Maverick: Story Behind the World's Most Unusual Workspace. 음. 알라딘에서는 이게 원제로 되어 있는데, 아닌 것 같다. 본문에서 자꾸 '매버릭' 책에 대한 얘기가 언급된다. 2ed도 아닌데. 책 자체에는 The Seven-day Weekend: A Better Way to Work in the 21st Century가 원제라고 되어 있다.

01. 셈코의 일상 - 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 회사

• '왜'라고 물어라
• 통제를 포기하라
• 일하는 방식을 바꿔라

이 책에서 반복되는 주제 가운데 하나는 우리의 삶과 일하는 방식을 바꾸어내고 있는 변화에 적응하기 위해서는 통제 위주의 방식을 버려야 할 필요가 있다는 것, 그것도 절대적으로 필요하다는 것이다. 모순처럼 들릴지 모르지만 이는 자유시장과 민주자본주의의 핵심가치와 배치되지 안흔다.

손아귀에 쥐고 모든 것을 지배하려는 생각은 망상일 뿐 아니라 이제는 치명적인 비즈니스상의 실책이 되고 있다. 지배하려고 애를 쓰면 쓸수록 통제하기가 더욱 힘들어지고, 그에 따라 더더욱 극단적인 조치를 취하게 된다. 그래서 엔론이나 월드컴과 같은 사례가 생겨난다. 통제 메커니즘이 더욱 승하면 승할수록 비즈니스가 본래 겨냥한느 목표를 잃는 것이다. 즉, 구성원들에게 만족스러운 삶과 가치 있는 삶을 제공하고, 노력과 봉사에 대해 그에 합당한 보상을 해주는 목표가 실종된다.

일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 방식은 통제 위주의 비즈니스 방식에서 벗어나 우리의 중심 목표로 회귀하고자 하는 셈코의 방식이다.

셈코는 어떤 회사인가

나는 내 자신이 셈코의 정체성을 규정하는 대신에 직원들로 하여금 그들 스스로의 노력과 관심과 창의적 정신으로 셈코의 정체성을 만들어나가게 한다.

셈코에는 공식적인 조직구조가 없다. 조직구성표가 셈코에는 존재하지 않는다. 비즈니스 계획이나 기업전략도 없고, 2개년 계획 혹은 5개년 계획도 없다. 회사 설립목적을 적어놓은 글도 없으며, 장기 예산안도 마련되어 있지 않다. CEO가 확실하게 고정되어 있지도 않다. 부사장도 없고 정보기술이나 그 운영을 전적으로 책임지는 임원도 없다. 정해진 표준이나 관례도 없다. 인사관리 부서도 없다. 승진을 위한 커리어 경로 계획도, 직무기술서도, 고용계약서도 없다. 보고서나 경비내역서를 결제하는 사람도 없다. 근로자들을 감독하고 모니터하는 일도 거의 없다.

가장 중요한 점은 성공이 이익과 성장으로만 가늠될 수 없다는 사실이다. 분명코 이상하게 들릴 것이다. 이런 간략한 설명만 들으면 다른 기업에는 절대로 적용할 수 없는 기묘한 경영 스타일의 기업으로 비춰질 수도 있다. 하지만 전 세계의 수많은 기업인들이 우리 회사의 사정을 알아보기 위해 상파울루를 찾고 있다. 그들이 셈코에 호기심 어린 눈길을 보내는 데는 경기불황 속에서 이룬 높은 성장, 독특한 틈새시장 공략, 늘어만 가는 수익, 높은 의욕을 지닌 직원, 낮은 이직률, 다양한 제품, 훌륭한 서비스 등이 그 이유로 작용하고 있다.

방문자들은 셈코의 연간 매출이 1994년에서 2003년 사이에 3,500만 달러에서 2억 1,200만 달러로 늘어난 연유에 대해, 그것도 최대주주인 내 자신이 회의에 참석하거나 의사결정을 하는 일이 거의 없었는데도 그런 결과를 얻은 이유에 대해 알고 싶어한다.

미리 주의를 주건대 우리의 기본 원칙 가운데 상당수는 가장 혁신적인 기업주나 경영관리자들조차도 머리를 절레절레 흔드는 파격적인 것들이다. 우리의 기본 원칙은 종래의 비즈니스 관행에서 철저하게 벗어나는 데 있다.

우선 우리에게는 형식적인 조직구성이 없으며 직원들이 일거리나 프로젝트를 선택할 때 자신의 관심이나 직관에 따르도록 하고 있다. 그리고 우리 회사는 회사가 설정한 목표를 달성하는 것보다 우선 직원들 개인이 선택하여 도전할 수 있는 일, 만족감을 얻을 수 있는 일을 찾으라고 권고한다. 또한 우리 회사는 직원들이 여유를 갖고 느긋하게 근무하도록 한다. 그래서 새로운 아이디어나 새로운 사업 기회를 포착해낼 수 있도록 한다.

우리 회사의 기본 철학은 사내민주주의와 자유로운 의사소통을 지지하며 업무 현장에서 기존 방식에 의문을 제기하고 반대 의견을 발표하도록 격려하는 것이다. 사내민주주의는 현실과 유리된 높은 이상이 아니라 좀더 나은, 그리고 더 많은 수익을 가져다주는 업무방식이다. 우리의 생활 전반에 걸쳐 민주주의가 실현되기를 요구한다.

사람들은 각자 개인의 삶에서, 은행에서, 자녀들 학교에서, 가족구성원들 사이에서, 친구들 사이에서 성인으로 대접받는다. 그런데 왜 직장에서는 갑자기 미성년자 취급을 당하는 것일까? 왜 근로자들은 자신들의 리더를 선택하는데 참여할 수 없는 것일까? 왜 스스로 자신들을 관리해서는 안되는 것일까? 왜 반대 의견을 내놓고 의문을 제기하고 공개적으로 정보를 나누지 못하는 것일까?

(책/HardFacts/03. 일과 사생활은 근본적으로 다르다? 꼭 그래야 할까?가 생각난다.)

통제를 포기하다

나는 '완전히 새로운 형태의 조직을 만들어 변화를 이끌어낼 수는 없을까?'라는 의문을 갖기 시작했다.

이런 의문에 대한 답은 '예스'였다. 하지만 매우 단순한 원칙이 필요했다. 즉 셈코에 참된 민주주의를 제도화하기 위해서는 통제를 포기해야 한다는 원칙이었다. 단순한 원칙이지만 실제로 이를 실행으로 옮기는 것은 매우 복잡한 일이었다.

지금 내 생각을 솔직하게 말하면 우리 회사의 성장률과 이익과 직원 수는 부차적인 사항일 뿐이다. 외부 사람들이 이런 사항들에 대해 몹시 알고 싶어 하는데, 그 이유는 오직 우리 회사의 사업 내용을 수량으로 환원하고자 원하기 때문이다. 그들은 수치에 불과한 것에 우선적인 관심을 기울인다. 우리 회사가 개인 소유의 기업으로 남아 있는 것은 바로 그런 것을 부차적인 것으로 간주하기 때문이다. 수치로 모든 것을 평가할 수 있다는 주식시장 애널리스트들에게 셈코를 재단하게 하고 싶지는 않다. 그렇게 하면 우리의 결속력을 해치고 남의 노래에 맞춰 강제로 춤을 춰야 하는 상황을 맞게 될 것이다. 그 노래란 개장을 알리는 종과 더불어 시작되었다가 폐장을 알리는 의사봉 소리와 함께 끝나는 월스트리트 왈츠를 말한다.

사람들의 관심에 간사하지만 간섭은 사양하고 싶다. 우리는 충분한 수익을 올리고 있으며 기업공개로 외부투자를 끌어들이지 않아도 매년 40% 가까운 성장을 기록해오고 있다. 시장 기준에서 보았을 때도 우리는 분명 성공적이다. 성장을 거듭했고 더 많은 돈을 벌고 있고 직원수도 계속해서 늘어나고 있다. 그러나 그러한 수치만으로 평가를 한다면, 그런 성공은 내게는 별 의미가 없다. 물론 돈을 버는 일은 좋은 것이다. 하지만 돈을 많이 번다고 해도 아침에 일어나 출근을 하고 또 직장에서 일을 할 때, 매일매일 우리가 취하는 태도와 생각에는 아무런 변화를 가져다 주지 않는다.

우리는 기본 원칙을 실행으로 옮긴 덕분에 엄청난 성장을 일구어냈다. 선친이 회사를 경영할 당시 연간 매출이 최고 400만 달러였지만 2003년에는 연간 매출이 2억 1,200만 달러로 늘어났다. 90명이었던 직원은 3,000명 가까이 늘어났다. 우리는 이전의 사업을 하나도 포기하지 않은 채 제조업체에서 서비스 및 하이테크 업체로 성공적인 변신을 이루었다.

셈코의 직원들은 회사를 위해 돈을 벌고 그 중에서 이익분배제도를 통해 상당 부분을 자신의 몫으로 가져간다. 더욱 중요한 사실은 회사를 직원들 누구나 일하고 싶어 하는 곳으로 만들었다는 점이다. 셈코의 이직률은 매우 낮다.

요즘 점차 주목을 끌고 있는 일과 삶의 균형 잡힌 조화라는 개념은 우리가 겨냥하는 바의 전부는 아니다. 사람들에게 스스로 탐색할 수 있는 여유를 주어 자신의 재능과 관심사를 발견하게 하고 자신의 꿈을 기업의 목표와 결합시키게 할 때도 일과 삶의 조화는 자연히 생겨난다. 직원들에게 도전의식을 고취시켜 이들이 활기차게 일할 수 있도록 하면 직원들의 노력은 자연스럽게 수익과 성장을 낳는다. 바로 그 점이 셈코의 경영 방식이 지니고 있는 의의다.

연합체

셈코는 여러 사업체들의 연합으로 이들 사이에는 최소한의 공통분모만이 존재한다. 즉, 우리는 획일적이지 않다는 뜻이다. 하지만 우리를 묶어주는 공통의 끈과 공통의 주제가 있다. 그것은 우리가 거느라고 있는 기업 모두가 고급의 기술을 요하는 사업체이고, 높은 품질의 제품과 서비스를 제공하며, 각자의 틈새시장에서 선도적 역할을 하고 있다는 점이다.

셈코의 10개 업체(11개, 아니 12개던가?)는 매우 다양하다. 사실, 이렇게 다양한 업체들이 한 우산 밑에 있다는 것에 대해 의아하게 생각할 사람들도 있을 것이다. 하지만 좀더 자세히 살펴보면, 이들 사이에 시너지가 작용하고 있음을 알 수 있다. 우리는 새로운 사업을 구상할 때 세 가지 기준을 적용한다.

1. 복잡성을 요하는 사업인가, 즉 고급의 기술을 요하는 사업인가 살펴본다. 우리뿐만 아니라 다른 기업들도 사업에 쉽사리 뛰어들지 못할 정도로 고급의 기술을 요하는 사업이 아니라면 우리는 관심을 갖지 않는다.
2. 그 사업이 겨냥하는 시장에서 최고 몸값이 되어야 한다. 우리는 최고급의 제품과 서비스를 제공하고자 한다. 고객이 기꺼이 높은 가격을 지불하는 상품을 생산해야 항상 높은 몸값을 유지할 수 있다.
3. 우리만의 고유한 틈새시장, 우리가 주요 업체가 될 수 있는 그런 틈새시장을 원한다. 세 번째 조건은 앞의 두 조건으로부터 자연스럽게 나온다. 만일 우리가 그 사업을 그만두면 고객들이 낙담하여 불만의 소리를 높이는 그런 사업을 원한다.

셈코의 방식

셈코의 비결은 무엇일까? 만일 우리에게 기본 전략이 있다고 한다면 그것은 아마도 '왜'라고 묻는 것이 아닐까 싶다. 항상, 매일매일, '왜'라고 묻는다. 그것도 매번 연속해서 세 번씩 왜라고 묻는다.

이런 태도는 저절로 생기지 않는다. 사람들은 많은 질문을 던지는 일을 꺼려하게끔 길들여져 있다.

1. 질문을 자주하면 무례하다고 생각할 가능성이 있다.
2. 무지하거나 정보에 어둡다는 뜻이 되기 때문에 질문을 던지는 사람이 손해를 볼 수 있다.
3. 우리가 잘 알고 있다고 생각하는 것들이 실은 올바르지 않거나 불완전하다는 뜻이 된다.
4. 경영관리는 주로 끊임없이 의문을 제기하는 직원에 의해 도전을 받는다. 그러나 질문을 던진다는 것은 사고의 '석회질화'로 생겨난 틀에 박힌 방식이나 단순한 해결책을 부정하는 일이다. 생각이 석회질화된다는 것은 사고방식이 굳어져 아무런 쓸모가 없어진 상태를 말한다.

직원들은 자유롭게 의문을 제기하고 분석을 하고 연구를 할 수 있어야 한다. 그리고 회사는 이들의 소리에 귀를 기울이는 유연성을 지니고 있어야 한다. 이러한 태도가 긴 수명과 성장, 그리고 수익을 이루는 열쇠다.

또한 이렇게 질문을 던지는 사람은 어린이와 같은 신선한 시각을 지닐 수 있기 때문에 그들의 질문은 본질을 캐는 질문이 된다. 4살짜리 아이에게 무언가를 이야기해주면, 그 아이는 왜냐고 묻고 나는 이미 준비된 어른들의 답을 해준다. 그러면 아이는 두 번째로 왜냐고 묻는데 이 때가 되면 나는 다소 곤란함을 느낀다. 세 번째로 왜냐고 물을 때면 나는 대답 대신에 아이스크림을 사주고 만다.

셈코의 회의에서는 이런 식으로 질문이 이어진다. 때로는 마치 외국 예술영화의 한 장면을 보는 듯하다. 같은 주제를 두고 반복하고 또 반복하기 때문이다. 우리는 왜냐고 묻고 또 무든다. 하지만 어떤 것도 공식적인 문서로 작성해놓지 않는다. 우리 회사는 계획을 글로 써놓는 것을 싫어한다. 사람들은 천둥벌거숭이처럼 계획을 좇는다. 종착지가 어디인지 모른 채 아무런 생각 없이 행동하는 듯 보이기도 한다.

..

이렇듯 셈코에 대한 관심은 지대하다. 그런데 우리 회사를 찾는 사람들이 우리가 이룬 것과 같은 성공을 얻기 위해서는 통제와 조직구조를 직장민주주의로 대체해야 한다는 사실을 알고 나면 많은 경우 회의적인 시각을 갖고 돌아가 우리 방식을 채택하지 않는다.

왜 그런 것일까? 왜 우리 회사를 찾은 사람들이 회사의 수익 면에서나 개인의 행복추구 면에서나 모두 큰 성공을 거두고 있는 회사운영방식을 따르려 하지 않는 것일까? 연속해서 세 번째로 '왜'라고 묻는데, 왜 조직과 조직의 리더들은 명령과 통제라는 경직된 형태에 집착하는 것일까? 내게 수익 때문이라는 답을 하지는 말라. 셈코는 많은 돈을 벌고 잇다. 그렇지만 우리 회사 사람들은 집요하게 '왜'라고 묻고 그 물음에 대해 숙고한다. 적당한 때가 되면 그런 질문에 대한 답이 나온다. (그리고 답과 더불어 더 많은 '왜'가 생겨난다.)

02. 일요일, 가족과 함께 좋은 시간을 보내라

• 이메일에 답장하라
• 게으름을 피워라
• 새로운 습관을 만들어라

현재, 과학기술의 발전 덕분으로 업무가 주말까지 침범해 들어오고 있다. 집에서도 일할 수 있고, 해변에서도 휴대전화를 받을 수 있으며, 어떤 장소에 있어도 이메일로 보내온 보고서를 읽을 수 있다. 주말이나 일요일 오후의 귀중한 시간도 아랑곳하지 않는다.

과학기술이 이미 우리 삶 속에 깊숙히 침투했다. 바로 이런 이유 때문에 우리는 거기에 맞서는 노력을 의도적으로 기울여야 한다. 일하는 방식을 바꾸는 것이 바로 그것이다. 사람들은 한 주일을 재정리해야 하며 주중과 주말에 대한 기존 생각을 버리고 회사에 바치는 시간, 개인적인 시간, 빈둥대는 시간(자유시간)으로 7일을 배분해야 한다. 그런 다음 시간을 좀더 효율적으로 관리하는 방법을 찾아야 한다. 러시아워에 출근하느라 시간을 낭비하는 대신에 대다수의 사람들이 일하지 않는 시간에 일할 수 있게 스케쥴을 다시 짜야 한다. 만일 이메일 답장을 하는 일로 일요일을 보냈다면 조용한 월요일에 자질구레한 일을 하면 된다.

다시 말해 일요일에 이메일 답장을 하는데 익숙해진 사람이라면 월요일 오후에 영화관을 찾을 줄도 알아야 한다는 이야기다. ... 일의 목적을 좀 더 깊이 이해하고 그에 따라 직장환경과 근로시간을 새롭게 짜야 한다. 그렇게 하지 않으면 일의 목적이 한편으로는 공허한 물신숭배주의와 다른 한편으로는 맹목적인 이윤추구로 전락할 따름이다.

내가 근로시간을 새롭게 짜 좀더 많은 자유와 유연성을 확보하자는 의견을 낼 때마다 다음과 같이 말하는 회의주의자들의 있다. "잠깐만요. 출퇴근을 자기 마음대로 하게 하면 직원들 절반 정도는 아예 출근조차 하지 않을 것이고 일은 하나도 진척이 되지 않을 겁니다." 하지만 절대 그렇게 되지 않는다. 사람들은 일이 개인의 자유와 이익을 해치지 않는다면 반드시 일을 하고 싶어한다. 예컨대 사람들을 향해 하루하루가 모두 일요일이라고 선언하고 그들에게 노리개를 쥐어줘보라. 이렇게 한다고 해도 사람들은 평화와 만족을 얻지 못한다. 도전이 없고 의미가 없고 목적이 없다면 숨 막히는 생활이 될 뿐이다. 생산적인 일을 할 때, 목적을 향해 내달릴 때, 가족을 부양할 때 사람들은 활력을 갖는다. 그렇다고 그러한 일을 계속하라고 요구할 필요는 없다. "자, 이제 내 자신을 위한 시간이 필요해"라고 말할 수 있는 자유를 주어야 한다.

회의론자들의 틀렸음을 입증하다

직원들은 어린아이가 아니라 성숙한 성인이다

열정과 환희

03. 월요일, 재능의 샘에서 재능을 길어 올려라

• 다른 업무를 시도해보라
• 어슬렁거리며 이곳저곳을 돌아다녀보라
• 해먹에 누워 낮잠을 즐겨라

"맙소사, 월요일이야!"라고 한탄하는 소리가 입에서 터져 나오지 않는다면 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 방식이 성공을 거두고 있는 것이다. 이런 일이 하루아침에 일어나지는 않겠지만 결국에는 월요일 역시 여느 날과 마찬가지로 환희 가득한 날로 바뀌게 된다.

그렇게 되려면 개인적 목표나 회사의 목표를 추구할 때 이른바 '재능의 샘'에서 재능을 길어 올릴 수 있어야 한다. 모든 사람은 직관력, 관심, 능력 등을 지니고 있고, 이러한 것들이 모여 한 사람의 재능을 구성한다. 어떤 사람은 이를 일러 '소명'이라고도 한다. 이름이야 어떻든 재능의 샘은 당사자 자신이 생각하고 있는 것보다 더 깊고 더 넓다.

장기적으로 업무에서 만족감을 얻을 수 있는 가장 좋은 방법은 이러한 샘에서 최대한 물을 길어 올리는 것, 다시 말해 소명에 적극적으로 답하는 것이다. 결국, 돈 하나만 보고 일하는 사람은 없다.

사람들은 낮은 품질의 제품을 생산하려고 직장에 나오지는 않는다. 늦게 출근하고 일찍 퇴근하기 위해 직장에 나오는 것도 아니며 따분하게 하루를 보내거나 상사에게 반항하기 위해 나오는 것도 아니다. 그들에게는 그 일을 하는 이유가 있다. 최소한 그 직업을 생계수단으로 택한 데는 약간이나마 그 분야에 대한 흥미가 있었기 때문이다. 따라서 그것이 무엇인지 찾아내어 활용할 수 있는 조직을 만들어내야 하지 않을까?

받아들여야 할 첫 번째 원칙은 다음과 같다. 만일 직원이 제품이나 프로젝트에 대해 아무런 흥미를 지니고 있지 않다면 그 사업은 결코 성공할 수 없다는 사실이다. 흥미를 지니지 못한 직원은 신속하게 찾아내야 한다. 그래서 해고를 하거나 사직하게 하거나, 아니면 흥미를 유발할 만한 다른 프로젝트로 옮기게 해야 한다. 재래의 경영방식을 고수하는 기업에서 업무에 흥미를 느끼지 못하는 직원들은 곧바로 무질서한 상태를 낳는다. 근로자들은 끔찍하리만치 하기 싫어하는 일을 어쩔 수 없이 해야만 하며, 그렇게 해서 나온 상품은 결코 우위를 차지할 수 없다.

지금 내가 주장하려는 내용은 기존 통념과 배치된다. 즉, 회사가 앞서 나가려면 직원들이 회사의 이익보다 자기 자신의 이익을 최우선할 수 있어야 한다. 다른 무엇보다 자기 자신을 최우선하는 직원이라야 일에 대한 의욕을 지닐 수 있다. 셈코에서는 이런 태도르르 회사 차원에서 장려하고 있다. 이 방법이 아니라면 직원들이 일을 하도록 압박하고 훈계하고 강제하는 프로그램을 실시하는 수밖에 없다. 직원들에게 사가를 부르게 한다. 후원회를 구성한다. 직원들을 모아놓고 격려의 말을 한다하며 부산을 떨게 된다.

많은 시간과 돈이 근로의욕 고취를 위한 프로그램에 투여되는데, 사람들에게 왜 그리 많은 자기개발 프로그램이 필요한 것일까? 그들에게 필요한 것은 근로의욕 고취를 위한 프로그램이 아니라 새로운 업무다. 직원들을 번갈아가며 다른 업무에 배치한다든지, 다른 사무실에서 일하게 한다든지, 프로젝트 미팅에 좀더 많이 참여하도록 요구한다든지, 또는 파트타임이나 판매대리인 형태로 고용하는 방법 등을 사용한다.

이러한 과정을 원활하게 수행할 수 있게 한 힘의 원천은 바로 직원들이 자신의 이익을 추구하면서 동시에 회사가 목표하는 바를 충족시킬 수 있다는 믿음이었다. 이 믿음의 타당성은 그간의 경험이 보증해주고 있다. 우리가 원하는 바와 직원들이 원하는 바가 합치될 때 두 배의 효과를 얻는다. 직원들은 자기 자신의 이익을 도모하는 동시에 회사의 목표 역시 달성하게 된다. 그들도 성공하고 우리도 성공하는 성과를 가져온다.

내게는 혁신적인 생각이 하나 더 있다. 그것은 모든 직원들이 예외 없이 일에 대한 열정을 지니길 기대하는 것은 온당하지 못하다는 생각이다. 열정을 지니고 있는 사람이 있는가 하면 그렇지 못한 사람도 있게 마련이다. 여하한 것이든 시간이 지나면 그에 대한 관심이 줄어드는 것이 인지상정임을 인정해야 한다. 열정적으로 일할 수 있는 직원만을 원한다고 당당하게 외치는 기업을 볼 수 있는데, 이는 공허한 외침에 불과하다. 같은 일을 계속 반복하면서 열정을 유지할 수 있는 사람은 이 세상에 아무도 없기 때문이다. 특히 업무가 세분화되어 있을수록 더욱 그러하다. 그런 곳은 구성원들이 극도로 고립되어 있는 조직이다. 그러한 환경 하에서 구성원들에게 열정을 불러일으키려는 노력은 모두에게 큰 절망감을 안겨준다.

모든 직원에게 열정을 가지라고 요구할 때 생길 수 있는 위험이 있다. 직원들이 자신의 업무와 자기 자신을 평가하여 스스로에게 열정이 없다고 결론짓거나 다른 사람들과 비교하여 크게 부족하다고 판단할 경우, 일을 시작도 하기 전에 포기하고 말 위험성이 있다. 또 전에는 아무런 문제가 없던 직무도 지겨워져 버릴 수 있다.

다른 일에도 관심을 갖되 스스로 결정하라

직원들의 업무만족도는 직원 개개인이 자신의 직무내용을 어느 정도 스스로 결정할 수 있을 때 크게 향상된다. 셈코에서는 직원들에게 해야 할 일을 지정해주지 않는다. 어떤 일을 해야 할지 스스로 파악해낼 수 있다고 보기 때문이다. 또한 가이드라인을 주지 않을 때 울타리를 넘어 여러 가능성을 타진해볼 수 있기 때문이다. 이렇게 하면 회사로서는 새로운 비즈니스 방식이나 새로운 개발사업 계획을 얻고 직원들로서는 새로운 도전을 해볼 수 있는 기회를 얻을 수 있다.

정형화된 직무내용 규정이 없을 때 사람들은 월권행위라는 비난을 받지 않고 자유로이 인근업무 영역을 탐색해볼 수 있다. 셈코에는 여러 업무와 프로젝트 사이를 정기적으로 옮겨 다니는 다수의 보조 사원, 하위직 사원들이 있다. 이들이 공식적으로 어디에 소속되어 있는지는 불분명하다. 어느 부서에도 소속되어 있지 않다는 것이 옳은 대답이다. 이는 하등 문제가 되지 않는다. 왜냐하면 규정해놓은 업무나 책임지고 실행해야 할 일을 정해놓지 않고 일하기 때문이다. 어떤 일을 할지 스스로 결정할 자유가 이들에게 주어져 있다. 즉 자율관리를 하는 것이다. 또한 어디에서 일하고 언제 일하며 일한 대가는 얼마를 받을지에 대해서도 결정권을 갖는다. 이런 방식은 혼란을 야기할 것처럼 보일 수도 있지만 종래의 직장환경이 지니는 한계를 해결하는 방법 가운데 하나이기도 하다. 기존 방식은 더 이상 효율적이지 못하다.

심심하면 이곳저곳을 다녀보라

불행히도 사람들은 어릴 때부터 지루함을 감내하도록 길들여진다. 학교에서는 학교가 지루한 곳이라는 생각을 심어놓는다. 나는 어린 나이에 진로를 결정하도록 교육제도가 짜여져 있기 때문에 직원들에게는 다양한 업무를 체험할 자유가 허용되어야 한다고 믿는다.

현실에 안주하는 사람들은 자신의 참된 재능을 무시한 채 단순히 지루함을 견디며 살아가는 방법을 익혀간다. 이는 인간의 가능성을 허비하는 일이다. 따라서 만일 셈코에서 어슬렁거리는 행동을 허용하지 않는다면 직원들의 재능을 최대로 활용할 수 없을 것이다. 사회에 의해 훈육된 습성을 보완하기 위해 우리는 사람들이 회사 안을 어슬렁거리며 자신의 관심 영역을 찾아보도록 하고 있다. 그 결과, 우리 회사는 직원들과 함께 새로운 기회나 새로운 사업을 모색할 수 있는 것이다.

직무순환은 아우로 같은 근로자들에게 다양한 도전의 기회를 준다. 또한 사람들이 직장을 바꿀 때 새로운 환경에서 일해야 하고 때로는 전혀 다른 부류의 사람들과 어울려야 한다. 경계를 넘어 다른 부류의 사람들과 어울리는 일은 민주주의와 의사소통, 이노베이션에 결정적 역할을 한다.

직무만족도의 또 다른 요소는 스트레스다. 균형을 전혀 이루지 못할 때 스트레스 수준은 최고가 된다. 종종 스트레스는 기대와 현실 사이의 괴리를 나타내준다. 만일 조직이 지나치게 높은 기대치를 설정해놓고 그 기대치를 충족하지 못한다면 직원들이 느낀느 스트레스 정도는 분명히 급상승할 것이다. 개인의 목표와 회사의 목표 사이에 조심스레 설정되어 있던 균형이 깨진다. 사람들이 스스로 자기 자신의 기대치 뿐만 아니라 회사의 기대치도 설정하는 경우라면 그러한 상황이 발생할 가능성은 적어진다.

스트레스는 언제나 누구에게나 찾아올 수 있다

하지만 함께 일하는 사람을 반드시 좋아해야 할 필요는 없다. 또 목표가 합치되도록 공통의 접점을 찾는다고 해서 주위 사람들을 모두 자신이 좋아하는 사람으로 채워야 할 이유도 없다. 좋아하지 않더라도 그 사람을 존경할 수는 있다. 셈코에는 점심을 함께 하고 싶지 않은 관리자들도 있고 개중에는 내가 몹시 싫어하는 사람도 있다. 하지만 그것은 아무런 상관이 없다. 나는 여전히 그들의 스타일과 업무 성과를 존중하기 때문이다.

가장 높은 생산성을 보이는 스트레스 없는 직장환경은 근로자가 서로의 차이를 존중하는 그런 곳이다.

셈코의 프로그램들

셈코는 여러 가지 다양한 방식을 실험해보고 있지만 지금도 매우 중요한 영역, 즉 자신의 운명을 결정할 수 있는 통제권을 되돌려줄 수 있도록 여러 방안을 연구하고 발전시키고 있다. 그런 방안 가운데 하나가 '업 앤 다운 페이(Up-and-Down Pay)'라는 프로그램이다. 이 프로그램 하에서 직원들은 융통성 있게 자신의 급여를 관리한다. 사람들의 삶에는 매우 상이한 양상을 띠는 특정 시기가 있게 마련이다. 따라서 그에 맞추어 급여 및 근무시간을 조절할 수 있게 한다면 좋은 결과를 얻게 된다. 직원들은 회사의 현재 상황과 자신의 상황 사이에 균형을 꾀하고 그에 맞추어 급여를 조정한다.

만일 어떤 사람이 일을 적게 하는 대신에 그에 걸맞게 급여를 낮추려는 상황에 있다면 회사는 그런 요구에 응할 수 있도록 최선을 다한다. 자녀와 더 많은 시간을 보내기 원하는 여성은 위원회에 자신의 업무 가운데 30%를 떠맡을 사람을 찾아달라는 요청을 한다. 위원회는 파트타임 업무 요구를 충족시킬 수 있는 후보자들을 데이터베이스로 정리해두고 이를 활용하거나 3,000명 상근직원 가운데 자리를 바꾸려고 하거나 업무 분담에 관심을 갖고 있는 사람들을 찾아 이들의 협조를 구한다. 이러한 유연성 덕분에 일시적 문제나 질병, 또는 가족 문제를 지닌 사람들은 경력상의 불이익을 염려하지 않고 문제해결에 전념하거나 마음을 새롭게 정리할 수 있다.

이러한 우리의 아이디어가 저절로 생긴 것은 아니다. 월요일부터 금요일까지 일하는 방식을 없애면서, 그리고 좋든 싫든 대다수 전문직종 종사자들이 다수의 직업을 가져야 하는 새로운 현실 때문에 이러한 아이디어를 내놓을 필요성이 있었다. 이는 우리의 새로운 퇴직 개념과도 잘 맞아떨어졌다.

여러 기준에서 보아도 셈코의 퇴직(Retire-a-Little) 프로그램은 매우 무모한 듯 보인다. 그러나 이 프로그램은 사람들의 인생 주기를 고려한 제도다. 인간의 건강을 곡선으로 그려보면 체력은 20대와 30대에서 정점을 이룬다. 보통 60세 이후에 체력은 가장 급격하게 저하된다. 다른 그래프 위에 경제적 능력을 표시하면 보통 50세와 60세 사이에서 정점을 이룬다. 세 번째 그래프에 한가한 시간을 표시하면 70세 이후에 정점이 생긴다. 다시 말해 나이 많은 근로자의 경우, 건강 곡선이 내려가지만 시간과 돈 곡선은 올라간다는 이야기다. 그리고 젊은 근로자의 경우는 반대가 된다.

슬프게도 결론은 이렇다. 꿈을 실현하기에 가장 적합한 능력을 갖고 있을 때는 꿈을 실현하는데 필요한 돈과 여유시간이 없고, 도 시간과 돈을 지니고 있을 때는 체력을 지니지 못한다는 것이다. 이러한 곡선을 다시 그려 인생 주기와 경력 주기를 맞출 수 잇도록 시스템을 바꿔야 하지 않을까? 젊은 날의 강점을 노년으로 옮기고, 또 반대로 노년의 강점을 젊은 날로 옮기도록 하는데 기업조직을 활용하는 것이 이 퇴직 프로그램의 특징이다.

이 프로그램 하에서는 원하는 만큼 회사로부터 퇴직 시간을 미리 얻어낸다. 예를 들어 일하는 시간의 10%는 일주일 가운데 한나절 오후가 해당되는데 회사는 월급에서 제하는 방식으로 직원에게 액면 가격보다 약간 낮게 이 시간을 판매한다. 이렇게 하면 예컨대 수요일 오후는 그 시간을 구매한 직원의 소유가 되고 퇴직 후로 미뤄놓았던 관심사, 즉 낚시나 뜨개질, 정원 손질, 공부 등을 할 수 있다. 봉급은 다소 줄지만 직원은 회사로부터 온전한 자유를 얻는다.

다시 말하지만 오직 필요한 것은 직원들에 대한 '믿음'이다. 즉, 직원들이 업무에 대해 무지한 신참자가 아니라 책임감을 지닌 성숙한 인간이라는 믿음만 지니면 된다. 이러한 시스템은 개인의 진정한 관심사를 드러내며 이는 다시 기업의 효율성을 더욱 높여준다.

소명을 찾아라

재능을 천천히, 그리고 적정량만큼씩 길어 올릴 때 값진 삶을 살게 된다는 것이 내 지론이다.

이런 나의 지론은 스쿠버다이빙을 예로 들어 설명할 수 있다. 스쿠버 탱크에 한 시간 가량 사용할 수 있는 산소가 있는데 최대한 많은 시간 동안 잠수하여 이곳저곳을 유영하며 멋진 수중풍경을 감상하고자 한다. 그런데 만에 하나 동굴 같은 곳에 갇힐 때를 대비해 탱크에 얼마간 여분의 공기를 남겨두는 것이 좋다. 따라서 45분 잠수를 계획하는 편이 현명하다. 하지만 그 시간의 절반이 지나지 않아 빈 통으로 올라오는 사람들이 있다. 너무 세게, 그리고 너무 빨리 숨을 쉬었기 때문이다. 산소를 빨리 소비해 바다 속의 비경을 다 보지 못하고 만다.

땅 위에 있는 우리들에게도 평생 사용할 산소량이 주어져 있다. 산소를 너무 빨리 소비하여 하지 못한 일을 두고 애태울 수도 있고, 소비 속도를 적당하게 유지할 수도 있다.

너무나 많은 사람들이 이 점을 깨닫지 못한다. 그들은 일과 개인생활 사이에 조화를 이루지 못하고, 또 그러한 사실을 깨닫고 나면 이미 모든 기회는 지나가고 없다. 자동차 제조회사에서 30년을 근무하고 감사패를 받는 것은 그동안의 희생을 생각해보면 씁쓸함을 안겨줄 따름이다. 이와는 대조적으로 일을 자신의 소명과 합치되도록 만드는 사람들이 있다.

셈코의 인재충원방식

열정의 격차

04. 화요일, 새로운 것을 발견해내라

• 새로운 고객과 친분을 쌓아라
• 두서없이 이 일 저 일을 해보라
• 회사의 대차대조표를 검토하라

노사갈등

조화로운 환경

당신의 MVP는 누구인가

이직률

05. 수요일, 시장 규모에 적합한 규모를 찾아라

• 이사회에 참석하라
• 뇌물을 주느니 차라리 계약을 포기하라
• 회사한테 거지 같다고 말하라

치명적인 성장

지속가능한 성장

포춘니트 500

06. 목요일, 셈코의 생존 메뉴

• 고객 앞에서 우스꽝스러운 행동을 하라
• 기밀정보를 공유하라
• 어떤 조치도 취하지 말라

동료들에 의한 통제

쌍방 모두를 패배자로 만드는 일

정보는 힘이다

고객과의 문화적 충돌

평민회의

아무런 조치도 취하지 않는다

06. 금요일, 셈코의 경영원칙

• 낯선 사람과 별난 사람, 부적합자와 어울려라
• 새 사장을 고용하라
• 공장을 폐쇄하라

짠맛, 단맛, 신맛, 매운맛이 모두 어우러진 회사

체스 경기

물과 기름을 섞다

월드컵과 셈코

철의 여인은 사양합니다

08. 토요일, 일주일 내내 주말처럼 즐기면서 일하는 회사

• 따분한 회의를 박차고 나가라
• 상사에게 낙제점수를 매겨라
• 이사회에 참여하라

독창적인 급여체계

리더십과 자율관리

주제넘은 행동은 금물

카리스마라는 괴물

셈코의 이사회

상황 리더십

기숙학교로 다시 돌아가길 원합니까?

09. 셈코의 여느 하루, 우리가 가는 곳이 길이다

• 기대하지 않았던 배움을 얻어라
• 의사결정 나무에 올라라. 하지만 거기에 눌러앉지는 마라
• 편안한 자세로 앉아서 바로 눈앞에 보이는 일만 계획하라

리스크를 줄이자

직관

괴짜들이야말로 아이디어의 원천이다

의사결정 나무에는 돈이 열리지 않는다

안전 메커니즘

결론

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