본질에서 답을 찾아라.

Leading from the Emerging Future

OttoScharmer, KatrinKaufer

U process에 대한 책.

감수자의 글

동양적 사상의 느낌을 풍기는 프리젠싱(발현감)이라는 새로운 개념을 전파하고 있는 샤머 교수를 제가 알게 된 것은 시나리오 플래닝이라는 경영전략을 공부하면서입니다. 시나리오 플래닝이라는 미래전략을 연구하던 많은 연구자와 실천가들이 PeterSenge가 설립한 MIT의 조직학습센터와 같이 활동하면서 미래에 대한 예측을 넘어 적극적으로 미래를 만들어가는 방안을 연구하게 됩니다. 국내에도 번역된 AdamKahane의 통합의 리더십, 포용의 리더십과 조셉 자와스키의 '리더란 무엇인가(Synchronicity: The Inner Path of Leadership)' 등의 책이 시나리오 플래닝과 U 프로세스의 접목을 시도한 책입니다.

U 프로세스는 한마디로 출현하려고 하는 미래의 단초를 인식하여 적극적으로 이 단초가 확대될 수 있도록 노력하면 원하는 미래를 만들어갈 수 있다는 이론과 이에 대한 실천 방법론입니다. 출현하고자 하는 미래에 대한 인식이 바로 프리젠싱(발현감)이며, 이에 대한 초기 개념과 사례를 정리한 책이 PeterSenger의 '미래, 살아있는 시스템(Presence)'과 '피터 센게의 그린 경영(The Necessary Revolution)'입니다. 이 책들은 오토 샤머 교수와 조셉 자와스키가 주도한 150명의 리더와 기업가, 그리고 혁신가들과 리더십에 대한 인터뷰 결과로 새로운 리더십이 발휘될 때 프리젠싱(발현감)이라는 깊숙한 변화의 원천을 경험하게 되고, 동참자들이 늘어 운동으로 변할 때 U 프로세스의 과정을 거친다는 것을 밝혀냅니다.

이 책은 새로운 리더십의 등장과 집단의 변화를 추적하고 연구하는 오토 샤머 교수의 18년 연구의 성과, U 프로세스와 프리젠싱(발현감)의 이론과 실천 사례를 정리하고 앞으로 새로운 사회(4.0사회)가 나아가야 할 방향을 제시하고 있습니다. 이 책은 개인의 인식에서붜 조직, 기업, 정부, 경제, 사회의 변화 방향과 실천 전략까지 담고 있는 이론서이며 실천서입니다.

서문. 본질에 이르는 길에 대하여

식량, 연료, 물 부족, 자원 고갈, 이상 기후, 절대다수의 빈곤, 집단 이주, 근본주의, 테러, 금융의 비대화. 우리는 이미 혼란의 시대로 접어들었다. 그러나 어지 보면 개인과 사회와 세계가 근본적인 변화를 꾀할 수 있는 가능성이 지금만큼 높은 때도 없었다. '현재'는 우리에게 주어진 기회의 시간이다.

이런 혼란의 시점에는 소멸과 새로운 탄생이 있게 마련이다. 사라질 것들은 낡은 문명과 '나' 위조의 사고방식이다. 여기서 비롯된 극대화된 물질 소비, 클수록 좋다는 사고방식, 특수 이익집단 중심의 의사결정 구조는 '아무도 원치 않는 결과들을 양산해내며' 집단적 무책임이 난무하는 상태로 지금껏 우리를 이끌었다.

새로 탄생할 것들은 비교적 불명확하지만, 주의를 기울이면 지구 전역에서 감지할 수 있다. 구조적인 변화를 몰고 오는 미래는 맞서 싸울 상대도, 두루뭉술 적당히 땜질하고 넘어갈 대상도 아니다. 더 이상 통하지 않는 사고방식을 단순히 다른 사고방식으로 바꿔 대처할 대상도 아니다. 미래는 우리에게 보다 깊은 차원의 인류애, 우리 자신의 본질, 우리가 지향하는 사회에 좀 더 다가갈 것을 요구하고 있다. 다가오는 미래는 '내면 공간(inner place)'을 변화시킬 때 비로소 감지하고 느끼고 현실화할 수 있다.

과거를 상대로 맞서 싸우는 쪽에서 다가오는 미래 가능성을 감지하고 현실에 접목하는 쪽으로 내면 공간을 전환하는 일이야말로 오늘날 필요한 고차원적 역량의 핵심이다. 내면 공간을 변화시키려면 우리의 사고 영역을 머리에서 가슴으로 확대할 필요가 있다. 나 개인의 행복에만 신경 쓰는 자아(ego) 중심의 인식에서 탈피해 우리 모두의 행복을 염두에 두는 전체(eco) 중심의 인식을 갖출 필요가 있는 것이다. 자아 중심의 인식 하에서 우리는 주로 '소자아'의 관심사와 의도에 따라 움직이게 된다. 반면 전체 중심의 인식을 갖게 되면 '본질적인' 자아 내지 곧 다가올 미래 자아의 관심사와 의도에 따라 움직이게 된다.

'자아 중심'에서 '전체 중심'으로 인식 전환을 꾀할 원칙과 개인적 실천 방안들을 만들어내는 일이야말로 이 시대가 요구하는 가장 중요한 과업 중 하나일 것이다. 여기에서 제시하는 여러 가지 틀과 방법과 수단을 통해 독자들이 현재 일어나고 있는 일들을 제대로 이해하고 각 공동체들이 자아 중심의 경제에서 전체 중심의 경제로 변모할 수 있도록 돕는게 이 책의 궁극적 목적이다.

사각지대를 찾아서

이 책은 변화를 원하고 이끄는 사람들을 위한 것이며, 오늘날 세계적인 논의의 사각지대에 놓여 있다고 생각되는 문제를 다루고 있다. 과거의 패턴에 얽매여 계속 같은 잘못을 반복하는 대신 '다가오는 미래'와 연계해 혼란스런 변화의 물결에 대처하려면 어떻게 해야 하는가가 이 책의 주제다.

다가오는 미래를 감지하고 반응하기 위해서는 우선 자신의 '내면 공간'을 변화시켜야 한다. 판단을 중단하고, 관심사를 바꾸고, 낡은 과거를 내보내고, 새롭게 드러나는 미래 쪽으로 마음을 기울이고, 그 미래를 받아들여야 한다.

이 책에서 독자들은 서로 연관된 다음 3가지 의문에 대한 답을 찾아가는 여정을 걷게 될 것이다.

1. 혼란의 시대에, 다가오는 미래를 염두에 두고 앞으로 나아가려면 어떻게 해야 하는가?
2. 앞으로 나아가는 여정의 가이드가 되어줄 혁신적인 경제적 틀은 무엇인가?
3. 우리가 전체를 변화시킬 주체가 되는데 도움이 될만한 전략은 어떤 것이 있을까?

먼저 우리가 창안한 현재 사회의 '빙산 모델'을 간단히 살펴보도록 하자.

이 시대 3가지 눈에 띄는 문제 - 빙산 꼭대기

빙산이 꼭대기 10퍼센트만 수면 위에 떠있듯이, 현재 드러난 여러 징후들 역시 겉으로 보이는 현실의 일부에 지나지 않는다. 이런 가시적 수준의 병폐들은 크게 3가지 '격차'로 정리할 수 있는데, 이른바 '생태적 격차', '사회적 격차', '정신적-문화적 격차'다.

빙산의 수면 아래 숨겨진 8가지 구조적 괴리 - 빙산의 중간층

겉으로 드러난 병폐들과 그 아래의 구조적 괴리들(거품)

• 무한한 성장 거품 <-> 유한한 자원

• 소득 거품 <-> 인권

• 금융 거품 <-> 실물경제

• 기술 거품 <-> 실제 수요

• 리더십 거품 <-> 집단 무력감

• 소비 거품 <-> GDP ~= 행복

• 동기 거품 <-> 말 없는 다수

• 소유 거품 <-> 사회적인 기여

이 같은 거품과 구조적 괴리들이 존재하는 시스템의 첫 번째 특징은 문제 자체를 인식할 수 없는 상황을 조성한다는 점이다. 사회 시스템이 정상적인 피드백 기능을 상실해, 의사결정자들은 자신이 내린 결정의 파급효과를 직접 경험하거나 진심으로 공감하지 못한다. 오늘날의 복잡한 시스템 속에서 의사결정자들은 자신의 결정을 통해 많은 사람들에게 영향을 미치지만 그 결과를 직접 보거나 느끼거나 깨닫지 못한다. 피드백이 아예 없거나 너무 늦는 것이다. 그 결과 조직들과 제도는 거의 변화가 없거나 설사 변한다 해도 적기를 놓치는 경향이 있다.

두 번째 특징은 외부효과와 관련이 있다. 외부효과란 경제학 용어로, 경제주체의 경제활동이 제3자에게 야기하는 의도하지 않은 이득 혹은 손해를 뜻한다.

오늘날 우리 사회에서 긍정적인 외부효과는 사회-경제적 피라미드의 위쪽으로 흐르고, 부정적인 외부효과는 아래쪽으로 가는 경향이 잇다.

세 번째 특징은 돈의 흐름과 관련이 있다. 혁신적인 사업가나 새로운 아이디어로 무장한 참신한 기업가, 사회기여도를 감안해 굳이 수익성 낮은 사업에 뛰어든 기업가들은 더 높은 금융비용을 부담하게 된다. 반면 이미 필요 이상으로 많은 금융 혜택을 받고 있는 사람들은 오히려 가장 낮은 금융비용을 부담한다.

이런 구조적인 문제들은 많은 폐혜를 낳고 있으며 반드시 바로잡아야 한다. 그러나 이런 문제들도 앞서 얘기한 오늘날의 각종 병적인 징후들의 근본 원인은 아닐 수도 있다. 그렇다면 이 모든 거품과 괴리들을 감안할 때, 기능이 매우 부실한 이런 구조들을 반복적으로 양산해내는 '원동력'은 무엇일까?

문제를 일으킨 사고방식으로는 그 문제를 해결할 수 없다 - 빙산의 밑바닥

그 원동력이 바로 사고방식이다. AlbertEinstein의 말이 그야말로 정곡을 찌른다. "우리는 어떤 문제를 야기한 예전의 사고방식으로는 그 문제를 해결할 수 없다." 현재 많은 문제를 야기하는 경제의 전체적인 운용체계를 업그레이드하고자 한다면, 우선 그 밑에 깔려 있는 사고방식을 업데이트한느데서 시작해야 한다. '경제적 논리와 사고'의 본질을 바꿀 필요가 있는 것이다.

이 책의 내용 전개에 가이드 역할을 하고 있는 빙산 모델에서는 이 깊숙한 층을 '사고방식', '정신모델' 또는 경제적 사고의 패러다임이라고 부른다.

그림2는 경제적 사고의 4단계와 논리, 패러다임을 정리한 것으로, 오늘날의 경제가 직면한 주요 문제, 즉 협업 프로세스를 어떻게 통합-조정해나갈 것인가에 대한 각각의 해결책을 제시하고 있다.

• 1.0: 국가 중심 모델. 국가라는 단일 사회 내에서 위계질서와 통제를 통한 통합-조정이 그 특징이다. (전통적인 인식)
• 2.0: 자유시장 모델. 제2의 부문(민간)이 부상한다는 특징이 있으며, 시장과 경쟁의 매커니즘에 의해 통합-조정된다. (자아 중심적 인식)
• 3.0: 사회적 시장 모델. 제3의 부문(비정부기구)이 부상하는 특징을 지니며, 조직화된 이익집단들 사이의 협상을 통한 통합-조정이 이루어진다. (이해당사자 중심의 인식)
• 4.0: 공동으로 창조하는 전체 중심 모델. 제4의 부문이 부상하는 특징을 보이며, 새롭게 부상한 이 부문은 모든 부문의 이해당사자들이 참여해 전체를 아우르는 혁신의 공간을 만들어낸다. (전체 중심적 인식)

U 프로세스의 탄생

1990년대 초 MIT 대학에서 PeterSenge 박사와 그의 동료 교수들이 세계 굴지의 기업들과 손잡고 설립한 조직학습센터와 공동 연구를 진행하기 위해 우리는 1995년에 미국으로 터전을 옮겼다. 도착해서 보니 PeterSenge 박사와 MIT 조직학습센터는 1970년대의 범세계적 환경운동에 큰 영향을 미친 연구보고서 '성장의 한계(The Limits of Growth)'를 내놓은 바로 그 MIT 시스템 다이내믹스 그룹에 속해 있었다.

PeterSenge 박사는 MIT 시스템 다이내믹스 그룹 소속 박사과정 학생들이 제 기능을 못하는 현행 시스템을 분석하는 능력이 대단한 수준이라는 점을 거듭 확인했다. 하지만 막상 실제 현장에서 잘못된 시스템을 바로잡아 변화시키는 데는 영향력을 거의 발휘하지 못했다. 센게 박사는 그런 상황을 의아하게 지켜보다가 변화에 수반되는 인간의 행동 측면에 관심을 갖게 되었다.

PeterSenge 박사의 저서 TheFifthDiscipline에는 1) 시스템 다이내믹스, 2) 조직 변화, 3) 창의적 과정이 체계적으로 잘 정리되어 있다. 그리고 그 결과로 탄생한 것이 MIT 조직학습센터이며, 이 소규모 행동 연구자 집단에 의해 일련의 시스템 운용 방법과 수단들이 만들어졌다.

그로부터 몇년 후 PeterSenge 박사와 동료들은 자신들이 만든 시스템 운용법이 어떤 집단에는 큰 효과가 있지만 또 다른 집단에서는 아무런 변화도 이끌어내지 못한다는 사실을 알게 됐다. 왜 똑같은 방법이 어떤 집단에는 효과가 있고 다른 집단에는 전혀 효과가 없는 것일까? 그 이후 지금까지 우리는 이 궁금증을 풀기 위해 연구해왔으며, 그 과정에서 150명의 리더와 기업가 그리고 혁신가들과 인터뷰할 기회도 가졌다. 당시 인터뷰 작업의 대부분은 OttoScharmer와 JosephJaworski가 주도했다. 또한 우리는 여러 기업과 정부, 지역사회들의 변화 과정에도 적극 관여했다. 이렇게 지난 18년간 노력의 결과로 나온 것이 학습하고 리드하고 혁신하고 시스템을 근본적으로 변화시키는데 필요한 '2.0' 틀이다. 우리는 그 틀의 형태에서 착안해 그것을 'U 이론'이라고 명명했다. 이 모든 것은 오토의 저서 'U 이론(Theory U)'와 오토, 피터 센게, 조셉 자와스키, BettySueFlowers의 공저인 '미래, 살아있는 시스템(Presence)'에 자세히 나와있다.

여기서 말하는 2.0 틀의 골자는 간단명료하다. '어떤 시스템이든 거기서 얻을 수 있는 결과의 질은 그 시스템을 운용하는 사람들의 인식의 질에 따라 달라진다'는 것이다.

세계 최고 리더들이 말하는 내면 공간의 정체

우리는 하노버 보험의 전 CEO인 빌 오브라이언 Bill O'Brien을 인터뷰하는 과정에서 깨달음의 심오하고 새로운 세계를 알게 되었다. 오브라이언은 회사 혁신을 이끄는 과정에서 얻은 가장 중요한 통찰들을 이렇게 요약했다. "개입의 성공 여부는 개입하는 사람의 '내면 상태'에 달려 있어요." 이 말은 이런 식으로 해석해도 좋을 것이다. 변화주도자 입장에서 우리의 행동이 성공하느냐 실패하느냐는 '무엇을 하느냐' 또는 '어떻게 하느냐'에 달린 것이 아니라, 시스템을 운용하는 '내면 공간'의 상태가 어떠냐에 좌우된다.

빌 오브라이언의 말을 처음 들었을 때, 나는 생각했다. '그가 말하는 내면 공간이란게 대체 뭐지? 왜 난 그것에 대해 생각해본 적이 없을까?' 우리가 무엇을 하고 어떻게 하는지는 눈으로 쉽게 볼 수 있다. 그러나 그 아래에서 작동하는 내면 공간은 우리의 일상적인 관찰과 관심, 인식의 영역 밖에 있어서 볼 수가 없다. 그때까지 나에게 내면 공간은 완벽한 사각지대였던 셈이다.

사회 현실의 보다 깊은 근원에 대한 빌 오브라이언의 알쏭달쏭한 그 통찰력 덕에, 우리는 리더십, 경영학, 경제학, 신경과학, 명상, 복잡계 등에서 나온 최근 연구 결과들을 탐구하고 취합하는 흥미진진한 작업을 시작하게 되었다. 그 핵심은 어떤 시스템 내에서 사람들이 개인적, 집단적으로 어떤 행동을 할 때 갖는 인식과 관심의 질을 바꾸지 않는 한 그 시스템 내에서 벌어지는 행위들을 바꿀 수 없다는 것이다.

내면 공간이라는 전혀 새로운 영역을 더 깊이 파고드는 과정에서 우리는 한 가지 사실을 깨닫게 됐다. 기존의 학습 방법론은 대개 과거로부터 배우는 것에 의존하고 있는데, 오늘날 발생하는 문제의 대부분은 전혀 다른 해법이 필요하다는 사실, 다시 말해 다가오는 미래의 가능성들에게서 무언가를 깨닫고 또 그 미래에 적응하려면 과감하게 과거와 작별을 해야 한다는 사실을 알게 되었다.

또한 이 두 번째 유형, 즉 다가오는 미래로부터 배우는 것의 경우, 아직 그 어떤 방법론도 존재하지 않을 뿐 아니라 그럴싸한 명칭조차 없다는 사실도 알게 되었다. 그러나 혁신가와 기업가, 뛰어난 창의력의 소유자들은 모두 이런 깊숙한 원천에 이르러 깨달음을 얻었음을 이야기한다. 오토는 이 새로운 학습 방법에 'U 이론'과 '프리젠싱(presencing, 발현감)'이라는 이름을 붙이기 시작했다. 프리젠싱은 presence(현재)에 sensing(미래의 가능성을 감지하는 것)을 합친 말로, '미래의 가장 큰 가능성을 감지하고 현실화하는 것, 즉 출현하기를 원하는 미래의 공간에서 활동하는 것'을 의미한다.

모든 사회-경제적 시스템에서 나타나는 결과의 질은 거기에 속한 사람들의 인식의 구현이라는 U 이론 하에서 사람들의 인식은 4단계로 구분된다. 이 4단계 인식은 각 단계에 따른 행동을 유발하는데 영향을 미친다.

듣기를 예로 들어보자. 우리는 듣기의 첫 단계를 내려받기, 즉 다운로딩(downloading)이라 부른다. 내려받기란 습관적인 행동과 생각을 뜻하며, '늘 그게 그거인' 똑같은 행동과 결과로 이어진다. 이 단계의 듣기는 습관에서 비롯되며, 과거 경험을 통해 이미 잘 알고 있는 것 이외의 이야기는 귀에 들어오지 않는다. 한 가지 좋은 예가 있다. 조지 W. 부시 전 미국 대통령과 딕 체니 전 부통령이 9/11 사태 직전 미국에 대한 테러 공격이 임박했다는 중앙정보부CIA 의 브리핑을 받았을 때, 두 사람은 사담 후세인을 상대로 전쟁을 벌이겠다는 생각에 너무 집착한 나머지 정보기관들로부터 나오는 여러 강력한 경고에는 아예 귀를 닫아버렸다. 자신들이 알고 있다고 생각하는 것과 다른 얘기는 전혀 들리지 않았던 것이다. 이처럼 아무리 말해도 듣지 못하는 현상 때문에 우리는 이미 형성된 사고방식과 관점의 틀에 갇혀 헤어나지 못하게 된다.

반면에 '프리젠싱'이라 불리는 4단계의 듣기는 관심의 폭이 확대되고 새로운 현실이 시야에 들어와 있는 상태라 할 수 있다. 이 단계의 듣기에서는 자기 생각 밖의 이야기에도 귀를 기울이게 된다. 그리고 마치 우리 자신이 보다 확대된 주변 영역과 긴밀하게 연결된 상태로 움직이고 있다는 느낌이 든다. 이렇게 인식이 고양된 상태가 더욱 심오해지면, 시간이 천천히 흐르고 공간이 활짝 열리는 것 같은 새로운 경험을 하게 된다. 또한 경험폭도 넓어져 우리는 단순한 존재(자아)에서 고차원적인 존재로 승화되고, 주변 영역(전체)과 보다 강하게 연결된 느낌을 받게 된다. 일례로 스포츠 팀이 경기에 완전히 몰입할 때, 재즈 합주단이 저절로 신명이 나서 연주할 때 이런 변화가 나타난다.

깨달음에 이르는 체계적 원리

우리가 지난 몇 년간 알게 된 사실들과 관련된 몇 가지 핵심 원칙들에 대해 간단히 설명하고 넘어가겠다.

1. 관심을 두는 곳에 에너지가 모인다.:: 무언가에 관심을 갖게 되면 에너지가 그쪽으로 흘러간다. 그래서 '관심을 두는 곳에 에너지가 모인다'는 말은 피하려고 애쓰는 것들로부터 현실로 만들고 싶어하는 것들로 관심을 옮겨야 한다는 것을 뜻한다. (away from 사고에서 forward to 사고로 바꾸라는 말과 일맥상통하는듯)
2. U 프로세스의 경로를 따른다:: U프로세스는 그 과정이 'U자 모양'이다. 변화의 깊은 지점(U자의 바닥)에 도달하려면 먼저 생각과 가슴과 의지를 활짝 열고 U자를 따라 내려가야 하며, U자의 바닥에 위치한 '바늘구멍'을 통과한 뒤, 다시 U자를 따라 올라가 새로운 것들을 현실화해야 한다.
3. 자신의 주변부로 간다:: 조직의 맥락에서 이 과정을 적용하려면, 새로운 리더십으로 힘을 불어넣어야 한다. 그 리더십의 핵심은 열린 생각과 열린 가슴, 열린 의지다. 생각을 열면 낡은 사고 습관들에서 벗어날 수 있다. 가슴을 열면 다른 사람의 눈으로 상황을 볼 수 있어 다른 사람과의 공감대 폭이 넓어진다. 그리고 의지를 열면 과거의 것들을 내보내고 새로운 것들을 받아들일 수 있게 된다.

이 책의 여정

1장. 혼란의 시대

절대 불가능해 보였던 일이 현실이 되다

미래 쪽으로 마음을 여는 기술, 프리젠싱

과거의 실수를 반복하는 악순환, 앱선싱

체르노빌 원전 사고가 뿌린 미래의 씨앗

대변혁이 발생하는 지점, 단층선

3가지 격차, 하나의 흐름

결론 및 실천

2장. 무엇이 세상을 어지럽게 하는가

8가지 구조적 괴리

사회와 경제는 어떻게 발전하는가?

지도 한 장, 여러 여정

4.0단게의 세계화는 어떤 모습일까?

결론 및 실천

3장. 우리의 눈과 귀를 가리는 것들

사회라는 공간

본래 경제는 상업과 관련이 없었다

변화의 조건

경제발전의 매트릭스

매트릭스 읽는 법

더 나은 미래를 위한 질문

1. 자연의 미래

2. 노동의 미래

3. 자본의 미래

4. 기술의 미래

5. 리더십의 미래

6. 소비의 미래

7. 통합-조정의 미래

8. 소유의 미래

결론 및 실천

4장. 생각과 가슴과 의지를 여는 기술

정신과 물질에 대한 대화

궁극적인 그 무언가를 찾아서

근본적인 자각에 이르는 3단게 과정

사회발전의 매트릭스

인식의 대전환

결론 및 실천

5장. 개인의 변화: 나에서 우리로

인간은 밧줄이다

베를린에서 경험한 관점의 전환

변화의 매개체가 되어라

결론 및 실천: 12가지 원칙

6장. 관계의 변화: 자아 중심에서 전체 중심으로

3가지 장애물: 거부, 냉소, 의기소침

대화가 세계를 창조한다

지렛대들

결론 및 실천

7장. 시스템의 변화: 4.0 사회로 나아가기

리더십의 근거지 바꾸기

조직 뒤집기

각 부문의 4.0 혁명 이끌기

요약

부문을 초월하는 전체 경제 플랫폼

결론 및 실천

8장. 다가오는 미래에 앞서가기: 지금이 기회다

정신과 물질의 재통합: 4.0 경제

우리의 꿈

U스쿨: 4.0 대학

살아있는 사례들: 새로 나타나려 하는 것들 느끼기

결론 및 실천