Maverick: Story Behind the World's Most Unusual Workspace
01. 셈코의 일상 - 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 회사
이 책에서 반복되는 주제 가운데 하나는 우리의 삶과 일하는 방식을 바꾸어내고 있는 변화에 적응하기 위해서는 통제 위주의 방식을 버려야 할 필요가 있다는 것, 그것도 절대적으로 필요하다는 것이다. 모순처럼 들릴지 모르지만 이는 자유시장과 민주자본주의의 핵심가치와 배치되지 안흔다.
손아귀에 쥐고 모든 것을 지배하려는 생각은 망상일 뿐 아니라 이제는 치명적인 비즈니스상의 실책이 되고 있다. 지배하려고 애를 쓰면 쓸수록 통제하기가 더욱 힘들어지고, 그에 따라 더더욱 극단적인 조치를 취하게 된다. 그래서 엔론이나 월드컴과 같은 사례가 생겨난다. 통제 메커니즘이 더욱 승하면 승할수록 비즈니스가 본래 겨냥한느 목표를 잃는 것이다. 즉, 구성원들에게 만족스러운 삶과 가치 있는 삶을 제공하고, 노력과 봉사에 대해 그에 합당한 보상을 해주는 목표가 실종된다.
일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 방식은 통제 위주의 비즈니스 방식에서 벗어나 우리의 중심 목표로 회귀하고자 하는 셈코의 방식이다.
셈코는 어떤 회사인가
나는 내 자신이 셈코의 정체성을 규정하는 대신에 직원들로 하여금 그들 스스로의 노력과 관심과 창의적 정신으로 셈코의 정체성을 만들어나가게 한다.
셈코에는 공식적인 조직구조가 없다. 조직구성표가 셈코에는 존재하지 않는다. 비즈니스 계획이나 기업전략도 없고, 2개년 계획 혹은 5개년 계획도 없다. 회사 설립목적을 적어놓은 글도 없으며, 장기 예산안도 마련되어 있지 않다. CEO가 확실하게 고정되어 있지도 않다. 부사장도 없고 정보기술이나 그 운영을 전적으로 책임지는 임원도 없다. 정해진 표준이나 관례도 없다. 인사관리 부서도 없다. 승진을 위한 커리어 경로 계획도, 직무기술서도, 고용계약서도 없다. 보고서나 경비내역서를 결제하는 사람도 없다. 근로자들을 감독하고 모니터하는 일도 거의 없다.
가장 중요한 점은 성공이 이익과 성장으로만 가늠될 수 없다는 사실이다. 분명코 이상하게 들릴 것이다. 이런 간략한 설명만 들으면 다른 기업에는 절대로 적용할 수 없는 기묘한 경영 스타일의 기업으로 비춰질 수도 있다. 하지만 전 세계의 수많은 기업인들이 우리 회사의 사정을 알아보기 위해 상파울루를 찾고 있다. 그들이 셈코에 호기심 어린 눈길을 보내는 데는 경기불황 속에서 이룬 높은 성장, 독특한 틈새시장 공략, 늘어만 가는 수익, 높은 의욕을 지닌 직원, 낮은 이직률, 다양한 제품, 훌륭한 서비스 등이 그 이유로 작용하고 있다.
방문자들은 셈코의 연간 매출이 1994년에서 2003년 사이에 3,500만 달러에서 2억 1,200만 달러로 늘어난 연유에 대해, 그것도 최대주주인 내 자신이 회의에 참석하거나 의사결정을 하는 일이 거의 없었는데도 그런 결과를 얻은 이유에 대해 알고 싶어한다.
미리 주의를 주건대 우리의 기본 원칙 가운데 상당수는 가장 혁신적인 기업주나 경영관리자들조차도 머리를 절레절레 흔드는 파격적인 것들이다. 우리의 기본 원칙은 종래의 비즈니스 관행에서 철저하게 벗어나는 데 있다.
우선 우리에게는 형식적인 조직구성이 없으며 직원들이 일거리나 프로젝트를 선택할 때 자신의 관심이나 직관에 따르도록 하고 있다. 그리고 우리 회사는 회사가 설정한 목표를 달성하는 것보다 우선 직원들 개인이 선택하여 도전할 수 있는 일, 만족감을 얻을 수 있는 일을 찾으라고 권고한다. 또한 우리 회사는 직원들이 여유를 갖고 느긋하게 근무하도록 한다. 그래서 새로운 아이디어나 새로운 사업 기회를 포착해낼 수 있도록 한다.
우리 회사의 기본 철학은 사내민주주의와 자유로운 의사소통을 지지하며 업무 현장에서 기존 방식에 의문을 제기하고 반대 의견을 발표하도록 격려하는 것이다. 사내민주주의는 현실과 유리된 높은 이상이 아니라 좀더 나은, 그리고 더 많은 수익을 가져다주는 업무방식이다. 우리의 생활 전반에 걸쳐 민주주의가 실현되기를 요구한다.
사람들은 각자 개인의 삶에서, 은행에서, 자녀들 학교에서, 가족구성원들 사이에서, 친구들 사이에서 성인으로 대접받는다. 그런데 왜 직장에서는 갑자기 미성년자 취급을 당하는 것일까? 왜 근로자들은 자신들의 리더를 선택하는데 참여할 수 없는 것일까? 왜 스스로 자신들을 관리해서는 안되는 것일까? 왜 반대 의견을 내놓고 의문을 제기하고 공개적으로 정보를 나누지 못하는 것일까?
(책/HardFacts/03. 일과 사생활은 근본적으로 다르다? 꼭 그래야 할까?가 생각난다.)
통제를 포기하다
나는 '완전히 새로운 형태의 조직을 만들어 변화를 이끌어낼 수는 없을까?'라는 의문을 갖기 시작했다.
이런 의문에 대한 답은 '예스'였다. 하지만 매우 단순한 원칙이 필요했다. 즉 셈코에 참된 민주주의를 제도화하기 위해서는 통제를 포기해야 한다는 원칙이었다. 단순한 원칙이지만 실제로 이를 실행으로 옮기는 것은 매우 복잡한 일이었다.
지금 내 생각을 솔직하게 말하면 우리 회사의 성장률과 이익과 직원 수는 부차적인 사항일 뿐이다. 외부 사람들이 이런 사항들에 대해 몹시 알고 싶어 하는데, 그 이유는 오직 우리 회사의 사업 내용을 수량으로 환원하고자 원하기 때문이다. 그들은 수치에 불과한 것에 우선적인 관심을 기울인다. 우리 회사가 개인 소유의 기업으로 남아 있는 것은 바로 그런 것을 부차적인 것으로 간주하기 때문이다. 수치로 모든 것을 평가할 수 있다는 주식시장 애널리스트들에게 셈코를 재단하게 하고 싶지는 않다. 그렇게 하면 우리의 결속력을 해치고 남의 노래에 맞춰 강제로 춤을 춰야 하는 상황을 맞게 될 것이다. 그 노래란 개장을 알리는 종과 더불어 시작되었다가 폐장을 알리는 의사봉 소리와 함께 끝나는 월스트리트 왈츠를 말한다.
사람들의 관심에 간사하지만 간섭은 사양하고 싶다. 우리는 충분한 수익을 올리고 있으며 기업공개로 외부투자를 끌어들이지 않아도 매년 40% 가까운 성장을 기록해오고 있다. 시장 기준에서 보았을 때도 우리는 분명 성공적이다. 성장을 거듭했고 더 많은 돈을 벌고 있고 직원수도 계속해서 늘어나고 있다. 그러나 그러한 수치만으로 평가를 한다면, 그런 성공은 내게는 별 의미가 없다. 물론 돈을 버는 일은 좋은 것이다. 하지만 돈을 많이 번다고 해도 아침에 일어나 출근을 하고 또 직장에서 일을 할 때, 매일매일 우리가 취하는 태도와 생각에는 아무런 변화를 가져다 주지 않는다.
우리는 기본 원칙을 실행으로 옮긴 덕분에 엄청난 성장을 일구어냈다. 선친이 회사를 경영할 당시 연간 매출이 최고 400만 달러였지만 2003년에는 연간 매출이 2억 1,200만 달러로 늘어났다. 90명이었던 직원은 3,000명 가까이 늘어났다. 우리는 이전의 사업을 하나도 포기하지 않은 채 제조업체에서 서비스 및 하이테크 업체로 성공적인 변신을 이루었다.
연합체
셈코의 방식
02. 일요일, 가족과 함께 좋은 시간을 보내라
회의론자들의 틀렸음을 입증하다
직원들은 어린아이가 아니라 성숙한 성인이다
열정과 환희
03. 월요일, 재능의 샘에서 재능을 길어 올려라
다른 일에도 관심을 갖되 스스로 결정하라
심심하면 이곳저곳을 다녀보라
스트레스는 언제나 누구에게나 찾아올 수 있다
셈코의 프로그램들
소명을 찾아라
셈코의 인재충원방식
열정의 격차
04. 화요일, 새로운 것을 발견해내라
노사갈등
조화로운 환경
당신의 MVP는 누구인가
이직률
05. 수요일, 시장 규모에 적합한 규모를 찾아라
치명적인 성장
지속가능한 성장
포춘니트 500
06. 목요일, 셈코의 생존 메뉴
동료들에 의한 통제
쌍방 모두를 패배자로 만드는 일
정보는 힘이다
고객과의 문화적 충돌
평민회의
아무런 조치도 취하지 않는다
06. 금요일, 셈코의 경영원칙
짠맛, 단맛, 신맛, 매운맛이 모두 어우러진 회사
체스 경기
물과 기름을 섞다
월드컵과 셈코
철의 여인은 사양합니다
08. 토요일, 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 회사
독창적인 급여체계
리더십과 자율관리
주제넘은 행동은 금물
카리스마라는 괴물
셈코의 이사회
상황 리더십
기숙학교로 다시 돌아가길 원합니까?
09. 셈코의 여느 하루, 우리가 가는 곳이 길이다
리스크를 줄이자
직관
괴짜들이야말로 아이디어의 원천이다
의사결정 나무에는 돈이 열리지 않는다
안전 메커니즘