이점이다. 이렇게 상대적인 척도를 이용하면 연례적인 협상을 하느라 시간을 낭비하지 않아도 될 뿐만 아니라, 스스로를 규제하는 효과도 얻을 수 있다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 이것이 신뢰를 바탕으로 한다는 점이다. 즉, 고위관리자는 목표 달성을 위한 하위관리자의 행동(합의된 범위 내에서)을 신뢰하고, 하위관리자는 목표 달성을 위해 최선을 다함으로써 그 신뢰에 보답한다. 그 결과 조직은 환경의 변화와 고객의 요구에 신속히 대응하고, 내부적으로 권력 다툼과 같은 불필요한 분쟁으로부터 자유로워진다.

3장에서는 BB경영을 적용한 세 기업의 사례를 구체적으로 소개한다. 프랑스의 다국적 특수화학회사인 로디아는 1999년에, 덴마크의 석유화학회사인 보알리스는 1995년에, 스웨덴의 은행은 한델스방켄은 1972년에 예산제도를 폐지했다. 4장에서는 이런 사례들로부터 도출된 원칙과 관행을 소개하고, 이것이 사람들의 행동을 어떻게 바꿔놓았는지에 대해 살펴본다. 5장에서는 대안적 경영모형의 도입 과정에서 유의해야 할 몇 가지 원칙을 설명한다. 그리고 BB경영을 적용해 괄목할 만한 성과를 이루었지만, 이후 새로운 오너와 기업 본부의 지원 부족으로 좌절을 겪어야만 했던 몇몇 기업의 사례를 살펴본다.

3부에서는 예산제도의 폐지가 근본적인 분권화의 기회를 가져온다는 사실에 대해 다룬다. BB경영의 개념과 원칙을 적용함으로써 조직은 명령과 통제의 문화에서 벗어날 수 있다. 조직 운영의 분권화를 위해 조직들이 많은 노력을 해왔음에도 성과를 거두기 어려웠던 이유는 바로 명령과 통제의 문화와 연결된 고정성과계약 때문이었다. 이 연결고리를 과감히 끊어버릴 때, 일선의 관리자는 책임감을 갖고 경쟁력을 강화하고자 하는 노력을 하게 된다. 또한 이전보다 훨씬 자유로워진 만큼 성과에 대한 책임 부담도 커진다. 또 성과의 부진을 위계구조와 관련된 문제로 돌릴 수도 없다. 이 모형이 모든 사람들에게 적합할 수는 없다. 그러나 과감하게 도전하는 사람들에게는 흥미롭고 진취적인 기회를 부여할 것이다. 바로 조직과 직원이 윈윈하는 것이다.

철저한 분권화는 경쟁우위를 창출하는 잠재력을 갖고 있다. 이 특별한 종류의 경쟁우위는 헌신적이고 유능한 사람들의 에너지와 진취적 기상을 바탕으로 확보된다. 6장에서는 분권화의 기회를 잘 활용해서 이를 실현한 기업들, 이를테면 스웨덴의 도매업체 알젤, 영국의 트럭 제조사 레이랜드 트럭, 스웨덴의 한델스방켄 사례를 소개한다. 그중 BB경영의 전형인 한델스방켄의 사례를 구체적으로 설명한다.

7장에서는 이러한 변화 과정에서 리더가 수행해야 하는 역할을, 8장에서는 사람들의 중앙집권적 사고를 리더들이 혁신시킨 과정에 대해 사례를 들어 설명한다.

이 책의 마지막 4부에서는 적응적이고 분권화된 조직이 어떻게 21세기 비즈니스 리더들의 비전을 충족시킬 수 있는지에 대해 살펴본다. 9장에서는 예산제도의 폐지가 주주가치 모형, 균형성과표, 지속예측과 같은 경영도구의 효과를 높이는 이유에 대해 살펴본다. 실제로 이 도구들은 적응적이고 분권화된 조직의 기초에 해당한다고 말할 수 있다. 새로운 경영문화는 이런 도구의 잠재력을 충분히 활용하며, 이 도구들은 일선의 직원들이 책임을 성공적으로 수행하도록 지원한다.

10장에서는 BB경영이 성공적인 경영기본모형이 갖추어야 할 3가지 조건을 구비하고 있는가에 대해 검토한다. 그것은 첫째, 기존 예산제도보다 단순하며 비용이 적게 들고 적절한 것인가, 둘째, 현재의 경쟁 환경에 적합한 것인가, 셋째, 훌륭한 통제 구조와 윤리적인 행위를 촉진시킬 수 있는 것인가를 확인하는 것이다.

우리가 살펴본 대부분의 조직은 개인 및 팀의 성과를 각 개인 스스로 철저하게 책임지는 강력한 기업 문화를 구축하고 있었다. 예컨대 골프선수를 떠올려보자. 능력 있는 골프선수에게는 필드에서 지켜야 할 매너가 이미 몸에 배어 있다. 그는 스스로 자신의 점수를 계산한다. 점수가 모두에게 공개되므로 점수를 속일 수도 없다. 부정행위는 불명예스러운 결과를 가져올 것이며 자신의 경력에 커다란 오점으로 남을 수도 있다는 것을 알고 있기 때문에 부정행위를 할 뜻은 전혀 없다. 또 골프선수는 그에게 점수를 알려줘야 할 누군가를 필요로 하지 않는다. 지역클럽에서 개최하는 대회든 세계대회든 그는 자신의 순위를 이미 알고 있다. 그리고 자신의 성적을 높이기 위해, 또 동료 선수들과의 경쟁에서 자신의 순위를 높이기 위해 무엇이 필요한지 본인 스스로 잘 알고 있다. 성과측정은 연속적으로 이루어진다. 즉, 대회에 참가할 때마다 성과가 측정된다. 선수는 다음 대회에서는 좀 더 좋은 성과를 내고자 한다. 즉, 지속적인 향상을 목표로 한다.

이것이 조직들이 갈망하는 도덕 및 성과에 대한 기준이다. 이런 높은 도덕적 기준을 기업 문화에 내재화하는데 성공한 조직은 상명하달식 예산제도나 고정성과계약이 필요 없다. 이런 조직에서 일하는 직원은 자신의 직관과 지식을 자유롭게 활용하여 고객지향적인 의사결정을 내린다. 조직의 지속가능한 경쟁우위는 이렇게 신뢰를 바탕으로 하는 문화에서 나오는 것이다. 이는 쉽게 모방할 수 있는 것이 아니다.

예산제도나 고정성과계약은 신뢰가 없는 조직에 적합하다. 따라서 새로운 모형으로 대체하려면, 인간은 성과를 높이기 위해 최선을 다한다는 가정이 전제되어야 한다. 단, 신뢰는 하루 아침에 구축되지 않는다. 신뢰가 뿌리를 내리려면 상당한 시간이 필요하다. 또 신뢰는 주어지지 않는다. 획득해야만 한다. 그 과정이 결코 쉽지는 않을 것이다. 그러나 깊이 뿌리내린 바람직하지 않은 경영 관행에 도전하고 그것을 바꾸려면 용기를 내야 한다. 만일 여러분이 신속한 대응, 낮은 원가, 충성도 높은 고객, 윤리적인 관행들, 그리고 지속적인 경쟁 우위를 원한다면 꼭 용기를 내서 도전해보길 바란다. 힘든 만큼 큰 결실을 얻을 수 있을 것이다.

최근에 본 어느 회계관리 교과서에는 예산budget을 '조직 목표를 달성하기 위한 재무 계획상의 돈의 유입과 유출에 관한 계량적 표현'이라고 정의하고 있었다. 여기서 재무 계획은 예산 프로세스를 거쳐 만들어진 결과물을 말한다. 우리는 여기서 재무 계획뿐만 아니라 계획을 수립하고 실행하는 프로세스까지 예산제도에 포함시킬 것이다. 따라서 지금부터 사용할 예산제도budgeting라는 용어는 전반적인 성과관리 프로세스를 뜻한다. 즉 이 프로세스는 다음 해의 목표, 보상, 실행계획, 자원배분 등을 합의하고 조율하며, 합의된 사항을 바탕으로 성과를 측정하고 통제하는 일련의 과정을 포함한다. 이 책에서 우리는 이런 과정과 그 결과로 협상된 고정성과계약, 그리고 이것이 경영에 미치는 효과에 대해 살펴볼 것이다.

예산제도에 대한 불만은 크게 세 가지로 요약된다.

1. 예산수립은 번거롭고 비용이 너무 많이 든다.
2. 예산제도는 경쟁 환경에 적합하지 않으며 더 이상 경영진이나 관리자들의 욕구를 충족시키지 못한다.
3. '숫자 놀음'의 정도가 수용 불가능한 수준에까지 이르렀다.

비판 1. 예산수립은 번거롭고 비용이 너무 많이 든다

예산수립은 대부분의 기업에서 연례행사가 되어 있다. 이 작업에는 엄청난 시간이 소요된다. 해당 연도가 시작되기 최소 4개월 전부터 작업에 들어가는게 일반적이다. 기업은 사업 목적을 담은 사명 선언서로 시작해서 사업 방향과 주요 목표를 자회사에 제시하는 그룹 차원의 전략 계획을 수립한다. 이것이 예산수립을 위한 프레임워크가 된다.

비판 2. 예산제도는 경쟁환경에 적합하지 않으며 더 이상 경영진과 관리자들의 욕구를 충족시키지 못한다

비판 3. '숫자 놀음'의 정도가 수용할 수 없는 수준에까지 이르렀다

새로운 경영모형의 비전

극소수의 기업만이 경영모형을 전반적으로 재설계하려고 용감하게 시도했다. 그렇다면 새로운 경영모형이 갖추어야 할 점은 무엇일까? 그것은 조직이 추구하는 주요한 목표 달성을 지원하는 것이다. 여기서 말하는 조직의 주요한 목표란 무엇인가? 리더에 따라 다르겠지만 우리는 다음의 6가지를 조직의 본원적 목표generic goals라고 생각했다.

1. 경쟁에서의 지속적 승리를 통한 주주 만족
2. 유능한 인재의 확보 및 유지
3. 혁신
4. 낮은 관리 비용
5. 수익성을 유지한 고객만족
6. 효과적인 통제구조의 유지와 윤리적은 보고의 촉진 등이다.

만약 리더들이 이를 자신들이 앞으로 추구해야 할 목표로 인정한다면, 그들이 가야할 길은 아주 멀다. 전통적인 예산제도는 이런 목표들 하나하나와 모두 갈등 관계에 있기 때문이다. 따라서 해결책은 이런 갈등을 제거하고 목표 달성을 지원할 새로운 경영모형을 설계하는 것이다.

각 조직은 예산제도의 폐지와 함께 조직 역량을 강화할 수 있는 멋진 기회 즉, 적응적 프로세스를 강화할 수 있는 기회, 그리고 신속하게 조직을 분권화할 수 있는 기회를 잡았다.

적응적 프로세스 구축의 기회

관리자들이 지속적인 가치창출에 초점을 맞출 수 있게 되었다.

로디아는 예산제도를 두 개의 성과관리 사이클로 대체했다. 하나는 '전략 사이클'로 2년 내지 5년을 예측하는 것이고, 다른 하나는 '운영 사이클'로 5분기 내지 8분기 앞을 내다보는 것이다. 전략 사이클은 연도별로, 운영 사이클은 분기별로 재검토되었다. 이러한 시스템의 구축으로 관리자들은 고정된 단기 목표 대신 중장기 전략에 초점을 맞출 수 있게 되었다. 또한 고정된 계획이나 구체적인 숫자, 협상 결과 등에 연연하기보다는 핵심가치동인의 강화에 더욱 주력하게 되었따. 이런 변화는 위기와 기회를 신속하게 파악하고, 이에 효과적으로 대응하는 능력을 강화시켰다. 고위경영자 또한 지속예측을 통한 지속적 재검토가 예산제도보다 통제 면에서 더 우수하다고 믿고 있다.

목표 수립

현재

조직의 최상위에서는 납입자본이익률return on capital, 자유현금흐름free cash flows, 수익대비비용 비율cost-to-income ratios와 같은 핵심성과지표(KPI)를 활용해 목표를 수립하고 있다. 일반적으로 목표수립은 단기적, 중기적 잠재이익의 극대화에 초점을 두고 있다. 관리자는 더 이상 스트레치 목표를 기준으로 성과를 평가받거나 보상받지 않기 때문에, 스트레치 목표치를 기꺼이 받아들일 뿐만 아니라 스스로 제안하기도 한다. 이 같은 시스템의 변화로 인해 그들은 동료 집단의 성과, 내부-외부 벤치마킹, 전년도 성과와 같은 상대지표를 기준으로 평가와 보상을 받게 되었다. 한편 최저허용수준baseline goals에서는 허용 가능한 최저의 성과를 규정한다. 조직의 상위에서는 재무적인 목표가 주를 이루지만, 일선에 가까워질수록 운영적인 목표가 늘어난다.

개선효과

몇 달씩 걸리던 목표수립 기간이 며칠로 단축되었다. 상대지표를 이용하여 목표치가 수립되기 때문에 목표치를 수정할 필요도 거의 없어졌다. 자신의 위치를 유지하거나 향상시키려면 경쟁상대보다 자신의 성과를 높여야 한다. 그 결과 성과의 절대적 수치로 정의되는 벤치마킹 바benchmarking bar가 계속 올라가기 때문에 이윤을 극대화할 수 있다. 많은 프로젝트 리더들은 예산수립과 예측에 할애했던 시간의 95%가 절감되었다고 말한다. 절감된 시간은 고객과 주주의 가치창출과 환경 변화에 대한 대처 방안을 기획하는 데 유용하게 사용되고 있다.

보상

과거

목표와 인센티브가 올바르게 결합되면, 관리자들은 동기부여되고 보상은 공정하게 시행된다고 생각했다. 보상은 미리 합의한 고정 성과와 연계되었다. 관리자는 자신의 성과 수준이 어느 정도인지 고정 성과와 비교하여 쉽게 파악할 수 있었고, 보너스를 받으려면 무엇을 해야 하는지도 알았다. 즉, 보상과의 연계로 인해 고정된 목표 수준에 대한 게임은 불가피했다.

현재

대부분의 기업에서는 벤치마킹 결과, 동료 조직의 성과, 전년도의 성과와 같은 지표를 근거로 팀 단위의 성과를 평가하며, 그 결과에 따라 보상한다. 조직에 따라 전년대비 매출증가율, 경쟁사대비 매출증가율, 전년대비 이익증가율, 경쟁사대비 이익증가율, 전년대비 부채증가율, 전년대비 품질향상률 등의 지표를 이용해서 사업부의 성과를 평가한다. 하위 수준에서 운용하는 성과보상제도와 전사적으로 운용하는 이익공유제도를 갖추고 있는 조직도 있다. 이익공유제도는 지난 30년간 운용되어 온 것으로 회사 차원의 경쟁력을 대변하는 지표에 근거해서 이익을 배분한다. 기업에 따라 접근 방법은 달랐지만 얻은 것은 같았다. 더 이상 보상은 협상을 통해 결정된 고정연간목표에 근거하지 않으며, 또한 개인의 성과가 아닌 팀의 성과에 따라 결정된다.

개선효과

모든 조직에서 예산수립과 관련된 게임이 사라졌다. 고정 계약이 폐기되어 게임 대상이 사라진 것이다. 이제 조직들은 진정한 고성과자를 찾아내서 보상할 수 있게 되었다고 믿는다. 예산 협상 능력이 뛰어나거나, 예산 책정 당시에는 예측하기 어려웠던 시장 환경의 갑작스러운 변화로 인해 뜻밖의 좋은 성과를 낸 사람은 더 이상 우수한 성과자로 평가받지 못한다. 이런 접근법이 장기적인 가치를 창출한다는 것을 알았고, 이는 개인이 아닌 상호의존적인 팀에 의해 이루어진다는 것도 깨달았다.

실행계획 수립

현재

전략 검토의 책임이 사업부 혹은 일선 팀에게 위임되었다. 그들의 책임은 합의된 예산상의 목표를 달성하는 것이 아니라, 고객과 주주를 위해 가치를 극대화하는 행동을 취하는 것이다. 경영진의 역할은 그룹 차원의 전략적 방향 수립과 전략 방향에 따른 중기 목표medium-term goals의 수립이다. 또 관리자들이 제안하는 계획과 아이디어가 최선의 선택인지를 판단한다. 이때 주요한 가정과 리스크를 적절히 평가하고 계획을 수립했는지 확인하기 위해 경영진은 관리자들에게 문제를 제기하기도 한다. 사업부 팀들은 연 1회의 중기전망medium-term outlook과 분기마다의 단기전망short-term outlook을 제시한다. 중기전망에는 목표, 전략, 가치동인, 실행계획이 포함되며, 단기전망에는 실적, 전망, 운영상의 의사결정이 포함된다. 이 두 사이클을 통해 도전적인 목표를 성취하고자 한다. 어떤 운영팀은 두 개의 사이클을 하나의 연속적인 검토 프로세스로 통합하기도 했다. 지속예측, 균형성과표, 활동기준원가 등의 도구들은 성과를 검토하는데 유용하게 사용되고 있으며, 실행계획을 이끌어 내는 데도 매우 효과적이다.

개선효과

개방적, 연속적, 적응적 전략수립 프로세스가 마련되면 일선 팀들은 좀더 쉽게 가치 창출에 초점을 맞추고, 위협과 기회요인을 예상하며, 고객의 변화하는 니즈에 대응할 수 있다. 또한 팀들은 시간이 지날수록 목표, 보상, 행동, 측정수단 등을 전략과 연계할 수 있게 된다. 이는 팀의 활동영역이 부서라는 좁은 범위에서 전략적 목표와 일관성을 갖는 보다 넓은 영역으로 확장된다는 것을 의미한다.

자원관리

현재

이전보다 운영자원에 쉽게 접근할 수 있고, 승인 결정도 신속하게 이루어지기 때문에 일선 팀들은 필요할 때 필요한 만큼 자원을 사용할 수 있다. 고위 직급의 사람들로 팀을 편성해서 주기적으로 자원 포트폴리오를 검토하는 회사도 있다. 이런 접근법은 자원 할당시 횡행했던 자원 확보 게임을 극복할 수 있게 해주었다. 그들은 목표를 설정할 때, 수익대비비용 비율과 같은 KPI를 이용하여 운영자원을 관리한다. 향후 5년에 걸쳐 고정비의 30%를 절감한다는 목표를 세운 회사도 있다. 그 회사의 관리자들은 자원ㅇ니 투입되면 그로 인한 가치창출 성과에 책임을 져야 한다. 어떤 회사는 '내부시장'을 만들어 일선의 팀들이 본사 서비스 공급자로부터 합의된 가격으로 자원을 획득할 수 있도록 하고 있다.

효과

자원에 관한 의사결정을 일선 팀에 위임하는 것은 조직을 환경의 변화에 빠르게 대응하도록 할 뿐만 아니라, 관리자들이 보다 책임감 있는 의사결정을 내리도록 하는 효과가 있다. 이는 주인의식을 높이고 낭비를 줄인다. 게다가 예산에 명시되었던 비용절감 목표치가 없어졌기 때문에 관리자들은 지속적으로 비용을 절감해서 효율적으로 수익을 개선하고자 하는 모습을 보였다.

활동조율

현재

조직들은 본사의 계획이 아닌 서비스 협약service-level agreement을 통해 자신의 계획과 활동을 다른 조직과 비교하고 조율한다. 보통 서비스 협약의 유효기간은 고객의 주문 주기에 맞춰 결정된다. 이는 고객맞춤 서비스나 제품 제공부터, 특정 기간에 대한 고객의 니즈를 예상하고 이에 대응하는 것에 이르기까지 다양한 요소들의 영향을 받는다.

효과

공급능력은 현재 수요에 따라 확대되기도 하고 축소되기도 한다. 그러면 재고생산되는 품목들이 별로 없기 때문에 낭비를 줄일 수 있다. 이제 조직은 각기 다른 부분들의 집합이라기보다는 공통된 전략을 추구하는 통합시스템처럼 운영된다. 따라서 공유와 협동이 조화롭게 이루어지고, 외부 고객에게 정확한 솔루션과 탁월한 서비스를 제공하는 데 집중할 수 있다.

성과 측정과 통제

과거

우리가 연구했던 모든 조직들은 미리 정해진 예산에 근거해서 성과를 통제했다. 실적이 예산에 미달하면 이를 만회할 수 있는 조치를 강구해야만 했다. 일선관리자들은 차이가 발생한 이유를 설명하고 예산이나 전망치를 업데이트했다. 전망 기간은 대부분 회계연도 말까지였다. 2002년에 시행된 해켓그룹의 설문조사 결과를 보면, 글로벌 기업 2000개사 중 77%가 현 회계연도의 남은 기간만을 예측한다고 응답했다.

현재

경영진들과 다양한 계층의 운영관리자들은 동일한 정보를 동일한 시점에 본다. 또 '백미러'보다는 추세와 예측을 더 중시한다. 예측에는 선행지표, 지속예측, 외부 벤치마킹을 통한 경쟁사와의 KPI 비교, 성과 리그 테이블 등을 주로 활용하며, 여기에 재무상의 실적, 전년 성과와의 비교, 추세 분석 등을 추가한다. 이를 종합하면 성과 추이를 파악할 수 있다.

효과

1차원적인 통제시스템에 대한 의존도가 낮아졌다. 훨씬 풍부하고, 열려 있고, 투명해진 통제시스템이 다양한 계층의 관리자들에게 다양한 성과 정보를 제공한다. 궁극적으로 달성해야 할 고정목표가 없기 때문에 중간관리자들이 숫자를 조작하거나 왜곡하는 일이 사라졌다.

상대적 개선계약

이런 변화의 중심에는 상대적 개선계약에 기초한 성과관리 프로세스가 있다. 이 프로세스는 성과관리방식 즉, 관리자들에게 고정목표를 수용하게 하고, 그 목표로 관리자들의 행동을 통제하는 것은 지혜롭지 못하다고 가정한다. 그리고 경영진이 도전적이고 열린 업무환경을 제공한다면 직원들은 지식과 판단을 활용해 지속적으로 성과를 향상시키면서 변화에 적응해간다는 원리에 따른다. 이는 암묵적으로 상호신뢰에 기초한 것이지만, 결코 만만히 보아서는 안된다. 개인이나 팀의 성과가 가시적으로 드러나기 때문에 관리자들은(동료들에 비해) 높은 수준의 성과를 보여 주거나 불이익을 감수할 준비를 해야 한다.

고정성과계약과 상대적 개선계약의 대비

위 표가 보여주듯이 성과의 초점이 상의하달로 통제되는 단기적 고정 계약에서, 다양한 레벨에서 통제되는 중기적 상대계약으로 옮겨졌다. 이는 성과의 책임이 기업 중앙에서 보다 낮은 수준으로 점진적으로 이양되고 있음을 나타낸다. 이런 변화는 단순히 프로세스의 변화라고만은 할 수 없다. 바로 조직문화의 변화인 것이다. 이 두 문화는 전제하는 철학부터가 다르다. 고정성과계약은 중앙통제에 기초하며, 신뢰의 부재를 가정한다. 반면, 상대적 개선계약은 자기규제에 기초한다. 팀 스스로 일을(합의된 범위 내에서) 관리하고, 그 결과에 스스로 책임을 질 수 있다는 신뢰를 전제하고 있다. 이는 대부분의 리더에게 큰 도전이 아닐 수 없다. 이제 리더들은 지금까지 조직의 가장 큰 자산인 '사람'이 스스로 능력을 충분히 발휘할 수 있게 허용하지 않았고, 오히려 그들의 활동을 구체적으로 계획하고 통제해 왔다는 것을 인정해야만 한다. 즉 예산제도와 고정성과계약이라는 굴레에서 벗어나야 한다.

한편 이 새로운 문화가 일선 직원들의 행동에 미친 영향력을 과소평가해서는 안된다. ChrisArgyris는 이 변화의 원인을 '내발적 몰입'에서 찾는다. 그의 연구에 따르면 이 문제는 두 종류의 몰입과 관련되어 있다. 하나는 외발적 몰입external commitment이다. 이는 대개 타인이 명시한 계약의 의무사항들을 완수하는 것으로, 성과목표는 상의하달식으로 결정된다. 다른 하나는 내발적 몰입internal commitment이다. 이는 사람들이 스스로 계획을 수립하고, 그 계획을 수행하기 위해 필요한 과업들을 스스로 정의하는 것이다. 이 종류의 몰입은 개인의 내면으로부터 우러나오는 것이기 때문에 보다 참여적이고, 스스로 리스크를 감수하며, 자신의 행동에 책임을 진다. 상대적 개선계약은 바로 이 내발적 몰입을 자극하는 프로세스다. 리더의 미사여구로는 내발적 몰입을 유발할 수 없으며, 임파워먼트나 개인의 책임감도 높일 수 없다. 환경을 결정하는 프로세스의 근본적인 변화가 일어날 때만 내발적 몰입이 가능하다.

BB경영의 원리는 일관성 있는 새로운 경영모형을 제공한다. 이는 일선 관리자들이 그들 자신의 성과를 스스로 규제할 수 있다고 가정한다. 따라서 본부의 고위 경영진은 일선의 관리자들을 지원하는 역할을 수행한다. 경영진은 일선관리자들에게 문제를 제기하고 그들을 코치하지만, 의사결정은 원리, 가치, 위임 범위에 기초한 명확한 통제 프레임워크governance framework에 기초해 일선관리자가 내리도록 허용한다. 상대적 개선계약, 전략적 모형, 서비스 협약 등은 새로운 일관성을 창출한다. 이 도구들을 통해 일선관리자들의 니즈가 충족되고, 고위 경영진은 감독과 통제수단을 확보한다.

근본적인 분권화의 기회

고성과 조직의 길.

조직이 중앙의 조율과 통제로 운영되어서는 안된다는 것을 조직 구성원에게 확신시키는 일은 힘든 도전이었으나 월랜더의 태도는 결연했다. 그는 조직을 하나로 묶는 것은 계획이 아니라 명확한 목적에의 몰입, 그리고 명료하게 표현된 가치와 원칙에의 몰입이라고 믿었다. 바로 이런 요소들이 구성원의 행동을 일관성 있게 조율한다고 생각했다.

그는 은행의 유일한 '조직도'는 오직 직원 전화번호부뿐이라는 말을 즐겨 했다. 만약 모든 구성원이 가치전달 체계에서 자신의 역할을 제대로 인식하고 잘 수행한다면, 고객들은 만족할 것이고 회사는 이익을 낼 것이다. 시스템의 힘은 고객에게 전해질 것이다. 그러면 고객은 이 은행이 조화로운 조직이며, 조직원이 자신의 요구를 잘 해결해 줄 권한이 있다고 느낄 것이다. 고객이 느낀 만족감은 그들이 다시 이 은행을 찾게 하는 원동력이 될 것이다.

월랜더는 무엇보다도 사람을 자유롭게 하는 것의 가치를 믿었다. 이는 숨막히는 관료제로부터의 자유, 미리 정해진 계획이라는 제약으로부터의 자유, 고정목표의 달성에 실패할지도 모른다는 두려움으로부터의 자유를 뜻한다. 그리고 그는 이런 자유가 정보시스템의 개방과 관련되어 있다는 점도 잘 알고 있었다. 그는 정보의 흐름을 제한하거나 통제하는 것은 옳지 않으며 실적이나 전망에 관해 모든 조직원이 공유할 수 있는 하나의 수치, 즉 '하나의 진리'만이 존재해야 한다고 믿었다. 요컨대 모든 사람들이 정보를 공유할 때, 비로소 올바른 커뮤니케이션과 의사결정이 이뤄진다고 확신했던 것이다. 공유와 협동은 더 이상 선택 사항이 아니었다.

왜 철저한 분권화가 바람직한가?

예산제도의 핵심 기능 중 하나는 의사결정 및 지출 권한의 위임이다. 그러나 이때의 위임은 대개 제한적이다. 순응compliance과 통제의 범위 내에서만 위임이 이뤄지기 때문이다. 그러나 한델스방켄의 접근법은 이와 다르다. 이 은행은 중앙의 권력을 일선의 운영관리자들과 팀에 이양해서, 그들이 어떤 구체적인 계획이나 합의에 얽매이지 않고 높은 성과를 내기 위해 필요한 조치를 스스로 평가하고 적절한 이니셔티브를 선택할 수 있도록 했다. 이처럼 한델스방켄에서 책임의 이양은 명령과 지시를 자제하고 현장의 의사결정을 최대한 존중하고 촉진하는 것을 의미했다.

임파워먼트의 장점은 최근에 알려진 것이 아니다. 실제로 이것은 지난 50년 동안 학술연구와 토론의 주제로 자주 거론되었다. 메이요, 맥그리거, AbrahamMaslow, 허츠버그, PeterDrucker 등의 학자들은 표현은 달랐지만 우수한 성과는 계획, 통제, 인센티브에 의해서가 아니라 팀워크, 자존감self-esteem, 개인의 개발을 통해서 달성된다는 점을 강조했다. 그리고 최근에는 PeterSenge, 위틀리, 존슨, 민츠버그, EdgarShein, JeffreyPfeffer, ChrisArgyris 등의 학자들이 '숫자에 의한 관리'를 반대하고 팀 중심의 책임과 자기 규제를 주장했다.

우리는 이 리더들로부터 6가지 공통된 원칙을 발견했다.

1. 명확한 원칙과 허용 범위를 규정한 통제 프레임워크를 만들었다.
2. 성공을 상대적인 것으로 정의하고 성과 수준을 투명하게 보여 줌으로써 고성과 풍토를 창출했다.

3. 일선 팀에 의사결정의 자유를 부여하되 의사결정은 통제원칙governance principles과 부합하고 전략적 목표와 일관성이 있도록 했다.

4. 가치창출의 책임이 팀에 있다는 것을 일선 팀이 인식하게 만들었다.
5. 팀을 고객에게 집중시켰다.
6. 개방적이고 윤리적인 정보시스템을 구축했다.

1. 명확한 통제 프레임워크 개발

폐지한 것

리더들은 다른 누군가에 의해 준비된 사명선언서와 상세한 계획이 직원들의 몰입을 이끌어 낼 수 있다는 생각을 버렸다. 그리고 전략을 수립하는 자와 실행하는 자가 다르다는 가정과 명령, 순응, 통제로 조직을 운영하려는 접근법도 버렸다. 또한 그들은 일선관리자들이 조직 전체의 이익에 생각하면서 최신 정보에 근거해 생각하고, 행동하고, 책임을 다하는 것은 있을 수 없다는 생각도 버렸다.

장려한 것

그들은 명확한 통제 프레임워크가 의사 결정에 필요한 핵심 원칙, 가치, 범위를 일선 직원들에게 제공한다는 점을 깨달았다. 또한 도전, 책임, 보상의 공정성이야말로 탁월한 성과를 올리는 원동력이라는 점을 믿고 있다. 그리고 성과의 책임을 일선 직원들에게 이양하면서 '코치와 지원'에 의한 경영스타일을 채택했다.

효과

그들은 상호신뢰에 바탕을 두고 있으며 일선 직원들에게 고성과 책임을 명확히 부여하는 상대적 개선계약이라는 제도를 만들었다. 또 조직의 상호의존성을 반영하여 고객에게 완벽한 솔루션을 제공하는 공동체 정신을 확립했다. 무엇보다 중요한 것은 사람들이 불명확한 사명선언서나 상세한 계획보다는 명확한 가치와 원칙에 한층 더 긍정적으로 반응한다는 사실을 깨달은 것이다.

2. 고성과 풍토 창출

폐지한 것

리더들은 재무적 수치로 표현된 성과 목표치를 내부적 관점에서 협상하는 '우물 안 개구리' 식의 사고를 버렸다. 또한 고정목표를 반드시 달성해야 한다고 압박하는 '두려움에 의한 관리'도 없앴다. 그리고 고객에게 서비스나 제품을 공급하는 전체 프로세스 관점이 아니고 각 사업부, 또는 사업부의 하위조직 관점에 기초해서 수행되던 연간 고정목표 협상을 중단했다.

장려한 것

그들은 자사의 성과와 경쟁사의 성과를 비교하여 상대적으로 성공을 평가하는 문화를 만들고자 했다. 즉 세계적 수준의 조직을 벤치마킹하여 그것을 바탕으로 고성과 기준을 수립한 것이다. 그들의 목표는 업계의 최고 위치를 유지하는 것이다. 고객에 대한 서비스의 책임 소재를 명확히 하여 장기적인 가치창출에 따라 보상함으로써 내부 경쟁과 협동의 균형을 맞추려고 노력한다.

효과

높은 성과기준이 개선을 유도하고 개선이 다시 성과기준을 높이는 선순환이 일어났다. 몇 년간의 노력 끝에 알젤과 한델스방켄은 이제 그들이 속한 산업에서 기준을 제시하는 회사가 되었다. 또한 도전적이고 책임감 있는 우수한 인재들을 채용하고 유지할 수 있게 되었다.

3. 팀에 의사결정의 자유를 부여

폐지한 것

리더들은 하위 관리자들이 의사결정을 내리기 전에 항상 상부와 협의하는 '의존성의 문화'를 없앴고, 전략수립 시 기대 수준을 낮추는 '안전 제일' 접근법을 폐지했다. 그리고 하위 직원들을 전략 프로세스에서 배제하는 관행, 즉 좋은 의사결정을 내릴 수 있는 경험과 지혜는 중앙에 있는 사람들만이 갖고 있다는 가정을 버렸다.

장려한 것

리더들은 하위 직원들이 스트레치 성과에 의욕적으로 도전하도록 높은 기준, 기대치, 벤치마킹 대상 등을 설정했다. 그리고 운영부문의 전략과 실행계획이 짜임새가 있는지, 그리고 리스크는 적절한지 확인했다. 또한 전략 프로세스에 기여할 수 있는 모든 사람들에게 프로세스를 공개했다.

효과

운영부문의 사람들은 한결 창의적인 전략을 만들었고, 그 전략을 성공으로 이끌기 위해 몰입했다. 또한 경쟁 사오항의 변화에 보다 빠르게 대응할 수 있었다.

4. 성과의 책임을 많은 소규모 팀에 부여

폐지한 것

리더들은 사업부와 하위조직들이 규모의 경제를 이루기 위해서는 점차 규모를 키워야 한다는 가정을 버렸다. 그리고 조직은 기능과 부서를 중심으로 구성되어야 하며, 상의하달의 위계구조를 갖추어야 한다는 믿음도 버렸다. 또한 상호의존적인 팀의 중요성을 인식하지 못하고 승리한 개인만을 축하하는 '마초주의 문화'도 없앴다.

장려한 것

그들은 작은 조직을 많이 만들고 임파워했다. 그 조직들은 운영 자원을 스스로 관리할 수 있는 권한을 부여받았고, 그에 상응하는 책임을 지게 되었다. 그들은 조직이란, 상이한 단위들의 이기적인 집합체가 아니라 공통의 목적을 가진 상호의존적인 하나의 팀이 되어야 한다는 점을 깨달았다. 그래서 개인보다는 팀의 성과를 중시했다.

효과

그들은 예전보다 전략수행 역량이 우수하고, 가치창출 능력이 탁월한 조직을 구축했다. 또한 경영 통제의 단계를 줄여 비용을 절감했다.

5. 고객에 대한 집중

폐지한 것

리더들은 '계획하고 만들어 팔아라' 식의 비즈니스 모델을 폐지했다. 이는 기업이 생산한 것을 고객이 구매하도록 설득할 수 있다는 가정과 중앙에서 할당한 고정 판매 목표를 폐지한다는 것을 의미한다. 또 운영부서들은 기업 중앙의 니즈를 충족시켜야 한다는 신념도 버렸다. 그리고 조직 간의 지식 공유를 방해하는 태도, 예컨대 '여기서 만들어진 것이 아니며 우리에게 맞지 않는다.'는 식의 태도도 사라졌다.

장려한 것

그들은 작은 팀들로 구성된 네트워크가 기능할 수 있도록 사업부, 그리고 일선의 팀에 권한을 이양했다. 팀의 의사결정은 일정한 프레임워크 내에서 이루어지는데, 프레임워크는 의사결정에 관련된 가치와 의사결정의 범위를 명확하게 제시한다. 또한 '할 수 있다는 의식'과 '비난하지 않는 문화'를 강화했다. 관리자들은 해야 할 필요가 있는 일을 하고, 고쳐져야 할 것을 고칠 수 있는 권한을 갖고 있으며, 이 과정에서 어떤 어려움에 봉착하면 지원을 받을 수도 있다. 또 그들은 조직의 피라미드를 뒤집었다. 즉 중앙은 운영부서를 지원하고 운영부서는 고객의 니즈를 충족시키는데 집중할 수 있는 구조를 갖춘 것이다.

효과

직원들은 결과에 더 큰 책임감을 느낀다. 합의된 계획을 달성하는 것보다는 고객에게 가치를 제공하는 데 주안점을 둔다. 고객만족은 회사의 이익창출로 연결된다.

6. 개방적이고 윤리적인 정보시스템 구축

폐지한 것

네트워크와 이메일이 지구촌 어디에서나 일반적으로 쓰이고 있는 시대의 흐름에 맞춰, 리더들은 '정보를 통제할 수 있다'는 생각을 버렸다. 아울러 정보의 통제가 중앙에 있는 사람들에게 혜택을 줄 것이라는 믿음도, 결과를 눈속임하기 위해 정보를 비윤리적으로 조작하는 문화도 버렸다.

장려한 것

그들은 정보의 흐름을 촉진시키려고 노력했는데, 정보 공개의 수준과 정보의 투명성은 전례 없는 수준이었다. 과거에는 사업 전략, 경쟁 환경, 시장에 관한 정보는 고위 경영진들의 전유물이었다. 그러나 이제 직원들도 이런 정보에 접근할 수 있다. 또한 조직 내 모든 숫자는 '하나의 진리' 정책에 따른다. 즉 숫자는 조작되지 않고 그대로 공개되었다. 이는 모든 사람들에게 숫자에 대한 믿음을 주었고 의사결정 권한의 이양을 촉진했다.

효과

정보는 보다 투명하고 신뢰성이 높아졌으며, 보고는 윤리적으로 이뤄진다.

BB경영의 두 봉우리에 오르기

우리가 조사했던 대부분의 조직들은 작은 목표를 가지고 변화를 시도했다.

적응적 조직

그 첫 단계에서 그들의 가장 중요한 목표는 예산수립 비용의 절감과 사용자에게 적합한 성과관리 프로세스를 만드는 것이었다. 이것이 BB경영의 첫번째 봉우리에 해당한다.

비용 절감, 보다 적은 속임수gaming, 보다 신속한 대응, 보다 나은 전략적 연계, 재무담당자의 보다 많은 가치창출, 경영도구의 활용 증대

적응적이고 분권화된 조직

이 봉우리에 올랐을 때, 그들은 만일 조직을 철저하게 분권할 수 있다면 첫 단계에서 얻은 성과가 지속되리라는 것을 알았다. 이것이 도전해야 할 두번째 봉우리다.

보다 높은 이윤, 보다 유능한 사람들, 보다 많은 혁신, 영구적으로 낮은 원가, 보다 충성도 높은 고객들, 보다 윤리적인 보고

물론 첫 번째 봉우리에서도 그들은 많은 것을 얻었다. 대부분의 조직에서 비용은 상당히 절감되었고, 게임은 줄었으며, 대응은 빨라졌고, 전략적 연계는 강화되었다.

리더들은 BB경영이 철저한 분권화의 기회를 제공할 것이며, 궁극적으로 경쟁력 확보에 기여할 것이라고 믿는다. 경쟁우위는 일선에 근무하는 직원들이 유능하고 헌신적이며 임파워될 때 가능하다. 일선 직원들은 빠르고 효과적인 의사결정을 위해 구축된 정보시스템의 도움을 받아 원가를 낮추고, 혁신적인 전략을 개발하며, 충성도 높고 수익성 높은 고객들을 만들어 내고, 윤리적으로 보고한다. 마지막으로 이런 핵심가치동인들은 경쟁에서 지속적인 성공을 낳고, 그 결과 주주의 자산을 늘려준다.

주주들의 수익을 높이는 BB경영

오늘날 기업에 투자하는 투자가들은 크게 두 가지 문제에 관심을 갖는다.

1. 첫째는 그 조직이 주주의 부를 지속적으로 키워줄 수 있느냐 하는 것이고
2. 둘째는 그 기업이 신뢰할만한 경영진을 확보하고 있느냐 하는 것이다.

BB경영을 도입한 조직들의 정보시스템은 보다 미래지향적이고, 개방적이며, 투명하다. 이것이 통제구조와 내부통제를 개선하는 핵심이다. 만약 모든 사람이 같은 때에 같은 정보를 접할 수 있다면, 부정이 개입될 여지가 월등히 줄어들 것이다. 게다가 달성해야 할 고정목표가 없기 때문에 부정을 저질러야 할 이유가 근본적으로 사라진다. 또한 CEO의 위치도 강화된다. 관리자가 지속예측을 작성하고 해석하는 일에 능숙해질수록, 성과 변화를 파악하는 CEO의 안목도 향상될 수밖에 없다. 그 결과, 시장의 기대에 부응하는 능력을 갖춰가게 된다.

우리는 너무나 복잡하고 불확실한 세상에 살고 있다. 이런 세상에서 권위적이고 통제지향적인 기업은 패배할 수밖에 없다. - GaryHamel

2부에서는 예산제도를 적응적인 프로세스로 대체한 여러 기업과 그들이 실행한 방식을 알아본다.

로디아

목표: 납입자본이익률과 자유현금흐름을 골자로 한 개략적인 5개년 사업목표가 이사회에서 사업본부로, 그리고 사업본부에서 세계 곳곳의 사업장으로 전달된다. 목표는 동종 산업에 속한 기업들의 벤치마킹 결과와 각 사업본부 및 사업장의 성장 잠재력에 대한 추정치를 종합하여 도출되고 매년 업데이트된다. 이는 하위조직에서 전략을 검토할 때 판단 기준으로 적용된다.

보상: 로디아는 예산제도 하에서도 인센티브와 고정목표를 연계하지 않았기 때문에 새로운 프로세스에서 엄격한 성과 계약을 만든다는 것은 상상할 수도 없었다. 새로운 프로세스에서는 관리자의 보너스가 사후 평가결과에 의해 결정된다. 즉, 개인 성과(40%)와 사업장/사업본부/전사 성과(60%)에 기초해 자동적으로 계산되는 것이다. 성과는 전략적 방향성과 관련된 구체적인 기준에 근거해 6개월 단위로 평가된다.

실행계획: 로디아에는 2개의 성과관리 사이클이 있다. 첫 번째는 중기 목표와 전략을, 두번째는 단기적 성과를 관리하는 것이다.

중기 전략 사이클의 1단계에서 그룹의 경영진들은 자본지출수익률ROCE: return on capital expenditure 지표를 이용해서 향후 5년간의 그룹경영목표를 설정한다. 그리고 이 중기 목표를 달성하기 위한 5개년 전략계획을 수립한다. 관리자들은 이 전략계획에 맞추어 자신들의 5개년 계획을 업데이트한다. 2단계에서는 관리자는 성과 전망을 검토하고, 중기 목표 달성에 필요하다고 판단되는 실행방안을 선택한다. 실행방안이 확정되면, 전략을 검토하고 핵심가치동인을 도출하는 작업을 본격적으로 실시한다.

성과 전망 검토는 다음 네 가지 관점에서 이루어진다.

1. 전략적 방향: 본부의 관점을 수용한다.
2. 전략 분석: 시장 및 경쟁상대를 분석한다.
3. 새로운 도전: 학습과 성장을 고려한다.
4. 성과 분석: 과거와 현재의 추이를 분석한다.

보알리스

한델스방켄

보상: 직원의 보너스는 은행의 경쟁력을 강화한다. 1973년 이후, 매년 이 은행은 이익의 일부를 직원을 위한 이익배분시스템에 할당해 왔다. 그 펀드는 옥토고넨 재단이 운영하고 있다. 이익을 배분하려면 세후 자본이익률이 다른 은행 평균치보다 더 높아야 한다. 할당 금액은 주주 배당금의 25%를 초과할 수 없다. 모든 직원에게 동일한 금액이 할당되며, 정년인 60세에 이르면 펀드 잔액의 개인 몫을 정산해 지급한다. 이 제도가 도입된 시기부터 근무해온 직원이 2000년에 퇴직할 때 약 43만 달러를 받았다. 현재 옥토고넨 재단은 한델스방켄의 최대 주주로 10.2%의 의결권을 가지고 있다.

우선 이익공유제도의 목적을 이해하는 것이 중요하다. 이 제도는 재무저거 목표를 달성하도록 직원들을 유인하는 인센티브제도가 아니다. 집단적인 노력, 그리고 경쟁에서의 승리에 대한 보상이다. 즉, 지적 자본에 대한 '배당'이라 할 수 있다. 금전적인 인센티브가 부족한 것을 잘 이해하지 못하는 이들이 많다. 월랜더는 이에 대해 "경쟁자나 동료와의 경쟁에서 승리하는 것은 금전적 인센티브보다 훨씬 강력한 무기다. 자신에게 주어진 직무상의 의무를 다하도록 하기 위해서도 인센티브를 지급해야 하는가? 중요한 것은 사람들의 노력을 인정해주는 것이다. 관리자는 자신이 최선을 다했다는 것을 인정받을 때, 그리고 실패했더라도 최선을 다했기에 처벌받지 않는다는 것을 알고 있을 때, 야심찬 목표를 달성하려고 노력한다."라고 말했다.

자원: 이 은행은 중앙의 서비스 공급자와 수요자인 지역 및 지점을 연결하는 '내부시장'을 만들었다. 지역본부와 지점이 중앙에서 제공하는 서비스에 지속적으로 압력을 가함으로써, 시장의 수요에 효과적으로 대응하기 위한 것이다. 그레벨리우스는 내부시장의 운영 방식을 다음과 같이 설명했다.

• 스태프 부서는 그들의 상품(서비스)을 은행 내의 다른 조직에 '판매'해야 한다. 어떤 경우에는 판매를 위해서 외부 공급자와 경쟁하기도 한다. 서비스에 소요된 비용은 지역이나 지점과 같은 이익센터에 할당된다. 그러나 지역이나 지점이 무조건 그 비용을 수용하는 것은 아니다. 이와 관련된 모든 사람들이 연례적으로 모여 공급자 측에서 제공하는 서비스나 서비스 단가를 놓고 협상을 벌인다.

지역과 지점 관리자들은 이러한 비용에 이의를 제기하거나 거절할 권리가 있다. 중앙의 서비스 '판매자'가 '구매자'인 사업부를 만나는 곳이 내부 시장이다. 구매자는 시장에서의 유사한 서비스와 가격을 비교해보고, 중앙의 서비스가 그 가격에 상응하는 가치를 제공하는지 따져본다. 이런 활동은 중앙의 지원부서에 지속적인 압박을 가하게 된다.

이 연례 협상에서는 실질적 협상이 이루어진다. 지점 관리자들 대부분은 "우리는 비용을 증가시키고 싶지 않다. 당신도 그렇게 해 주길 바란다."라고 말한다. 비용은 실제 사용한 금액과 내용에 따라 지점에 청구된다. 또 지역과 지점에 청구되는 비용은 은행에서 실제 발생한 비용이므로, 이 과정에서 서비스 제공자가 이윤을 취하거나 숫자를 조작하는 일은 일어나지 않는다. 숫자의 진실성은 분권화된 성과 모형이 성공하기 위한 핵심요인이다.

(책/아메바 경영과 좀 비슷한 점이 있는 방식인듯?)

적응적 프로세스를 관리하는 6가지 원칙

사례 기업들의 접근법을 살펴보면, 스트레치 목표를 세우고, 적응적 프로세스를 실행하며, 예산수립 프로세스에 만연했던 바람직하지 않은 책략들을 제거하기 위해 고정성과계약으로부터 벗어나는 것이 핵심임을 알 수 있다. 적응적 프로세스를 관리하는 6가지 원칙은 다음과 같다.

1. 개선을 위한 스트레치 목표를 설정하라.
2. 사후에 개선 정도를 평가하고 그에 따라 보상하라.
3. 실행계획을 연속적이고 포괄적으로 수립하라.
4. 자원은 필요한 만큼 이용할 수 있도록 하라.
5. 고객의 요구를 수용하기 위해 범기업적 활동을 수행하라.
6. 효과적인 통제구조와 다양한 성과지표를 이용하여 통제하라.

원칙 1. 개선을 위한 스트레치 목표를 설정하라

대부분의 조직들은 매년 회사의 내부적 관점에서 협상을 통해 목표를 설정한다. 하지만 우리가 주목한 조직들은 성과 잠재력의 극대화를 위한 목표설정에 주력했따. 성과를 평가할 때 목표를 반영하는 기업도 있고 그렇지 않은 기업도 있었다. 목표를 반영하는 경우에도 목표치는 절대적인 기준이 아니었고, 오히려 경쟁사나 동료들과의 상대적인 위치가 기준이 되었다. 따라서 어떤 경우에도 미리 합의된 고정목표에 기초한 고정성과계약은 존재하지 않았다.

성과평가 및 보상과 관계없는 스트레치 목표를 설정하라

어떤 경영자들은 사업부에 '당신이 노력한다면 정말로 할 수 있는 것이 무엇인가'를 묻는다. 즉, 그들은 하한선이나 상한선을 설정하고 그것을 지키도록 요구하지 않는다. 사업부가 자신의 열망에 따라 스스로 목표를 설정하도록 허용하는 것이다. 이때 열망에 따른 그들의 스트레치 목표를 고정목표로 이해하고 이에 대비해서 성과를 평가하는 일이 없도록 꼭 주의해야 한다.

이 두 성공의 밑바탕에는 목표설정을 성과평가와 보상에서 분리한다는 신념이 자리잡고 있었다.

각 사업부는 스스로의 스트레치 목표를 제안해야만 했다. 스트레치 목표는 순풍에 돛 단 것처럼 모든 것이 순조롭게 진행되어 '가능한 최선의 결과'가 나온 상태를 예측한 것이다. 수요가 매우 많다거나 적시에 신제품이 출시되는 것 등이 그러한 예다. 데카팡트리의 성공의 핵심은 목표를 세우고 바로 목표를 잊어버리는 것이었다. 그는 "목표는 관리자들이 불가능한 꿈을 꾸게 만드는 것이다."라고 생각했다. 따라서 성과를 목표와 견주어 평가하지 않았다. 성과를 목표와 견주어 평가한다면 관리자들이 과감하게 목표를 설정하려고 하지 않는다는 것을 간파하고 있었기 때문이다. 대신, 전년에 비해, 혹은 경쟁자에 비해 얼마나 성과를 높였는지 등의 여러 지표들에 근거해서 평가하고 보상했다. 스트레치 목표의 설정은 점진적 개선을 뛰어넘어 성과를 향상시키는 창의적인 전략을 유발하기 위한 것이다. 즉, 관리자들이 스스로 판단하고 리스크를 감수하도록 만든다.

외부 벤치마크로 목표를 설정하라

외부 벤치마크를 바탕으로 목표를 설정하면 협상이 거의 필요 없다. 왜냐하면 성과는 벤치마크와 대비한 향상에 근거해 지속적으로 평가되기 때문이다. 벤치마크 목표는 대개 산업 내 최고 수준, 또는 직접적 경쟁자의 성과 측정치에 기초해서 결정되는 경향이 있고, 팀이 그 목표에 도달하려면 상당한 기간이 필요하다. 따라서 특정한 어느 해의 목표로는 적절하지 않다. 대부분의 기업들은 자신이 속한 업종 내에서 상위25% 수준을 지속적으로 유지하고자 한다. 이를 관리하기 위해 총자본이익률, 수익대비비용 등의 KPI가 대표적으로 사용되고 있다.

내부 동료들과 비교하여 목표를 설정하라

위와 유사한 또 다른 접근법은 내부 동료들과 비교하여 성과를 지속적으로 향상시키는 목표를 설정하는 것이다. 이때 가능하면 집단 내 유사한 성격을 가진 사업부 간의 경쟁을 유도할 수 있는 공통된 KPI를 이용하는 것이 바람직하다. 예를 들면, 한델스방켄과 알젤의 팀들은 동료 팀들과의 성과 랭킹에서 자신의 위치를 향상시키는 데 필요한 과제를 도출하고, 이에 근거하여 개선 목표를 설정했다. 이때 회계시스템은 단위조직들 간의 성과를 비교할 수 있는 데이터를 제공할 수 있도록 설계되어 있어야 한다.

조직의 전략적 목표와 일치되는 모든 영역의 리그테이블이 필요하다. 직접 비교가 불가능한 효율성, 품질, 안전 등에 기초한 공통된 측정치들도 이에 포함시킬 수 있다. 각 사업부는 리그테이블 상의 위치를 향상시키거나 성과를 높여야 한다는 압박을 받는다. 벤치마크 목표치는 상대적이어서 올라갈 수도 있고 내려갈 수도 있다. 모든 기업들은 가장 높은 기준을 설정하고 있다. 아마 한델스방켄의 하위 25%에 속하는 사람들이 라이벌 은행의 상위 25%에 속하는 사람들보다 더 높은 성과를 거두고 있을 것이다.

원칙 2. 사후에 개선 정도를 평가하고 그에 따라 보상하라

앞의 사례들은 고정성과계약 없이도 보상과 성과의 연계가 가능한 다양한 방식들이 있다는 것을 잘 보여준다. 다양한 KPI를 이용해서 팀의 상대적 달성수준에 초점을 맞추는 사례도 있었고, 자신이 관장하지 않는 다른 부문들의 성과와 관련해서 개인의 보너스를 결정하는 사례도 찾아볼 수 있었다. 또 개인이나 조직을 차별하는 보상시스템 대신 집단적인 이익공유제를 채택한 경우도 있었다. 이처럼 조직에 따라 보상 방법에 많은 차이가 있었지만, 미리 합의된 고정목표와 보상을 연계하지 않는다는 점은 모두 같았다.

팀의 상대적 성공수준에 따라 보상하라

성과급은 급여와 보너스를 결정하는 기본 원칙이다. 하지만 보너스를 결정하는 공통된 접근법은 상대적 개선계약에 합의하는 것이다. 이는 개인이 아닌 전체 팀이 다양한 성과 벤치마크를 설정하고 일정 기간 동안 이를 달성하는 것을 골자로 한다. 성과는 사후에 동료들로 구성된 평가팀에 의해 상대적으로 평가된다. 관리자들은 그들이 평가받는 데 이용되는 KPI와 '받아들일 수 있는 성과'(혹은 벤치마크 기대치)에 대해서는 미리 알고 있지만 그들이 올린 성과의 수준이나 그에 따른 보너스의 수준에 대해서는 연말까지 알 수 없다. 성과평가는 경쟁자, 시장, 전년도 실적 등 다양한 요인을 고려하여 이루어지므로 관리자들은 그들의 상대적 성과에 따라, 이익이 적은 해에도 높은 보너스를 받을 수 있고(지불능력이 하나의 요인이 되겠지만), 이익이 많은 해에도 낮은 보너스를 받을 수 있다는 것을 안다. 동료들로 구성된 평가팀은 "지금 우리가 알고 있는 그 당시의 이익창출 기회를 어떻게 활용했으며 최선을 다했는가?"라는 질문을 던지고 확인하고자 한다.

성공은 불확실성에서 나온다. 이는 자동차 경주와 같다. 자동차 경주에서 선수들은 다른 선수의 성과와 행동습관, 차의 신뢰성, 날씨 등 경기에 영향을 미치는 많은 변수를 고려하면서 승리하기 위해 노력한다. 선수는 레이스 시작 전에 좋은 결과와 승리를 위해 자신이 해야 할 일을 이미 어느 정도 파악하고 있지만, 결과는 경기 종료 후에 명백해진다. 이런 '상대적 성과' 접근법은 사업부 책임자들이 숫자게임으로 시간을 낭비하는 대신 이익을 극대화하는데 초점을 맞추게 한다. 이는 비합리적 행동을 유발하는 고정목표가 없기 때문에 가능한 일이다. 여기에도 단점은 있다. 성과평가의 기초가 되는 고정 목표가 없기 때문에 보너스의 수준이 동료들의 주관적 평가로 결정될 수 있다는 점이다. 하지만 대부분의 기업들은 이러한 평가를 체계적으로 수행하는데 도움을 주는 평가표와 적절하게 평가자를 선정하는 방법을 개발해서 사용하고 있다.

이미 언급했듯이 각 사업부의 팀들은 목표에 대비해서 평가받지 않는다는 것을 알면서도 자발적으로 목표를 설정했는데, 표4-1은 실제로 목표가 평가에 직접적으로 반영되지 않고 있음을 보여 준다. 평가는 상대적인 KPI에 근거해서 이루어졌다. 각 KPI는 다이빙 경기처럼 난이도에 따라 가중치가 주어진다. 임원들로 구성된 평가위원회는 연말에 성과를 평가하고 KPI별로 점수를 부여한다. 이때 만점은 100점이다. 이후 가중치가 반영되고 가중치가 반영된 KPI별 점수의 합계가 최종 점수가 된다.

최종 점수가 개인의 보너스에 적용되는 방식은 흥미롭다. 성과 보너스의 상한선은 임원들에게는 연봉의 30~50%, 직원들에게는 20~30%, 나머지 집단에는 좀 더 낮은 수준으로 결정되었다. 여기서 흥미로운 점은 실제 지급액이 계산되는 방식이었다. 예를 들어보자. 만약 어떤 사업부의 직원이 기본 급여 50,000달러의 30%(즉, 15,000달러)를 최대 보너스로 받는데, 평가 결과에 따라 최대 보너스의 60%에서 지급액이 정해진다면 최종 지급액은 9,000달러가 된다. 사장과 임원으로 구성된 평가위원회는 각각 독립적으로 성과를 검토한다. 우선 성장에 대한 평가가 이루어진다. 그들은 평가 대상 기간의 경쟁상황을 염두에 두고 전년대비 실적과 경쟁자 대비 실적을 평가한다. 두 번째로는 수익을, 세 번째로는 부채를 평가한다. 마지막으로 종업원 이직률과 같은 질적 요인들을 검토한다. 한편, 재무제표와 전략적 측정치의 선택은 사업부에 따라 다르다. 특정 사업부에 대한 평가 결과는 해당 사업부 모든 직원들의 보너스 수준을 결정한다. 또 평가 결과는 팀의 존속을 결정짓기도 한다. 사업부 내에서 성과가 낮은 팀에게는 한번 더 기회가 주어지기도 하지만, 다음 해에도 낮은 성과를 나타내면 팀 구성원은 좌천되거나 심지어 해고되기도 한다.

그룹 뵐의 전 재무담당 임원인 카미유 드 몽탕리베는 이 시세틈의 목표를 다음과 같이 설명한다. "평가 프로세스의 핵심은 공정해야 하고, 목표설정과 예측으로부터 분리되어 있어야 하며, 요소들과 가중치들이 정교해야 한다는 것이다. 관리자들이 이익신장률을 높이려는 의도로 교육훈련, 마케팅, 직원만족 프로그램 등 자신의 재량에 속한 비용 지출을 줄임으로써 목표를 달성하는 일이 일어나서는 안된다. 사업단위의 니즈와 밀접하게 관련된 측정치와 같은 질적 요인을 포함함으로써 관리자들이 사업 개선을 위해 지속적으로 많은 노력을 기울이도록 만들어져 있어야 한다. 고위관리자들의 보너스 중 일부는 사업부의 성과와 연계되고 나머지는 전사적인 성과와 연계될 수도 있다. 나는 이러한 보상시스템이 그룹 뵐의 성과 혁신에 매우 중요한 역할을 했다고 생각한다.

다양한 계층의 성과를 보상에 반영하라

로디아, 보알리스 등의 기업들은 다양한 계층의 성과를 개인의 보상에 반영한다. 예를 들어, 로디아의 관리자들은 그들의 개인적 성과, 사업부 성과, 그리고 회사 전체의 성과에 근거해서 보너스를 지급받는다. 보알리스도 비슷한 방법을 고위관리자들에게 적용하고 있다. 이 회사는 고위관리자의 보너스 공식에 적용할 KPI를 선정하기 위해 BalancedScoreCard를 도입했다.

집단의 상대적 성공에 기초하여 보상하라

한델스방켄은 은행의 모든 직원들에게 똑같이 적용되는 단 하나의 이익공유제도를 운영한다. 즉, 팀이나 영업사원 개인을 목표달성으로 유인하는 제도가 없다. 지점들도 리그테이블상의 그들의 위치에 따라 보상받지 않는다 (다른 방식으로 보상받고 있지만 이로 인해 리그테이블은 더욱 중요해진다). 한델스방켄의 한 경영자는 다른 기업에서 흔히 발생하는 집단 이기주의, 즉 '자신의 조직을 보호하라'는 관행을 제거하는데 은행의 이익공유제가 큰 기여를 했따고 말했다. 개인이나 조직의 성과에 따라 보상을 차별화하는 인센티브 제도 하에서는 모든 사람들이 평균 이상의 인센티브를 받으려 하는데, 이것이 여의치 않으면 조직에 불만을 갖게 되며 심한 경우에는 구성원들의 사기가 떨어진다. 그래서 조직 책임자는 인센티브를 확보하기 위해서 다양한 시도를 하는데, 이때 정당하지 않은 방법이 많이 동원된다. 한델스방켄은 인센티브 제도를 운영하지 앟고, 은행의 모든 구성원에게 성과를 똑같이 배분하는 이익공유제를 운영함으로써 이러한 문제의 발생을 예방한 것이다.

중요한 것은 금전적 보상이 아니다. 정말 중요한 것은 직원들이 조직의 성공을 위해 기여한 부분을 인정해주는 것이다. 한델스방켄의 사례는 직접적인 금전적 인센티브가 성과 향상의 필수요건이라는 생각이 옳지 않음을 보여 준다. 월랜더는 동기부여와 관련하여 다음과 같은 생각을 믿는다.

우리는 직원들이 경쟁자들의 평균을 뛰어넘는 성과를 보여주려는 욕구를 갖고 있으며, 이 욕구에 따라 움직인다는 것을 발견했다. 또한 모든 직원들이 관심을 갖고 있는 옥토고넨 이익공유제도도 중요하다. 회사를 위해 좋은 일을 한다는 자기만족과 함께, 회사로부터 인정받고 있음을 느낄 때 본질적으로 동기부여가 이루어진다. 이에 관한 구체적인 증거는 없지만, 우리는 이것을 믿고 있으며 그 증거는 경영성과로 나타난다고 생각한다.

한델스방켄에서는 매워루 작성하는 계층별 리그테이블, 성과에 대한 강력한 포커스, 그리고 동료에 의한 압력이 성과를 이끌고 있다.

개인의 성과를 반영하지 않는 인센티브가 무임승차자를 만들 것이라고 우려하는 사람들도 있다. 그러나 한델스방켄의 경험에 따르면 그것은 걱정할만큼 큰 문제는 아니다. 동료들의 압력으로 운영되는 팀들과 그 팀들로 구성된 조직에서 무임승차자는 쉽게 노출되며, 이들은 실제 성과를 내기 위해 자신을 헌신하려는 사람들로 대체된다.

원칙 3. 실행계획을 연속적이고 포괄적으로 수립하라

3장의 세 사례에서 회계연도는 투자자들에게 결과를 보고하기에는 적절한 기간이지만, 사업을 관리하기에는 적절치 않다는 것을 분명하게 보여주었다. 그것은 전략적 이니셔티브와도 맞지 않는다. 전략적 이니셔티브는 보통 1년이라는 예산 기간보다 더 많은 시간을 필요로 하기 때문이다. 회계연도는 경기주기나 사업주기와도 맞지 않는다. 게다가 매 회계연도가 끝날 무렵, 목표 달성을 위해 관리자들이 서로 다투는 것과 같은 역기능적이고 파괴적인 행위가 야기될 수도 있다. 이런 행동은 실제로 자주 목격된다.

전략수립을 사업부에 이양하라

전략과 성과책임이 본사에서 고객과 가까운 사업부로 이양되어도, 그룹의 임원들은 여전히 전략 개발에 있어 중요한 역할을 수행한다. 전략 개발과 의사결정을 위한 가치, 사업영역, 방향, 가이드라인 등을 제시하고, 사업부 관리자들의 계획과 중장기 목표를 점검하는 것이 그들의 주요한 임무이기 때문이다. 권한 이양이 이루어지면 프로세스는 폭넓고 신속하게 진행된다. 본부에 제출할 상세 보고서나 프레젠테이션도 없다. 물론 전략을 실천하기 위한 새로운 자본지출이나 주요한 자원에 대한 추가적 지원이 필요할 때는 예외이다.

전략수립 프로세스가 어느 정도까지 이양되느냐는 기업 문화나 하위 팀들의 역량 등 다양한 요인에 따라 달라진다. 전략 프로세스에 접근하는 방법은 리더별로 모두 달랐다. 어떤 리더들은 중앙 통제를 천천히 풀었고 방법론과 모형들(예: BalancedScoreCard)에 더욱 의존하여 새로운 프로세스와 시스템을 실행했다. 고위 임원들은 과감한 목표를 수용할 때, 핵심가치동인을 모니터할 때, 그리고 전략적 이니셔티브들을 점검할 때 주로 관여했다. 진두지휘했다는 표현이 적절할 수도 있다. 계획과정은 대개 2개의 주기를 따른다. 하나는 연례적인 검토가 이루어지는 중기 전략 사이클이고, 다른 하나는 분기별 검토가 이루어지는 단기 운영 사이클이다. 장치 산업에 속하는 기업들이 주로 이러한 접근법을 따르는 경향이 있는데, 보알리스와 로디아가 그 예다.

또 다른 리더들은 성과책임을 다수의 이익센터에 이양하는데 초점을 맞추고, 지속적인 성과 향상을 유도하기 위해 동료들 간의 경쟁적인 리그테이블에 의존한다. 고위 경영진들은 계획수립 과정에 관여하지 않고 개선을 위한 이니셔티브를 하위 팀들에게 맡겼다. 계획은 비공식적, 그리고 연속적으로 만들어졌다. 팀은 상황의 변화를 보여 주는 신호들을 주시하고 있으며, 만일 어떤 변화의 신호를 발견하면 그에 맞추어 계획을 변경했다. 관리자들이 성과를 점검하는 데 사용하는 관리도구는 거의 없었다. 대신 관리자들은 빠르고 유연한 정보시스템을 선호했다. 주요한 투자 제안서들은 제출되는대로 바로 처리되었다. 주로 서비스와 물류업체들이 이 같은 접근법을 사용했다.

지속적인 가치창출에 집중하라

미리 정해진 계획이나 예산제도 없이 경영하는 것의 장점 중 하나는 관리자들이 주변 상황의 변화에 주의를 기울이고 변화에 대응하는 것에 집중함으로써 고객과 주주를 위해 가치를 제공할 수 있다는 점이다. 그림 4-2는 이러한 지속적인 성과 검토 프로세스가 어떻게 작동하는가를 보여준다.

이 장의 앞에서 언급한대로, 이 프로세스는 사전에 정해진 주기로 수행되거나, 또는 변화에 대응해서 연속적으로 수행될 수도 있다. 이 프로세스의 아웃풋, 인풋, 성과 검토 프로세스, 그리고 프로세스를 보다 견고하게 만드는 통제와 자원에 대해 상세하게 알아보자.

아웃풋: 성과 검토 프로세스의 목적은 전략, 실행계획, KPI, 그리고 지속예측을 하는 것이다.

인풋: 성과 검토 프로세스의 진행을 위해서는 조직과 리더십에 관한 여러 중요 요인들을 충분히 고려해야 한다. 예를 들어, 관리자들은 회사 또는 사업부의 목적과 장기 목표에 관한 비전을 반영해야 한다. 또 전략적 방향성과 사업부의 고객가치명제를 알고 있어야 한다. 이것들은 성과 검토 프로세스에서 전략을 검토하거나 핵심가치동인을 검토할 때 고려되는 매우 중요한 인풋들이다. 최고경영진이 기대하는 스트레치 목표의 수준과 허용 가능한 최저한의 중기 목표수준을 인지해야 한다. 이때 경기순환주기나 경쟁자들의 성과 수준 등 현재 상황이 반드시 반영되어야 한다. 이밖에 성과를 평가하거나 보상할 때 사용되는 KPI(예를 들면 ROCE)와 그들이 보상받는 방법에 대해서도 알고 있어야 한다.

성과 검토 프로세스: 성과 검토 프로세스는 일반적으로 미리 정해진 주기에 따라 진행되지만, 중요한 의미가 있는 어떤 사건이나 환경 변화에 의해 촉발되기도 한다. 프로세스는 성과에 대한 전망에서 시작된다. 그리고 (수정된) 중기 목표와 현재 위치 간의 갭을 평가한다. 정확한 평가를 위해선느 관리자들이 현재 실적, 경쟁자들의 성과 수준, 추세, 이동평균, 선행지표, 시장에 대한 첩보 등의 정보에 쉽게 접근할 수 있어야 한다. 다음은 어떤 조처를 취하지 않고 평상시대로 사업을 진행하였을 때 회사가 도달할 위치를 추정한 후, 도달하기를 원하는 위치와 비교한다. 만일 양 위치 사이에 갭이 존재할 경우 전략을 재검토한다. 단지 한두개의 이니셔티브만이 필요한 낮은 차원의 검토일 수도 있고, 중요한 전략적 검토가 요구되는 높은 차원의 검토일 수도 있다. 실제로, '큰' 문제에 봉착했을 때는 큰 규모로 전략을 재설정해야 한다. 우리 고객의 니즈가 바뀌었는가? 우리 제품과 서비스가 여전히 적절한가? 우리의 가치명제가 여전히 유효한가? 우리가 선택한 가치동인들과 KPI들이 실제로 사업에서 가치가 창출되는 방식을 반영하고 있는가? 우리의 핵심역량이 여전히 가치명제를 지원하고 있는가? 우리는 갑작스럽게 다가온 기회를 경쟁자보다 먼저 잡기 위해 행동을 취할 필요가 있는가? 이러한 질문에 답하려면 충분한 전략적 검토가 필요하다. 대부분의 기업에서는 단지 2년에서 5년마다 이런 문제를 다루지만, 급변하는 시장에서는 훨씬 자주 다뤄야 할지도 모른다. 대규모, 또는 소규모의 전략적 이니셔티브가 결정되면 관리자들은 바람직한 결과를 낳을 수 있는 실행 방안에 대해 합의한다. 고위 경영진만으로 이 일의 진행이 어려운 경우도 있다. 이때는 운영을 맡고 있는 관리자들과 아웃풋 개발에 많은 공헌을 할 수 있는 전문가들이 참여하기도 한다. 이상적이기는 하지만 관리자들은 매출 증가, 그리고 원가 및 생산성 향상의 두 가지 성과를 동시에 가져다 줄 수 있는 전략의 포트폴리오를 갖고 싶어한다. 전략적 아이디어는 번뜩이는 영감으로부터 시작되지만, 그 영감을 지지할 객관적인 증거가 없으면 쓸모가 없기 때문에 힘이 더 들더라도 증거를 확보해야만 한다. 그리고 대기업에서는 많은 이니셔티브들이 함께 운영되고 있으므로 공통으로 사용할 수 있는 포맷과 템플릿의 개발이 필요할 수도 있다. 일단 전략적 검토가 완료되면 관리자들은 그들의 전략적 목표를 달성하기 위한 이니셔티브들을 찾는다. 합의를 통해 이니셔티브가 도출된 후에는 승인을 받고 자금을 지원받아 실행한다. 이는 간단한 프로세스가 아니다. 팀들은 자원의 희소성과 잠재적인 병목을 고려하고 합의된 범위 내에서 자원을 활용해야 한다. 추가 자원이 필요하면 제안서를 제출하여 고위층의 승인을 받는다. 실행계획은 늘 다기능적으로 전개된다. 따라서 하나의 프로젝트처럼 관리하고 조율할 필요가 있다. 마지막으로, 관리자들은 가치동인과 실행계획의 근저에 있는 일련의 KPI들을 선택해야 한다. 이 KPI들은 구체적인 목표설정, 그리고 모든 레벨의 관리자들이 사업의 성과를 점검하는 데 필요한 통제 수단을 제공한다.

통제: 팀은 명확히 기술된 통제 원칙과 윤리적 규범을 준수하며 일해야 한다. 상위조직의 전략과 KPI는 팀의 활동에 방향을 제시한다. 팀은 전략과 실행계획을 고위 임원들과 논의하고 특정한 계획을 선택한 이유와 그 계획의 잠재적 리스크에 대한 질문에 답해야 한다. 또한 현재의 실적, 선행지표, 리그테이블, 지속예측 등을 포함하는 넓은 범위의 성과 측정치들을 주시해야 한다.

자원: 팀에게는 적절한 지원이 필요하다. 팀에 제공되는 적절한 교육, 코칭, 정보, 경영도구들이 팀의 성공과 실패를 결정짓기도 한다. 핵심가치 동인을 파악하고 재무적 목표를 운영상의 변화와 연결하는 전랴갸 지도를 준비하는 것은 쉬운 일이 아니다. 이러한 연결고리를 이해하는 데 BalancedScoreCard, 주주가치 모형, 그리고 활동기준원가 모형과 같은 경영도구들이 도움을 줄 수 있다. 단, 그 도구들은 경영진이 성과를 통제하려는 목적으로 사용되어서는 안된다. 팀이 의사결정을 내리는데 사용해야 한다. 또한 팀은 경쟁자와 시장에 대한 첩보 등 전에는 경영진의 영역에 속했던 정보에 신속하게 접근할 수 있어야 한다.

원칙 4. 자원은 필요한 만큼 이용할 수 있도록 하라

사례기업들은 성과책임을 맡은 현장관리자들이 자원을 필요로 할 때 빨리 사용할 수 있도록 해야 한다는 것을 인지하고 있었다. 사람, 기술과 같은 운영자원은 KPI를 통한 재량권 부여, 운영자원에 대한 내부시장적 접근, 중요한 투자 승인 프로세스의 신속한 운영, 규모가 작은 투자 승인 권한의 이양 등을 포함하는 다양한 메커니즘을 통해 제공할 수 있다.

자원의 사용범위를 지정한 KPI를 이용하라

대부분의 경우 리더들은 현장관리자들이 사용할 수 있는 자원의 범위를 지정하기 위해 재무적 비율(예: 수익대비비용 비율)을 나타내는 KPI를 이용했다. 주어진 범위 내에서 관리자들은 자원을 사용하는 방식에 대해서 넓은 재량권을 갖는다. 이러한 지표가 예산제도와 마찬가지로 자기규제적 통제 기능을 수행하지만, 관리자들에게 자원이 배치되는 방법에 대한 넓은 범위와 유연성을 허용한다는 점에서 예산제도와는 다르다는 것을 알 수 있다.

운영자원에 대한 내부시장을 만들라

자원이 필요할 때 이용가능한 또 다른 방법은 내부시장을 통하는 것이다. 내부시장을 통해 일선관리자들은 필요한 서비스의 내용을 결정할 수 있고 서비스 공급자와 서비스 수준에 대해 합의할 수 있다. 이 때 중요한 관계의 변화가 나타난다. 일선의 단위조직들이 서비스 공급자들의 고객이 되는 것이다. 이러한 관계의 변화로 인해 서비스 공급자는 그들의 보유 자원을 역동적으로 조정하여 고객의 변화하는 요구를 충족시키고자 한다. 이는 일년에 단지 한 번 자원을 조정하는 연간 예산방식과는 큰 차이가 있다.

연중 중요한 투자 결정을 시행하라

우리가 주목했던 사례에서 어떤 사업부들은 투자 결정을 할 수 있는 상당한 수준의 재량권을 갖고 있었다. 그 대신 이 경우에도 중요한 투자는 여전히 본사의 지원과 승인 절차를 거쳐야 했다. 중요한 투자에 대한 승인이 연례적인 행사가 되어서는 곤란하다. 투자가 필요하다고 판단될 때 즉시 이를 검토하고 승인하는 것이 필요하다.

규모가 작은 투자의 승인 권한을 이양하라

작은 규모의 투자는 전결한도 내에서 다루어진다. 예를 들어, 보알리스는 자본예산을 수립하지 않는다. 그러나 연중 어느 때나 작은 규모의 투자를 승인할 수 있는 전결권을 이용해서 투자 결정을 한다. 투자 포트폴리오는 지속예측과 통합적으로 운영되는데 시행이 완료된 투자, 승인된 투자, 그리고 진행 중인 투자에 대해 분석하고 우선순위를 검토한다.

원칙 5. 고객의 요구를 수용하기 위해 범기업적 활동을 수행하라

대개 조직의 종합예산에는 어느 팀이 다른 팀에 한 해 동안 제공해야 할 재무적 약속이 포함되어 있다. 그러나 예산제도가 없으면 그러한 약속이 없으므로 관리자들은 시장 수요의 속도에 맞추어 수시로 조율해야만 한다. 종합예산제도와 비교해보면 그 장단점이 모두 나타난다. 단점은, 재고 생산 접근법과 비교할 경우 기업의 보유 역량이 완전히 활용되지 않을 수 있다는 것이다. 반면 장점은, 매출 할인이나 폐기 등의 낭비가 적다는 점과 고객의 요구를 보다 잘 반영하여 만족도를 높일 수 있다는 점이다. 사례기업들이 사용한 접근방법은 고객맞춤형 솔루션을 제공하는 것과 단기적 관점에서 보유 역량을 실시간으로 관리하는 것, 고객의 수익성 정보를 관리하는 것 등이었다.

고객맞춤형 솔루션을 제공하라

예기치 못한 고객의 요구에 대응하려면 때로는 다른 사업부문이나 외부 서비스 공급자들과의 공동 활동이 필요할 때도 있다. 이에 따라 우리가 검토한 사례들 중 일부 사업부는 컨설팅회사처럼 운영되기도 했는데, 대표적인 사례까 한델스방켄이다. 이 은행은 고객에게 고도로 맞추어진 솔루션을 제공하고 있다.

단기적 관점에서 보유 역량을 실시간으로 관리하라

전통적인 모형에서 예산은 보유 역량의 규모를 미리 확정하는 근거가 되었다. 따라서 시제품이 만들어지기 전에 원가의 대부분이 결정되었다. 이렇게 결정된 원가가 표준원가가 되었고, 이 표준원가 이하를 유지하는 것이 생산부문의 가장 중요한 목표가 되었다. 품질, 적정재고 등은 부차적인 이슈였다. 예산제도를 폐지한 기업에서 시장과 직접적으로 접촉하는 사업조직들은 고객에게는 공급자의 역할을, 그리고 자신에게 재화나 용역을 공급하는 내부조직에게는 고객의 역할을 한다. 중요한 것은 고객의 요구와 기업이 보유하고 있는 자원의 수요를 일치시키는 것이다.

불머스를 예로 들면, 예산제도의 폐지를 통해 사람과 사람, 팀과 팀의 상호 의존관계가 더욱 깊어졌고, 서로 간에 기대하는 바가 무엇인지(그리고 만족의 조건들)를 더욱 명확히 알 수 있게 되었다. 예산의 뒤에 숨어 있고, 예산이 허용했던 수많은 변명들은 더 이상 통하지 않게 되었다. 이러한 범기업적 목입으로 이제 시장의 변화에 역동적으로 대응할 수 있게 되었다. 그래서 간단히 해결할 수 없는 예기치 못한 고객의 요구사항이 생겼을 때 판매부문과 제조부문은 해결방안과 함께 현재의 우선순위를 어떻게 재조정해야 할지에 대해 논의한다. 이제 예산제도는 일을 방해하지 못한다.

고객의 수익성 정보를 관리하라

고객을 직접 상대하는 직원들이 고객에 대한 의사결정을 내리는 경우, 고객의 수익성 정보에 접근할 수 있어야 한다. 한델스방켄의 지역 스태프는 고객의 수익성 정보를 인지하고 있다. 은행에서 일어나는 모든 프로세스에는 활동이 발생할 때 고객의 이익명세서에 반영될 표준비용이 정의되어 있다. 총고객수익성이 가장 중요하다. 이를 관리하기 위해서는 고객정보를 조회했을 때 손실을 야기하는 제품과 수익을 내는 제품을 알 수 있어야 한다. 고객의 수익성에 대한 지식은 고객에게 맞춤 솔루션을 제공하는 데 필수불가결하다. 포장, 물류, 마케팅, 교육훈련, 신용조사, 경영진의 시간 등은 영업사원에게 무료 서비스로 인식될 수 있지만, 결코 그렇지 않다. 이러한 비용이 고객 이익명세서에 반영되지 않는다면 고객맞춤형 솔루션을 제공하는 것은 손실을 낳기 쉽다.

원칙 6. 효과적인 통제구조와 다양한 성과지표를 이용하여 통제하라

대부분의 사례에서 통제방식이 중앙 통제central controls에서 다수준 통제multilevel controls로 이동한 것을 확인할 수 있었는데, 두 개념 간에는 엄청난 차이가 있다. 중앙 통제가 고정성과계약에 순응하는 것을 의미하는 반면, 다수준 통제는 일의 진행상황을 중앙에서 알되 꼭 필요할 때에만 간섭하는 것을 뜻한다. 즉, 다수준 통제는 하위부문을 효과적으로 통제하는 동시에 의사결정의 재량권도 부여하는 양면적 통제시스템이다. 중앙에서는 보통 다양한 범위의 성과지표를 이용한 정보를 제공받는데, 지표별 현재의 실적과 전망치가 포함된다. 이는 통제의 강화로 볼 수 있다. 왜냐하면 결과에 관심을 갖는 모든 사람들이 동일한 시간에 동일한 정보를 보기 때문이다. 게다가 정보가 실제보다 좋게 보이도록 거르거나 왜곡하는 중간관리자들도 없다. 알젤의 할룬드는 "진실은 하나뿐이다."라고 말한다. 이러한 경영 통제시스템을 갖춘 기업들은 효과적인 통제구조의 사용, 빠른 재무적 결과 산출, 추세 분석, 지속예측, 핵심성과지표의 활용, 성과랭킹의 관리, 예외관리와 같은 다양한 관행의 전부 혹은 일부를 사용한다.

효과적인 통제구조를 사용하라

대기업 본사는 위험관리를 위한 다양한 통제수단을 갖고 있다. 전략 개발과 의사결정을 가이드하고 권한 한계를 규정하는 통제 프레임워크가 대표적이다. 본부는 사업부문의 주요한 투자 결정의 승인에 앞서 투자계획을 점검하는데, 이는 핵심 가정과 위험에 대해 충분히 검토했는지를 확인하기 위해서다. 이 같은 검증 작업을 거치고 나면 본사와 사업부의 견해가 완벽하게 일치된다.

경영진들은 또한 총마진이나 납입자본이익률 등의 핵심지표를 주로 사용하여, 중기 목표를 수립할 때 사업부문에서 참고해야 할 이상적인 수준과 통상적인 수준을 설정한다. 이에 따라 그들은 고위험 전략에 대해서는 일종의 거부권을 갖게 되고, 일선 팀들의 보다 큰 참여와 몰입이 주는 혜택도 누릴 수 있게 된다. 또 최소 성과기준의 설정도 그들의 몫이 된다. 관리자들은 높은 수준의 신뢰를 받지만, 그것을 남용해서는 안된다. 상고 재판은 없기 때문이다. 실수를 한 사람에게는 관대한 조치가 내려지지만 원칙과 가치를 훼손한 사람은 즉시 퇴출당한다. 정직과 개방, 공정성 같은 가치가 강조되면 위험관리시스템은 효과를 더욱 발휘한다.

재무적 결과를 신속히 산출하라

실제 재무결과는 요약되어 추세와 이동평균으로 나타나며, 이전 기간의 실적과 비교된다. 재무 정보의 분석과 프레젠테이션은 신속하고 적절하게 이루어진다. 항상 최신 정보를 제공하는 실시간 회계시스템을 갖추는 것이 중요하다. 보고서 작성은 간단해진다. 예산이 없으니 차이 분석도 없다. 회계데이터를 적절히 요약한 형태로 보고하면 충분하다.

추세를 분석하라

보알리스나 영국의 자선단체인 사이트세이버스인터내셔널(SSI)과 같은 조직들은 비용을 추정하고 합의하는 연례적인 행사를 폐지하고 이동평균과 지속적 12개월 관점12 month rolling view을 도입했다. 이를 통해 기존보다 훨씬 더 강력하게 하위조직을 비용 면에서 압박할 수 있었다. 또 추세를 보여주기 위해 실적을 지속예측과 통합시켰다.

SSI는 지속적 12개월 관점을 사용하는데, 지난달 결과를 이전 11개월의 실적에 추가하여 최근 12개월간의 결과를 산출한다. 예산제도에서는 일반적으로 회계연도 시작부터 지난달까지의 결과를 보는데, 이런 보고서는 계절성 효과로 인해 상황판단을 어렵게 한다. 그러나 12개월간 지속된 결과를 보게 되면, 이런 문제가 사라진다. 재무 담당이사 아드리안 포플리에 따르면, 가장 최근의 결정과 활동이 끼친 영향에 대해서는 12개월간의 실적 추세를 이용하여 쉽게 측정할 수 있다고 한다. 표 4-2는 SSI가 새로운 성과관리 프로세스에 맞추어 개발한 보고서 양식이다.

지속예측 방법을 이용하라

모든 사례기업들은 다양한 형태의 지속예측 방법을 이용한다. 공통점은 미래의 성과를 간결하게 압축하고 있다는 점이다. 그래서 예측 프로세스는 단순하고 신속하다. 예를 들어, 보알리스에서는 매 분기마다 하루를 쓴다. 고위 경영진을 걱정시키거나 놀라게 할 만한 주변상황의 변화는 이미 정보로 전달되었다. 지속예측은 언제나 주문, 매출액, 비용, 이윤, 현금흐름과 같은 중요한 지표들만 대상으로 한다. 어떤 회사에서는 이 예측치를 점검하기도 하는데, 이때는 예측을 한 사업부와 이해관계가 없는 스태프 조직에 소속된 직원ㅇ니 이 일을 수행한다. 지속예측 결과는 다양한 역할을 수행한다. 지속예측 결과는 다양한 역할을 수행한다. 고위 임원들에게는 주주 기대치를 관리할 수 있도록 도와 주고, 재무담당자들에게는 현금흐름을 예측하고 관리할 수 있게 하며, 운영관리자들에게는 의사결정을 내리는 기준이 된다. 또 어떤 회사에서는 실행의 자극제가 되기도 한다. 어느 글로벌 자동차 제조사의 재무 담당 부사장은 전략 검토 지원 방법을 다음과 같이 설명한다.

서로 맞물리는 여러 개의 예측 사이클이 새로운 경영 프로세스의 핵심이다. 월별 단기예측은 한 분기를 전망하며, 분기별 지속예측은 일 년을, 연간 지속예측은 4년을 연간 전략 기획 프로세스는 10년을 전망한다. 하나의 예측은 마치 톱니바퀴처럼 다른 예측과 맞물린다. 이러한 예측결과는 월례 회의, 개발 프로그램, 전략 검토를 위한 핵심 정보가 된다. 예측을 통해 관리자들은 미래를 스케치하는 역량을 개발하며, 이 과정에서 기존 예산제도에서는 뒤늦게 발견되곤 했던 기회와 위협을 조기에 찾아낸다.

핵심성과지표를 사용하라

KPI는 2가지 통제수단을 제공한다. 하나는 중기 목표 대비 성과를 점검하는 것이고, 다른 하나는 성과가 합의된 범위 내에 있는가를 점검하는 것이다. 대체로 조직의 상부에서 목표대비 진척도를 점검할 때 KPI를 도구로 사용한다. KPI는 어떤 것이 잘못되고 있다는 조기 경고 신호를 보낸다. KPI는 과거지향적인 것(실제로 발생한 것, 혹은 후행지표들)일 수도 있고, 혹은 미래지향적인 것(일어날 것 같은 것, 혹은 선행지표들)일 수도 있다. 조직의 상위레벨에서 사용될 때 통상 2~3개 정도가 쓰인다. KPI를 종합하여 보면 지금 무엇이 일어나고 있고, 가까운 미래에 어떤 것이 일어날지를 보여 주는 하나의 그림이 만들어진다. 통제 목적으로 쓸 때는 대개 수익대비비용 비율, 혹은 자본대비 비용과 이익과 같은 비율지표를 쓰는 것이 일반적이다.

이 같은 KPI는 SSI에서 주요한 통제 수단으로 이용되고 있다. 포플리는 그의 책 '자선 단체의 재무 성과'에 다음과 같이 썼다.

핵심성과지표는 자선단체의 재무 성과와 재무 상태 만족도를 관리인에게 제공하는 데 사용된다. KPI는 예산을 통한 목표설정과 통제를 대체한다. 실제 성과는 예산과의 비교가 아니라 KPI로 표현되며, KPI는 결과의 만족도를 판단하는 가이드라인을 제공한다. 잘 정의된 KPI는 모든 것이 순조로울 때는 안심시켜주며, 변화를 위한 행동이 필요할 때는 깃발을 들어준다. 또 목표로 사용될 때 KPI는 자선단체의 재무적 포부를 보여 준다. 즉, 기대되는 성과영역을 식별해준다.

SSI는 100% 정확한 예측은 불가능하다는 것을 전제하고, 특정한 수치 대신 범위로써 목표를 설정하는 방법을 개발하기 시작했다. 이러한 접근법은 각 KPI의 최소값과 최대값을 설정한다. 이것은 역으로, 허용되는 영역의 경계 밖을 정의한 것이라고 볼 수도 있다. 이 자선단체는 "우리는 이 지표가 이 범위 내 어딘가에 속하기를 원합니다."라고 말하면서 예측의 부정확성을 인정한다. SSI는 상황이 변하는 경우 KPI 목표를 실제 환경의 맥락에 맞게 바꾸는 것이 바람직하다는 것을 원칙적으로 받아들인다. KPI를 바꾸는 것이 받아들일 수 없는 성과를 인정받기 위해서 골 포스트를 옮기는 수단이 되어서는 안 되지만, KPI가 신성불가침한 것은 아니다.

성과 랭킹을 보여 주라

한델스방켄, 알젤 같은 기업들은 매월 동료 간 경쟁 상태를 보여주는 리그테이블을 작성하여 모든 관리자들이 볼 수 있게 한다. 관리자들은 이 표를 통해 그들의 상대적 성과와 심층적으로 개선해야 할 것이 무엇인지 알게 된다.

예외관리를 하라

대체로 관리자들은 성과관리를 예외관리로 인식한다. 예를 들면, 한델스방켄의 고위관리자들은 고객 행위나 지점 성과의 변화를 설명할 수도 있는 예외적이고 특이한 패턴이나 경향을 항상 찾는다. 이러한 변화가 확인되면 성과를 검토하고 계획을 수정한다.

태도와 행위의 변화

행위를 바꾸기 위해서는 행위를 촉진하는 프로세스를 바꾸어야 한다. 즉 연간 예산과 고정성과계약을 없앰으로써 바람직하지 않은 행위가 발생할 가능성을 최대한 줄일 수 있다는 말이다. 그러면 보다 윤리적인 조직이 될 수 있다. 이를 실천한 조직에서는 다음의 10가지 현상이 공통적으로 나타났다.

1. 끊임없이 개선하고 경쟁에서 승리하는 것을 목표로 삼아라:: 예산제도가 운영될 때 합의된 고정목표를 달성하기 위해 벌어지던 모든 게임들이 사라졌다. 예산수립이 중단된 후에도 가이드라인이 비교적 명확하게 제시되지만 구체적인 목표는 사전에 알 수 없다. 따라서 직원들은 리그테이블에서의 위치를 높이기 위해 최선을 다해야만 한다. 이제 생존하기 위한 욕구가 아니라 승리하기 위한 욕구에 의해 성과가 향상된다.
2. 팀을 의기소침하게 하거나 이익분배 풀을 소진시키지 말라:: 동료 간의 압력이 무엇보다도 강력한 동기부여 요인이다. 자신이 속한 팀의 성과가 낮고 그로 인해 팀 전원이 낮은 보너스를 받는다는 사실을 사업부 회의에서 들어본 사람이라면 이에 쉽게 공감할 것이다. 그들은 이러한 상황을 원치 않는다. '진정한 팀' 조직에서는 '왜 당신의 성과는 좋지 않은가? 우리가 어떻게 도울 수 있나?' 등의 반응이 나타난다. 동료들이 도움을 주는데도 향상되지 못하면, 당신은 오래 생존할 수 없다는 것을 알게 된다.
3. 항상 고객을 알고 돌보는 것을 목표로 하라:: 단기적 성과를 높이고자 고객에게 구매를 강요하는 것보다 고객을 알고 그들의 니즈를 돌보는 것이 장기적으로 이윤을 더 높여 줄 것이라는 점을 대부분의 사람들은 이미 알고 있다. 따라서 관련된 정보시스템을 이용하여 수익성 높은 고객을 찾아서 유지하는 것이 새로운 접근법이다.
4. 항상 지식과 자원을 다른 팀과 공유하라. 그들은 우리의 파트너이다:: 이익 풀의 공유와 조직 내의 공정한 보상은 협동과 공유를 이끌어낼 수 있다. 관리자들은 예산수립 프로세스에서 고위 임원의 환심을 사려고 경쟁했지만, 이제는 통찰력과 베스트 프랙티스를 공유하고 있다. 모든 팀의 성과가 향상되면 이익분배의 풀도 커지기 때문이다.
5. 당신이 필요한 것보다 더 많은 자원을 획득하지 말라:: 예산제도가 없어지면 '예산이 있으니 쓴다'는 말도 사라진다. 중앙에서 자원을 배분하는 프로세스가 사라지는 대신 KPI에 대한 책임감이 커지며, 필요할 때 합의된 범위의 자원을 제공받을 수 있는 내부시장이 생성된다. 물론 큰 프로젝트는 여전히 치밀하게 계획을 수립하고, 발표하고, 승인받아야 하지만, 이는 연중 어느 때나 가능하다. 이렇게 연간 예산수립 프로세스의 폐지는 자신의 위치를 강화하기 위한 책략이 사라지게 만들었다.
6. 항상 비용을 주시하라:: 사업부의 성과가 이익을 포함한 몇몇 KPI로 측정되고 있기 때문에, 대부분의 사람들은 가치를 창출하지 못하는 비용을 제거하고 싶어한다. 그들은 가장 낮은 비용이 리그테이블에서의 위치를 높일 뿐 아니라 기업의 경쟁력을 향상시켜 궁극적으로 고용 전망도 밝게 한다는 것을 알고 있다.
7. 항상 근본적인 원인을 파악하라:: 예산수립시스템에서는 미리 정한 계획의 적절성에 대해 설명해야 한다. 하지만 확정된 계획이 없다면, 경쟁자가 당신보다 더 나은 성과를 내는 이유를 설명해야 한다. 즉 당신은 숫자 아래에 있는 문제의 근본 원인을 찾아야 하는 것이다. 이러한 유형의 분석은 실질적인 학습과 향상을 가져온다.
8. 항상 '있는 그대로 말하고' 나쁜 소식도 공유하라:: 사람들이 정해진 숫자로 평가받을 때는 좋은 것이든 나쁜 것이든 계획과의 편차를 신경썼다. 좋은 소식은 알렸고(나쁜 소식을 보상하기 위해), 나쁜 소식은 숨겼다. 개방과 공유의 문화에서는 정보가 동시에 여러 사람들에게 전달되고, 어떤 회계담당자도 숫자를 조작하지 않는다. 따라서 나쁜 소식을 공유하는 것은 약점이 아닌 강점이 된다.
9. 항상 최선을 다하고 숫자를 조작하지 마라:: 숫자의 조작은 합의된 목표를 달성하기 위한 것이었다. 그러나 이제 이러한 목표가 없어졌기 때문에 창의적인 회계도 필요하지 않다. 따라서 시간이 많이 절감되었을 뿐만 아니라 윤리 위반에 따른 스트레스도 줄었다.
10. 관습적인 지혜에 항상 이의를 제기하라:: 일을 행하는 방식에 이의를 제기하지 않으면 진보할 수도 없다. 이제 다양한 계층의 사람들은 개방적으로 새로운 아이디어에 귀를 기울인다. 그러나 예산수립시스템의 잔재가 여전히 남아 있기 때문에 앞으로 해야 할 일이 많다.

사람들의 행동이 변화하고, 변화된 행동으로 인해 일정 기간 동안 집단에 유익한 결과가 나타나며, 변화된 행동이 성과를 향상시킨다는 것을 조직 구성원 스스로 인식할 때, 비로소 조직문화의 변화가 일어난다. - JohnKotter

우리는 예산제도를 대체하려는 기업을 위해 가이드라인을 만들기로 했다. 우리는 그들에게 예산제도를 대체하는 과정에서 수월하게 진행된 부분과 진행이 어려웠던 부분에 대해 질문했고, 인터뷰 결과를 종합해서 다음과 같은 가이드라인을 추출하였다.

• 변화의 필요성 정의 및 개략적인 비전 확립: 이 단계는 절대로 생략할 수 없다.
• 이사회 설득: 잘 준비하라.
• 시작: 생각보다 쉽다.
• 모형 설계 및 새로운 프로세스 실행: 일관성을 유지하라.
• 교육훈련: 언제나 부족하다.
• 재무부서의 역할 재정립: 가치창출의 기회다.
• 행동 변화: 경영진의 명령이 아니라 새로운 프로세스에 의해 유발된다.
• 성과 평가: 여러 가지 성과가 금방 나타난다.
• 변화 굳히기: 최고경영자의 전폭적 관심과 지원이 필수적이다.

변화의 필요성 정의 및 개략적인 비전 확립

BB경영의 도입을 단순히 기존 프로세스의 대안이 될 만한 다른 프로세스로 대체하고 시행하는 것으로 생각할 수도 있다. 그러나 BB경영의 도입은 좀더 근본적인 부문에 초점을 두고 있다. 즉, 사람들의 사고방식을 바꾸고, 새롭고 일관된 조직 관리의 방법을 만드는 것이다. 따라서 변화의 필요성을 공유할 수 있도록 상황을 정의하고, 개략적인 변화의 비전을 수립하는 데서부터 시작해야 한다. 이 단계가 허술하면 상부로부터 프로젝트에 필요한 전폭적인 지원을 받을 수 없으며, 그 결과 조직 전반에 걸쳐 변화의 분위기를 조성하기 어려워진다. 변화의 필요성을 정의한다는 것은 기존의 예산제도가 안고 있던 문제점뿐만 아니라, 새로운 프로세스의 도입으로 얻게 될 이익을 분명하게 기술하여 공유함으로써 조직 구성원 모두에게 변화의 타당성과 의의를 이해시키는 것을 뜻한다.

이사회 설득

이사회가 새로운 접근 방법이 내부통제 및 주식시장에 미칠 영향을 염려하는 것은 아주 자연스러운 일이다.

이사회를 설득하기 위한 핵심 화두는 다음 두 가지다.

1. 효과적인 기업지배구조와 내부통제에 관한 것
2. 새로운 접근법이 이익 예측에 미칠 영향, 그리고 주식시장을 놀라게 하는 돌발 상황의 방지에 대한 것

이사회가 내부통제, 그리고 애널리스트나 은행의 반응에 대해 염려하는 것은 지극히 당연하다.

시작

예산제도를 폐지하기 위해서는 변화의 비전 선언서가 필요하다. 비전 선언서에는 새로운 프로세스가 어떻게 운영되는지, 그리고 어떠한 지원시스템이 필요한지에 대한 설명이 들어 있다. 그러나 비전 선언서를 작성하고 알리는 것보다 선행해야 할 것이 있다. 그것은 무엇이 폐지되는지 구성원에게 설명하고 이해시키는 작업이다. (우리가 조사한 많은 기업들도 이렇게 진행했다.) 폐지 자체가 가장 중요한 것은 아니지만 구성원들은 그에 대해 많은 관심을 갖고 있다. 행정적인 잡무와 불필요한 회의에 시달리는 직원들에게 업무량의 감소는 환영할 만한 것이다. 이는 변화 프로그램의 특징으로는 흔치 않다. 이것이 바로 로디아의 접근법이었다.

모형 설계 및 새로운 프로세스 실행

예산제도는 조직의 각 부분을 연결하며, 조직 구성원이 생각하고 행동하는 방식에 많은 영향을 미친다. 따라서 변화를 시도할 때는 이런 영향을 고려해야만 한다. 예를 들어, 변화는 단지 스트레치 목표나 지속예측의 실행을 뜻하는 것만은 아니다. 변화는 보상을 재구성하고 전체 프로세스가 일관성을 유지하도록 프로세스를 재정비하는 것을 포함해야 한다. 다음 두 기업의 사례는 변화를 시도하는 과정에서 일관성이 결여되었을 때 발생하는 문제들을 잘 보여준다.

일관성의 결여로 예산제도의 대체에 실패한 어느 대형 소비재 생산업체 사례

이 회사는 예산제도를 대체했다고는 하지만, 예산제도와 함께 움직이는 계획-제조-판매라는 사업 모형을 제대로 대체하지 못했다. 즉, 이 회사의 스트레치 예측은 탄탄한 논리에 기초한 전략과 행동계획 프로세스에서 도출한 것이 아니라 단순한 기대에 근거하여 막연하게 추정한 것이었다. 특히 이 회사에는 고객의 예상 니즈를 바탕으로 한 믿을 만한 지속예측 프로세스가 없었다. 고위 경영진을 만족시키기 위해 설정된 예측치는 단지 스프레드 시트 상의 숫자에 불과했다. 또한 판매량에 따라 보상을 받는 영업사원들은 이익보다는 오로지 제품 판매에만 관심을 가졌다. 이 회사의 실패는 책임감 없는 임파워먼트의 결과였다.

일관성의 결여로 예산제도의 대체에 실패한 어느 대형 통신회사 사례

많은 걸림돌이 앞을 가로막고 있었다.

1. 프로젝트의 범위는 재무부서의 성과를 향상시키는 것이었다. 그러나 이런 제한된 접근 방법은 변화의 폭을 크게 제한했다. 또한 고정성과계약의 폐지나 보상 체계의 개편 등 관련 문제들을 함께 풀어가지 않는다면 성공 가능성이 매우 낮다는 것을 점차 깨닫게 되었다.
2. 재무부서 혼자서는 변화를 이끌어낼 수 없었다.
3. 의사결정 권한을 일선관리자에게 이양하는게 순조롭지 않았다. 통제력 상실에 대한 두려움도 있었지만, 한편으로는 일선관리자들이 더 많은 책임을 받아들이려 하지 않을 것이라는 걱정도 있었다.
4. 관리자들은 예산제도에 기반한 고정성과계약과 연간 인센티브가 연계될 때 동기부여가 이루어진다고 믿고 있었다. 이것이 핵심적인 문제였다. 예산제도의 폐지는 인센티브와 보너스의 지급 방식을 변화시키고, 최종적으로 보상 패키지의 불확실성을 높이는 것이었다.

이 사례에서 얻을 수 있는 교훈은, 만약 회사가 예산제도와 같은 핵심 경영 프로세스를 근본적으로 변화시키고자 한다면, 인정과 보상과 같은 많은 문제에 반드시 직면하게 된다는 것이다. (즉, 성과계약과 관련된 문제들을 다루어야만 하는 것이다). 이것들이 서로 연계되지 않음으로써 일관성이 재확립되지 않는다면, 새로운 프로세스가 지속적으로 발전할 가능성은 낮다. 그러나, 예산제도로부터 벗어나고자 했던 이 회사의 시도가 전혀 성과를 거두지 못했던 것은 아니다. 비용동인에 대한 인식의 강화, 그리고 예전보다 향상된 예측 프로세스 등은 주목할만한 성과였다.

교육훈련

대부분의 프로젝트 리더들은 새로운 프로세스를 도입할 때, 교육훈련에 더 많은 노력과 시간을 쏟지 않았던 것을 아쉬워한다. 시스템을 잘 개발하고 도입과정을 치밀하게 설계하는 것만으로는 성공을 보장할 수 없다. 새로운 프로세스가 성공하려면 직원 교육을 위한 프로그램 및 교재를 개발하여 교육을 시행하는 것이 수반되어야만 한다.

재무부서의 역할 재정립

재무부서의 역할이 새로운 프로세스와 연계되지 않는다면 예산제도 없는 경영은 성공할 수 없다. 재무부서의 역할을 새로운 프로세스와 연계할 때가 재무팀에게는 불확실성이 가장 높은 시기이며, 그들이 어디에 서야할지 정확하게 알아야 할 때이기도 하다.

행동 변화

우리는 대부분의 사례에서 프로세스의 변화가 변화를 이끌어낸다는 것을 확인할 수 있었다. 변화의 핵심동인은 새로 도입되는 프로세스가 아니라 폐기되는 프로세스였다. 관리자들이 무엇을 하도록 지시받을 필요가 없다는 점이 핵심이다. 목표를 정의하고 행동을 지시하는 상세한 예산이 없다면, 구성원들이 자신의 행위와 그 결과에 대해서 더 큰 책임감을 느끼게 된다는 것은 명백한 일이다.

상사와 부하 간의 성과계약을 명시해주는 상세한 예산이 없어도 성과가 평가되고 보상받는 방법을 부하들이 명확하게 이해한다면, 그들은 성과를 내기 위해 다양한 방법을 모색할 것이다. 이렇게 책임을 이양하는 것만으로도 조직을 역동적으로 만들 수 있다.

성과 평가

변화에 저항하는 사람들을 궁지로 몰아넣기 위해서는 단기적 성과를 보여주는 방법이 가장 효과적이다.

단기 성과는 다음의 3가지 특징을 가져야 한다.

1. 가시적이고 (사람들 스스로 결과를 볼 수 있다)
2. 명확하며
3. 변화와 확실하게 관련된어야 한다.

'큰 성공'은 행동의 변화에서 찾아오지만 (그리고 구체적인 재무적 결과와 연결짓기가 어렵다), 어떤 혜택들은 상대적으로 빨리 등장한다.

변화 굳히기

적응적 프로세스를 잘 운영함으로써 많은 혜택을 누리고 있는 회사도 CEO의 교체 또는 인수합병 과정에서 그 혜택을 모두 상실할 수 있음을 몇 개의 사례에서 발견했다. 이는 사람들의 변화된 행동이 완전히 굳어질 때까지 최고경영자가 관심을 갖고 지원해야 한다는 것을 의미한다.

예산제도의 폐지를 단순한 경영관리 프로세스의 개선으로만 보지 않은 조직들도 많이 있었다. 그들은 조직을 근본적으로 분권화시킬 수 있는 기회로 보았다.

조직의 리더들은 구성원이 업무 수행의 책임과 범위를 부여받는 동시에, 명확한 목표와 가치에 대한 프레임워크, 그리고 믿을 만한 정보를 보유한다면, 성과를 향상시키고자 스스로 노력할 것이라고 믿었다. 이렇게 되면 개개인은 조직과 팀의 이익을 위해 행동하고, 가치 체계를 지지하고 따를 것이다. 또한 질적으로 우수한 결과를 지향할 것이며, 고객을 만족시키는 데 초점을 두고 행동할 것이다. 그리고 이러한 모든 행동들은 윤리적으로 이루어질 것이다. 이때 관리자에게는 운영 가이드라인(성과평가의 기준이 되는 수익대비비용 비율)과 예전과는 차별화된 성과 평가 방법(상대적 측정을 포함하여)이 필요하다. 그러나 상세한 예산은 필요하지 않다.

알젤

레이랜드 트럭

한델스방켄

효과적인 임파워먼트는 역량과 자유를 곱한 결과다. 수학식처럼 변수 중 하나가 0이면 그 결과값도 0이다. 그렇게 많은 임파워먼트 시도가 실패했던 이유가 바로 여기에 있다. 대부분의 리더는 역량과 자유라는 두 가지 변수를 동시에 높이지 못했던 것이다. 하지만 알젤, 레이랜드 트럭, 한델스방켄의 리더들은 달랐다. 이들이 보여준 리더십은 지속적인 성공을 가능케 하는 의미 있는 것들이었다.

이 기업들로부터 리더가 채택해야 하는 6가지 원칙을 도출했다.

1. 명확한 원칙과 범위에 기초한 통제 프레임워크를 제공하라.
2. 성과를 상대적인 것으로 정의하고 고성과 풍토를 조성하라.
3. 의사결정의 자유를 팀에 부여하되 의사결정이 조직의 목표에 부합하도록 하라.
4. 일선 팀이 의사결정에 책임을 지게 하라.
5. 직원이 고객에 대한 책임을 지도록 하라.
6. 조직 전체가 정보를 공개하고 공유할 수 있는 윤리적인 정보시스템을 도입하라.

그림 7-1은 이런 원칙들이 어떤 효과를 낳는지를 보여준다.

1. 명확한 통제 프레임워크는 일선 팀에 의사결정의 권한을 이양해준다.
2. 높은 성과 풍토로 인해 경쟁에서 지속적으로 승리할 수 있다.
3. 의사결정의 자유는 조직의 혁신과 대응력을 촉진한다.
4. 팀 단위 책임을 통해 가치를 창출하고 낭비를 줄일 수 있다.
5. 고객에 대한 책임은 수익을 내면서 고객만족에 몰입하게 한다.
6. 개방과 진실을 바탕으로 한 정보시스템은 윤리적 행동을 촉진한다.

원칙1. 명확한 원칙과 범위에 기초한 통제 프레임워크를 제공하라

예산제도가 왜 효과적인 임파워먼트에 걸림돌이 되는지 생각해보자. 예산을 수립한다는 것은 곧 신뢰할 수 없다는 것을 의미한다. 또 예산이 수립되면 계획서에 명시된 용도와 예산 범위 내에서만 의사결정이 이루어져야 한다. 이런 임파워먼트의 장벽을 제거하기 위해서 리더는,

1. 명확한 원칙과 범위를 제공해야 하며
2. 사람들을 공통된 목표와 공유된 가치로 연결해야 하고
3. 코치와 지원의 리더십을 발휘해야 한다.

1. 명확한 원칙과 범위를 제공하라

모든 구성원은 명확한 가이드라인을 필요로 한다. 통제지향적 조직에서는 사명선언서, 계획, 예산 등이 그 역할을 하는 반면, 임파워된 조직에서는 명확한 원칙과 가치, 그리고 범위가 가이드라인 역할을 한다. 범위에는 관리자들이 준수해야 하는 전략 영역, 행동 규약, 윤리 및 환경 관련 고려 사항, 보고 주기, 재량적 영역 등도 포함된다. 재량적 영역은 관리자가 의무적으로 해야 하는 것과 실제 할 수 잇는 것의 차이를 말한다. 임파워된 조직에서는 실수를 하도록 직원을 임파워하고 실수가 발생하면 스스로 문제를 해결하도록 임파워한다.

보알리스의 리더들은 새로운 경영모형을 효과적으로 적용시키려면 조직 전반에 개방된 정보를 바탕으로 한 폭넓은 신뢰가 형성되어야 한다고 판단했다. 만일 신뢰에 반하는 행동이 일어나면 당연히 제재가 가해진다. 보그네스는 이렇게 지적한다.

• 우리는 정책 위반자에게는 가차없이 제재를 가한다. 대개는 해고된다. 직원들은 다음과 같은 간단한 '윤리 테스트'를 통해 행동의 적정성 여부를 판단할 수 있다. '당신의 이야기가 신문 1면을 장식했다. 이 신문을 다른 사람에게 떳떳하게 보여 주겠는가?'라는 질문에 '예'라고 대답한다면, 그 행동을 하라. 그렇지 않다면 하지 마라.

앞에서 언급한 대로, 특정 고객에 대한 오너십은 범위에 관한 이슈 중에서도 특히 중요하다. 알젤이나 한델스방켄은 고객의 규모에 관계없이 모든 고객을 지점이 소유한다. 고객, 특히 대기업 고객은 의사결정권자와 직접 이야기하고 싶어한다. 그래서 의사결정권자를 본사나 지역본부에 두는 다른 기업들과는 달리 한델스방켄은 각 지점에 의사결정권자를 두고 있다. 어떤 대기업 고객은 한델스방켄의 이런 시스템을 선뜻 받아들이지 못하고 본사와 직접 거래하고자 한다. 그러나 이런 시스템이 고객과 기업 간에 긴밀한 관계를 확립하여 보다 큰 만족감과 장기적인 수익성으로 이어진다는 것을 고객들도 차차 깨닫게 된다.

명확한 정책과 원칙은 부도덕한 관행을 막는 방패 역할을 한다. 특히, 고위층의 압력이 작용할 때 더욱 그렇다. 왜냐하면, 그들이 가하는 압력은 언제나 거의 고정성과계약을 준수하라는 것이기 때문이다. 이는 실제로 두 기업의 사례를 통해 명확히 드러났다. 이런 문제는 고정목표와 보상 간에 직접적인 관련이 없으며, 분권화된 조직에서는 거의 발생하지 않는다. 즉, 고정된 목표와 보상 간의 관계를 끊어버릴 때 전체 통제 프로세스가 강화되는 것이다.

2. 공통 목표와 공유 가치로 사람과 사람을 연결하라

우리가 조사했던 조직 대부분이 주주에게 높은 수익을 제공했지만, 어떤 곳도 주주가치의 창출을 가장 중요한 목표로 꼽지는 않았다. 대신에, 리더는 조직 구성원에게 하나의 대의를 제시한다. 한델스방켄의 대의는 보다 적은 양의 사회적 자원으로 (즉, 보다 낮은 원가로) 사회에 보다 많은 공헌을 하는 것이다. 이는 모든 직원에게 회사의 존재 이유를 명확하고 합리적으로 설명해준다. 요컨대 부의 창출과 함께 사회적 목적도 달성하고자 하는 것이다. 한델스방켄의 리더들은 물려받은 것보다 더욱 발전된 조직을 남겨주려고 노력한다. 그들의 이러한 자부심과 열정은 모든 이가 받아들일 수 있는 가치다.

이케아 또한 명확한 목적과 불가침 원칙들, 그리고 공유 가치로 직원을 이끌어가는 회사다. 이 회사의 대의는 이윤이 아니라 가능한 많은 사람들의 삶의 질을 향상시키는 것이다. 이 회사에서는 겸손, 책임감, 단순성, 열정과 같은 단어들이 널리 사용되고 있다. 이케아가 가구를 공급하기 전에 스웨덴의 가구 제조업체들과 소매업체들은 담합을 통해 가구 가격을 높게 책정하고 있었다. 젊은 사람들이 살림을 차리기가 힘들 정도였다. 잉바르 캄프라드는 이에 대응하기 위해 1953년 이케아를 설립했다. 그는 이 회사를 통해 사회적 문제를 해결함과 동시에 주주에게 높은 수익을 제공할 수 있었다.

3. '코치와 지원'의 리더십 스타일을 채택하라

리더들이 명령자나 통제자가 아닌 코치나 멘토가 되었을 때 비로소 임파워먼트는 제대로 실행된다. 한델스방켄의 경영은 코치 스타일이다. 이 회사의 고위관리자들은 잘못된 의사결정을 직접 보더라도 이메일을 보내거나 전화를 걸어 간단하게 물어볼 뿐이다. 실질적으로 문제에 대처하는 것은 지역 관리자다. 이처럼 리더의 간섭을 배제한다는 원칙을 지키는 것이 임파워먼트 프로세스에서 가장 어려운 일이다. 이에 대해 마텐손 회장은 "당신의 관여가 문제 해결에 도움이 된다손 치더라도, 당신은 일단 가만히 지켜보는 법을 배워야 한다."라고 말했다.

하지만 신뢰와 자신감을 확립하는 데는 오랜 시간이 걸린다. 권한이양 프로그램을 도입한지 30년이 넘은 한델스방켄은 의사결정권을 지점 스태프에게 이양했지만, 유사한 프로그램을 선택한지 6년밖에 되지 않은 포커스 은행은 지역 스태프에게까지만 의사결정권을 이양했다. 두 회사의 사례는 임파워먼트가 확장되어가는 과정을 보여준다.

원칙2. 성과를 상대적인 것으로 정의하고 고성과 풍토를 조성하라

대부분의 고위 경영진은 매 분기와 연말마다 숫자 달성에 집착한다. 이는 조직 전반에 걸쳐 역기능적이고 파괴적인 행위를 촉진한다. 반면, 우리가 조사했던 기업들은 고정목표와 인센티브 없는 경영이 훨씬 강하고 일관된 성과를 낳는다는 것을 보여주었다. 이를 위해서는 리더가

1. 성과를 상대적으로 정의하고
2. 구성원의 의욕을 이끌어내며
3. 경쟁과 협동의 균형을 맞추려고 노력해야만 한다.

1. 성과를 상대적으로 정의하라

고정성과계약은 운영관리자에게 구체적인 합의사항을 강요하여 유연성을 저하시킨다. 임파워먼트 문화를 조성하려면 가장 먼저 고정성과계약에서 탈피해야 한다. 월랜더와 할룬드는 성과를 상대적으로 평가하는데 큰 믿음을 갖고 있다. 실제로 상대적 성과 측정치의 도입은 한델스방켄과 알젤의 예산제도를 대체하는 핵심요소였다. 월랜더의 믿음은 그의 철학에 뿌리를 두고 있다. 그는 "시장경제에서 기업의 근본 목적은 투자 자본으로 가능한 한 높은 수익을 올리는 것이다."라고 했다. 기업은 동종 산업의 다른 기업들보다 높은 수익률을 올리면 계속 생존할 수 있다. 즉, 기업의 실제 목표는 절대적 수치가 아닌 상대적 수치에서 경쟁자를 이기는 것이다.

2. 의욕을 이끌어 내라

우리가 조사했던 기업의 모든 리더는 높은 이상을 품었으며, 직원들에게 도전하는데 많은 시간을 보냈다. 그들은 단순히 새로운 상품이나 전략에 대해서만 도전하지 않았다. 경영상의 모든 요소에 대해 다른 각도에서 생각해 보도록 도전했다. 이렇게 그들은 예산제도를 폐지했고 여전히 남아 있는 산업화 시대의 경영 관행에서 벗어날 수 있었다.

한델스방켄의 마텐손 회장은 CEO의 역할에 대한 질문에 "나는 지역과 지점을 방문해 팀들이 성과를 향상시킬 수 있도록 도전의식을 북돋아주는데 내 시간의 상당 부분을 할애하고 있다"라고 대답했다.

3. 경쟁과 협동의 균형을 맞춰라

경쟁과 협동을 동시에 촉진하고 균형을 맞추는 것은 매우 미묘한 일이다. 리더는 팀들이 고객과 자원을 두고 싸우는 것을 원하지 않는다. 한델스방켄은 이런 문제를 극복하기 위해 모든 고객을 각 지점에 소속시키는 대원칙을 만들었고, 그 결과 고객의 주문을 얻으려는 경쟁은 사라졌다. 오히려 정반대의 이득이 생겼다. 고객의 정보를 공유해도 다른 지점이 자신의 영역을 침범할 수 없기 때문에, 정보 공유에 대한 저항이 사라진 것이다. 한델스방켄의 또 다른 중요한 결정은 전사적 이익분배 풀을 만드는 것이었다. 이 결정으로 내부 경쟁자를 무너뜨려 재무적 이익을 얻겠다는 발상이 사라졌다. 동료 간의 압박이 경쟁에서 승리하도록 동기를 부여하는 힘이었다면 이익 분배와 고객 오너십은 지식을 공유하도록 촉진하는 힘으로 작용했다.

원칙3. 팀에 의사결정의 자유를 부여하되 의사결정이 조직의 목표에 부합하도록 하라

중앙의 기획 및 예산수립 프로세스는 미래의 결과를 예측하고 통제할 수 있는 능력이 본부 관리자에게 있다는 전제에 근거한다. 전략 계획과 예산은 조직의 활동을 세부적으로 안내하고, 또 통제한다. 그러나 우리는 많은 기업을 조사하면서 어떤 레벨의 팀이든 전략적 방향성을 필요로 할 뿐, 세부적인 계획(독자적인 방향을 설정하기 위해 팀 스스로 도출한 경우는 제외)은 필요로 하지 않는다는 것을 알게 되었다. 리더는 '의존' 대신 '책임'의 문화를 형성하기 위해

1. 가정과 리스크에 이의를 제기해야 하고
2. 모든 사람을 전략에 관여시켜야 하며
3. 팀 스스로 의사결정을 내릴 수 있도록 팀을 임파워해야 한다.

1. 가정과 리스크에 도전하라

팀이 필요로 하는 것이 전략적 방향성이라고 해서 팀에 전략을 전하는 것으로 리더의 역할이 끝나는 것은 아니다. 리더는 전략개발 프로세스에 참여해야 한다. 단, 그들은 전략의 개발자가 아니라 전략에 대한 도전자가 되어야 한다. 즉, 제시된 전략의 가정과 리스크에 이의를 제기하고, 더 나은 대안은 없는지 확인하는 역할을 수행하는 것이다.

불머스는 예산제도를 폐지한 후, 운영관리자들에게 상세한 전략 개발 책임을 부여했다. 예산제도하에서는 대개 숫자에만 합의할 뿐, 그 숫자를 달성하는 방법에는 별로 관심을 갖지 않는다. 반면, 새로운 프로세스에서는 목표를 수용하고 달성하는 방안을 경영팀에 제시해야 한다. 따라서 직원들은 제약조건, 책임, 혁신, 투자, 역량, 리스크 등 사업의 모든 측면을 신중히 검토하게 된다. 즉, 스트레치 목표를 달성하기 위해서 수년간 해당 업무를 수행한 경험이 있는 핵심 관리자들이 자신들의 지식과 창의력을 생산적으로 활용하게 되는 것이다.

2. 모든 사람을 전략에 관여시켜라

하위조직의 관리자가 새로운 위협이나 기회에 재빠르게 대응하기 위해 신속하게 의사결정을 내리다 보면 가끔 실수를 범하기도 한다. 하지만 현명한 리더는 그러한 실수 또한 학습의 과정으로 여긴다. 흔히 CEO는 "나는 그들에게 회장과 같은 파워와 권위를 주었다."라고 말하지만, 만약 실수에 처벌이 따른다면 그런 말은 아무 소용이 없다. 이럴 때 사람들은 전략적 의사결정, 특히 리스크가 있는 결정을 하려고 하지 않는다. 우리가 조사한 조직의 리더들은 모든 팀을 지역의 전략수립과정에 참여시켰고 의사결정의 결과를 보여주는 정보를 추후에 제공했다. 예컨대, 한델스방켄의 지점장들은 지점이 직면하고 있는 전략적 이슈들을 검토하기 위해 정기적으로 팀 미팅을 갖는다. 레이랜드 트럭의 조립팀은 그들이 내린 의사결정의 결과를 공장에 설치된 전자스크린을 통해 확인한다. 이렇게 직원을 관여시키는 것은 새로운 프로세스의 중요 요소로써 모든 구성원들이 책임감을 갖게 만든다.

3. 팀이 의사결정을 내리도록 임파워하라

예산제도를 폐지한 조직의 리더는 관리자들에게 내부-외부 벤치마크와 비교해서 경쟁력이 있는 성과를 내도록 책임을 부여한다. 이는 예산으로 관리자들을 계속 제약하는 상태에서 권한을 이양하는 것과는 차원이 다르다. 한델스방켄의 모든 관리자는 경쟁의 결과에 대해 책임을 지며, 결과 달성에 필요한 활동도 자유롭게 결정한다. 그들은 부진한 성과에 대해 변명할 수 없다는 것을 잘 알고 있다. 매월 리그테이블에 모든 지점 및 지역의 순위와 상대적 위치가 표시되며 분기 말과 연말에는 은행의 전반적 성과가 같은 방식으로 표시되기 때문이다.

원칙4. 일선 팀이 팀 의사결정에 책임을 지게 하라

원가 경쟁력의 강화는 사업부의 규모를 키우는 것과 같다. 규모의 경제 효과를 얻을 수 있기 때문이다. 이에 따라 최근 수십 년간 산업 전반에 걸쳐 무수히 많은 소규모 사업단위들이 폐쇄되었다. 다른 것을 희생해서라도 오직 원가를 최저로 낮추는 데만 초점을 둔다면 그러한 접근법은 합리적이라고 할 수 있다. 그러나 가치를 창출하는 방법, 혹은 고객을 관리하는 방법 등의 요인을 고려한다면 그 접근법에는 문제가 많다. 우리가 조사했던 조직들은 이러한 요인들을 매우 중요하게 여기고 있었고, 그 결과 사업단위는 점점 작아지는 경향을 보이고 있다. 리더들은 기업가 정신으로 가득 찬 조직을 만들고 싶어한다. 이를 위해서는 보다 많은 젊은 관리자들에게 고객 가치창출의 기회를 줄 수 있도록 조직을 여러 개의 사업단위로 분할하는 것이 적절하다. 그래서 작은 조직이 트렌드로 보인다. 실제로 우리는 지점 네트워크를 가진 기업에서 평균 15명 정도로 구성된 사업조직들을 보았는데, 그들은 조직을 다시 몇 개의 작은 사업단위로 분할하려는 생각을 갖고 있었다. 심지어 고객별 담당자 수준으로까지 사업단위를 분할하고 싶어했다. 따라서 팀의 규모는 문제가 되지 않는다. 중요한 것은 조직 내 모든 사람들이 자신이 맡은 일에 책임감을 갖도록 만드는 것이다.

자신들이 위치한 지역의 기회와 사건에 대응하여, 여러 개의 작은 팀들이 가치를 창출하는 의사결정을 독립적으로 내림으로써 기업의 적응능력은 더욱 강해진다. 이를테면, 아무도 스태프의 수를 조정하기 위해 연간 계획수립 시점이 다가오기를 기다리지 않는다. 모든 사업조직 관리자들은 예상 업무량과 그것을 수행하는데 필요한 역량 간의 균형도를 지속적으로 평가한다. 한델스방켄 지점 관리자의 사례는 이를 생생하게 설명해 준다. 이 은행의 한 관리자는 주요 기업고객이 본사를 스톡홀름에서 런던으로 이전하는 것에 대해 검토하고 있는 중이라는 이야기를 했다. 실제로 본사가 이전된다면, 그 관리자의 업무량은 물론 그 지점의 생존에도 엄청난 영향을 줄 것이다. 정도의 차이가 있을 뿐, 네트워크상의 모든 지점들은 그러한 불확실성을 안고 있다. 은행이 최대의 가치를 창출하려면 모든 지역의 사업조직들이 지속적으로 밈세하게 조정을 해나가야 한다.

이처럼 권한이양과 적응적 경영모형을 갖고 있는 회사는 전통적인 예산에 기초한 중앙집권적 모형의 회사와는 극명한 차이를 보이는데, 이는 시장 경제와 중앙계획경제 간의 차이와 비슷하다. 시장경제는 지속적으로 변화하는 환경에 적응하지만, 중앙계획경제는 복잡하고 빠르게 변화하는 경제 환경에 대응하지 못하고 기업가적 태도를 키우지도 못한다는 것을 그동안의 역사가 증명하고 있다. 혹자는 국가경제와 마찬가지로 기업 경영에 있어 '명령과 통제'의 모형이 낡았음을 깨닫는데 이토록 오랜 시간이 걸린 이유를 궁금해 할지도 모른다.

실행이 결코 쉽지 않다는 것이 그 이유다. 예산 중심의 기능적 사고방식을 고객만족 중심의 팀에 기초한 사고방식으로 변화시키는 것은 중대한 문화적 도전이며, 성공할 경우 상당한 혜택을 얻을 수도 있다. 상대적 목표는 예산과 달리 지속적으로 검토됨으로써 이러한 사고방식의 변화를 촉진한다. 나아가 관리자들이 일정 한계 내에서 스스로의 단기 개선 목표를 수립하게 해 준다. 팀 중심의 접근법은 다양한 레벨에 있는 모든 사람들이 전략 형성 과정에 관여하도록 해 준다.

리더는 팀워크와 개인적 책임의 철학을 조직 내에 뿌리내리기 위해서

1. 작고 고객 지향적인 사업부를 만들며
2. 직원을 채용할 때 팀 적합성을 고려해야 한다.

1. 고객 지향적인 작은 팀들의 네트워크를 만들라

적응적이고 권한이 이양된 조직의 리더들은 조직을 상호의존적인 인간관계의 집합이자 공동체로 인식한다. 이러한 공동체는 고객에게 가치를 전달하는 여러 개의 팀으로 구성된다. 조직을 많은 수의 작은 사업단위로 분할하는 것은 무차별적인 구조조정이 아니며, 또한 위계구조를 없애는 것도 아니다(위계구조가 훨씬 줄어들겠지만). 변화하는 것은 수직적, 수평적 관계와 정보의 흐름이다. 예를 들어, 사업조직 팀들은 자신의 성과와 그 성과를 경쟁자의 그것과 비교한 벤치마크 결과에 전적으로 책임진다. 만일 낮은 성과가 지속된다면 그 조직은 생존할 수 없다.

한델스방켄의 리더들은 600개의 책임센터들이 성과관리 프레임워크를 명확하고 단순하게 해 준다고 생각한다. 관리자들의 성과 책임은 아주 명확해서 그들이 숨을 곳은 없다. 성과는 다른 조직과 대비해서 공개된다. 그래서 동료 간의 압력이 지속적인 개선을 유도하게 된다. 작고 독립적인 사업조직들은 기업가적 행동을 자극하고 야심찬 관리자들에게 그들이 원하는 기회를 제공한다. 이러한 도전적인 기회는 야심차고 유능한 사람들을 이 은행으로 끌어모으며, 이로써 이 모형은 선순환을 이루게 된다.

2. 직원을 채용할 때 팀 적합성을 고려하라

모든 사람들이 적응적이고 권한이 이양된 조직에서 요구하는 개방적 경영 스타일에 맞는 것은 아니다. 또 위계구조의 특징인 엄격한 규칙을 선호하는 관리자들도 있다. 한델스방켄이나 알젤에 입사한 사람들은 입사한지 얼마 지나지 않아 조직이 자신들에게 직관과 판단력을 동원해서 가치지향적인 의사결정을 내리도록 요구하고 있다는 것을 깨닫는다. 또 이를 위해서 정보의 활용방법이나 비즈니스의 역동성을 잘 이해해야만 한다는 것도 알게 된다.

한델스방켄의 인사담당 관리자인 크리스터 데일은 회사의 채용 정책을 다음과 같이 설명한다.

• 우리의 채용원칙은 항상 생각하고 창의적이며 강한 사람을 찾는 것이다. 우리는 졸업생들에게 우리 문화의 모형을 팔았고 그것은 항상 효과적이었다. 우리는 그들에게 우리 은행은 모든 직원에게 성장의 기회를 제공하되 성장의 속도는 개인에게 달려 있다고 말한다. 최고의 기술적 요건을 갖춘 사람보다는 우리의 경영 스타일에 잘 부합하는 사람을 찾는 것이 더 중요하다. 신입사원들은 입사 초기에 '한델스방켄 방식'(우리의 경영철학)을 배운다. 이 방식은 행동 규칙의 집합이 아니다. 한델스방켄에는 운영 매뉴얼이 없다. 새로운 직원들은 일종의 네트워크 개념으로 조직을 이해하고, 사람들 이해하는 것이 곧 일을 수행하는 방식임을 차차 배워간다. 사업전략이나 업무개선에 대한 의견도 환영받는다는 것을 알게 된다. 우리는 그들이 고객과의 거래에 책임을 져야 한다는 것을 특히 강조했다. 실제로 한델스방켄 스태프의 절반은 대출에 관한 권한을 위임받은 상태여서 고객에게 항상 신속하게 대응할 수 있다. 고객의 니즈를 잘 파악하는 것과 고객에게 가장 적합하게 상품을 구성하는 능력은 고객만족 프로세스의 매우 중요한 요소다.

원칙 5. 직원이 고객에 대한 책임을 지도록 하라

많은 조직은 이미 관리계층을 축소함으로써 슬림하고 심플한 모습으로 거듭났다. 네트워크로 연결된 조직이 바로 그들이 원하는 최종적인 모습이다. 그러한 조직은 역량을 갖추고 있고, 상호의존적인 여러 사업부들로 구성된다. 조직은 빠른 속도와 낮은 원가로 운영되도록 네트워크 전반에 걸쳐 전문 역량을 적절하게 배치하고 결합해야 한다. 또 그러한 전문 역량을 항상 고객을 위한 솔루션을 제공하는 데 종합적으로 활용해야 한다. 네트워크 개념은 조직 내부 및 외부의 주요한 관계에 바탕을 두고 있고, 그 관계는 상호 간에 의존한느 산출물에 의해 형성된다. 이는 예산제도가 없는 대부분의 기업들이 사용하는 모형이다. 리더는 이처럼 적응적이고 권한이 이양된 조직을 만들기 위해

1. 팀이 고객 요구에 대응하게 하며
2. 각 팀들이 다른 팀과 지식을 공유하게 해야 한다.

1. 팀이 고객 요구에 대응하게 하라

레이랜드 트럭에서는 고객과 접촉하고 있는 조직단위에 상당한 수준의 성과책임을 이양했다. 이 회사의 리더들은 임파워먼트는 '주어지는' 것이 아니라 '호기득하는' 것이라는 점을 배웠다. 즉, 팀이 경영 프로세스에 관여하고 싶어하고 책임을 수용하려 할 때 임파워먼트가 이루어질 수 있다는 것이다. 고위 경영진은 대부분의 팀이 실제로 그러한 준비가 되어 있다는 것을 설문조하를 통해 알게 되었을 때 매우 놀랐다. 또한 그들은 권한과 자유, 그리고 능력과 책임이 각각 균형을 이뤄야 한다는 것도 깨달았다.

알젤, 레이랜드 트럭, 한델스방켄의 리더들은 '고객 우선'을 원칙으로 한다. 알젤의 관리자들은 고객의 니즈를 충족하기 위한 것은 무엇이든 한다. 동시에 매출 대비 수익의 관점에서 높은 성과 기준을 달성해야 하는 책임도 진다. 한델스방켄은 중앙에서 상품별 목표를 설정하여 지점에 할당하는 제도를 수년 전에 폐지했다. 이제 새로운 상품 출시를 제외한 대부분의 마케팅 활동은 지점 차원에서 이루어지고 있다. 이는 지점 직원들이 고객의 니즈를 파악하고 충족시킬 수 있도록 임파워되어 있어서 가능한 일이다. 그들은 고객을 위한 솔루션의 결합 능력과 가격결정권한도 갖고 있다. 때로는 손실이 용인될 수도 있는데 이는 전반적인 사업의 원칙이 준수되었을 경우다.

2. 팀들이 서로 지식을 공유하도록 촉진하라

위계적인 조직에서 일하는 직원들은 대개 정보를 개인적인 파워의 원천, 혹은 실적을 예방하는 안전장치로 인식한다. 이러한 인식을 바꾸지 않는다면 정보의 효과를 극대화하기는 어렵다. 정보는 행동에 기초해 있고 신속하며 온라인으로 제공되어야 한다. 또한 네트워크 내 모든 관리자들이 동일한 시점에 볼 수 있어야 한다.

이케아는 개방된 정보시스템과 베스트 프랙티스 공유의 가치를 믿는다. 또한 캄프라드 회장이 말한 '입에서 귀로'의 원칙은 공유와 통합을 촉진시킨다. 이 회사는 캄프라드 회장이 직접 회사의 가치와 문화 뿐 아니라 메시지 전파 방식까지 특별히 훈련시킨 '이케아 특사'를 모든 사업부에 배치한다. 이케아 특사들은 신입사원을 이케아 철학에 동화시키는 역할을 담당하고, 지역적으로 산재되어 있는 모든 단위조직들이 베스트 프랙티스와 생각을 공유할 수 있도록 한다.

베스트 프랙티스의 공유는 이케아 성공의 핵심 요소다. 이케아의 한 경영진은 "새로 개장하는 스토어는 이미 성공적으로 운영되고 있는 스토어의 경험을 배우고 그보다 나은 스토어를 만들 수 있는 아이디어를 생각해낸다. 새로운 아이디어는 스토어의 가운데에 원예부서를 설치하는 것일 수도 있고, 한쪽에 시계숍을 꾸미는 것일 수도 있다."라고 말했다. 이렇게 제도화된 프로세스를 통해서 각각의 이케아 스토어는 다른 스토어와 차별화된 모습으로 태어난다. 빨간 스티로폼 공으로 가득 찬 큰 '풀'이 있는 어린이 놀이공간, 스웨덴 미트볼과 같은 이국적 음식을 저렴하게 제공하는 스토어 안의 카페, 시설이 완벽하게 구비되어 있는 육아실 등이 대표적이다.

원칙 6. 조직 전체가 정보를 공개하고 공유할 수 있는 윤리적인 정보시스템을 도입하라

많은 리더들은 정보를 일부의 사람에게만 제공해야 한다고 생각한다. "완전히 개방된 시스템은 너무 위험하다." 또는 "민감한 정보를 가진 사람을 어떻게 믿을 수 있는가? 즉시 경쟁자에게 새어 나갈지도 모른다."라는 의심을 품고 있기 때문이다. 적응적이고 권한이 이양된 조직의 리더들은 자신들보다 더 많은 시장정보를 가진 사람들을 믿어야 한다. 그리고 실질적인 통제는 낡은 계획이나 예산을 맹종하라고 요구하는 것이 아니라 경쟁자보다 시장의 변화에 빠르게 대응하도록 허용하는 것임을 인정해야 한다. 이를 위해 리더들은

1. 정보가 신속하게 흐르도록 하며
2. 높은 윤리적 기준을 설정하여 관리자들의 숫자 조작을 방지해야 한다.

1. 신속하고 개방적인 정보시스템을 갖춰라

한델스방켄의 임파워먼트 모형은 신속하고 개방적인 정보를 바탕으로 한다. 관련 정보를 적절한 시점에 적절한 사람에게 전달하는 시스템 덕분에 일선관리자들은 적절한 정보에 근겅하여 의사결정을 내릴 수 있으며, 프로젝트를 효과적으로 관리할 수 있고, 그리고 중요한 결정을 하기 전에 자신의 아이디어를 회사 전반에 공개하고 의견을 물을 수 있다. 이 시스템은 지원 부문의 관리자들이 최신의 베스트 프랙티스를 유지할 수 있도록 도움을 준다. 사업본부 관리자들은 이 시스템을 이용해서 추세, 패턴, 이탈 등을 파악하고 경쟁자들보다 한발 앞서 제품과 시장에 관한 중요한 의사결정을 내릴 수 있다. 그리고 이 시스템은 고위 경영진에게 운영부문의 성과가 허용범위에 있는지에 관한 정보를 제공하고, 동시에 전략에 내포된 가정 및 리스크와 관련된 중요한 문제점에 대해 계속해서 점검할 수 있도록 해준다. 무엇보다도 회사 전체에 걸쳐 정보를 공유함으로써 전략적 변화가 신속하게 이루어지고, 잠재적 문제점이 악화되기 전에 해결할 수 있도록 해준다.

2. 정보 흐름에 관한 높은 윤리적 기준을 세워라

적응적이고 권한이 이양된 조직의 리더들은 숫자는 오직 하나만 있어야 하며 모두가 이를 공유해야 한다고 믿는다. 즉 오직 한 세트의 회계장부를 유지하는 것이 높은 윤리적 관행의 핵심이다. 한델스방켄과 알젤과 같은 회사들은 이를 정확하게 수행하고 있고, 실제로 매우 윤리적인 정보시스템을 갖추고 있다.

신뢰가 바탕에 깔려 있는 문화에서는 미래의 성과를 정직하게 개방하는 것이 가장 좋다. 또한 나쁜 소식을 지체 없이 공개하는 것도 매우 중요하다. 나쁜 소식을 신속하게 검토하고 모두가 힘을 합쳐 처리하도록 만든다. 그렇게 하면 지역 관리자들은 나쁜 소식을 자신들의 예측치에 반영하게 된다. 한델스방켄의 관리자들은 나쁜 소식도 즉시 공유한다. 예를 들어, 한 지점이 고객을 잃는다면 그 지점은 이를 공개하고 상황을 회복하기 위해서 적절한 경험이나 지식을 가진 다른 지점에 도움을 받거나 잃어버린 고객을 대체할 방법을 찾는다. 아니면 지역 관리자에게 도움을 요청할 수도 있다.

변화란 새로운 것을 학습한다는 뜻만 지니고 있는 것이 아니다. 그것은 이미 존재하고 있고, 앞으로도 존재하게 될 어떤 것을 잊어버린다는 의미도 포함한다. 대부분의 학습 이론과 모형들은 망각unlearning의 역동성, 또 변화에 대한 저항을 극복하는 데서 발생하는 역동성을 간과하고 있다. 그들은 미래를 긍정적으로 보여 주는 변화의 비전을 사람들이 받아들이기만 한다면 새로운 것에 대한 학습동기가 저절로 일어난다고 가정한다. - EdgarShein

중앙집권적 사고방식을 바꾸는 것은 매우 어려운 일이다. 그러나 우리가 살펴본 주요 사례기업들의 리더들은 과감하게 이를 시도했다. 예산제도를 폐지하고 의존성의 문화를 타파하는 것이 변화의 핵심이다. 임파워먼트를 내세우는 리더들은 많다. 문제는 임파워먼트를 방해하는 요인들, 즉 고정성과계약, 명령과 통제의 경영, 의존성 문화, 중앙의 자원 배분, 다층화된 위계구조, 폐쇄적인 정보시스템 등을 버릴 때 진정한 임파워먼트가 이루어진다는 것을 제대로 이해하지 못하고 있는 리더들이 많다는 것이다.

앞의 사례들로 볼 때, 성공적인 변화에는 공통적으로 다음과 같은 이슈들이 등장한다.

1. 효과 알리기: 변화가 수익을 높인다.
2. 프로세스의 변화를 책임의 이양보다 우선하기: 순서가 중요하다.
3. 책임 이양하기: 책임은 '주어지는' 것이 아니라 '획득하는' 것이다.
4. 저항세력 극복하기: 중앙집중화 세력은 호시탐탐 기회를 노린다.

5. 떠나보내기letting go: 이것이 가장 어렵다.

6. 포상과 보상 방식 바꾸기: 경영의 전환점이 된다.
7. 모멘텀 유지하기: 끝없이 지속되는 프로세스다.

효과 알리기

우리는 중앙집권적인 계획 및 통제시스템, 그리고 고정성과계약으로 인한 역기능적 행위에 변화가 필요하다는 우리의 신념을 BBRT 활동을 통해 다른 사람들과 공유하고자 하였다. 이는 전혀 어렵지 않았다. 또한 실적에 대해 많은 압박을 받고 있는 경영자들에게 예산제도는 사업 통제에 적절한 메커니즘이 아니라는 사실을 납득시키는 것도 어렵지 않았다. 그러나 중앙의 기획 및 통제 기능을 폐지하고 일선의 관리자들에게 권한을 이양하도록 경영자들을 설득하는 것은 매우 어려운 일이었다. 그들은 불안해했다. 장차 조직은 어떤 모습이 될까? 리더들이 해야 할 역할은 무엇일까? 이익은 어떻게 될까?

요컨대 변화를 위해 시도했던 여러 이니셔티브들 중 어떤 것도 새로운 아이디어의 수용을 기피하는 완고한 직원들을 변화시킬 수 없었다.

CEO인 올리버는, "조직 시스템과 구조에 관한 아무리 훌륭한 아이디어나 이니셔티브라도 구성원이 변화를 부정적으로 받아들이는 상황에서는 아무런 효과를 발휘하지 못한다. 고위 경영진의 열정, 결단력, 긴박감 중 어느 것도 조직에 널리 전달되지 못했다."라고 말했다. 인사담당 임원인 포스켓도 '기술'과 '측정'이라는 접근방법을 거부했다. 그는 "기술이 우리가 지향하는 성과를 촉진할 것으로 기대했다. 그러나 문화에 많은 관심을 갖지 않은 것이 실수였음을 곧 깨달았다. 왜냐하면 조직의 변화에서 구조, 프로세스, 기술, 측정 등에 관한 것은 30%에 불과하기 때문이다. 70%는 문화에 관한 것이다."라고 회고했다.

결국 이 회사는 임파워먼트를 변화의 비전으로 채택했다. 비전은 '모두에게 유익한 목표를 달성하고자 하는 임파워된 사람들'로 명문화되었다. 성과관리 프로세스의 변화는 불가피했다. 기존의 프로세스로는 임파워먼트 비전을 달성할 수 없다고 판단했기 때문이다.

프로세스의 변화를 책임의 이양보다 우선하기

임파워먼트의 효과는 예산계약이 폐지되고 대안적인 프로세스가 도입될 때 비로소 기대할 수 있다. 즉, 새로운 프로세스가 새로운 행동을 가져오는 것이다.

임파워된 조직을 구축한다는 목적 없이 BB경영을 추진한 사례도 있었다. 이런 경우에도 적응적 프로세스가 성공적으로 전개되면 임파워된 조직을 구축할 기회가 눈에 보인다. 보그네스는 이렇게 회고했다. "보알리스는 다양한 최신 경영도구들을 예산제대의 대안 프로세스로 사용했는데 바로 그 도구들이 책임의 이양을 지원해주었다. 그러나 지속예측이나 균형성과표와 같은 새로운 도구만으로는 충분하지 못하다. 리더십 원칙이 있어야 한다. 리더십 원칙, 새로운 경영도구들, 그리고 이에 기초해서 만들어진 성과 관리 모형이 전략과 잘 연계되어야 한다. 조직차원의 전략이 불명료하면 하위조직의 전략도 그럴 수밖에 없다."

책임 이양하기

레이랜드 트럭의 CEO였던 올리버는 "경영진이 임파워먼트의 프레임워크를 제공할 수는 있지만 사람들에게 그것을 수용하라고 강요할 수는 없다."라는 인상적인 코멘트를 남겼다. ... 직원들이 고위경영자가 하는 말의 의미를 깨닫는 데는 시간이 걸린다. 고위 경영진의 의도는 세미나나 회의장에서의 발언이 아니라 일상 행동에서 드러난다. 또한 사람들을 인정하고 보상하는 방식에서 드러나기도 한다.

예산제도의 폐지는, 고위 경영진이 '우리는 진정 그것을 원한다'는 뜻을 직원들에게 전할 수 있는 가장 효과적인 조치 중의 하나다. 그러한 소식을 들은 관리자들은 자신들의 행동을 통제하는 상세한 계획이 사라지게 된다는 것을 즉시 깨닫는다. 이제부터 관리자들은 스스로 생각하고 책임을 져야 한다. 학습은 빠르게 이루어진다. 우리가 방문한 기업의 관리자들은 자신들도 기업 차원 및 지역 차원의 전략을 이해해야 한다고 말했다. 그들은 자신들이 가진 재량권의 원칙과 한계를 알아야만 했다. 무엇보다 중요한 것은 실수를 해도 처벌받지 않는다는 것을 아는 것이었다.

우리가 말하고자 하는 것은 결과에 대한 책임responsibility for result의 이양이다. 예를 들어, 알젤의 지점 관리자들은 지점의 사업 운영에 전적인 책임을 진다. (그들에게 이양되지 않은 것은 오직 제품 선택 및 구매선 결정 뿐이다.) 그래서 그들은 이전의 시스템에서는 필요하지 않았던 다양한 역량을 필요로 하게 되었다. 하지만 역량을 키우는 데는 시간이 많이 걸리기 때문에 이미 역량을 갖춘 사람을 채용하는 것이 새로운 이슈가 되었다.

도전적이고 책임에 기초한 업무 구조, 팀 중심적 상호 신뢰의 분위기, 편안하고 비공식적인 분위기 등으로 보알리스는 일하기 좋은 직장이 되었다. 바로 이러한 분위기가 유능한 인력을 끌어들이고 유지시킨다. 보알리스에서 BB경영 모형을 개발하고 도입 과정을 관리한 보그네스가 재무관리에서 인사관리로 역할을 바꾼 것은 우연이 아니었다. 새로운 성과관리의 성공을 위해서는 임직원의 행동을 변화시켜야 한다고 판단했기 때문이다. 그는 권한이 이양된 조직을 건설하는 과정에서 가장 큰 어려움은 사고 방식을 변화시키는 것임을 처음부터 알고 있었다.

저항세력 극복하기

회계역사학자인 존슨이 지적했듯이, 오직 결과에만 관심을 둘 뿐 수단에는 관심이 없는 이런 부류의 관리자는 비즈니스에서 성공하는 방법이나 그 성공이 유지되는 방법에 대한 이해가 부족하다. "숫자는 비전이 아니다. 단지 결과일 뿐이다. 만약 당신에게 가장 중요한 3가지 성과지표가 있따면, 그것은 아마 직원만족, 고객만족, 그리고 현금흐름일 것이다."라는 GE의 전 CEO인 잭 웰치의 말은 이 점을 잘 간파하고 있다.

올리버는 레이랜드 트럭에서 변화 프로그램을 실시하면서 몇 가지 실수를 저지르기도 했다. 그는 변화 프로그램에 대한 이해와 지원이 부족한 사람들을 다음과 같이 다루라고 조언했다.

• 경영진은 그들이 제시한 방향을 잘 수용하는 80%의 '착한 사람들'에게 관심을 집중해야 한다... 회사의 전략을 공격하고 수용하지 않는 사람들을 고립된 소수로 만들어야 한다... 조직문화는 관리자의 관심과 노력, 그리고 보상에 의해 형성된다. 문제가 되는 20%의 사람들에게 상대적으로 적은 시간을 쏟으면 굳이 전달하려고 하지 않아도 그 의도가 자연스럽게 전해진다.

떠나 보내기

PeterSenge는 경영자가 통제를 포기하기 어려운 이유를 다음과 같이 설명했다. "통제를 포기하는 것은 매우 어렵다. 만약 당신이 통제의 빈 자리를 무엇으로 채울 것인지 모른다면 사실상 불가능하다... 리더들은 스스로에게 '이 손잡이를 놓은 후 내가 새롭게 잡을 손잡이는 무엇인가? 아무것도 잡지 않으면 나는 허공에 떠 있어야 하지 않는가?'라고 물을 것이다."

그들이 새롭게 잡아야 할 손잡이는 상대적 개선계약과 적응적 프로세스다. 처음에는 그 형태를 파악하기 어렵지만 잘 음미해 보면 당신이 가지고 있는 모든 질문의 답을 새로운 프로세스가 안겨줄 것이다. 또한 3~5년에 걸친 노력으로 만들 새로운 경영모형에 대한 비전을 보여줄 것이다. 리더의 역할은 기획하고, 조정하고, 통제하는 것에서 변화와 성공에 대한 명확한 비전을 제시하여 사람들에게 영감을 부여하는 것으로 바뀔 것이다. 리더들은 끊임없이 비전을 실현하고 메시지를 전파하며 조직 내 다른 리더들에게 영감을 불어넣게 될 것이다. CEO의 또 다른 중요한 역할은 관리자들의 야망을 북돋우고 성과 목표를 도전적으로 설정하도록 하는 것이 될 것이다.

포상과 보상 방식 바꾸기

몇몇 기업에서는 직원들에 대한 포상과 보상 방식에 변화를 준 것이 새로운 책임의 문화로 전환하는 계기가 되었다.

• 데카팡트리는 여러 개의 상대적 성과 측정치들을 조합한 새로운 보상 방법을 고안했는데, 이것이 그룹 뵐의 모든 관리자들에게 올바른 메시지를 보냈다. 관리자들은 새로운 성과관리체계에서 좋은 성과를 내기 위해서는 종전과 다르게 생각하고, 다르게 행동해야 한다는 것을 깨달았다.
• 레이랜드 트럭이 수십년간 운영되면서 공장에 깊숙이 뿌리내린 생산량 비례 임금제도를 없앤 것은 '우리는 진정으로 그것을 원한다'는 메시지를 모든 이에게 전달한 용기 있는 행동이었다. GE의 잭 웰치와 같은 리더들은 매년 관리자들의 성과를 평가할 때 그들이 회사의 가치관을 어떻게 실천했는가를 평가하였는데, 이는 조직 전반에 강력한 메시지를 전달한다.
• 그러나 한델스방켄은 달랐다. 한델스방켄이 전한 것은 '우리 모두가 함께 여기에 있다'는 메시지였다. 각 개인은 조직 내의 다른 사람에게 도움을 받고, 그들을 도와 줄 의무를 지니고 있으며, 그래서 성공의 과실도 조직 내에서 공평하게 공유한다는 것이다.

모멘텀 유지하기

책임 이양 프로세스는 지속적으로 진행되어야 한다. 우리가 살펴본 사례에 따르면, 변화가 새로운 관습적 지혜가 되고 새로운 경영 관행이 다음 세대로 전해지려면 지속적인 보강이 필요하다.

알젤도 보알리스처럼, 분권화 조직의 구축은 장기적인 프로젝트라는 점을 깨달았다. 6년이 지난 후에도, 관리자들은 여전히 분권화시스템을 정교하게 다듬고 있었다.

우리가 이 책에서 거론한 문제들을 해결하기 위한 여러 가지 도구들이 지난 10년간 등장했다.

다음은 6가지 도구들이 적응적이고 분권화된 조직에서 일선관리자들의 니즈를 어떻게 충족시켜주는지를 보여준다.

목표

일선관리자의 지원

주주가치 모형

가치 기반의 의사결정을 위한 정보를 제공한다.

내부 관리자들의 의사결정을 외부 주주들의 기대 및 이해관계와 연계한다.

벤치마킹

경쟁 순위에 대한 정보를 제공한다.

외부 혹은 내부의 베스트 프랙티스들과 목표를 연계하며 순위로 결과를 보여준다.

균형성과표

의사결정을 위한 선행 KPI와 전략적 프레임워크를 제공한다.

일선 직원들의 의사결정을 위한 전략적 프레임워크를 제공하고 전략적 목표가 달성되고 있는지의 여부를 관리자들에게 알려줄 주요 KPI들을 제공한다.

활동기준경영

고객 수익성과 생산능력 제약에 대한 정보를 제공한다.

관리자들에게 원가가 발생한 원인에 대해 알려주며, 이를 통해 제품, 채널, 고객이 순이익에 공헌하는 정도를 관리자들이 잘 이해할 수 있게 해준다.

고객관계관리

고객의 행위에 대한 정보를 제공한다.

고객의 니즈를 파악하고, 이를 수익성 있게 충족시키는 관리 활동에 초점을 맞춘다.

전사적정보시스템과 지속예측

신속한 실적, 지속 예측, 그리고 시장에 대한 첩보를 제공한다.

조직의 다양한 기능들을 종합하고, 일과 비용이라는 인풋 요소를 고객이라는 아웃풋 요소와 연결짓게 해준다.

또한 전사적정보시스템과 지속예측은 실적, 통합된 예측치, 시장에 대한 첩보 등을 신속하게 제공함으로써 관리자들이 미래를 보다 정확하게 예측할 수 있도록 해준다.

문제는 이 모든 도구들이 전통적 모형의 체계적인 실패를 극복하기 위해 도입되었음에도 불구하고, 실패의 근원이 되는 프로세스들이 그대로 남아 있다는 점이다.

어떻게 예산제도가 경영도구의 효과성을 저해하는가.

목표

중앙의 통제

주주가치 모형

예산은 정치적 의사결정을 지원한다.

벤치마킹

예산은 내부적 비교에 초점을 맞춘다.

균형성과표

예산 계약이 전략적 활동을 지배한다.

활동기준경영

예산은 활동보다는 부서에 초점을 맞춘다.

고객관계관리

예산은 매출 목표를 강조한다.

전사적정보시스템과 지속예측

예산은 정보의 왜곡을 낳는다.

주주가치 모형

목적

관리자들은 경제적 부가가치(EVA)와 가치기반 경영(VBM)과 같은 주주가치 모형을 이용하여 자본비용을 상회하는 가치를 창출하는데 필요한 의사결정을 내린다. EVA와 VBM 모형은 관리자들이 모든 사업을 자산, 제품, 고객으로 구성된 하나의 포트폴리오로 바라보게 한다는 점에서 예산에 기초한 경영의 대안이 된다. 그리고 이 모형들은 수익을 창출할 수 있는 가능성에 따라서 자원을 배분하거나 또는 이미 책정되어 있는 자원을 제거하도록 한다.

주주가치 모형에서는 핵심가치동인을 이해하는 것이 중요하다. 여기에서 가치동인은 회사의 가치에 영향을 미치는 변수를 말한다. 이러한 가치동인은 재무, 고객, 프로세스, 그리고 직원의 관점에서 추출될 수 있다. 그러나 가치동인을 유용하게 사용하기 위해서 관리자들은 어떤 동인이 가치에 가장 큰 영향을 미치는지를 파악해야 한다. 그리고 그에 대한 책임을 개인이나 팀에게 할당할 수 있도록 가치동인들을 체계화해야 한다.

왜 예산이 장애물인가

이러한 모형들을 효과적으로 운영하려면 정보를 재배열해야 한다. 정보가 수직으로 흐르는 전통적 회계시스템에서 정보가 수평으로 흐르는 가치기반 정보시스템으로 바뀌어야 한다. 그러면 정보의 흐름은 비용의 흐름과 일치하게 된다. 정보도 비용처럼 제품 라인, 고객, 시장 세그먼트, 혹은 하위 사업 등과 같은 원가대상에 모이게 되는 것이다. 이는 바로 조직의 '경제지도'다.

주주가치에 기초한 결정은 미래 현금흐름의 순 현재가치를 계산하는 것으로 중장기적 관점이 필요하다. 그러나 관리자들은 분기별 혹은 연간이익목표를 달성하는 것에 의사결정의 초점을 두고 있다.

어떻게 적응적 프로세스를 지원하는가

지속 가능한 성공을 목표로 하는 기업들은 주주가치에 기초한 목표로써 기업 내 모든 사업부의 중기 목표 가이드라인을 설정할 수 있다. 가치기반 경영의 주창자 중 한 명인 알프레드 래퍼포트는, 만약 주주가치의 측정치들이 경쟁사나 업종의 성과와 같거나, 혹은 그보다 나은 수익을 대변해준다면, 임원의 성과를 평가하고 보상하는데 유용하게 사용할 수 있을 것이라고 생각했다.

영국 소매업체인 부츠의 경험에 따르면, 주주가치 모형은 전통적인 재무제표상 숫자들과는 다른 방식으로 수익성을 파악하게 해준다. 부츠의 관리자들은 처방약 사업에서 많은 이익이 발생한다고 믿고 있었다. 그러나 EVA를 통해 그것이 허구였음이 증명되었다. 실제로 많은 이익이 발생하는 사업은 소매영업이었다.

어떻게 분권화를 지원하는가

이 모형의 진정한 파워는 고성과 풍토를 형성한다는데 있다. 즉, 관리자들에게 야망을 불러일으키고 스스로 주주처럼 생각하고 행동하게 하며, 사업 성장을 위한 위험을 감수하게 한다. 또한 이 모형은 명확한 의사결정 프레임워크를 제공한다. 주주가치 기준을 적용함으로써 관리자들은 대안적 전략들 사이에서 올바른 선택을 할 수 있다. 그리고 리더들에게 조직을 정치적 실체라기보다는 기회의 포트폴리오로 바라볼 수 있도록 해준다. 게다가 자본비용을 회계시스템에 반영함으로써 관리자들은 운영 자본 및 다른 자산을 관리하는 것에 대해 보다 많은 정보를 얻을 수 있다.

벤치마킹 모형

목적

벤치마킹의 철학은 본질적으로 세계적 수준을 향해서 지속적으로 개선해나가는 것이다. 기업은 내부 협상으로 도출된 목표가 아니라 적절하게 선택한 벤치마크를 통해 업계 최고의 기준에 근거하여 성과를 측정할 수 있다. 벤치마킹은 이미 누군가에 의해 달성된 결과라는 점에서 목표에 신빙성을 부여한다.

왜 예산이 장애물인가

벤치마크는 외부의 성과나 조직 내부의 여러 기능들을 비교하여 목표를 설정하는 것이다. 이는 예산연도 내에 달성 가능한 현실적인 목표를 설정하는 예산수립 프로세스와는 정반대이다. 예산제도는 단기적인 재무목표 중심으로 목표가 수립되며 최고 수준에 훨씬 못 미치는 성과를 내도 문제가 드러나지 않는다.

어떻게 적응적 프로세스를 지원하는가

신속하고 지속적인 개선을 위한 동기부여 수단이 될 수 있다.

벤치마킹이 '무조건 따라하기' 전략을 낳을 위험이 있다 하더라도 제대로만 사용된다면 열정과 성취의 풍토를 만들 수 있다. 또한 이는 고위 경영진이 조직을 통제하는 효과적인 수단이기도 하다. 경쟁자들보다 잘하는 것이 진정한 성공의 척도라는 점에서 성과 리그테이블은 성과를 보다 공정하게 평가해준다.

어떻게 분권화를 지원하는가

벤치마크는 상대적 성공의 중요성을 리더에게 인식시키고, 다양한 계층의 사람들에게 야망을 불러일으킨다.

균형성과표

목적

균형성과표는 DavidNorton과 RobertKaplan에 의해 1990년대 초반에 개발되었다. 이는 재무적 성과를 예산과 대비해서 보고하는 것으로, 성과측정시스템의 약점을 보완하기 위한 대안으로 고안되었다. 체계적인 균형성과표는 사업부의 전략을 잘 보여주는 '전략 지도'를 포함하고 있는데 이는 성과와 예산 간의 인과관계를 잘 드러내 준다. 또 이를 통해 'SFO strategy focused organization'를 만들 수 있다.

왜 예산이 장애물인가

균형성과표가 제대로 실행되지 않고 있는 많은 조직들의 성과표를 보면, 전통적인 예산에 몇 개의 비재무적 지표를 추가한 수준에 머물러 있다. 대부분의 기업들은 성과표상의 목표달성수준을 보상과 연계하고 있다. 그 결과, 성과표는 고정성과계약이 되어버리고 예산처럼 수많은 역기능적 행위를 낳게 된다.

문제는 성과표가 범기능적 이니셔티브에 의해 뒷받침되는 중기적 전략 목표를 향해 회사를 이끄는 반면, 예산제도는 부서별 이니셔티브에 의해 뒷받침되는 단기적 재무 목표를 향해 회사를 몰고 간다는 점이다. 또한 예산은 일선 팀들이 성과표에 대한 책임을 받아들이는 데에도 장애가 된다.

어떻게 적응적 프로세스를 지원하는가

성과표는 전략을 관리할 수 있도록 일선 사람들을 도와 주는 도구다. 이것은 행동을 목표와 일관되게 연계시킬 수 있도록 해주며, 관리자와 리더 간의 지속적인 대화를 위한 프레임워크를 제공한다. 또한 성과에 근거한 보상도 가능하다. 단, 이를 위해서는 정해진 날짜가지 고정된 숫자를 달성했느냐가 아니라 상대적인 위치를 측정해야 한다. 또 이때 당신이 리드하는 팀의 성과만을 반영하기보다는 당신이 속한 그룹의 성과도 반영해야 효과적이다. 이는 부서 이기주의를 예방하기 위한 것이다.

어떻게 분권화를 지원하는가

DavidNorton과 RobertKaplan은 균형성과표 도입 프로세스를 '측정'이 아니라 '변화'에 관한 것으로 보는 편이 올바른 접근법이라고 했다. 구체적으로 말하면 새로운 성과 모형으로의 이전은 구조화되지 않은 과정을 거치는데 일단 균형성과표가 가동되면 팀을 중심으로 한 통제구조로 자연스럽게 초점이 옮겨진다는 것이다. 전략수립의 권한을 효과적으로 이양하려면 다양한 레벨의 사람들을 전략수립과 KPI 작업에 참여시켜 그들의 행동 범위와 결과에 적합한 것을 선정해야 한다. 이러한 맥락에서는 균형성과표를 교육적 도구로 볼 수 있다. 균형성과표는 전략 경영에 대한 경험이 없는 일선관리자들이 핵심 문제들을 이해하고 신속하게 학습하도록 도와 준다.

운영부문의 사람들으 균형성과표의 목표, 행동, 지표들에 대해 주인의식을 가져야 한다. 그리고 해당 기간 동안 사용하는 자원에 대한 의사결정을 자유롭게 내릴 수 있어야 한다.

활동기준경영 모형

목적

활동기준경영 모형 activity-based management models은 활동이 제품 및 고객에게 부가가치를 제공하는 과정을 관리자들이 잘 이해할 수 있도록 해준다. 특히 부가가치를 창출하지 못하는 비용을 파악하고, 미래의 생산 활동에 필요한 자원을 예측하는데 유용하다.

왜 예산이 장애물인가

예산의 문제점은 사람들이 수행하는 활동이 아니라 기능과 부서의 비용을 보여주기 때문에 관리자들이 사업의 실질적 원가동인을 알 수 없다는 점이다. 게다가 예산은 재무적 수치에만 집중하는 관리자들에게는 보이지 않는, 부가가치를 창출하지 못하는 많은 비용 (불필요한 일)을 포함할 가능성이 높다. 또한 다음 해의 생산능력을 미리 확정 짓는 경향이 있기 때문에, 고객 수요의 관점에서 필요한 생산능력을 결정하는 ABM 분석의 잠재력을 훼손한다.

어떻게 적응적 프로세스를 지원하는가

ABM 모형은 프로세스와 활동에 집중할 수 있게 해주면서 적응적 경영 프로세스를 운영하는데에 도움을 준다. 활동기준 비용은 벤치마킹 기준으로 활용할 수 있으며 운영레벨에서의 KPI 목표와 통제수단으로 사용할 수 있다.

어떻게 분권화를 지원하는가

일선에 있는 직원들을 임파워시티려면 업무 수행과 관련된 정보가 제공되어야 한다. 이때 ABM 모형을 활용하면 효과적이다.

고객관계관리 모형

고객관계관리 모형은 단지 고객만족뿐만 아니라 고객의 충성도와 수익성 확보를 위해 해야 할 일들을 보다 명확하게 파악하도록 해준다.

예산이 왜 장애물인가

근본적인 문제는 내부에서 외부로 나가는 계획수립 프로세스와 외부에서 내부로 들어오는 고객관계관리 전략이 잘못 연계된 데서 비롯된다. 영업사원들은 항상 매출, 생산량, 총마진 등에 기초한 고정목표의 달성에 집중한 나머지, 회사가 고객의 니즈를 충족시키고 있는지 혹은 고객이 만족하고 있으며 수익성은 높은지에 대해서는 관심을 갖지 못한다.

전사적정보시스템과 지속예측

경영도구들의 힘을 통합적으로 활용하기

조건 1. 모형이 단순하고, 저렴하고, 사용자들에게 의미가 있는가?

조건 2. 모형이 정보경제시대의 성공 요인과 조화를 이루는가?

조건 3. 모형이 건전한 통제구조와 윤리적 행위를 촉진하는가?

일선 사람들을 조직과 다시 연결하기