Maverick: Story Behind the World's Most Unusual Workspace. 음. 알라딘에서는 이게 원제로 되어 있는데, 아닌 것 같다. 본문에서 자꾸 '매버릭' 책에 대한 얘기가 언급된다. 2ed도 아닌데. 책 자체에는 The Seven-day Weekend: A Better Way to Work in the 21st Century가 원제라고 되어 있다.

최동석 선생이 번역

01. 셈코의 일상 - 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 회사

이 책에서 반복되는 주제 가운데 하나는 우리의 삶과 일하는 방식을 바꾸어내고 있는 변화에 적응하기 위해서는 통제 위주의 방식을 버려야 할 필요가 있다는 것, 그것도 절대적으로 필요하다는 것이다. 모순처럼 들릴지 모르지만 이는 자유시장과 민주자본주의의 핵심가치와 배치되지 안흔다.

손아귀에 쥐고 모든 것을 지배하려는 생각은 망상일 뿐 아니라 이제는 치명적인 비즈니스상의 실책이 되고 있다. 지배하려고 애를 쓰면 쓸수록 통제하기가 더욱 힘들어지고, 그에 따라 더더욱 극단적인 조치를 취하게 된다. 그래서 엔론이나 월드컴과 같은 사례가 생겨난다. 통제 메커니즘이 더욱 승하면 승할수록 비즈니스가 본래 겨냥한느 목표를 잃는 것이다. 즉, 구성원들에게 만족스러운 삶과 가치 있는 삶을 제공하고, 노력과 봉사에 대해 그에 합당한 보상을 해주는 목표가 실종된다.

일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 방식은 통제 위주의 비즈니스 방식에서 벗어나 우리의 중심 목표로 회귀하고자 하는 셈코의 방식이다.

셈코는 어떤 회사인가

나는 내 자신이 셈코의 정체성을 규정하는 대신에 직원들로 하여금 그들 스스로의 노력과 관심과 창의적 정신으로 셈코의 정체성을 만들어나가게 한다.

셈코에는 공식적인 조직구조가 없다. 조직구성표가 셈코에는 존재하지 않는다. 비즈니스 계획이나 기업전략도 없고, 2개년 계획 혹은 5개년 계획도 없다. 회사 설립목적을 적어놓은 글도 없으며, 장기 예산안도 마련되어 있지 않다. CEO가 확실하게 고정되어 있지도 않다. 부사장도 없고 정보기술이나 그 운영을 전적으로 책임지는 임원도 없다. 정해진 표준이나 관례도 없다. 인사관리 부서도 없다. 승진을 위한 커리어 경로 계획도, 직무기술서도, 고용계약서도 없다. 보고서나 경비내역서를 결제하는 사람도 없다. 근로자들을 감독하고 모니터하는 일도 거의 없다.

가장 중요한 점은 성공이 이익과 성장으로만 가늠될 수 없다는 사실이다. 분명코 이상하게 들릴 것이다. 이런 간략한 설명만 들으면 다른 기업에는 절대로 적용할 수 없는 기묘한 경영 스타일의 기업으로 비춰질 수도 있다. 하지만 전 세계의 수많은 기업인들이 우리 회사의 사정을 알아보기 위해 상파울루를 찾고 있다. 그들이 셈코에 호기심 어린 눈길을 보내는 데는 경기불황 속에서 이룬 높은 성장, 독특한 틈새시장 공략, 늘어만 가는 수익, 높은 의욕을 지닌 직원, 낮은 이직률, 다양한 제품, 훌륭한 서비스 등이 그 이유로 작용하고 있다.

방문자들은 셈코의 연간 매출이 1994년에서 2003년 사이에 3,500만 달러에서 2억 1,200만 달러로 늘어난 연유에 대해, 그것도 최대주주인 내 자신이 회의에 참석하거나 의사결정을 하는 일이 거의 없었는데도 그런 결과를 얻은 이유에 대해 알고 싶어한다.

미리 주의를 주건대 우리의 기본 원칙 가운데 상당수는 가장 혁신적인 기업주나 경영관리자들조차도 머리를 절레절레 흔드는 파격적인 것들이다. 우리의 기본 원칙은 종래의 비즈니스 관행에서 철저하게 벗어나는 데 있다.

우선 우리에게는 형식적인 조직구성이 없으며 직원들이 일거리나 프로젝트를 선택할 때 자신의 관심이나 직관에 따르도록 하고 있다. 그리고 우리 회사는 회사가 설정한 목표를 달성하는 것보다 우선 직원들 개인이 선택하여 도전할 수 있는 일, 만족감을 얻을 수 있는 일을 찾으라고 권고한다. 또한 우리 회사는 직원들이 여유를 갖고 느긋하게 근무하도록 한다. 그래서 새로운 아이디어나 새로운 사업 기회를 포착해낼 수 있도록 한다.

우리 회사의 기본 철학은 사내민주주의와 자유로운 의사소통을 지지하며 업무 현장에서 기존 방식에 의문을 제기하고 반대 의견을 발표하도록 격려하는 것이다. 사내민주주의는 현실과 유리된 높은 이상이 아니라 좀더 나은, 그리고 더 많은 수익을 가져다주는 업무방식이다. 우리의 생활 전반에 걸쳐 민주주의가 실현되기를 요구한다.

사람들은 각자 개인의 삶에서, 은행에서, 자녀들 학교에서, 가족구성원들 사이에서, 친구들 사이에서 성인으로 대접받는다. 그런데 왜 직장에서는 갑자기 미성년자 취급을 당하는 것일까? 왜 근로자들은 자신들의 리더를 선택하는데 참여할 수 없는 것일까? 왜 스스로 자신들을 관리해서는 안되는 것일까? 왜 반대 의견을 내놓고 의문을 제기하고 공개적으로 정보를 나누지 못하는 것일까?

(책/HardFacts/03. 일과 사생활은 근본적으로 다르다? 꼭 그래야 할까?가 생각난다.)

통제를 포기하다

나는 '완전히 새로운 형태의 조직을 만들어 변화를 이끌어낼 수는 없을까?'라는 의문을 갖기 시작했다.

이런 의문에 대한 답은 '예스'였다. 하지만 매우 단순한 원칙이 필요했다. 즉 셈코에 참된 민주주의를 제도화하기 위해서는 통제를 포기해야 한다는 원칙이었다. 단순한 원칙이지만 실제로 이를 실행으로 옮기는 것은 매우 복잡한 일이었다.

지금 내 생각을 솔직하게 말하면 우리 회사의 성장률과 이익과 직원 수는 부차적인 사항일 뿐이다. 외부 사람들이 이런 사항들에 대해 몹시 알고 싶어 하는데, 그 이유는 오직 우리 회사의 사업 내용을 수량으로 환원하고자 원하기 때문이다. 그들은 수치에 불과한 것에 우선적인 관심을 기울인다. 우리 회사가 개인 소유의 기업으로 남아 있는 것은 바로 그런 것을 부차적인 것으로 간주하기 때문이다. 수치로 모든 것을 평가할 수 있다는 주식시장 애널리스트들에게 셈코를 재단하게 하고 싶지는 않다. 그렇게 하면 우리의 결속력을 해치고 남의 노래에 맞춰 강제로 춤을 춰야 하는 상황을 맞게 될 것이다. 그 노래란 개장을 알리는 종과 더불어 시작되었다가 폐장을 알리는 의사봉 소리와 함께 끝나는 월스트리트 왈츠를 말한다.

사람들의 관심에 간사하지만 간섭은 사양하고 싶다. 우리는 충분한 수익을 올리고 있으며 기업공개로 외부투자를 끌어들이지 않아도 매년 40% 가까운 성장을 기록해오고 있다. 시장 기준에서 보았을 때도 우리는 분명 성공적이다. 성장을 거듭했고 더 많은 돈을 벌고 있고 직원수도 계속해서 늘어나고 있다. 그러나 그러한 수치만으로 평가를 한다면, 그런 성공은 내게는 별 의미가 없다. 물론 돈을 버는 일은 좋은 것이다. 하지만 돈을 많이 번다고 해도 아침에 일어나 출근을 하고 또 직장에서 일을 할 때, 매일매일 우리가 취하는 태도와 생각에는 아무런 변화를 가져다 주지 않는다.

우리는 기본 원칙을 실행으로 옮긴 덕분에 엄청난 성장을 일구어냈다. 선친이 회사를 경영할 당시 연간 매출이 최고 400만 달러였지만 2003년에는 연간 매출이 2억 1,200만 달러로 늘어났다. 90명이었던 직원은 3,000명 가까이 늘어났다. 우리는 이전의 사업을 하나도 포기하지 않은 채 제조업체에서 서비스 및 하이테크 업체로 성공적인 변신을 이루었다.

셈코의 직원들은 회사를 위해 돈을 벌고 그 중에서 이익분배제도를 통해 상당 부분을 자신의 몫으로 가져간다. 더욱 중요한 사실은 회사를 직원들 누구나 일하고 싶어 하는 곳으로 만들었다는 점이다. 셈코의 이직률은 매우 낮다.

요즘 점차 주목을 끌고 있는 일과 삶의 균형 잡힌 조화라는 개념은 우리가 겨냥하는 바의 전부는 아니다. 사람들에게 스스로 탐색할 수 있는 여유를 주어 자신의 재능과 관심사를 발견하게 하고 자신의 꿈을 기업의 목표와 결합시키게 할 때도 일과 삶의 조화는 자연히 생겨난다. 직원들에게 도전의식을 고취시켜 이들이 활기차게 일할 수 있도록 하면 직원들의 노력은 자연스럽게 수익과 성장을 낳는다. 바로 그 점이 셈코의 경영 방식이 지니고 있는 의의다.

연합체

셈코는 여러 사업체들의 연합으로 이들 사이에는 최소한의 공통분모만이 존재한다. 즉, 우리는 획일적이지 않다는 뜻이다. 하지만 우리를 묶어주는 공통의 끈과 공통의 주제가 있다. 그것은 우리가 거느라고 있는 기업 모두가 고급의 기술을 요하는 사업체이고, 높은 품질의 제품과 서비스를 제공하며, 각자의 틈새시장에서 선도적 역할을 하고 있다는 점이다.

셈코의 10개 업체(11개, 아니 12개던가?)는 매우 다양하다. 사실, 이렇게 다양한 업체들이 한 우산 밑에 있다는 것에 대해 의아하게 생각할 사람들도 있을 것이다. 하지만 좀더 자세히 살펴보면, 이들 사이에 시너지가 작용하고 있음을 알 수 있다. 우리는 새로운 사업을 구상할 때 세 가지 기준을 적용한다.

  1. 복잡성을 요하는 사업인가, 즉 고급의 기술을 요하는 사업인가 살펴본다. 우리뿐만 아니라 다른 기업들도 사업에 쉽사리 뛰어들지 못할 정도로 고급의 기술을 요하는 사업이 아니라면 우리는 관심을 갖지 않는다.
  2. 그 사업이 겨냥하는 시장에서 최고 몸값이 되어야 한다. 우리는 최고급의 제품과 서비스를 제공하고자 한다. 고객이 기꺼이 높은 가격을 지불하는 상품을 생산해야 항상 높은 몸값을 유지할 수 있다.
  3. 우리만의 고유한 틈새시장, 우리가 주요 업체가 될 수 있는 그런 틈새시장을 원한다. 세 번째 조건은 앞의 두 조건으로부터 자연스럽게 나온다. 만일 우리가 그 사업을 그만두면 고객들이 낙담하여 불만의 소리를 높이는 그런 사업을 원한다.

셈코의 방식

셈코의 비결은 무엇일까? 만일 우리에게 기본 전략이 있다고 한다면 그것은 아마도 '왜'라고 묻는 것이 아닐까 싶다. 항상, 매일매일, '왜'라고 묻는다. 그것도 매번 연속해서 세 번씩 왜라고 묻는다.

이런 태도는 저절로 생기지 않는다. 사람들은 많은 질문을 던지는 일을 꺼려하게끔 길들여져 있다.

  1. 질문을 자주하면 무례하다고 생각할 가능성이 있다.
  2. 무지하거나 정보에 어둡다는 뜻이 되기 때문에 질문을 던지는 사람이 손해를 볼 수 있다.
  3. 우리가 잘 알고 있다고 생각하는 것들이 실은 올바르지 않거나 불완전하다는 뜻이 된다.
  4. 경영관리는 주로 끊임없이 의문을 제기하는 직원에 의해 도전을 받는다. 그러나 질문을 던진다는 것은 사고의 '석회질화'로 생겨난 틀에 박힌 방식이나 단순한 해결책을 부정하는 일이다. 생각이 석회질화된다는 것은 사고방식이 굳어져 아무런 쓸모가 없어진 상태를 말한다.

직원들은 자유롭게 의문을 제기하고 분석을 하고 연구를 할 수 있어야 한다. 그리고 회사는 이들의 소리에 귀를 기울이는 유연성을 지니고 있어야 한다. 이러한 태도가 긴 수명과 성장, 그리고 수익을 이루는 열쇠다.

또한 이렇게 질문을 던지는 사람은 어린이와 같은 신선한 시각을 지닐 수 있기 때문에 그들의 질문은 본질을 캐는 질문이 된다. 4살짜리 아이에게 무언가를 이야기해주면, 그 아이는 왜냐고 묻고 나는 이미 준비된 어른들의 답을 해준다. 그러면 아이는 두 번째로 왜냐고 묻는데 이 때가 되면 나는 다소 곤란함을 느낀다. 세 번째로 왜냐고 물을 때면 나는 대답 대신에 아이스크림을 사주고 만다.

셈코의 회의에서는 이런 식으로 질문이 이어진다. 때로는 마치 외국 예술영화의 한 장면을 보는 듯하다. 같은 주제를 두고 반복하고 또 반복하기 때문이다. 우리는 왜냐고 묻고 또 무든다. 하지만 어떤 것도 공식적인 문서로 작성해놓지 않는다. 우리 회사는 계획을 글로 써놓는 것을 싫어한다. 사람들은 천둥벌거숭이처럼 계획을 좇는다. 종착지가 어디인지 모른 채 아무런 생각 없이 행동하는 듯 보이기도 한다.

..

이렇듯 셈코에 대한 관심은 지대하다. 그런데 우리 회사를 찾는 사람들이 우리가 이룬 것과 같은 성공을 얻기 위해서는 통제와 조직구조를 직장민주주의로 대체해야 한다는 사실을 알고 나면 많은 경우 회의적인 시각을 갖고 돌아가 우리 방식을 채택하지 않는다.

왜 그런 것일까? 왜 우리 회사를 찾은 사람들이 회사의 수익 면에서나 개인의 행복추구 면에서나 모두 큰 성공을 거두고 있는 회사운영방식을 따르려 하지 않는 것일까? 연속해서 세 번째로 '왜'라고 묻는데, 왜 조직과 조직의 리더들은 명령과 통제라는 경직된 형태에 집착하는 것일까? 내게 수익 때문이라는 답을 하지는 말라. 셈코는 많은 돈을 벌고 잇다. 그렇지만 우리 회사 사람들은 집요하게 '왜'라고 묻고 그 물음에 대해 숙고한다. 적당한 때가 되면 그런 질문에 대한 답이 나온다. (그리고 답과 더불어 더 많은 '왜'가 생겨난다.)

02. 일요일, 가족과 함께 좋은 시간을 보내라

현재, 과학기술의 발전 덕분으로 업무가 주말까지 침범해 들어오고 있다. 집에서도 일할 수 있고, 해변에서도 휴대전화를 받을 수 있으며, 어떤 장소에 있어도 이메일로 보내온 보고서를 읽을 수 있다. 주말이나 일요일 오후의 귀중한 시간도 아랑곳하지 않는다.

과학기술이 이미 우리 삶 속에 깊숙히 침투했다. 바로 이런 이유 때문에 우리는 거기에 맞서는 노력을 의도적으로 기울여야 한다. 일하는 방식을 바꾸는 것이 바로 그것이다. 사람들은 한 주일을 재정리해야 하며 주중과 주말에 대한 기존 생각을 버리고 회사에 바치는 시간, 개인적인 시간, 빈둥대는 시간(자유시간)으로 7일을 배분해야 한다. 그런 다음 시간을 좀더 효율적으로 관리하는 방법을 찾아야 한다. 러시아워에 출근하느라 시간을 낭비하는 대신에 대다수의 사람들이 일하지 않는 시간에 일할 수 있게 스케쥴을 다시 짜야 한다. 만일 이메일 답장을 하는 일로 일요일을 보냈다면 조용한 월요일에 자질구레한 일을 하면 된다.

다시 말해 일요일에 이메일 답장을 하는데 익숙해진 사람이라면 월요일 오후에 영화관을 찾을 줄도 알아야 한다는 이야기다. ... 일의 목적을 좀 더 깊이 이해하고 그에 따라 직장환경과 근로시간을 새롭게 짜야 한다. 그렇게 하지 않으면 일의 목적이 한편으로는 공허한 물신숭배주의와 다른 한편으로는 맹목적인 이윤추구로 전락할 따름이다.

내가 근로시간을 새롭게 짜 좀더 많은 자유와 유연성을 확보하자는 의견을 낼 때마다 다음과 같이 말하는 회의주의자들의 있다. "잠깐만요. 출퇴근을 자기 마음대로 하게 하면 직원들 절반 정도는 아예 출근조차 하지 않을 것이고 일은 하나도 진척이 되지 않을 겁니다." 하지만 절대 그렇게 되지 않는다. 사람들은 일이 개인의 자유와 이익을 해치지 않는다면 반드시 일을 하고 싶어한다. 예컨대 사람들을 향해 하루하루가 모두 일요일이라고 선언하고 그들에게 노리개를 쥐어줘보라. 이렇게 한다고 해도 사람들은 평화와 만족을 얻지 못한다. 도전이 없고 의미가 없고 목적이 없다면 숨 막히는 생활이 될 뿐이다. 생산적인 일을 할 때, 목적을 향해 내달릴 때, 가족을 부양할 때 사람들은 활력을 갖는다. 그렇다고 그러한 일을 계속하라고 요구할 필요는 없다. "자, 이제 내 자신을 위한 시간이 필요해"라고 말할 수 있는 자유를 주어야 한다.

회의론자들의 틀렸음을 입증하다

직원들은 어린아이가 아니라 성숙한 성인이다

열정과 환희

03. 월요일, 재능의 샘에서 재능을 길어 올려라

"맙소사, 월요일이야!"라고 한탄하는 소리가 입에서 터져 나오지 않는다면 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 방식이 성공을 거두고 있는 것이다. 이런 일이 하루아침에 일어나지는 않겠지만 결국에는 월요일 역시 여느 날과 마찬가지로 환희 가득한 날로 바뀌게 된다.

그렇게 되려면 개인적 목표나 회사의 목표를 추구할 때 이른바 '재능의 샘'에서 재능을 길어 올릴 수 있어야 한다. 모든 사람은 직관력, 관심, 능력 등을 지니고 있고, 이러한 것들이 모여 한 사람의 재능을 구성한다. 어떤 사람은 이를 일러 '소명'이라고도 한다. 이름이야 어떻든 재능의 샘은 당사자 자신이 생각하고 있는 것보다 더 깊고 더 넓다.

장기적으로 업무에서 만족감을 얻을 수 있는 가장 좋은 방법은 이러한 샘에서 최대한 물을 길어 올리는 것, 다시 말해 소명에 적극적으로 답하는 것이다. 결국, 돈 하나만 보고 일하는 사람은 없다.

사람들은 낮은 품질의 제품을 생산하려고 직장에 나오지는 않는다. 늦게 출근하고 일찍 퇴근하기 위해 직장에 나오는 것도 아니며 따분하게 하루를 보내거나 상사에게 반항하기 위해 나오는 것도 아니다. 그들에게는 그 일을 하는 이유가 있다. 최소한 그 직업을 생계수단으로 택한 데는 약간이나마 그 분야에 대한 흥미가 있었기 때문이다. 따라서 그것이 무엇인지 찾아내어 활용할 수 있는 조직을 만들어내야 하지 않을까?

받아들여야 할 첫 번째 원칙은 다음과 같다. 만일 직원이 제품이나 프로젝트에 대해 아무런 흥미를 지니고 있지 않다면 그 사업은 결코 성공할 수 없다는 사실이다. 흥미를 지니지 못한 직원은 신속하게 찾아내야 한다. 그래서 해고를 하거나 사직하게 하거나, 아니면 흥미를 유발할 만한 다른 프로젝트로 옮기게 해야 한다. 재래의 경영방식을 고수하는 기업에서 업무에 흥미를 느끼지 못하는 직원들은 곧바로 무질서한 상태를 낳는다. 근로자들은 끔찍하리만치 하기 싫어하는 일을 어쩔 수 없이 해야만 하며, 그렇게 해서 나온 상품은 결코 우위를 차지할 수 없다.

지금 내가 주장하려는 내용은 기존 통념과 배치된다. 즉, 회사가 앞서 나가려면 직원들이 회사의 이익보다 자기 자신의 이익을 최우선할 수 있어야 한다. 다른 무엇보다 자기 자신을 최우선하는 직원이라야 일에 대한 의욕을 지닐 수 있다. 셈코에서는 이런 태도르르 회사 차원에서 장려하고 있다. 이 방법이 아니라면 직원들이 일을 하도록 압박하고 훈계하고 강제하는 프로그램을 실시하는 수밖에 없다. 직원들에게 사가를 부르게 한다. 후원회를 구성한다. 직원들을 모아놓고 격려의 말을 한다하며 부산을 떨게 된다.

많은 시간과 돈이 근로의욕 고취를 위한 프로그램에 투여되는데, 사람들에게 왜 그리 많은 자기개발 프로그램이 필요한 것일까? 그들에게 필요한 것은 근로의욕 고취를 위한 프로그램이 아니라 새로운 업무다. 직원들을 번갈아가며 다른 업무에 배치한다든지, 다른 사무실에서 일하게 한다든지, 프로젝트 미팅에 좀더 많이 참여하도록 요구한다든지, 또는 파트타임이나 판매대리인 형태로 고용하는 방법 등을 사용한다.

이러한 과정을 원활하게 수행할 수 있게 한 힘의 원천은 바로 직원들이 자신의 이익을 추구하면서 동시에 회사가 목표하는 바를 충족시킬 수 있다는 믿음이었다. 이 믿음의 타당성은 그간의 경험이 보증해주고 있다. 우리가 원하는 바와 직원들이 원하는 바가 합치될 때 두 배의 효과를 얻는다. 직원들은 자기 자신의 이익을 도모하는 동시에 회사의 목표 역시 달성하게 된다. 그들도 성공하고 우리도 성공하는 성과를 가져온다.

내게는 혁신적인 생각이 하나 더 있다. 그것은 모든 직원들이 예외 없이 일에 대한 열정을 지니길 기대하는 것은 온당하지 못하다는 생각이다. 열정을 지니고 있는 사람이 있는가 하면 그렇지 못한 사람도 있게 마련이다. 여하한 것이든 시간이 지나면 그에 대한 관심이 줄어드는 것이 인지상정임을 인정해야 한다. 열정적으로 일할 수 있는 직원만을 원한다고 당당하게 외치는 기업을 볼 수 있는데, 이는 공허한 외침에 불과하다. 같은 일을 계속 반복하면서 열정을 유지할 수 있는 사람은 이 세상에 아무도 없기 때문이다. 특히 업무가 세분화되어 있을수록 더욱 그러하다. 그런 곳은 구성원들이 극도로 고립되어 있는 조직이다. 그러한 환경 하에서 구성원들에게 열정을 불러일으키려는 노력은 모두에게 큰 절망감을 안겨준다.

모든 직원에게 열정을 가지라고 요구할 때 생길 수 있는 위험이 있다. 직원들이 자신의 업무와 자기 자신을 평가하여 스스로에게 열정이 없다고 결론짓거나 다른 사람들과 비교하여 크게 부족하다고 판단할 경우, 일을 시작도 하기 전에 포기하고 말 위험성이 있다. 또 전에는 아무런 문제가 없던 직무도 지겨워져 버릴 수 있다.

다른 일에도 관심을 갖되 스스로 결정하라

직원들의 업무만족도는 직원 개개인이 자신의 직무내용을 어느 정도 스스로 결정할 수 있을 때 크게 향상된다. 셈코에서는 직원들에게 해야 할 일을 지정해주지 않는다. 어떤 일을 해야 할지 스스로 파악해낼 수 있다고 보기 때문이다. 또한 가이드라인을 주지 않을 때 울타리를 넘어 여러 가능성을 타진해볼 수 있기 때문이다. 이렇게 하면 회사로서는 새로운 비즈니스 방식이나 새로운 개발사업 계획을 얻고 직원들로서는 새로운 도전을 해볼 수 있는 기회를 얻을 수 있다.

정형화된 직무내용 규정이 없을 때 사람들은 월권행위라는 비난을 받지 않고 자유로이 인근업무 영역을 탐색해볼 수 있다. 셈코에는 여러 업무와 프로젝트 사이를 정기적으로 옮겨 다니는 다수의 보조 사원, 하위직 사원들이 있다. 이들이 공식적으로 어디에 소속되어 있는지는 불분명하다. 어느 부서에도 소속되어 있지 않다는 것이 옳은 대답이다. 이는 하등 문제가 되지 않는다. 왜냐하면 규정해놓은 업무나 책임지고 실행해야 할 일을 정해놓지 않고 일하기 때문이다. 어떤 일을 할지 스스로 결정할 자유가 이들에게 주어져 있다. 즉 자율관리를 하는 것이다. 또한 어디에서 일하고 언제 일하며 일한 대가는 얼마를 받을지에 대해서도 결정권을 갖는다. 이런 방식은 혼란을 야기할 것처럼 보일 수도 있지만 종래의 직장환경이 지니는 한계를 해결하는 방법 가운데 하나이기도 하다. 기존 방식은 더 이상 효율적이지 못하다.

심심하면 이곳저곳을 다녀보라

불행히도 사람들은 어릴 때부터 지루함을 감내하도록 길들여진다. 학교에서는 학교가 지루한 곳이라는 생각을 심어놓는다. 나는 어린 나이에 진로를 결정하도록 교육제도가 짜여져 있기 때문에 직원들에게는 다양한 업무를 체험할 자유가 허용되어야 한다고 믿는다.

현실에 안주하는 사람들은 자신의 참된 재능을 무시한 채 단순히 지루함을 견디며 살아가는 방법을 익혀간다. 이는 인간의 가능성을 허비하는 일이다. 따라서 만일 셈코에서 어슬렁거리는 행동을 허용하지 않는다면 직원들의 재능을 최대로 활용할 수 없을 것이다. 사회에 의해 훈육된 습성을 보완하기 위해 우리는 사람들이 회사 안을 어슬렁거리며 자신의 관심 영역을 찾아보도록 하고 있다. 그 결과, 우리 회사는 직원들과 함께 새로운 기회나 새로운 사업을 모색할 수 있는 것이다.

직무순환은 아우로 같은 근로자들에게 다양한 도전의 기회를 준다. 또한 사람들이 직장을 바꿀 때 새로운 환경에서 일해야 하고 때로는 전혀 다른 부류의 사람들과 어울려야 한다. 경계를 넘어 다른 부류의 사람들과 어울리는 일은 민주주의와 의사소통, 이노베이션에 결정적 역할을 한다.

직무만족도의 또 다른 요소는 스트레스다. 균형을 전혀 이루지 못할 때 스트레스 수준은 최고가 된다. 종종 스트레스는 기대와 현실 사이의 괴리를 나타내준다. 만일 조직이 지나치게 높은 기대치를 설정해놓고 그 기대치를 충족하지 못한다면 직원들이 느낀느 스트레스 정도는 분명히 급상승할 것이다. 개인의 목표와 회사의 목표 사이에 조심스레 설정되어 있던 균형이 깨진다. 사람들이 스스로 자기 자신의 기대치 뿐만 아니라 회사의 기대치도 설정하는 경우라면 그러한 상황이 발생할 가능성은 적어진다.

스트레스는 언제나 누구에게나 찾아올 수 있다

하지만 함께 일하는 사람을 반드시 좋아해야 할 필요는 없다. 또 목표가 합치되도록 공통의 접점을 찾는다고 해서 주위 사람들을 모두 자신이 좋아하는 사람으로 채워야 할 이유도 없다. 좋아하지 않더라도 그 사람을 존경할 수는 있다. 셈코에는 점심을 함께 하고 싶지 않은 관리자들도 있고 개중에는 내가 몹시 싫어하는 사람도 있다. 하지만 그것은 아무런 상관이 없다. 나는 여전히 그들의 스타일과 업무 성과를 존중하기 때문이다.

가장 높은 생산성을 보이는 스트레스 없는 직장환경은 근로자가 서로의 차이를 존중하는 그런 곳이다.

셈코의 프로그램들

셈코는 여러 가지 다양한 방식을 실험해보고 있지만 지금도 매우 중요한 영역, 즉 자신의 운명을 결정할 수 있는 통제권을 되돌려줄 수 있도록 여러 방안을 연구하고 발전시키고 있다. 그런 방안 가운데 하나가 '업 앤 다운 페이(Up-and-Down Pay)'라는 프로그램이다. 이 프로그램 하에서 직원들은 융통성 있게 자신의 급여를 관리한다. 사람들의 삶에는 매우 상이한 양상을 띠는 특정 시기가 있게 마련이다. 따라서 그에 맞추어 급여 및 근무시간을 조절할 수 있게 한다면 좋은 결과를 얻게 된다. 직원들은 회사의 현재 상황과 자신의 상황 사이에 균형을 꾀하고 그에 맞추어 급여를 조정한다.

만일 어떤 사람이 일을 적게 하는 대신에 그에 걸맞게 급여를 낮추려는 상황에 있다면 회사는 그런 요구에 응할 수 있도록 최선을 다한다. 자녀와 더 많은 시간을 보내기 원하는 여성은 위원회에 자신의 업무 가운데 30%를 떠맡을 사람을 찾아달라는 요청을 한다. 위원회는 파트타임 업무 요구를 충족시킬 수 있는 후보자들을 데이터베이스로 정리해두고 이를 활용하거나 3,000명 상근직원 가운데 자리를 바꾸려고 하거나 업무 분담에 관심을 갖고 있는 사람들을 찾아 이들의 협조를 구한다. 이러한 유연성 덕분에 일시적 문제나 질병, 또는 가족 문제를 지닌 사람들은 경력상의 불이익을 염려하지 않고 문제해결에 전념하거나 마음을 새롭게 정리할 수 있다.

이러한 우리의 아이디어가 저절로 생긴 것은 아니다. 월요일부터 금요일까지 일하는 방식을 없애면서, 그리고 좋든 싫든 대다수 전문직종 종사자들이 다수의 직업을 가져야 하는 새로운 현실 때문에 이러한 아이디어를 내놓을 필요성이 있었다. 이는 우리의 새로운 퇴직 개념과도 잘 맞아떨어졌다.

여러 기준에서 보아도 셈코의 퇴직(Retire-a-Little) 프로그램은 매우 무모한 듯 보인다. 그러나 이 프로그램은 사람들의 인생 주기를 고려한 제도다. 인간의 건강을 곡선으로 그려보면 체력은 20대와 30대에서 정점을 이룬다. 보통 60세 이후에 체력은 가장 급격하게 저하된다. 다른 그래프 위에 경제적 능력을 표시하면 보통 50세와 60세 사이에서 정점을 이룬다. 세 번째 그래프에 한가한 시간을 표시하면 70세 이후에 정점이 생긴다. 다시 말해 나이 많은 근로자의 경우, 건강 곡선이 내려가지만 시간과 돈 곡선은 올라간다는 이야기다. 그리고 젊은 근로자의 경우는 반대가 된다.

슬프게도 결론은 이렇다. 꿈을 실현하기에 가장 적합한 능력을 갖고 있을 때는 꿈을 실현하는데 필요한 돈과 여유시간이 없고, 도 시간과 돈을 지니고 있을 때는 체력을 지니지 못한다는 것이다. 이러한 곡선을 다시 그려 인생 주기와 경력 주기를 맞출 수 잇도록 시스템을 바꿔야 하지 않을까? 젊은 날의 강점을 노년으로 옮기고, 또 반대로 노년의 강점을 젊은 날로 옮기도록 하는데 기업조직을 활용하는 것이 이 퇴직 프로그램의 특징이다.

이 프로그램 하에서는 원하는 만큼 회사로부터 퇴직 시간을 미리 얻어낸다. 예를 들어 일하는 시간의 10%는 일주일 가운데 한나절 오후가 해당되는데 회사는 월급에서 제하는 방식으로 직원에게 액면 가격보다 약간 낮게 이 시간을 판매한다. 이렇게 하면 예컨대 수요일 오후는 그 시간을 구매한 직원의 소유가 되고 퇴직 후로 미뤄놓았던 관심사, 즉 낚시나 뜨개질, 정원 손질, 공부 등을 할 수 있다. 봉급은 다소 줄지만 직원은 회사로부터 온전한 자유를 얻는다.

다시 말하지만 오직 필요한 것은 직원들에 대한 '믿음'이다. 즉, 직원들이 업무에 대해 무지한 신참자가 아니라 책임감을 지닌 성숙한 인간이라는 믿음만 지니면 된다. 이러한 시스템은 개인의 진정한 관심사를 드러내며 이는 다시 기업의 효율성을 더욱 높여준다.

소명을 찾아라

재능을 천천히, 그리고 적정량만큼씩 길어 올릴 때 값진 삶을 살게 된다는 것이 내 지론이다.

이런 나의 지론은 스쿠버다이빙을 예로 들어 설명할 수 있다. 스쿠버 탱크에 한 시간 가량 사용할 수 있는 산소가 있는데 최대한 많은 시간 동안 잠수하여 이곳저곳을 유영하며 멋진 수중풍경을 감상하고자 한다. 그런데 만에 하나 동굴 같은 곳에 갇힐 때를 대비해 탱크에 얼마간 여분의 공기를 남겨두는 것이 좋다. 따라서 45분 잠수를 계획하는 편이 현명하다. 하지만 그 시간의 절반이 지나지 않아 빈 통으로 올라오는 사람들이 있다. 너무 세게, 그리고 너무 빨리 숨을 쉬었기 때문이다. 산소를 빨리 소비해 바다 속의 비경을 다 보지 못하고 만다.

땅 위에 있는 우리들에게도 평생 사용할 산소량이 주어져 있다. 산소를 너무 빨리 소비하여 하지 못한 일을 두고 애태울 수도 있고, 소비 속도를 적당하게 유지할 수도 있다.

너무나 많은 사람들이 이 점을 깨닫지 못한다. 그들은 일과 개인생활 사이에 조화를 이루지 못하고, 또 그러한 사실을 깨닫고 나면 이미 모든 기회는 지나가고 없다. 자동차 제조회사에서 30년을 근무하고 감사패를 받는 것은 그동안의 희생을 생각해보면 씁쓸함을 안겨줄 따름이다. 이와는 대조적으로 일을 자신의 소명과 합치되도록 만드는 사람들이 있다.

우리는 인적자원관리 부서가 존재할 이유가 없다는 결정을 내렸다. 비즈니스계에 HR이란 이름의 부서는 90년대 말에 등장했고, 관리자들 자신이 인사 문제를 다루기 꺼려했기 때문에 이후 여러 회사에서 우후죽순 생겨났다. 차츰 관리자들에게 신입사원 선발, 교육, 광고, 헤드헌터 고용, 경력관리, 직원평가 등을 제3자 입장에서 객관적으로 행할 수 없다는 생각이 널리 퍼지게 되었다. 하지만 관리자가 당면하고 있는 매우 중요한 문제들이 있다. 우리는 셈코가 그런 식으로 운영될 수 없으며, 관리자가 다루는 인사 문제가 어떤 것이든 간에 반드시 그 뿌리에서부터 해결되어야 한다고 결론지었다. 우리는 인적자원관리 부서에 클로비스와 그의 동료 플로어만을 남겨놓아 인사관리에 관하여 외부 세계를 향한 우리의 눈과 귀가 되게 했다. 두 사람은 이 분야에 정통한 전문가가 되었고, 우리 회사의 관리자들에게 자문을 주고 있다.

셈코의 인재충원방식

종래의 기업들은 직원을 고용할 때 업무수행에 필요하다고 판단하는 학력 및 경력을 요구한다. 그들은 무엇보다도 이러한 조건이 충족되는지 우선해서 살펴본다. 셈코에서는 사람을 고용할 때 회사에서 일하려는 이유가 그 사람 자신의 인생 목표와 회사의 목표 사이에 '궁합'이 맞아 떨어지기 때문인지 우선해서 살펴본다. 우리는 다음과 같은 광고를 내고 있다. "우리 회사에는 자리가 없지만 일단 지원은 하십시오. 회사로 와서 어떤 일을 할 것인지, 그리고 어떻게 하면 우리가 당신을 위해 자리를 마련해줄 수 있는지 이야기해주십시오."

우리는 항상 사람들을 회사로 불러 모아 그들의 소명 및 재능을 우리 회사의 필요와 요구에 맞출 수 있을지에 대해 여러 대안을 모색한다. 이러한 방식은 셈코가 새로운 피를 필요로 했지만, 인건비를 올릴 처지는 못 되었던 시절에 시작되었다. 첫 번째 광고에서 회사에 자리가 없음을 분명히 했지만, 관심 있는 사람들에게 하루 동안 회사를 둘러보게 하겠으며, 우리와 함께 일할 수 있는 방도에 대한 계획안을 받겠다는 제안을 했다. 예컨대 수임료나 수수료를 받는 방식이라든지 하도급 계약체결방식이라든지 작업별 계약이라든지, 어떤 형태로든 원하는 방식을 제시하도록 했다. 이틀 동안 수백 명의 사람들이 우리 공장과 사무실을 둘러보았다. 이 가운데 35명으로부터 계획안을 받았고, 마침내 두 사람을 채용하게 되었다.

열정의 격차

직원들에게서 '열정'을 찾으려는 기업이 있다. 직원들을 마치 만면에 웃음을 띠고 고객이 필요로 하는 것을 제공하기 위해 온갖 노력을 기울이는 가족처럼 생각하는 기업이 있다. 나는 이런 기업들을 회의적으로 바라본다.

진실에 가까운 모습은 이렇다. 평범한 일을 찾는 사람들 대다수는 소명을 따라 그 일을 택하지 않는다. 그들에게는 일자리가 필요할 따름이다. 자신과 자기 가족의 생활을 꾸려나가기 위해서. 그래서 참된 소명을 추구하기 위한 여건을 마련하기 위해서 일자리를 구하는 것이다. 그렇다면 이런 사람들과 상대하는 일은 시간낭비일까? 전혀 그렇지 않다. 왜냐하면 이들에게도 발견할 만한 가치가 있는 재능의 샘이 있기 때문이다. 단지 스스로 재능을 발견할 기회가 이들에게 필요할 뿐이다. 재능을 발견해나가는 과정은 개인과 조직 모두에게 커다란 가치를 가져다준다.

'발견'이란 말은 균형과 환희, 열정과 소명, 만족과 성취처럼 힘을 발산하는 멋진 말이다. 그 대척점에 있는 말이 통제다. 통제는 안전과 질서라는 허상을 심어 놓는다. 통제란 간수에게나 적합한 말이다. 나는 간수가 아니다. 통제란 말이 상대방을 옭아맨다는 뜻이라면 나는 차라리 그 결과가 아무리 불확실하더라도 재능을 캐기 위해 재능의 샘 속으로 기꺼이 뛰어들 것이다. 통제란 말은 사라져야 한다. "맙소사, 월요일이야!"라고 외치는 탄식의 소리도 없어져야 한다. 대신에 나는 이렇게 외칠 것이다. "감사합니다. 월요일입니다. 기쁨 가득한 날, 또 다른 발견을 할 수 있는 또 다른 날이 왔군요!"

04. 화요일, 새로운 것을 발견해내라

일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 방식에서는 화요일은 지금 하고 있는 일을 왜 하고 있는지 숙고하기에 이상적인 날이다. 그리고 그런 숙고를 거쳐 내놓은 답은 이렇다. 왜 일을 하는가 하면 인생이라는 항해를 보람 있고 가치 있는 항해가 되게 하기 위해서, 그리고 목표를 가지고 활기차게 살기 위해서 일을 하는 것이다.

일이 개인에게 의미 있는 것이 되려면 일은 그 사람의 소질과 맞아떨어져야 한다. 당연한 소리로 들리겠지만 이력서만을 보고 그 사람이 떠맡을 업무를 결정하는 방식으로는 일과 소질 사이의 합치를 기대하기 어렵다.

로베르발만큼 자신의 일에 보람과 만족을 느끼는 사람은 찾아보기 어렵다. 회사들은 직원들의 업무의욕을 높이고자 온갖 노력을 기울인다. 그러나 만일 직원들과 대화를 나눈다면, 그래서 그들이 이루고자 원하는 바가 무엇인지 알아내어 그들의 생각을 펼칠 자유를 준다면 그런 힘든 노력을 기울일 필요가 없을지도 모른다. 하지만 그런 일이 일어나는 경우는 매우 드물다.

불합리한 일이지만 관리자들은 여전히 직원들에게 깊은 관심과 활발한 활동을 수년 동안이나 계속 유지해주기를 기대하고 있고, 이런 기대가 전혀 불합리하다고 생각하지 않는다.

그러나 그 결과는 업무의욕 상실이다. 사람들은 오전9시에서 오후5시까지 자리만 지킨다는 태도에서 벗어날 이유나 필요성을 느끼지 못한다. 불행히도 그런 태도란 직무기술서만을 글자 그대로 따를 뿐 그 이상의 일을 하려 들지 않는다는 자세를 의미하는데, 이런 직원들의 태도는 회사를 심각한 지경으로 몰아갈 정도로 큰 해악을 끼칠 수 있다.

노사갈등

수십 년 동안 노동조합은 근로자들 사이에 연대의식을 키우고, 기업가들의 삐뚤어진 생각이 불러일으킨 집단적 분노를 건설적으로 승화시키고, 또 근로 여건을 개선하기 위해 애써왔다. 기업가들의 삐뚤어진 생각은 HenryFord가 한 다음 말에서 단적으로 잘 드러난다. "일에 써먹을 두 손을 구할 때마다 왜 그 위에 머리까지 얹혀져 온단 말인가?"

불만 가운데 일정 부분은 가혹한 근로정책 때문에 생겨났다. 포드의 전 CEO인 자크 나세르는 5~10% 가량의 실적이 가장 낮은 근로자를 해고하는 정책을 실시했고 이는 직원들의 불만을 사기에 충분했다. 나세르의 기본적 생각은 경영대학에서 학점을 줄 때 종 모양의 곡선을 따르는 것과 다르지 않다. 그는 관리자와 직원 가운데 10%는 평균 이하이고, 이들은 마치 죽은 나무처럼 회사 전체를 위해 마땅히 잘려나가야 한다고 생각했다.

순전히 경제적 관점에서만 보더라도 이미 직원에게 투자한 시간과 노력과 돈을 포기하는 것보다는, 낮은 성과를 내게 하는 원인을 정확히 집어내어 그 해결에 집중하는 방법이 훨씬 더 현명하다. 근로자를 새로 뽑아 맹목적으로 투자한 다음에 그 사람 역시 제대로 성과를 내지 못했다고 해서 해고시키는 것은 매우 어리석은 일이다.

회사의 직원들은 적이 아니다. 그들은 소중한 자산이며 투자가치를 지닌 존재다.

조화로운 환경

직원들이 제대로 일을 하지 못할 때 그 책임이 회사에 있다는 사실을 기업들은 좀처럼 받아들이지 않는다. 그러나 회사가 성공할 수 있는 기회를 제공해주지 않아 사람들이 일을 제대로 해내지 못한다면 그것은 분명 회사의 잘못이다. 셈코에서는 모든 개개인이 자신의 인생에서 가치 있는 것을 추구하기 원하며 또 그렇게 해야 할 필요성이 있다는 점을 인정하고 있다. 직원들이 성취감을 가질 수 있는 환경과 기회를 제공하는 일이 회사의 몫이다.

우린느 직무순환, 상향평가, 자율관리 등 여러 프로그램과 제도를 활용하고 있다. 이 모두 사람들로 하여금 자신의 재능의 샘에서 재능을 퍼올리게 하고, 잡초가 되어 제거되지 않도록 사전에 방지하려는 의도에서 마련되었다. 물론 우리 가운데 잡초가 있다고 생각해본 적은 지금까지 한 번도 없다.

생태계와 마찬가지로 기업의 환경 역시 균형을 이루어야 한다. 질병을 옮기는 비둘기를 박멸하고자 했던 마우쩌둥의 사례와 비교해보자. 비둘기 개체 수를 조절하기 위해 뱀을 풀어놓는 방법이 사용되어 큰 성공을 거두었지만, 중국은 엄청나게 늘어난 뱀 때문에 골머리를 앓게 되었다.

사람의 경우도 마찬가지다. 쓸모없는 가지라고 해서 잘라내면 반드시 또 다른 어려움을 겪게 마련이다. 사람들은 공포 분위기에서 일하게 되는데, 이때 창의적 정신과 성실하게 일하려는 태도는 두려움으로 짓눌리게 된다. 또 조직은 실수를 통해 배울 수 있는 기회를 빼앗긴다. 과정은 지식보다 우위에 있으며 실수는 과정을 낳는 강력한 촉매제다. 씨앗을 심는 것이 잡초를 솎아내는 것보다 더 효과적이다.

당신의 MVP는 누구인가

좁은 소견을 지닌 신입사원 선발 담당자들은 청소하는 아주머니도 임원에 뒤지지 않을 만큼 셈코의 중요한 자산이라는 내 생각을 도무지 이해하지 못한다. 그러나 결단코 나는 그런 사람도 우리 회사의 소중한 자산이라고 믿는다. 우리 회사 디지털 저울 공장의 CEO였던 고 로제리오 오톨리아가 청소담당 아주머니에게 하는 일이 무엇이냐고 물었을 때 아주머니는 조금도 주저하지 않고 "저울을 만들고 있지요"라고 대답했다.

지위고하를 막론하고 어디에서나 재능 있는 인재를 찾아낼 수 있다는 내 말 뜻이 바로 그것이다. 그 아주머니는 빗자루와 양동이와 손수레를 이용해 하는 일 이상으로 자신이 셈코에 공헌을 하고 있다는 사실을 잘 알고 있었다. 그녀는 정해진 일만 한정해서 해야 한다고 생각하지 않았다. 그녀는 저울공장의 존재 이유에 공감했다. 그녀가 내놓은 제안으로 셈코가 경비를 줄이게 되거나 새로운 제품 아이디어를 얻을 수도 있었다.

셈코의 다른 직원들과 마찬가지로 청소담당 직원들도 월례회의에 참석해 회사의 실적수치를 함께 분석한다는 사실을 참고한다면 나의 이야기가 억지라는 생각을 버리게 될 것이다. 월례회의에 참석해 총수입과 인건비에 대한 정보도 얻고 왜 우리 회사가 경쟁업체와 다른지, 왜 수익이 늘거나 주는지도 파악한다. 청소담당 아주머니의 태도와 직위고하를 막론한 직원들의 태도는 우리의 든든한 자산이다. 이 자산은 앞으로도 우리에게 성장과 수익을 약속해줄 것이다.

이직률

낮은 이직률을 유지하기 위해 우리는 직원들에게 자신이 원하는 곳에서 원하는 일을 하고 있는지 자문해보게 한다. 만일 확신이 서지 않은 직원이 있으면 전혀 다른 영역의 업무에서 그 사람에게 적합한 자리를 찾는다. ... 우리가 그렇게 하는 것은 순전히 이기적인 동기 때문이다. 적합한 자리, 열정을 기울일 수 있는 자리를 찾아주지 못하면 생산성을 높일 수 없다. 만일 자기 일에 싫증을 내고 있는 사람이 있다면, 여러 차례 대안을 찾아 실행에 옮겨보아야 하는 번거로움이 있다고 해도, 반드시 적합한 곳을 찾아 옮겨주어야 할 필요가 있다. 직원에게 소명이 있는지 파악해보려고 노력하는 기업은 극소수다. 셈코에서는 여러 프로그램을 두어 직원의 적성을 파악해내도록 독려하고 있다.

그 가운데 하나는 셈코에 있는 직원들이 사업가처럼 행동하게 해주는 프로그램이다. 로스트 인 스페이스(Lost in Space)라는 이름의 이 프로그램은 인생의 여정에서 진정으로 원하는 일이 무엇인지 파악하는데 어려움을 겪는 신입사원에게 도움을 주고 있다. 신입사원들이 1년 도안 회사 안을 자유롭게 돌아다닐 수 있게 함으로써 원하는 일을 찾을 수 있도록 도움을 준다. 하고 싶은 일을 하고 관심이 가는 곳이 새로 생기면 언제든지 옮겨간다. 한 사업팀이나 세 사업팀, 혹은 여섯 개의 사업팀에서 동시에 일하기도 한다. 1년 기한이 끝나면 함께 일한 팀 가운데 어떤 팀도 그에게 일자리를 제안할 수 있다. 이렇게 제안을 받거나, 아니면 관심이 가는 쪽에 자신이 직접 지원을 한다.

러시아워 MBA라는 프로그램은 매주 월요일 오후 6시에 모임을 갖는다. 이 프로그램은 상파울루의 러시아워 시간에 차 안에서 시간을 허비하는 대신에 시간을 생산적으로 활용하려는 의도에서 시작되었다. 시 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝으로 퇴근하며 두 시간을 허비하는 대신에 사람들은 회사에서 러시아워가 끝날 때까지 강연이나 수업에 참석할 수 있다. 귀가 시에는 여전히 운전해서 퇴근해야 하지만 시간은 훨씬 단축되며 퇴근길에 강연에서 들은 내용을 음미하는 시간을 가질 수도 있다.

교육훈련을 통해 사람을 우리가 원하는 방향으로 바꿀 수는 없다. 대개 우리는 사람들에게 아무것도 요구하지 않는다. 우리는 교육훈련 매뉴얼을 좋아하지 않는다. 또 사람들에게 앞으로 5년 동안 어디에서 일하고 싶으냐고 묻는 일도 좋아하지 않는다. 우리는 사람들이 느린 것음으로 이곳저곳 기웃거리기를 원한다. 만일 진로를 정해 한곳으로 매진하는 경우에는 기꺼이 그에게 교육훈련을 지원할 터이지만 종래의 형식적 교육훈련 대신에 주위 동료에게 설명과 시범과 안내를 구하도록 한다. 어떤 조직에서든 정보는 요구에 따라 제공되는 정보여야 한다.

(사람들이 자기 적성을 찾을 때까지 기다려주는 부분은 뭔가 회사 철학이 약간 Range랑 비슷한 부분도 있는 것 같고.)

훌륭한 질문과 훌륭한 대답은 모든 이들에게 보탬을 준다. 문제가 있는 회사임을 나타내는 표징은 질문을 하지 않는 직원들이다. 질문을 귀찮아할 만큼 관심이 없는 직원이라면 자신들의 재능을 발휘하는 일에도 관심이 없을 것이다. 호기심이 무료함과 무관심의 해독제가 되므로 충분한 정보를 지니고 있는 사람에게서는 관심과 참여 그리고 목적의식을 기대할 수 있다. 돈과는 상관이 없을지라도 그것은 매우 소중하고 유익한 결과라 할 수 있다.

05. 수요일, 시장 규모에 적합한 규모를 찾아라

치명적인 성장

성공이란 이해하기 쉬운 말인 것처럼 사용하고 있지만 실제로는 매우 파악하기 어려운 말이다. 비즈니스 맥락에서 대다수 사람들은 성공을 성장, 수익, 제품에 대한 호의적 반응, 품질 등으로 정의한다. 그러나 개인의 삶에 대해서는 이 정의는 더 이상 유효하지 않다.

나는 비즈니스가 끝없이 성장하면서도 암처럼 악성이 아닌 유기체, 즉 회사를 창조해낸다는 주장에 선뜻 동의하지 않는다. 또 끝없는 성장이 항상 가치 있는 일이라고 주장하지도 않는다. 상록수가 가을에 선명한 노란 잎을 자랑하는 나무보다 우수하다고 말할 수 있을까? 맥도날드가 수백 년 동안 같은 규모를 유지하면서 대를 이어 운영하는 암스테르담의 파이브 플라이즈 레스토랑보다 더 좋다고 할 수 있을까?

예전에 나는 물리학 과목을 수강한 적이 있다. 학기말에 교수는 딱 한 가지 질문만을 했다. 즉, 숲 속 어디까지 들어갈 수 있는냐는 질문이었다. 답은 '중간까지'다. 그 지점을 넘어서면서부터는 숲에서 벗어나기 시작하는 것이기 때문이다. 내 회사의 성장에 대해 숙고할 때마다 나는 그 질문을 떠올린다. 지금 성장을 하고 있는 것인가? 숲에서 벗어나고 있는 것인가? 영원한 성장이란 없다. 하지만 종래의 전통적 비즈니스맨들은 바로 영원한 성장을 열망하고 있다.

그러나 성장으로 얻으려는 것이 무엇인가? 만일 성공이 성장을 의미한다면 성공한 옥스퍼드 대학교는 왜 워싱턴 DC에 또 다른 캠퍼스를 세우지 않는 것일까? 만일 성공한 교향악단에 120명의 단원이 있다면 600명으로 단원을 늘릴 때 더 좋은 악단이 될까?

기업이란 성장을 해야 하며 수익은 다른 무엇보다도 우선되어야 한다는 상투적인 설명을 들을 때마다 나는 바로 그것이 석회질화된 사고방식이라는 생각을 갖는다. 나는 곧바로 왜냐고 묻고 싶어진다. 왜 더 높은 수익을 올려야 하는가? 더 많은 돈을 벌고 난 다음에 왜 그보다 더 많은 돈을 다시 벌어야 하는가? 왜 시장의 자연적 확장을 넘어서는 성장이 필요한가?

왜 우리는 매 분기 더 많은 돈을 벌어야 하고, 그러지 못할 때는 월스트리트의 애널리스트들로부터 좋지 않은 평가를 받아야 하는가? 월스트리트가 연금기금을 늘리고, 그래서 늘어나는 퇴직 인구에게 연금을 대주기 위해서일까? 벤처 투자에 너무 많은 자금을 잃어 이를 벌충하기 위해서인가? 급여가 높은 MBA를 너무 많이 고용해서 비용이 높아졌기 때문에 성장을 계속해야 하는 것일까? 이런 이유는 성장의 충분한 이유가 되지 못한다.

그리고 왜 성장이 경쟁우위를 가져다주는가? 석회질화된 사고를 지닌 사람들은 전략적 배치나 글로벌 배치를 이야기한다. 왜 잘 알지 못하는 사람들을 새로 고용하고 본궤도에 오르기까지 오랜 시간이 소요되는 공장을 새로 세우고 이미 익숙하게 잘 해낼 수 있는 분야를 소홀히 하는 대신에 현재 하고 있는 분야에 완벽을 기하지 않는가?

지속가능한 성장

포춘니트 500

06. 목요일, 셈코의 생존 메뉴

동료들에 의한 통제

쌍방 모두를 패배자로 만드는 일

정보는 힘이다

고객과의 문화적 충돌

평민회의

아무런 조치도 취하지 않는다

06. 금요일, 셈코의 경영원칙

짠맛, 단맛, 신맛, 매운맛이 모두 어우러진 회사

체스 경기

물과 기름을 섞다

월드컵과 셈코

철의 여인은 사양합니다

08. 토요일, 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 회사

독창적인 급여체계

리더십과 자율관리

주제넘은 행동은 금물

카리스마라는 괴물

셈코의 이사회

상황 리더십

기숙학교로 다시 돌아가길 원합니까?

09. 셈코의 여느 하루, 우리가 가는 곳이 길이다

리스크를 줄이자

직관

괴짜들이야말로 아이디어의 원천이다

의사결정 나무에는 돈이 열리지 않는다

안전 메커니즘

결론

CategoryBook CategoryManagement