본질에서 답을 찾아라.

Leading from the Emerging Future

OttoScharmer, KatrinKaufer

U process에 대한 책.

감수자의 글

동양적 사상의 느낌을 풍기는 프리젠싱(발현감)이라는 새로운 개념을 전파하고 있는 샤머 교수를 제가 알게 된 것은 시나리오 플래닝이라는 경영전략을 공부하면서입니다. 시나리오 플래닝이라는 미래전략을 연구하던 많은 연구자와 실천가들이 PeterSenge가 설립한 MIT의 조직학습센터와 같이 활동하면서 미래에 대한 예측을 넘어 적극적으로 미래를 만들어가는 방안을 연구하게 됩니다. 국내에도 번역된 AdamKahane의 통합의 리더십, 포용의 리더십과 조셉 자와스키의 '리더란 무엇인가(Synchronicity: The Inner Path of Leadership)' 등의 책이 시나리오 플래닝과 U 프로세스의 접목을 시도한 책입니다.

U 프로세스는 한마디로 출현하려고 하는 미래의 단초를 인식하여 적극적으로 이 단초가 확대될 수 있도록 노력하면 원하는 미래를 만들어갈 수 있다는 이론과 이에 대한 실천 방법론입니다. 출현하고자 하는 미래에 대한 인식이 바로 프리젠싱(발현감)이며, 이에 대한 초기 개념과 사례를 정리한 책이 PeterSenger의 '미래, 살아있는 시스템(Presence)'과 '피터 센게의 그린 경영(The Necessary Revolution)'입니다. 이 책들은 오토 샤머 교수와 조셉 자와스키가 주도한 150명의 리더와 기업가, 그리고 혁신가들과 리더십에 대한 인터뷰 결과로 새로운 리더십이 발휘될 때 프리젠싱(발현감)이라는 깊숙한 변화의 원천을 경험하게 되고, 동참자들이 늘어 운동으로 변할 때 U 프로세스의 과정을 거친다는 것을 밝혀냅니다.

이 책은 새로운 리더십의 등장과 집단의 변화를 추적하고 연구하는 오토 샤머 교수의 18년 연구의 성과, U 프로세스와 프리젠싱(발현감)의 이론과 실천 사례를 정리하고 앞으로 새로운 사회(4.0사회)가 나아가야 할 방향을 제시하고 있습니다. 이 책은 개인의 인식에서붜 조직, 기업, 정부, 경제, 사회의 변화 방향과 실천 전략까지 담고 있는 이론서이며 실천서입니다.

서문. 본질에 이르는 길에 대하여

식량, 연료, 물 부족, 자원 고갈, 이상 기후, 절대다수의 빈곤, 집단 이주, 근본주의, 테러, 금융의 비대화. 우리는 이미 혼란의 시대로 접어들었다. 그러나 어지 보면 개인과 사회와 세계가 근본적인 변화를 꾀할 수 있는 가능성이 지금만큼 높은 때도 없었다. '현재'는 우리에게 주어진 기회의 시간이다.

이런 혼란의 시점에는 소멸과 새로운 탄생이 있게 마련이다. 사라질 것들은 낡은 문명과 '나' 위조의 사고방식이다. 여기서 비롯된 극대화된 물질 소비, 클수록 좋다는 사고방식, 특수 이익집단 중심의 의사결정 구조는 '아무도 원치 않는 결과들을 양산해내며' 집단적 무책임이 난무하는 상태로 지금껏 우리를 이끌었다.

새로 탄생할 것들은 비교적 불명확하지만, 주의를 기울이면 지구 전역에서 감지할 수 있다. 구조적인 변화를 몰고 오는 미래는 맞서 싸울 상대도, 두루뭉술 적당히 땜질하고 넘어갈 대상도 아니다. 더 이상 통하지 않는 사고방식을 단순히 다른 사고방식으로 바꿔 대처할 대상도 아니다. 미래는 우리에게 보다 깊은 차원의 인류애, 우리 자신의 본질, 우리가 지향하는 사회에 좀 더 다가갈 것을 요구하고 있다. 다가오는 미래는 '내면 공간(inner place)'을 변화시킬 때 비로소 감지하고 느끼고 현실화할 수 있다.

과거를 상대로 맞서 싸우는 쪽에서 다가오는 미래 가능성을 감지하고 현실에 접목하는 쪽으로 내면 공간을 전환하는 일이야말로 오늘날 필요한 고차원적 역량의 핵심이다. 내면 공간을 변화시키려면 우리의 사고 영역을 머리에서 가슴으로 확대할 필요가 있다. 나 개인의 행복에만 신경 쓰는 자아(ego) 중심의 인식에서 탈피해 우리 모두의 행복을 염두에 두는 전체(eco) 중심의 인식을 갖출 필요가 있는 것이다. 자아 중심의 인식 하에서 우리는 주로 '소자아'의 관심사와 의도에 따라 움직이게 된다. 반면 전체 중심의 인식을 갖게 되면 '본질적인' 자아 내지 곧 다가올 미래 자아의 관심사와 의도에 따라 움직이게 된다.

'자아 중심'에서 '전체 중심'으로 인식 전환을 꾀할 원칙과 개인적 실천 방안들을 만들어내는 일이야말로 이 시대가 요구하는 가장 중요한 과업 중 하나일 것이다. 여기에서 제시하는 여러 가지 틀과 방법과 수단을 통해 독자들이 현재 일어나고 있는 일들을 제대로 이해하고 각 공동체들이 자아 중심의 경제에서 전체 중심의 경제로 변모할 수 있도록 돕는게 이 책의 궁극적 목적이다.

사각지대를 찾아서

이 책은 변화를 원하고 이끄는 사람들을 위한 것이며, 오늘날 세계적인 논의의 사각지대에 놓여 있다고 생각되는 문제를 다루고 있다. 과거의 패턴에 얽매여 계속 같은 잘못을 반복하는 대신 '다가오는 미래'와 연계해 혼란스런 변화의 물결에 대처하려면 어떻게 해야 하는가가 이 책의 주제다.

다가오는 미래를 감지하고 반응하기 위해서는 우선 자신의 '내면 공간'을 변화시켜야 한다. 판단을 중단하고, 관심사를 바꾸고, 낡은 과거를 내보내고, 새롭게 드러나는 미래 쪽으로 마음을 기울이고, 그 미래를 받아들여야 한다.

이 책에서 독자들은 서로 연관된 다음 3가지 의문에 대한 답을 찾아가는 여정을 걷게 될 것이다.

1. 혼란의 시대에, 다가오는 미래를 염두에 두고 앞으로 나아가려면 어떻게 해야 하는가?
2. 앞으로 나아가는 여정의 가이드가 되어줄 혁신적인 경제적 틀은 무엇인가?
3. 우리가 전체를 변화시킬 주체가 되는데 도움이 될만한 전략은 어떤 것이 있을까?

먼저 우리가 창안한 현재 사회의 '빙산 모델'을 간단히 살펴보도록 하자.

이 시대 3가지 눈에 띄는 문제 - 빙산 꼭대기

빙산이 꼭대기 10퍼센트만 수면 위에 떠있듯이, 현재 드러난 여러 징후들 역시 겉으로 보이는 현실의 일부에 지나지 않는다. 이런 가시적 수준의 병폐들은 크게 3가지 '격차'로 정리할 수 있는데, 이른바 '생태적 격차', '사회적 격차', '정신적-문화적 격차'다.

빙산의 수면 아래 숨겨진 8가지 구조적 괴리 - 빙산의 중간층

겉으로 드러난 병폐들과 그 아래의 구조적 괴리들(거품)

• 무한한 성장 거품 <-> 유한한 자원

• 소득 거품 <-> 인권

• 금융 거품 <-> 실물경제

• 기술 거품 <-> 실제 수요

• 리더십 거품 <-> 집단 무력감

• 소비 거품 <-> GDP ~= 행복

• 동기 거품 <-> 말 없는 다수

• 소유 거품 <-> 사회적인 기여

이 같은 거품과 구조적 괴리들이 존재하는 시스템의 첫 번째 특징은 문제 자체를 인식할 수 없는 상황을 조성한다는 점이다. 사회 시스템이 정상적인 피드백 기능을 상실해, 의사결정자들은 자신이 내린 결정의 파급효과를 직접 경험하거나 진심으로 공감하지 못한다. 오늘날의 복잡한 시스템 속에서 의사결정자들은 자신의 결정을 통해 많은 사람들에게 영향을 미치지만 그 결과를 직접 보거나 느끼거나 깨닫지 못한다. 피드백이 아예 없거나 너무 늦는 것이다. 그 결과 조직들과 제도는 거의 변화가 없거나 설사 변한다 해도 적기를 놓치는 경향이 있다.

두 번째 특징은 외부효과와 관련이 있다. 외부효과란 경제학 용어로, 경제주체의 경제활동이 제3자에게 야기하는 의도하지 않은 이득 혹은 손해를 뜻한다.

오늘날 우리 사회에서 긍정적인 외부효과는 사회-경제적 피라미드의 위쪽으로 흐르고, 부정적인 외부효과는 아래쪽으로 가는 경향이 잇다.

세 번째 특징은 돈의 흐름과 관련이 있다. 혁신적인 사업가나 새로운 아이디어로 무장한 참신한 기업가, 사회기여도를 감안해 굳이 수익성 낮은 사업에 뛰어든 기업가들은 더 높은 금융비용을 부담하게 된다. 반면 이미 필요 이상으로 많은 금융 혜택을 받고 있는 사람들은 오히려 가장 낮은 금융비용을 부담한다.

이런 구조적인 문제들은 많은 폐혜를 낳고 있으며 반드시 바로잡아야 한다. 그러나 이런 문제들도 앞서 얘기한 오늘날의 각종 병적인 징후들의 근본 원인은 아닐 수도 있다. 그렇다면 이 모든 거품과 괴리들을 감안할 때, 기능이 매우 부실한 이런 구조들을 반복적으로 양산해내는 '원동력'은 무엇일까?

문제를 일으킨 사고방식으로는 그 문제를 해결할 수 없다 - 빙산의 밑바닥

그 원동력이 바로 사고방식이다. AlbertEinstein의 말이 그야말로 정곡을 찌른다. "우리는 어떤 문제를 야기한 예전의 사고방식으로는 그 문제를 해결할 수 없다." 현재 많은 문제를 야기하는 경제의 전체적인 운용체계를 업그레이드하고자 한다면, 우선 그 밑에 깔려 있는 사고방식을 업데이트한느데서 시작해야 한다. '경제적 논리와 사고'의 본질을 바꿀 필요가 있는 것이다.

이 책의 내용 전개에 가이드 역할을 하고 있는 빙산 모델에서는 이 깊숙한 층을 '사고방식', '정신모델' 또는 경제적 사고의 패러다임이라고 부른다.

그림2는 경제적 사고의 4단계와 논리, 패러다임을 정리한 것으로, 오늘날의 경제가 직면한 주요 문제, 즉 협업 프로세스를 어떻게 통합-조정해나갈 것인가에 대한 각각의 해결책을 제시하고 있다.

• 1.0: 국가 중심 모델. 국가라는 단일 사회 내에서 위계질서와 통제를 통한 통합-조정이 그 특징이다. (전통적인 인식)
• 2.0: 자유시장 모델. 제2의 부문(민간)이 부상한다는 특징이 있으며, 시장과 경쟁의 매커니즘에 의해 통합-조정된다. (자아 중심적 인식)
• 3.0: 사회적 시장 모델. 제3의 부문(비정부기구)이 부상하는 특징을 지니며, 조직화된 이익집단들 사이의 협상을 통한 통합-조정이 이루어진다. (이해당사자 중심의 인식)
• 4.0: 공동으로 창조하는 전체 중심 모델. 제4의 부문이 부상하는 특징을 보이며, 새롭게 부상한 이 부문은 모든 부문의 이해당사자들이 참여해 전체를 아우르는 혁신의 공간을 만들어낸다. (전체 중심적 인식)

U 프로세스의 탄생

1990년대 초 MIT 대학에서 PeterSenge 박사와 그의 동료 교수들이 세계 굴지의 기업들과 손잡고 설립한 조직학습센터와 공동 연구를 진행하기 위해 우리는 1995년에 미국으로 터전을 옮겼다. 도착해서 보니 PeterSenge 박사와 MIT 조직학습센터는 1970년대의 범세계적 환경운동에 큰 영향을 미친 연구보고서 '성장의 한계(The Limits of Growth)'를 내놓은 바로 그 MIT 시스템 다이내믹스 그룹에 속해 있었다.

PeterSenge 박사는 MIT 시스템 다이내믹스 그룹 소속 박사과정 학생들이 제 기능을 못하는 현행 시스템을 분석하는 능력이 대단한 수준이라는 점을 거듭 확인했다. 하지만 막상 실제 현장에서 잘못된 시스템을 바로잡아 변화시키는 데는 영향력을 거의 발휘하지 못했다. 센게 박사는 그런 상황을 의아하게 지켜보다가 변화에 수반되는 인간의 행동 측면에 관심을 갖게 되었다.

PeterSenge 박사의 저서 TheFifthDiscipline에는 1) 시스템 다이내믹스, 2) 조직 변화, 3) 창의적 과정이 체계적으로 잘 정리되어 있다. 그리고 그 결과로 탄생한 것이 MIT 조직학습센터이며, 이 소규모 행동 연구자 집단에 의해 일련의 시스템 운용 방법과 수단들이 만들어졌다.

그로부터 몇년 후 PeterSenge 박사와 동료들은 자신들이 만든 시스템 운용법이 어떤 집단에는 큰 효과가 있지만 또 다른 집단에서는 아무런 변화도 이끌어내지 못한다는 사실을 알게 됐다. 왜 똑같은 방법이 어떤 집단에는 효과가 있고 다른 집단에는 전혀 효과가 없는 것일까? 그 이후 지금까지 우리는 이 궁금증을 풀기 위해 연구해왔으며, 그 과정에서 150명의 리더와 기업가 그리고 혁신가들과 인터뷰할 기회도 가졌다. 당시 인터뷰 작업의 대부분은 OttoScharmer와 JosephJaworski가 주도했다. 또한 우리는 여러 기업과 정부, 지역사회들의 변화 과정에도 적극 관여했다. 이렇게 지난 18년간 노력의 결과로 나온 것이 학습하고 리드하고 혁신하고 시스템을 근본적으로 변화시키는데 필요한 '2.0' 틀이다. 우리는 그 틀의 형태에서 착안해 그것을 'U 이론'이라고 명명했다. 이 모든 것은 오토의 저서 'U 이론(Theory U)'와 오토, 피터 센게, 조셉 자와스키, BettySueFlowers의 공저인 '미래, 살아있는 시스템(Presence)'에 자세히 나와있다.

여기서 말하는 2.0 틀의 골자는 간단명료하다. '어떤 시스템이든 거기서 얻을 수 있는 결과의 질은 그 시스템을 운용하는 사람들의 인식의 질에 따라 달라진다'는 것이다.

세계 최고 리더들이 말하는 내면 공간의 정체

우리는 하노버 보험의 전 CEO인 빌 오브라이언 Bill O'Brien을 인터뷰하는 과정에서 깨달음의 심오하고 새로운 세계를 알게 되었다. 오브라이언은 회사 혁신을 이끄는 과정에서 얻은 가장 중요한 통찰들을 이렇게 요약했다. "개입의 성공 여부는 개입하는 사람의 '내면 상태'에 달려 있어요." 이 말은 이런 식으로 해석해도 좋을 것이다. 변화주도자 입장에서 우리의 행동이 성공하느냐 실패하느냐는 '무엇을 하느냐' 또는 '어떻게 하느냐'에 달린 것이 아니라, 시스템을 운용하는 '내면 공간'의 상태가 어떠냐에 좌우된다.

빌 오브라이언의 말을 처음 들었을 때, 나는 생각했다. '그가 말하는 내면 공간이란게 대체 뭐지? 왜 난 그것에 대해 생각해본 적이 없을까?' 우리가 무엇을 하고 어떻게 하는지는 눈으로 쉽게 볼 수 있다. 그러나 그 아래에서 작동하는 내면 공간은 우리의 일상적인 관찰과 관심, 인식의 영역 밖에 있어서 볼 수가 없다. 그때까지 나에게 내면 공간은 완벽한 사각지대였던 셈이다.

사회 현실의 보다 깊은 근원에 대한 빌 오브라이언의 알쏭달쏭한 그 통찰력 덕에, 우리는 리더십, 경영학, 경제학, 신경과학, 명상, 복잡계 등에서 나온 최근 연구 결과들을 탐구하고 취합하는 흥미진진한 작업을 시작하게 되었다. 그 핵심은 어떤 시스템 내에서 사람들이 개인적, 집단적으로 어떤 행동을 할 때 갖는 인식과 관심의 질을 바꾸지 않는 한 그 시스템 내에서 벌어지는 행위들을 바꿀 수 없다는 것이다.

내면 공간이라는 전혀 새로운 영역을 더 깊이 파고드는 과정에서 우리는 한 가지 사실을 깨닫게 됐다. 기존의 학습 방법론은 대개 과거로부터 배우는 것에 의존하고 있는데, 오늘날 발생하는 문제의 대부분은 전혀 다른 해법이 필요하다는 사실, 다시 말해 다가오는 미래의 가능성들에게서 무언가를 깨닫고 또 그 미래에 적응하려면 과감하게 과거와 작별을 해야 한다는 사실을 알게 되었다.

또한 이 두 번째 유형, 즉 다가오는 미래로부터 배우는 것의 경우, 아직 그 어떤 방법론도 존재하지 않을 뿐 아니라 그럴싸한 명칭조차 없다는 사실도 알게 되었다. 그러나 혁신가와 기업가, 뛰어난 창의력의 소유자들은 모두 이런 깊숙한 원천에 이르러 깨달음을 얻었음을 이야기한다. 오토는 이 새로운 학습 방법에 'U 이론'과 '프리젠싱(presencing, 발현감)'이라는 이름을 붙이기 시작했다. 프리젠싱은 presence(현재)에 sensing(미래의 가능성을 감지하는 것)을 합친 말로, '미래의 가장 큰 가능성을 감지하고 현실화하는 것, 즉 출현하기를 원하는 미래의 공간에서 활동하는 것'을 의미한다.

모든 사회-경제적 시스템에서 나타나는 결과의 질은 거기에 속한 사람들의 인식의 구현이라는 U 이론 하에서 사람들의 인식은 4단계로 구분된다. 이 4단계 인식은 각 단계에 따른 행동을 유발하는데 영향을 미친다.

듣기를 예로 들어보자. 우리는 듣기의 첫 단계를 내려받기, 즉 다운로딩(downloading)이라 부른다. 내려받기란 습관적인 행동과 생각을 뜻하며, '늘 그게 그거인' 똑같은 행동과 결과로 이어진다. 이 단계의 듣기는 습관에서 비롯되며, 과거 경험을 통해 이미 잘 알고 있는 것 이외의 이야기는 귀에 들어오지 않는다. 한 가지 좋은 예가 있다. 조지 W. 부시 전 미국 대통령과 딕 체니 전 부통령이 9/11 사태 직전 미국에 대한 테러 공격이 임박했다는 중앙정보부CIA 의 브리핑을 받았을 때, 두 사람은 사담 후세인을 상대로 전쟁을 벌이겠다는 생각에 너무 집착한 나머지 정보기관들로부터 나오는 여러 강력한 경고에는 아예 귀를 닫아버렸다. 자신들이 알고 있다고 생각하는 것과 다른 얘기는 전혀 들리지 않았던 것이다. 이처럼 아무리 말해도 듣지 못하는 현상 때문에 우리는 이미 형성된 사고방식과 관점의 틀에 갇혀 헤어나지 못하게 된다.

반면에 '프리젠싱'이라 불리는 4단계의 듣기는 관심의 폭이 확대되고 새로운 현실이 시야에 들어와 있는 상태라 할 수 있다. 이 단계의 듣기에서는 자기 생각 밖의 이야기에도 귀를 기울이게 된다. 그리고 마치 우리 자신이 보다 확대된 주변 영역과 긴밀하게 연결된 상태로 움직이고 있다는 느낌이 든다. 이렇게 인식이 고양된 상태가 더욱 심오해지면, 시간이 천천히 흐르고 공간이 활짝 열리는 것 같은 새로운 경험을 하게 된다. 또한 경험폭도 넓어져 우리는 단순한 존재(자아)에서 고차원적인 존재로 승화되고, 주변 영역(전체)과 보다 강하게 연결된 느낌을 받게 된다. 일례로 스포츠 팀이 경기에 완전히 몰입할 때, 재즈 합주단이 저절로 신명이 나서 연주할 때 이런 변화가 나타난다.

깨달음에 이르는 체계적 원리

우리가 지난 몇 년간 알게 된 사실들과 관련된 몇 가지 핵심 원칙들에 대해 간단히 설명하고 넘어가겠다.

관심을 두는 곳에 에너지가 모인다.

무언가에 관심을 갖게 되면 에너지가 그쪽으로 흘러간다. 그래서 '관심을 두는 곳에 에너지가 모인다'는 말은 피하려고 애쓰는 것들로부터 현실로 만들고 싶어하는 것들로 관심을 옮겨야 한다는 것을 뜻한다. (away from 사고에서 forward to 사고로 바꾸라는 말과 일맥상통하는듯)

U 프로세스의 경로를 따른다

U프로세스는 그 과정이 'U자 모양'이다. 변화의 깊은 지점(U자의 바닥)에 도달하려면 먼저 생각과 가슴과 의지를 활짝 열고 U자를 따라 내려가야 하며, U자의 바닥에 위치한 '바늘구멍'을 통과한 뒤, 다시 U자를 따라 올라가 새로운 것들을 현실화해야 한다.

우리 동료이자 경제학자인 브라이언 아서BrianArthur에 따르면 U프로세스의 3가지 중요한 경로는 다음과 같다.

* U자를 따라 내려가기: '관찰하고 관찰하고 또 관찰하라.' 습관적인 다운로딩을 멈추고 잠재력이 가장 큰 곳, 그리고 현 상황에서 가장 중요한 곳에 완전히 몰입하라.

* U자의 바닥에 머물기: '반복해서 깊이 생각하면서 내적 깨달음이 찾아들게 하라.' 조용한 곳으로 가 깨달음이 찾아들게 하라. 보다 깊은 듣기를 통해 얻은 모든 것을 나누고 깊이 생각하면서, 이렇게 자문한다. '어떤 미래를 원하는가?' '그것이 앞으로 나아가려는 여정과 어떤 관련이 있는가?' '어떻게 하면 과거사에 얽매이지 않고 미래사의 일부가 될 수 있을까?'

* U자를 따라 올라가기: '즉시 행동하라' 행동하면서 미래를 탐색하라. 원형prototype을 개발하라. 원형을 만들면 보다 신속하게 미래를 탐구하는 것이 가능해지고, 모든 이해당사자들로부터 즉시 반응을 이끌어낼 수 있으며, 지속적으로 아이디어를 만들어내는 일이 가능해진다.

자신의 주변부로 간다

조직의 맥락에서 이 과정을 적용하려면, 새로운 리더십으로 힘을 불어넣어야 한다. 그 리더십의 핵심은 열린 생각과 열린 가슴, 열린 의지다. 생각을 열면 낡은 사고 습관들에서 벗어날 수 있다. 가슴을 열면 다른 사람의 눈으로 상황을 볼 수 있어 다른 사람과의 공감대 폭이 넓어진다. 그리고 의지를 열면 과거의 것들을 내보내고 새로운 것들을 받아들일 수 있게 된다.

바늘구멍을 지나간다

U프로세스의 가장 깊은 곳에는 넘어야 할 한계점이 있다. 바늘구멍 같은 그 한계점을 지나면서 우리는 새롭게 태어나는 듯한 느낌을 받게 된다. U자의 바닥에 있는 바늘구멍을 통과하려면 꼭 필요한 짐 외에는 모두 내려놓아야 한다. 그리고 그곳을 통과하면서 우리는 두 가지 근원적인 의문과 마주하게 된다. '나는 누구인가?' '나의 일은 무엇인가?' 여기서 '나'란 미래의 가장 큰 나의 가능성을 뜻한다. 그리고 '나의 일'이란 목적이나 소명, 즉 이 세상에서 해야 할 일을 뜻한다.

3가지 방해물을 제거한다.

그런데 왜 이 U자 여정에 오르는 사람이 드물까? 왜 많은 이들이 이 깨달음의 과정을 익히 알면서도 실생활에 적용하지 못할가? U자 여정을 시작하는 순간 3가지 방해물이 앞을 가로막기 때문이다. 그것은 열린 생각을 닫아버리는 '의심과 판단의 목소리(voice of judgement, VoJ)', 열린 가슴을 닫아버리는 '냉소의 목소리(voice of cynicism, VoC)', 열린 의지를 닫아버리는 '두려움의 목소리(voice of fear, VoF)'다.

'열린 틈새, 즉 미래의 가능성에 몰두하는 일'로 시작한다

우리가 미래를 처음으로 만나는 곳은 어디일까? "손으로 찾게. 생각하려 하지 말고 직접 느껴야 해." 미래는 추상적인 분석이 아니라, 우리의 느낌을 통해 그리고 우리의 손을 통해 먼저 그 모습을 드러낸다. '열린 틈새에 몰두한다'는 것은 과거가 끝나고 미래가 시작되는 것이 느껴지는 시기에 열린 틈새, 즉 미래의 가능성과 도전 그리고 혼란에 마음을 쏟는 것을 뜻한다.

논쟁을 대화와 집단적 창조 쪽으로 바꾸기 위한 공간을 마련한다

사회의 각 분야에는 무언가를 담는 공간이 필요하다. 허심탄회한 대화와 집단적 창조 같은 높은 수준의 대화를 위해서는 좀 더 훌륭한 공간이 필요하다. '대화의 질을 바꾼다'는 것은 인간관계와 사고의 질을 바꾸는 것, 즉 향후 얻게 될 결과의 질을 바꾼다는 것을 뜻한다.

앱선싱의 파괴적인 힘을 피하기 위해 프리젠싱의 근원들을 강화한다.

현대 사회는 두 가지 강력한 요소, 즉 '프리젠싱'과 그 반대 개념은 '앱선싱(absencing, 부존감)'의 상호작용을 통해 형성된다. 프리젠싱은 생각과 가슴과 의지를 활짝 열었을 때 구현된다. 우리는 경험상 프리젠싱의 훌륭한 사례가 많다는 것을 안다. 그러나 조직들과 제도권에서 일하는 모든 사람들은 프리젠싱 외에 또 다른 요소가 있다는 것도 잘 안다. 그 요소들이 강력히 작동하는 곳에는 3가지 특징이 나타난다. 세상에 오직 '하나의 진리'밖에 없다는 생각에 집착하고, '하나의 우리 대 그들'이라는 개념에 얽매이며, 융통성 없는 하나의 정체성 안에서 벗어나지 못한다. 앱선싱의 이 세 가지 특징을 다 갖고 있는 사회체계를 우리는 원리주의 또는 근본주의라고 부른다.

우리는 상반된 이 두 요소가 야기하는 긴장 속에 살고 있다. 때로는 미래의 가장 큰 가능성(프리젠싱)에 따라 움직인다. 또 가끔은 낡은 내려받기(다운로딩) 패턴(앱선싱)에 얽매이기도 한다. 우리는 개인적인 관계 뿐 아니라 세계의 발전과 변화 과정에서도 이처럼 취약한 현실을 경험하고 있다. 우리는 이 두 요소 사이에서 혼란을 겪고 있으며, 그래서 프리젠싱 측면을 더 강화하는 방법을 배울 필요가 있다.

사회적 현실은 프리젠싱과 앱선싱이라는 두 가지 힘의 끊임없는 상호작용에 의해 형성된다. 프리젠싱은 보다 깊은 인간애와 목적의식을 가지고 함께 새로운 것을 만들어갈 수 있게 해주는 반면, 앱선싱은 미지의 사각지대를 통해 파괴와 자기파괴의 패턴 속에 우리를 가둬버린다.

이 책의 여정

이 책에서 우리는 시스템, 사회, 관계, 자아의 변화를 위한 새로운 방법론을 제시할 것이다. 처음 1~4장은 U 프로세스의 U자 왼쪽을 따라 내려간다. 이는 빙산 전체를 살펴보는 것으로, 눈에 보이는 맨 꼭대기부터 보이지 않는 밑바닥까지 아래로 내려가는 여정이다.

• 병폐: 혼란, 소멸, 새로운 탄생 (1장)
• 구조: 구조적 괴리들 (2장)
• 사고방식: 경제발전의 매트릭스 (3장)
• 본질: 바늘구멍 통과하기 (4장)

그 다음 5~8장은 U자의 오른쪽을 따라 올라가면서 새로운 것을 마음속에 그리고 시험하고 실제로 구현하는 과정이다.

• 개인의 변화 이끌기 (5장)
• 관계의 변화 이끌기 (6장)
• 시스템의 변화 이끌기 (7장)
• 다가오는 미래 이끌기 (8장)

5장과 6장에서는 이 책에서 우리가 중요하게 여기는 개인과 관계의 변화에 대해 설명한다. 7장에서는 '시스템 변화의 매트릭스'에 대해 집중적으로 살펴보게 될텐데, 주요 조직과 사회 시스템들이 1.0단계에서 4.0단계로 발전해나가는 과정을 지도처럼 한눈에 볼 수 있게 해줄 것이다. 그 지도를 보면, 교육과 건강, 금융, 기업, 정부, 시민사회가 변화하기 위해 필요한 경험들은 그리 다르지 않다는 것을 알 수 있다. 피라미드 형태의 시스템들을 뒤엎고 공통의 목적의식과 인식, 행동을 바탕으로 다 함께 새로운 것을 만들어나간다는 측면에서 모두 다 비슷한 여정이기 때문이다. 마지막 8장에서는 우리가, 그러니까 오늘날 변화를 주도해야 할 현재의 세대가 다음 10년 또는 20년간 무엇을 해야 할지를 집중 탐구하게 된다.

1장. 혼란의 시대

이 장에서는 수면 위에 떠있는 빙산의 일부에 드러난 여러 징후들에 대해 살펴보려 한다. 먼저 굳건한 세력들의 몰락을 살펴보고, 우리 시대에 혼란스런 변화들을 야기하고 있는 여러 갈등 요인들에 대해서도 살펴보게 될 것이다. 우리는 또 이 모든 혼란을 변화주도자의 관점에서 볼 것이다. 이 혼란스런 변화 속에서 우리는 정신줄을 놓을 수도 있고 정신을 바짝 차릴 수도 있는데, 그런 차이를 만드는 것은 무엇일까?

절대 불가능해 보였던 일이 현실이 되다

베를린 장벽의 붕괴, 무바라크와 카다피 정권의 종말, 후쿠시마 제1원자력발전소의 용융, 서구 금융 시스템의 붕괴 위기, 이 모든 혼란스런 변화에는 다음과 같은 몇 가지 공통점이 있다.

1. 절대 무너지지 않으리라 여겼던 중앙집권적이고 경직된 통치구조의 종말
2. 두려움에서 벗어나 새로운 차원의 인식과 소통 방식에 눈뜬 일반 대중의 자연발생적이며 분권화된 풀뿌리 운동의 대두
3. 결국 몰락으로 이어질, 구체제 내 작은 균열들의 노출
4. 몰락의 기억이 희미해지기 시작하자마자 다시 일어서는 구세력. 지금껏 구세력들은 기득권 유지를 위해 붕괴의 실제 근원을 감추려 애써왔다.

우리는 이런 일들이 앞으로도 계속 발생하리라고 본다. 그렇다면 우리가 통제할 수 있는 일은 무엇일까? 이런 혼란스런 변화가 우리의 사회생활과 삶에 미칠 영향에 제대로 대처하는 일일 것이다.

변화는 끔찍한 일일 수도 있지만, 우리가 다시 채울 수 있는 거대한 빈 공간을 제공하기도 한다. 그 빈 공간을 채우는 방법은 둘 중 하나다. 첫째, 잔뜩 움츠러들어 결국 실패로 끝나고 말 과거의 행동 패턴들로 되돌아가는 방법이 있다. 둘재, 미래의 가장 큰 가능성들을 향해 마음을 여는 방법이 있다. 이 두 번째 방법, 즉 다가오는 미래를 향해 관심을 모으고 그 미래를 느끼고 현실화하는 것이 바로 이 책에서 다룰 주제다.

미래 쪽으로 마음을 여는 기술, 프리젠싱

이렇게 가장 큰 미래 가능성에 마음을 열고 자신을 연결시키는 것을 우리는 프리젠싱이라고 한다. '다가오는 미래라는 새로운 공간을 감지하고 그곳에서 활동한다'는 의미다. 이렇게 의식이 높아진 공간에 연결되면, 우리 인식이 느려지며 활짝 열리고 방향을 바꿔 버릴 것을 내보내게 되며, 다시 새로운 것을 받아들이고 구체화시키며 현실화하는 쪽으로 자연스럽게 변하게 된다.

이처럼 새로운 범세계적 움직임에는 명칭도, 리더도, 이념도, 단일 프로그램도, 구심점도 없다. 대신 이 새로운 움직임 속에서 사람들은 지구는 물론 그 위에서 살아가는 모든 생명체의 행복에 대해 집단적인 관심을 보이며, 전혀 새로운 마음 자세와 유대감, 인식을 공유한다.

과거의 실수를 반복하는 악순환, 앱선싱

프리젠싱은 자동적으로 발생하는 과정이 아니다. 혼란과 붕괴에 맞닥뜨리는 순간, 우리는 미래에 관심을 기울이는 대신 습관적인 과거 패턴들로 되돌아갈 수 있다.

서문의 <그림5>에서 볼 수 있듯이, 앱선싱의 과정은 프리젠싱과 정반대다. 생각과 가슴과 의지를 여는 대신 앱선싱 상태에서는 과거에 집착한다. 미지의 다가오는 미래 쪽으로 주의를 기울이는 일은 엄두도 내지 못한다. 그 결과 앱선싱의 공간은 부정하기 (현재 일어나고 있는 일들을 외면), 무신경 (다른 사람들과의 공감 결여), 앱선싱 (더 높은 자아와의 연결 포기), 기만 (환상에 의존), 파괴 (타인과 자신의 파멸) 속으로 우리를 밀어넣는다.

아돌프 히틀러 AdolfHitler와 나치 당원들이 독일과 그 나머지 세계를 상대로 자행한 일이 그 좋은 예다. 오늘날 우리가 집단적으로 지구에 대해 벌이고 있는 일들을 생각해보라. 기본 패턴은 동일하다.

따라서 앱선싱의 과정은 다음의 3가지에 억압된다는 의미다.

1. 하나의 진실 (이념)
2. 하나의 우리 대 '그들' (경직된 집단주의)
3. 하나의 의지 (광신)

하나의 진실, 하나의 우리, 하나의 의지라는 이 3가지 억압을 근본주의라고도 한다. 근본주의의 경직된 세계관 하에서는 결국 다음 3가지 특징을 가진 사회구조들이 나타났다.

1. 일방적이고 수직적인 소통 구조
2. 배타적이고 불투명한 사회
3. 소수의 행복을 중시

그 대안은 대략 다음과 같이 그려볼 수 있다.

1. 다각적이고 순환하는 소통 구조
2. 포괄적이고 투명한 사회
3. 모두의 행복을 중시

어떻게 이 두 번째 사회구조 모델을 구현할 것인가가 이 책의 핵심 주제 중 하나다.

체르노빌 원전 사고가 뿌린 미래의 씨앗

그렇다면 개인, 팀, 조직, 사회가 앱선싱이나 프리젠싱 상태에서 움직이도록 만드는 것은 무엇일까? 그리고 앱선싱 상태에서 프리젠싱 상태로 전환할 수 있도록 해주는 동력은 무엇일까?

대변혁이 발생하는 지점, 단층선

3가지 격차, 하나의 흐름

결론 및 실천

2장. 무엇이 세상을 어지럽게 하는가

이 장에서 우리는 '현실이라는 빙산'의 수면 아래 첫 번째 층을 탐색하려 한다. 과거의 패턴을 반복하게 만들고 다가오는 미래와의 연결을 가로막는 구조적인 문제들은 무엇일까? 수면 아래 숨어 있는 사각지대는 무엇일까? 그 사각지대를 확실히 알게 된다면 수면 아래 숨겨진 구조들을 볼 수 있게 될 것이다.

8가지 구조적 괴리

사회와 경제는 어떻게 발전하는가?

경제발전의 도전-응전 모델

1.0 사회에 해당하는 국가 주도형 사회의 긍정적 성과는 안정이다. 중앙집권화된 권력은 조직과 질서를 만들어내 그 이전의 무작위적인 혼란을 잠재운다. 그러나 1.0 사회의 단점은 활력이 떨어지고 대개의 경우 개인의 창의력과 자유도 부족하다는 것이다.

2.0 단계의 자유방임적 자유시장 경제 및 사회의 긍정적 성과는 급속한 성장과 활력이고, 단점은 그 과정에서 생겨나는 부정적인 외부효과들을 해결할 방법이 없다는 것이다. 열악한 근로 조건, 생계유지가 어려울 정도로 낮은 농산물 가격, 등락폭이 극심한 환율, 소중한 생산자본을 잠식하는 주식시장 거품 등이 대표적인 부정적 외부효과들에 속한다.

위에서 논의한 4단계 사회들은 각기 핵심적 도전과제를 갖고 잇다. 1.0 사회의 핵심 과제는 안정이고, 다음 사회는 성장, 그 다음 사회는 외부효과라는 과제를 안고 있다. 이 각각의 과제들은 사회가 새로운 '조정 메커니즘'을 만들어내도록 요구한다. 불안한 국가정세에 대한 해결책은 국가 권력을 중심으로 중앙집권적 제도를 만드는 것이었다. 성장이라는 과제를 해결하기 위해서는 시장이 필요했고, 부정적 외부효과를 해소하는데는 이해당사자들 간의 협상이 필요했다. 그리고 사회발전 단계에 따라 각기 새로운 사회부문이 부상하는데, 국가의 안정에 대한 필요성은 중앙집권적 권력 또는 정부를 탄생시켰고, 성장이라는 과제는 기업체들을 부상시켰으며, 부정적 외부효과를 해소하려는 시도는 노동 운동가, 환경 운동가, 인권 운동가 같은 이해당사자를 지원하는 비정부기구를 만들어 냈다. 그리고 각 단계에는 특유의 힘의 원천, 즉 채찍과 당근과 규범이 있다. 또한 각 사회 단계마다 특정한 핵심 신념이 있는데, 간단히 살펴보면 다음과 같다. 우선 1.0 단계의 사회에서는 국가 중심의 이념이 핵심 신념(국가 계획)이다. 2.0단계의 사회는 시장 중심의 신념(시장 경쟁) 하에 돌아가고, 3.0 단계에서는 대개 의사소통이나 대화 중심의 신념에 따라 움직이며, 그것이 시장과 정부를 통합시킨다. 4.0 사회의 경제는 공동 창조적인 생태계 경제라고도 칭할 수 있으며, 이 단계에서는 전체 시스템에 대한 혁신이 일어나게 된다.

또한 이 사회발전 틀에서 각 경제주체는 서로 다른 인식 하에 움직인다. 1.0 경제에서는 전통적인 인식에 따라 움직인다. 2.0 경제에서는 자아 인식에 눈뜨게 된다. 이와 관련해 AdamSmith는 다음과 같은 유명한 말을 했다. "우리가 저녁 식사를 할 수 있는 것은 푸줏간 주인이나, 양조장 주인, 또는 빵 제조업자의 박애심 때문이 아니라 자기 이익에 대한 그들의 관심 덕이다. 우리는 지금 그들의 인간애가 아니라 그들의 자기애에 대해 말하고 있는 것이며, 우리가 필요로 하는 것에 대해 말하고 있는 것이 아니라 그들의 이익에 대해 말하고 있는 것이다." 2.0 경제에서의 이같은 자기 이익이 3.0 경제에서는 다른 이해당사자들의 이익에 의해 확대되고 완화된다. 3.0 경제에서는 다른 이해당사자들이 노동조합, 정부단체, 비정부기구 같은 이익단체를 통해 집단적으로 자신들의 이익을 내세우기 때문이다.

4.0 단계의 경제에서는 경제주체들의 자기 이익이 자연스레 전체의 공통된 인식으로 확대, 발전된다. 전체적 인식은 한 시스템 내의 서로 다른 이해당사자들의 견해와 고나심사가 내면화된 것이다. 그런 상태에서 사람들은 각종 문제를 다른 사람들의 관점에서 보는 능력을 키우게 된다. 그 결과 시스템의 일부가 아닌 전체의 이익에 부합되는 결정과 결과들이 나오게 된다.

지도 한 장, 여러 여정

4.0단계의 세계화는 어떤 모습일까?

결론 및 실천

3장. 우리의 눈과 귀를 가리는 것들

우리는 지금 두 개의 세계, 해묵은 경제경영 기법들이 여전히 활용되는 세계와 새로운 리더십이 필요한 세계 사이에서 갈등하고 있다. 그리고 그 두 세계 사이에는 깊은 심연이 입을 벌리고 있다. 이 장에서 우리는 빙산의 더 아래쪽에 있는 사고방식의 패러다임을 살펴봄으로써 이 부조화를 더 깊이 탐구해보려 한다.

오늘날의 현실 경제는 상호의존성이 높은 일련의 전체 시스템이지만, 그 안에서 활동하는 경제주체들의 인식은 자아중심적으로 세분화되어 있다.

사회라는 공간

물리학에서 물질은 주변 상태가 달라지면 다르게 움직인다. 예를 들어 H2O, 즉 물은 섭씨 0도에서는 언다. 그 이상의 온도에서는 다시 녹아 물이 된다. 섭씨 100도에서는 물이 끓고 증기가 된다. 이 모든 경우에 H2O의 분자 상태는 그대로지만, 주변 상태에 따라 형태가 전혀 달라진다.

사회에서도 유사한 현상을 볼 수 있다. 사회의 의식 상태에 따라 또는 사람들의 인식 수준에 따라 사회 시스템들은 완전히 다른 구조와 움직임을 보인다. 물리학체계 내에서의 물과 마찬가지로 사회체계 내에 있는 사람들의 구성 역시 특정 조건 하에서 동일한 상태를 유지한다. 단, 자연법칙과 사회 사이에 특별히 다른 점이 있다면, 사회 시스템의 구성원들은 변화를 도모할 수 있다는 점이다. 다시 말해 인간은 물속에 앉아 온도가 변하는 것을 감지하는 한편 수온 조절을 위해 손을 쓸 수 있다는 의미다. 사회의 인식 상태나 소통 구조가 바뀔 때 그 구성원들은 기존과 다른 방식으로 관계를 맺게 되고, 전혀 다른 결과물을 공동 창출하게 된다.

본래 경제는 상업과 관련이 없었다

변화의 조건

경제발전의 매트릭스

미국 물리학자 ThomasKuhn의 과학혁명에 대한 연구와 ArnoldToynbee의 문명의 흥망성쇠에 대한 연구를 참고하면, 어떤 경제적 패러다임이 한 시대의 가장 큰 도전과제에 대해 유용한 해결책을 제시하지 못할 경우, 사회는 과도기로 접어들게 되며 기존 논리 및 운용 시스템은 머지않아 보다 나은 새로운 것으로 대체된다고 말할 수 있다. 그렇다면 어떤 경제나 사회가 운용 시스템을 전환하게 만드는 '원동력'은 무엇일까? 우리는 두 가지 주요 원동력이 있다고 생각한다. 하나는 외부의 도전과제(밀어내는 요인)고, 다른 하나는 인간 의식의 발달(당기는 요인)이다.

이런 밀고 당기는 힘이 만나서 조정될 때 사회가 변화한다. 다시 말해 더는 무시하고 넘어갈 수 없는 외부의 도전과제와 인간의 의식 및 의지의 각성에 따른 내적 변화가 서로 맞닥뜨리는 시점에 사회의 발전이 이뤄진다.

매트릭스 읽는 법

더 나은 미래를 위한 질문

1. 자연의 미래

어떻게 이 모순된 상황을 타개할 수 있을까?

모든 경제활동은 자연에서 시작되어 자연에서 끝난다

현재 60조 달러에 달하는 세계 총생산GDP는 자연이 없다면 순식간에 0으로 곤두박질칠 것이다.

지구가 상품이라는 허구

헝가리 경제학자 KarlPolanyi의 저서 '거대한 전환'에서 알 수 있듯, 자연이 상품에 해당한다는 생각은 분명 허구다.

자연 모방

우리가 개발하고 운영하는 경제적 과정을 자연이 설계한다면 어떤 모습일까? '생체 모방: 자연에서 영감을 얻은 혁신'의 저자인 JanineBenyus가 제기한 의문이다. 자연과 생테계의 핵심 원리들을 곰곰이 생각해보면 다음과 같은 몇 가지 사실을 알 수 있다.

폐기물 제로: 자연은 폐기물이 나올 수 없는 구조다.

태양에너지: 자연은 100% 재생 가능한 에너지로 돌아간다.

다양성과 공생: 모든 생태계는 다양성 및 공생의 원칙하에 움직인다.

순환고리 디자인

지구를 파괴하지 않으면서 전체의 행복을 추구하려면, 5대 요소를 통해 자원 생산성을 높이든가 자원 활용을 80% 줄여야 한다. '5대 요소(Factor Five)'의 공저자 ErnstUlrich는 모든 핵심 주체들이 이 방향으로 움직이기 시작한다면 충분히 가능한 일이라고 말한다. 미국의 친환경 건축가 WilliamMcDonough와 독일의 화학자 MichaelBraungart는 자신들의 공저에서 생각을 전환해 경제적 처리과정을 지구에서 빌려와 다시 지구로 돌려주는 재활용시스템으로 바꾸고 경제학과 생태학, 화학, 디자인, 시스템 사고를 통합해야 한다고 주장한다.

2. 노동의 미래

3. 자본의 미래

4. 기술의 미래

5. 리더십의 미래

6. 소비의 미래

7. 통합-조정의 미래

8. 소유의 미래

결론 및 실천

4장. 생각과 가슴과 의지를 여는 기술

이 장에서는 '빙산'의 가장 깊숙한 부분, 즉 본질 혹은 의도와 인식 단계에 대해 논의할 것이다. 빙산에서 눈에 보이는 단계는 수면 위에 떠 있는 부분이다. 우리는 그 단계를 사회의 '수면 위 증상들'이라 부른다. 그 증상들 아래쪽에는 8가지 구조적 괴리들이 자리하고 있으며, 그것들이 오늘날의 문명사회가 직면한 시스템상의 한계들을 야기한다. 3장에서는 이 구조적 문제들을 야기하는 정신 모델들에 대해 살펴보았으며, 그 구조적 문제들을 '경제발전의 매트릭스'로 정리해 설명했다. 이 장에서는 사회적 현실을 창출하는 근원을 살펴보고, 출현하기 바라는 미래의 원천과 우리를 연결하는 방법을 제시할 것이다.

1996년, MIT 동료인 PeterSenge 박사는 홍콩에서 '마스터 난'으로 불리는 중국인 선사 남회근(Huai-Chin Nan)과 나누었던 대화를 들려줬다.

• 그 분은 불교와 도교, 유교를 두루 섭렵해, 중국에서 아주 뛰어는 학자로 추앙받고 있네. 그 분에게 내가 물었지. 산업화시대가 아주 큰 환경 문제들을 일으켜 우리 모두 자멸할거라고 생각하진 않는지, 그리고 이 문제들을 정확히 파악할 방법을 찾아내 산업조직들을 바꿔야 한다고 생각하진 않는지. 그랬더니 그 분은 전혀 다른 생각을 갖고 있다고 하더군. 자신이 보는 현실은 다르다고 말이지. 그는 모든걸 더 깊은 차원에서 보고 있었는데, 이런 말을 하더군. "이 세상에는 딱 하나의 문제가 있어요. 정신과 물질의 재통합 문제죠."

정신과 물질에 대한 대화

마스터 난은 20세기에는 사회와 인간의 삶을 통합시켜주는 중심적인 문화적 사고가 결여되어 있었다고 말했다. 그는 기술과 돈이 주도하는 물질만능주의 속으로 세상이 점점 더 깊이 가라앉고 있다고 생각했다. 그는 또 새로운 정신적 세계가 열리고 있다고 봤다. 그는 이렇게 말했다. "세상은 절대 이 방향, 그러니까 정신적인 쪽으로 갈겁니다. 그러나 이번에는 과거 동서양이 걸어던 정신적 경로와는 다를겁니다. 전혀 새로운 길이지요. 자연과학과 철학이 조합된 그런 길이라고나 할까요." 그는 이 새로운 정신이 여전히 보다 심오한 차원의 인간성과 깊은 관련이 있을거라고 생각했다. "우린 항상 본질적인 질문들로 되돌아가게 될거예요. 삶의 목적은 무엇인가? 삶의 가치는 무엇인가? 우리는 왜 존재하는가?"

그날 늦게 나는 마스터 난의 제자들로부터 그가 유교의 양대 경전 중 하나인 '대학'을 재해석한 책을 막 출간했다는 사실을 알게 됏다. 그 책 속에서 마스터 난은 리더들이 자신의 역할을 최고로 잘 수행하기 위해 7단게 의식을 깨우쳐야 한다고 말하고 있다. '대학'의 핵심 내용은 거시적인 데서 미시적인 곳으로, 그리고 다시 거시적으로 나아가는 U 프로세스와 유사한 측면이 있다.

세상에서 미덕을 행하고자 했던 고대 중국인들은 먼저 자신에게 필요한 수양의 단계들을 다음 순서로 정리했다.
나라를 올바로 다스리려면, 먼저 가정의 화합을 꾀해야 한다.
가정의 화합을 꾀하려면, 먼저 자기 자신을 수양해야 한다.
자기 자신을 수양하려면, 먼저 마음을 바로잡아야 한다.
마음을 바로잡으려면, 먼저 생각을 성실하게 가져야 한다.
생각을 성실하게 가지려면, 먼저 최대한의 깨달음을 얻어야 한다.
그리고 그런 깨달음을 얻으려면 정신과 물질의 근원을 잘 살펴야 한다.
역으로, 정신과 물질의 근원을 잘 살피면, 완전한 깨달음을 얻게 된다.
완전한 깨달음을 얻으면, 생각이 성실해지게 된다.
생각이 성실해지면, 마음이 바로잡히게 된다.
마음이 바로잡히면, 자기 자신의 수양이 이루어진다.
자기 자신의 수양이 이루어지면, 가정의 화합이 이루어진다.
가정의 화합이 이루어지면, 국가가 올바르게 다스려진다.
국가가 올바르게 다스려지면, 하늘 아래 모든 것이 균형을 이루게 된다.

흔히 유교에서는 충성을 강조하고 권위에 맞서는 것을 금하는 것으로 알고 있지만, 마스터 난은 그것이 '대학'의 사상을 잘못 이해한 것이라고 말한다. '중요한 것은 자기 자신을 제대로 아는 것, 그리고 자신의 마음을 여는 과정을 제대로 아는 것입니다.'

궁극적인 그 무언가를 찾아서

근본적인 자각에 이르는 3단게 과정

사회발전의 매트릭스

인식의 대전환

결론 및 실천

5장. 개인의 변화: 나에서 우리로

미래의 장으로 들어서는 일은 내부로부터 균열이 생기는 일로 시작된다. 그런 균열이 일어날 경우, 우리는 낡은 것들을 내보내고 우리가 감지할 수는 있지만 직접 모습을 드러내기 전까지는 정확히 알 수 없는 그 무언가가 '자라나게' 해야 한다. 이 순간 우리는 심연을 건너뛰는 듯한 아찔함을 느낄 수도 있다. 그리고 그 심연을 건너뛰는 순간에는 우리가 무사히 건널 수 있을지 알 수가 없다.

인간은 밧줄이다

베를린에서 경험한 관점의 전환

변화의 매개체가 되어라

결론 및 실천: 12가지 원칙

6장. 관계의 변화: 자아 중심에서 전체 중심으로

다음 혁명은 관계에 관한 것이어야 하며, 이를 위해서는 모든 사회 및 경제 시스템 내에서 소통의 질을 변화시켜야 한다. 그런 변화를 위해 우리는 대화의 관점을 바꿔 본질을 들여다보아야 한다. 단순히 다른 사람들을 보는 것이 아니라, 다른 사람과 전체의 눈으로 우리 자신을 봐야 하는 것이다.

3가지 장애물: 거부, 냉소, 의기소침

대화가 세계를 창조한다

지렛대들

결론 및 실천

7장. 시스템의 변화: 4.0 사회로 나아가기

다음 차례는 조직의 변화다. 이는 조직의 관심의 초점을 근원으로 완전히 되돌려놓는 대대적인 변화다. 여기서 근원이란 조직 시스템이 스스로를 바라보고 새롭게 거듭날 수 있는 공간이다.

리더십의 근거지 바꾸기

조직 뒤집기

각 부문의 4.0 혁명 이끌기

요약

부문을 초월하는 전체 경제 플랫폼

결론 및 실천

8장. 다가오는 미래에 앞서가기: 지금이 기회다

우리는 혼란의 시대에 대한 설명으로 이 책을 시작했다. 그리고 우리가 아는 한 가장 큰 영감을 자극하는 프로젝트들의 일부를 소개했다. 책을 마무리하는 이 장에서는 당신 자신의 일상과, 앞으로 다가올 인생과, 지구상의 우리 모두가 참여하는 움직임에 어떻게 4.0의 원리를 적용할 수 있는지 함께 탐구해볼 것이다.

정신과 물질의 재통합: 4.0 경제

우리의 꿈

U스쿨: 4.0 대학

살아있는 사례들: 새로 나타나려 하는 것들 느끼기

결론 및 실천

---

CategoryBook CategoryManagement