RonFriedman, The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace

Contents

들어가며. 세계 최고의 기업은 왜 셰프를 채용하는가
1부. 최고의 경험을 디자인하는 공간
2부. 최고의 능력을 끌어내는 공간
3부. 최고의 인재들이 모여드는 공간
1. 10. 남들이 보지 못하는 것을 보라
2. 11. 함께 만들어갈 '큰 그림'을 제시하라
나오며. 일하기 좋은 공간을 만드는 세 가지 열쇠

들어가며. 세계 최고의 기업은 왜 셰프를 채용하는가

이렇듯 기업이 직원들에게 아낌없이 투자하는 이유는 무엇일까? <포춘>의 목록에 올라 있는 다수 기업들의 이유는 간단하다. 직원이 행복해야 회사의 수익도 올라가기 때문이다.

직원들이 업무에 열정을 보이고 시간과 노력을 투자할수록 기업이 성공한다는 사실은 다양한 지표로 측정 가능하다. 연구에 따르면 행복한 직원일수록 생산성과 창의성이 뛰어나고 고객 서비스 업무도 훌륭하다. 직장을 그만두거나 아프다고 결근할 가능성도 낮다. 뿐만 아니라 그들은 밖에서 브랜드 홍보대사를 자처해 회사에 대한 긍정적인 이미지를 전파하고 팀에 뛰어난 인재들을 끌어들인다.

세계에서 돈을 가장 많이 버는 기업들의 핵심적인 입장은 이러하다. 직원의 행복에 대한 투자는 절대로 손실을 초래하지 않으며 회사가 최고의 자리를 지킬 수 있도록 해준다는 것.

흥미로운 연구 자료가 이러한 관점을 뒷받침한다. <포춘>과 함께 매년 최고의 기업 목록을 작성하는 ‘일하기 좋은 직장 연구소Great Place to Work Institute’가 실시한 연구는 눈이 휘둥그레지는 통계를 보여준다. <포춘>의 ‘가장 일하기 좋은 직장’에 드는 기업들은 주가 지수 측면에서도 두 배나 뛰어난 성과를 보인다는 것이다.

증거는 확실하다. 일하기 좋은 직장을 만들기 위한 투자는 엄청난 수익을 가져다준다. 과연 어떻게 가능할까?

하지만 다국적 기업처럼 예산이 없는 회사라면 어떻게 해야 할까? 사내 웰니스 센터는커녕 대형 복사기 놓을 공간도 부족한 회사라면? 고급 레스토랑은커녕 복도 끝에 놓인 커피 자판기가 전부라면? 이런 회사들은 어떻게 해야 할까?

일을 시작한 지 얼마 되지 않아 예상하지 못했던 무언가가 눈에 띄었다. 인간 행동 동기를 전공한 사회심리학자로서 생산성과 창의성, 업무 몰입도를 장려하는 요인에 관한 연구 논문을 수없이 읽어온 나였다. 그런데 놀랍게도 이것이 현장에서 실제로 적용되는 사례는 극히 드물다는 사실을 알게 되었다. 내가 살펴본 다수의 기업이 수많은 연구에서 밝혀진, 기업의 채용부터 리더의 동기부여 및 업무 공간의 배치와 디자인까지, ‘일하기 좋은 직장을 만드는 방법’을 알지 못했다.

지난 10년 동안 뇌 영상 촬영과 데이터 수집 방식, 행동과학 실험이 진일보하여 효율적인 업무 조건에 대한 놀라운 정보들이 쏟아져 나왔다. 창의성을 올려주는 업무 공간을 만들어주고, 동료끼리 친한 친구로 만들어주며, 어떤 직업이든 의미를 찾게 해주는 방법이 밝혀졌다. 또 생산성에 도움이 되도록 사무실을 꾸미는 방법, 잠깐의 산책이 현명한 의사결정을 도와준다는 비밀, 실패를 인정하면 오히려 성공에 도움이 된다는 사실이 버젓이 증명되었다. 하지만 이러한 최신 연구 자료는 대학교 도서관 책장에 처박혀 먼지만 쌓여갔던 것이다.

한마디로 오늘날의 기업은 심리학자를 필요로 한다. 직원의 사고방식이 생산성을 전적으로 좌우하는 요즘 시대에 심리적 요인은 더 이상 배경이 아니다. 성공을 결정하는 핵심 요소다.

앞으로 여러 장에서 동기와 창의성, 행동경제, 신경과학, 경영 분야의 혁신적인 연구 결과를 소개하고 더 좋은 직장을 만드는 방법도 알아볼 것이다. 각 장마다 직장의 특정 측면을 주제로 다루고 직원과 회사의 성과를 개선해주는 확실한(종종 반직관적인) 방법을 제시할 것이다.

보너스에 기대지 않고도 직원들에게 동기를 부여하고, 면접시험에서 가장 적합한 지원자를 선택하며, 직원들로 하여금 회사에 자부심을 느끼게 해주는 방법들을 만날 수 있다. 좀 더 현명한 지출 전략과 직장 내 의견 차이를 누그러뜨리고 설득력을 키우는 방법도 소개한다.

개인이나 기업의 흥미로운 사례도 소개한다. 일하기 좋은 직장의 특징을 알 수 있는 독특한 관점이 제시될 것이다. 인질 협상 현장을 빌려와 FBI의 언어 기법이 리더에게 어떤 도움을 줄 수 있는지도 알아본다. 사무실 큐비클 디자인을 발명한 사람을 소개하고 그가 제시한 현대적 사무 공간이 합리적인 이유도 설명할 것이다. 비디오 게임의 구조와 라스베이거스의 카지노 디자인, 관현악단의 오디션 방식이 기업에 암시하는 교훈도 알아본다.

1부. 최고의 경험을 디자인하는 공간

1. 최고들은 왜 실패를 장려하는가

129명의 여성에게 퇴짜 맞은 경험이 가져다준 놀라운 선물

어느 날 그는 계획을 하나 세웠다. 때는 7월이었다. 여름방학이 끝나고 대학교로 돌아가려면 정확히 30일이 남았다. 간단한 실험을 해보기에 충분한 시간이었다. 엘리스는 남은 한 달 동안 매일 식물원에 가기로 했다. 멀리서 곁눈질로 힐끔거리거나 어설프게 도망치는 일은 더 이상 하지 않기로 했다. 대신에 공원 벤치에 혼자 앉아 있는 여자가 있으면 무조건 자연스럽게 옆으로 가서 앉아 1분 안에 억지로라도 말을 걸기로 결심했다.

엘리스는 과연 무엇 때문에 이토록 자신을 몰아붙였을까? 당시 그는 확실히 알지 못했다. 하지만 나름의 이론은 있었다. 어떻게든 실패를 피하고 보려는 태도가 발전을 가로막고 있다는 사실이었다. 역설적이게도 거절당할까 두려운 마음이 그를 이도저도 못하게 만들었다. 두려움을 이겨내고 목표를 달성하려면 두려움과 정면으로 맞서는 수밖에 없다고 생각했다. 어떻게? 자신에게 실패를 허용하기로 한 것이다.

엘리스는 정말로 실패했다. 그것도 수없이 많이 실패했다.

접근한 여성들에게 대부분 퇴짜 맞았다는 사실은 엘리스에게 더 이상 중요하지 않았다. 워낙 많은 숫자의 여성들에게 접근한 덕분에 매달 그가 데이트를 즐기는 횟수는 대부분의 남자들보다 많았다. 뿐만 아니라 날이 갈수록 여성들과의 대화에 익숙해졌고 대화가 늘어날 때마다 접근 방법도 점점 세련되어졌다. 한마디로 그는 계속 발전하고 있었다.

이 이야기가 주는 교훈은 단지 이성 교제에만 국한되지 않는다. 실패를 받아들이면 위험을 무릅쓰기가 한결 수월해진다. 그뿐만이 아니다. 놀랍게도 실패는 성공으로 가는 단 하나의 확실한 방법일 때가 많다.

탁월한 인재는 남들보다 더 많이 실패한다

DeanKeithSimonton은 천재들, 창의성이 뛰어난 천재들을 연구한다. 좀 더 구체적으로 말하면, ‘창의성은 어디서 오는가? 어떻게 발달하는가? 어떻게 하면 창의성을 발휘하며 살아갈 수 있는가?’를 묻는다.

그 천재들은 어떤 점이 그토록 다를까? 사이먼튼에 따르면 창의성이 뛰어난 천재들은 평범한 사람들보다 ‘관심 영역이 훨씬 광범위’한 경향이 있다. 그들은 한 분야의 해결책을 찾기 위해 관련 없는 분야에 조금씩 발을 담그고 미술, 음악, 문학의 세계를 파헤친다. 게으름부리며 딴짓하는 것처럼 보일 수도 있지만 알고 보면 ‘딴짓하기’야말로 예상치 못한 연결고리를 찾아내는 천재의 능력을 가속화한다.

사이먼튼의 연구에서 가장 흥미로운 사실은 창조적 천재들이 단순히 좀 더 창조적인 해결책을 제시하는 것은 아니라는 점이다. 그들은 ‘더 많은’ 해결책을 제시한다.

중요한 것은 그들이 만든 작품이 전부 다 명작은 아니었다는 사실이다. 그들이 완성한 작품 중에서 오늘날까지 기억되는 것은 지극히 일부에 지나지 않는다. 창조적 천재들은 정기적으로 명작을 만들어내지 않는다. 그러나 그들이 ‘양적인’ 면에서 월등한 차이를 보이지 않는다면 ‘질적인’ 차이 역시 불가능할 것이다.

사이먼튼의 연구가 말해주는 흥미로운 사실은 이렇다. 창조적 천재들은 더 많은 해결책을 만들어내려고 시도하지만 명중하지 못할 때도 종종 있다는 것.

대니얼 코일DanielCoyle이 《탤런트 코드The Talent Code》에서 말했듯이 성공한 운동선수들은 그냥 실패하지 않는다. 그들은 연습 때 일부러 실패하려고 노력한다.

코일은 연습에 노력을 쏟지 않을 때 학습이 멈춘다고 주장한다. 학습은 현재 자신의 능력치와 손이 닿지 않는 기술 사이에 놓인 벼랑을 건너 성장이 이루어짐으로써 가능하다. 훌륭한 선수들은 매일 똑같은 수준으로 현재 위치에 도달하려 하지 않는다. 실패 위험을 무릅쓰고 피드백을 활용하면서 새로운 기술을 완전히 익히려 한다.

실패를 통해 성장하려는 의지는 단지 개인에게 국한된 방식이 아니다. 놀라울 정도로 많은 기업이 이렇게 하고 있다. 구글을 예로 들어보자. 잘 알다시피 구글은 검색 엔진과 지메일, 구글 맵스를 비롯해 시장의 판도를 바꿔놓은 혁신적인 제품들을 선보였다.

실패를 성공의 비결로 삼은 스팽스

일부 교육자들은 실패에 대한 두려움이 학생들의 장기 성장을 저해한다는 사실을 인정하기 시작했다. 그중에서도 에드워드 버거Edward Burger는 생각을 실천으로 옮기고 있다. 윌리엄스 대학교 수학 교수인 그는 10년 이상 자신의 수업에서 실패하는 학생들에게 상을 주고 있다.

그는 2012년에 온라인 신문 <인사이드 하이어 에드Inside Higher Ed>에 실린 사설에서 이렇게 말했다. “단지 실패의 중요성이나 장점을 내세우는 것은 아닙니다. 나는 학생들에게 A를 받고 싶으면 학기 내내 꾸준히 실패해야 한다고 말합니다. ‘실패의 특징’이 점수의 5퍼센트를 좌우하기 때문이지요.”

그는 이 방식이 학생들로 하여금 위험을 무릅쓰도록 격려해준다고 믿는다. 학교가 시험에 얽매여 있는 현실이 가져오는, 의도하지 않은 결과를 뒤집는 것이 그의 목표다. 시험은 처음에 학습을 촉진시키기 위한 피드백으로 도입되었지만 오히려 반대 효과를 일으켰다. 결과를 ‘A 아니면 B’, ‘통과 아니면 낙제’, ‘좋은 것 아니면 나쁜 것’으로만 나눈다면 실패가 주는 가르침을 제대로 알아볼 수가 없다.

버거 교수는 학기가 끝날 때마다 학생들에게 어떤 실수를 했는지 돌아보는 에세이를 쓰게 한다. 처음에 생각한 방법이 어째서 효과적일 것이라고 생각했는지, 그리고 실수를 통해 어떻게 문제를 새롭게 이해할 수 있게 되었는지 등을 말이다. 실수하는 것만으로는 충분하지 않다. 실수에서 다음 시도를 개선해주는 통찰을 얻는 것이 중요하다.

창의성에 불 지피기

우리는 무슨 일을 하건 접근 혹은 회피의 사고방식에 진입한다. 헬스장 나가기처럼 비교적 이해득실이 적은 행동을 예로 들어보자. 어떤 사람들은 좀 더 멋진 몸매를 얻거나 혹은 이성에게 잘 보이기 위해 운동을 하고(긍정적 결과에 접근하기 위해) 또 어떤 사람들은 살이 찌지 않거나 콜레스테롤 수치를 낮추려고(부정적인 결과를 회피하기 위해) 운동을 할 것이다. 어떤 경우든 우리가 하는 행동은 정확히 똑같다. 하지만 심리적 틀의 차이는 경험에 큰 영향을 끼친다. 러닝머신에 올라섰을 때의 기분부터 다음날 다시 헬스장을 찾을 가능성까지 모든 것에 영향을 준다.

동기적 사고방식은 창조적 행위에 특히 필수적이다. 연구에 따르면 이익의 가능성이 동기를 부여할 때는 인지 유형에 융통성이 생겨서 사고방식을 쉽게 바꿀 수 있다. 시야가 넓어져 나무가 아닌 숲을 보게 되어 넓은 가능성을 가늠할 수 있다. 요컨대 접근 동기가 작용할 때 우리는 창의성에 도움이 되는 사고방식을 본능적으로 활용한다.

그러나 회피 동기가 작용하면 전혀 다른 상황이 펼쳐진다. 부정적인 결과를 피하는 데 초점이 향하는 순간, 주의가 좁아지고 생각의 융통성도 줄어든다. 큰 그림을 보기가 어려워지고 해결책을 찾는 데 필요한 탐구적 사고방식을 거부한다. 따라서 새로운 통찰이 발견될 가능성이 줄어든다.

스탠포드 대학교의 신경학 교수 로버트 사폴스키Robert Sapolsky는 진화 과정에서 인간의 생물학적 반응이 위험한 상황에 따라 만들어졌다고 말한다. 우리 몸은 위험이 감지되면 스위치를 켜서 심혈관계를 과잉 상태로 만든다. 그런데 문제는 스위치가 단 하나뿐이라는 것이다. 절대로 실수하지 말아야 하는 상황에서 나타나는 투쟁 또는 회피 반응은 먼 옛날 사자에 쫓길 때 살기 위해 도망치도록 만들었던 것과 똑같다.

이는 흥미로운 결론으로 이어진다. 실패를 피하려는 것이 우선적인 초점이 되면 일이 큰 압박으로 다가올 뿐만 아니라 수행하기도 어려워진다. 그런 긴장 상태는 장기적으로 큰 타격을 가져오므로 혁신을 저해하고 과로를 초래한다.

역설적이게도 실수를 용납하면 성과의 질이 올라갈 수 있다. 창의성을 필요로 하지 않는 일이라도 마찬가지다. 바로 다음에 살펴보겠지만 생사를 좌우하는 차이가 생길 수도 있다.

효율적인 팀이 더 많이 실수하는 이유

1990년대 중반, 에이미 에드먼슨AmyEdmondson은 답이 명백하게 보이는 질문에 관한 자료를 분석하다가 특이한 점을 발견했다.

하버드 대학원에 재학 중이던 그녀는 조직 행동 분석에 관한 졸업 논문을 쓰기 위해 병원의 팀 역학에 대해 알아보고 있었다. 그녀의 연구에서 핵심적인 질문은 ‘동료 관계가 좋은 간호사일수록 실수를 적게 하는가?’였다.

그런데 이럴 수가! 그게 아니었다. 오히려 정반대의 경향이 나타났다. 경영자 및 동료들과 관계가 좋은 간호사일수록 실수가 더 많았다. 도대체 어떻게 된 일일까?

처음에 그녀는 어리둥절했다. 하지만 서서히 답이 드러났다. 친밀한 그룹 안에 놓인 간호사들은 실수를 더 많이 한 것이 아니라 실수를 더 많이 드러내고 보고했다.

팀이 실수를 인정하기 두려워하면 위험한 문제가 된다. 이런 증상은 곧바로 눈에 띄지 않기에 더욱 그렇다. 겉보기에는 제대로 돌아가는 것처럼 보이지만 마비 상태가 된 듯 결함을 인정하지 못한다. 반대로 실수를 자유롭게 인정하는 팀은 서로의 실수를 통해 더 많은 가르침을 얻는다. 또한 업무 절차를 수정하여 앞으로 똑같은 실수가 반복되지 않도록 조치를 취할 수도 있다. 따라서 직원들이 실수를 인정하도록 하는 일은 장기적으로 성과 개선의 필수적인 첫 단계가 된다.

그렇다면 기업은 어떻게 해야 할까? 직원들에게 일을 망쳐도 괜찮다고 말해줘야 할까? 실수를 장려하고 실패를 보상해줘야 할까? 놀라울 정도로 많은 유명 기업이 이 도발적인 질문에 ‘그렇다’라고 대답한다.

세계 최고의 회사가 직원들의 실패를 보상해주는 이유

가장 큰 성과를 달성하는 사람의 실패 이력서가 놀라울 정도로 길 것이라는 사실은 어느 정도 확실하다. 생각해보면 무척 새롭게 다가오는 사실이다. 최고 자리에 오른 사람이 실패를 거듭하며 살았으리라고는 선뜻 생각되지 않기 때문이다. 하지만 그런 사람들의 정확한 특징이기도 하다. 애초에 실패가 그들의 성공을 가능하게 해준 것이다.

이 사실은 기업에 강렬한 의미를 시사한다. 기업이 절대로 실패를 용납하지 않는다는 메시지를 보내면 눈에 보이지 않는 비용이 발생한다. 직원들의 생각을 제한하는 심리적 반응을 유도하고 거짓에 상을 주고 감추기를 장려하며 더 많은 실수가 확산되도록 기름을 붓는다. 이는 배움과 혁신이 일어나는 기본 원리를 무시하는 방법이다.

사람들은 개선이 간단한 일이라고 믿고 싶어 한다. 성공과 실패가 일의 가치를 말해주는 분명한 가치라고 말이다. 그러나 탁월함에 이르는 길은 분명하고 명확한 경우가 드물다.

탁월한 성과를 올리는 사람들의 경험에서 공통적으로 이끌어낼 수 있는 교훈은 이것이다. 실패를 환영하는 것이야말로 실패를 최소한으로 줄이는 가장 좋은 방법이 될 수 있다.

ACTION PLAN ➊ 실패를 통해 리더가 배워야 할 것들

결과뿐만 아니라 시도도 보상하라: 구성원에게서 창의성을 끌어내고 싶은가? 그렇다면 새로운 접근법을 시도하고 때로는 위험을 무릅쓰도록 보상해주는 방법으로 격려해보자. 오로지 성공적인 결과만 인정해주면 구성원들은 보수적이거나 과거에 효과적이었던 방법만 고수하려고 한다. 위험 감수를 장려하는 유일한 방법은 그런 시도를 보상하여 장려하려는 행동을 강화하는 것이다.
실패에서 기회를 캐내라: 새로운 시도가 완전히 실패하면 얼른 털어버리고 다음 일에 파묻히고 싶은 것이 자연스러운 반응이다. 하지만 탁월한 성과를 올리는 사람들은 특히 나중에 개선될 수 있는 부분에 집중하면 실패를 개선할 강력한 단서를 찾을 수 있음을 잘 안다. 하지만 일을 평가할 때 누가 실수했는지에 집중하여 마녀사냥으로 변질되지 않도록 유의해야 한다. “다음에 더 잘하도록 할 수 있는 일은 무엇인가?”처럼 미래지향적인 질문을 던지는 것이 좋다.
오래 그리고 멀리 보라: 실패를 좋아하는 사람은 없다. 업무 차질을 견디는 것도 리더에게는 위기가 된다. 그러나 성공한 기업들은 똑똑한 실수를 용납하는 것이 장기적으로 큰 수익을 가져다주는 투자임을 잘 알고 있다. 구글처럼 생각하라. 웨인 그레츠키나 스티브 잡스처럼 생각하라. 오늘의 성과만 중요한 것이 아니다. 5년 후의 성과를 생각해야 한다.

ACTION PLAN ➋ 실패를 통해 차기 리더가 배워야 할 것들

“오늘은 무엇을 실패했는가?”라고 물어라: 성취도가 높은 사람은 실패를 개인적인 결함이라고 생각하지 않는다. 오히려 성장이 멀지 않다는 신호로 받아들인다. 모든 업무 처리가 쉽게 느껴진다면 자신을 전혀 몰아붙이지 않기 때문인지도 모른다. 자기계발은 협상과도 같다. 상대방이 곧바로 승낙한다면 당신이 제안하는 목표가 너무 낮다는 뜻이다.
J 곡선을 기억하라: 사람들은 성장 과정이 직선이라고 생각한다. 점점 위쪽으로 올라가 쭉 개선으로 이어진다고 말이다. 마음의 위안을 주는 모델임은 틀림없다. 그러나 창조적 시도는 복잡하고 비현실적이기도 하다. 창의성과 진전의 관계는 말끔하지가 않아서 직선이 아니라 실제로 J 모양에 가까울 때가 많다. 시작 부분에서 아래로 많이 내려가는데 이는 초기에 발생하는 도전과 실패를 뜻한다. 초기에 고군분투하기 마련이라는 사실을 알면 나중을 생각하며 좀 더 오래 버틸 수 있다.
실패가 용납되지 않는다고? 이제는 실패를 용납해야 할 때다: 지식 경제에서 새로운 기술을 습득하지 않는 사람은 서서히 퇴물이 된다. 어떤 조직은 구성원들에게 아무런 변화 없이 똑같은 행동만 반복시킨다. 당신의 이익을 위해서도 좋지 않은 일이다. 실험이야말로 발전을 거듭하여 시대에 뒤떨어지지 않고 가치를 계속 증명할 수 있는 유일한 방법이다.

2. 창의성을 북돋는 공간 디자인의 힘

오피스 디자인의 짧은 역사

원시인에게 배우는 공간 배치의 원리

공간을 이용한 스토리텔링

왜 집에서 일하면 더 생산적일까

동굴과 캠프파이어

3. 놀이하듯 돈을 벌어야 하는 이유

무의식적으로 최선의 결정에 이를 때

문제를 쉽게 해결해주는 놀이의 힘

운동하면 똑똑해지는 이유

창의성 자극하기

생산성을 올려주는 커피보다 강력한 것

퇴근 후에는 휴대폰을 꺼라

잠깐 멈춤의 효과

4. 카지노에서 배우는 행복한 일터의 비결

카지노에서 배워야 할 경영 전략

직장에서 행복을 찾기 힘든 이유

행복도 그늘이 있다

5. 함께 일하는 사람들과 관게의 숲을 일궈라

클리프턴은 세상을 떠나기 전에 필생의 연구가 축적되어 있는 설문 기법을 개발했다. 오늘날 갤럽이 제공하는 대표 서비스 가운데 하나인 ‘Q12’다. 클리프턴의 기법은 그가 직원의 업무 몰입도를 가장 잘 나타내주는 지표라고 믿은 12개의 설문 항목으로 이루어져 있다. 그중에서도 특별히 관심을 끄는 질문이 하나 있는데 긍정적이지 못한 관심이 쏠리기도 했다. 실제로 갤럽의 연구원들이 말하길, 몇몇 임원들이 애초에 그 질문이 포함되는 이유 자체를 이해하지 못해서 Q12의 사용 자체를 꺼렸다고 한다.

논란의 쟁점이 된 그 질문은 이것이다. “직장에 친한 친구가 있습니까?”

클리프턴은 직장에서의 우정 관계를 측정해야 할 타당한 이유가 있다고 주장했다. 생산성의 가장 강력한 지표이기 때문이다. 연구 결과에 따르면 직장에 친한 친구가 있는 사람일수록 업무에 더욱 집중하고 열정적이며 충성심이 강하다. 아프거나 사고를 당하는 경우도 적으며 이직률도 낮다. 심지어 고객 만족도도 더 높다.

연구자들이 궁금한 것은 이러했다. 기존의 친구 사이가 도움이 되는 활동은 무엇이고 방해되는 활동은 무엇인가? 그들은 답을 찾기 위해 모든 그룹에 두 가지 과제를 냈다. 첫 번째는 협동적 사고가 개입된 의사 결정 과제였고, 두 번째는 반복적 육체노동으로 이루어진 모델 구축 과제였다.

결과에는 분명한 차이가 나타났다. 친구들로 이루어진 그룹이 그냥 아는 사이로 이루어진 그룹보다 두 과제에서 모두 더 높은 성과를 보였다. 이유는 무엇일까? 친구들로 이루어진 그룹은 시작부터 몰입했고 도중에 효과적인 의사소통을 보여주었으며 모든 단계마다 팀원들끼리 격려해주었다. 또한 그들은 아이디어를 비판적으로 평가하면서 방향이 엇나가면 서로 피드백을 주고받았다.

반면 그냥 아는 사이인 그룹의 접근법은 달랐다. 그들은 혼자 작업하기를 선호했고 반드시 필요할 때만 서로 개입했다. 또한 도움 요청하기를 불편해했으며 동료가 실수를 해도 언급하려고 하지 않았다. 이처럼 소통의 부재로 인해 한 팀으로서 서로의 강점을 활용하지 못하고 뒤처졌다. 즉 그들은 ‘사일로silo’(곡식을 저장해두는 원통형의 독립된 창고로 기업에서 직원들이 서로 담을 쌓고 자기 일만 하는 모습을 가리킨다—옮긴이) 방식으로 일했다.

연구자들은 직장에서의 우정 관계가 생산성을 높여주는 까닭이 친구끼리 일하기가 더 쉽기 때문만은 아니라고 말한다. 잃을 것이 더 많아서이기도 하다는 것이다. 동료와의 유대 관계가 더 열심히 일하도록 동기를 부여하는 이유는 간단하다. 동료들끼리 친할 경우 열심히 일하지 않으면 단순히 고객이나 경영자의 불만족을 사는 데서 그치지 않고 친구를 실망시키는 셈이 된다. 이처럼 사회적 압박감은 상사의 그 어떤 말보다도 일을 잘하도록 만드는 강력한 동기부여의 원천이 된다.

직장 친구가 회사에 이익이 되는 이유는 또 있다. 직장 내 인간관계가 좋은 직원일수록 회사에 더 오랫동안 남는다. 요즘 회사에 대한 충성도는 구식 개념이 되어버려서 경력과 관련한 결정을 좌지우지하는 일이 드물다. 그러나 동료와 친한 사이라면 회사를 쉽게 떠날 수 없어진다. 직장인들이 다른 회사의 더 높은 연봉이나 직위 제안을 거절하는 이유는 동료에 대한 의리 때문인 경우가 많다.

직장에 우정이 없다면 어떻게 될까? 심리학자들은 이것을 ‘프로세스 손실process loss’이라고 부른다. 까다로운 동료와 일해본 사람이라면 경험한 적이 있을 것이다. 기술적 정의로는 ‘대인관계의 어려움 때문에 발생한 에너지 낭비와 생산성 손실’이라는 뜻이다. 어떤 상황을 말하는지 금방 알아차릴 것이다. 그리 심하지 않은 사례로는 가끔씩 발생하는 잘못된 의사소통이 있다. 심한 경우로는 미해결 긴장, 협동 실패, 결국 터지고 마는 극단적 영역 싸움이 있다. 대인관계에서 발생하는 극적 상황에 정신이 팔리면 업무 성과가 저하될 수밖에 없다.

기업이 직원들의 대인관계 상태를 살펴야 한다는 클리프턴의 주장은 정곡을 찌른 것이었다. 직장 내 친구 관계는 직원들의 업무 몰입도를 높여주지만 부재 시 기업에 손해를 끼칠 수도 있기 때문이다.

외로우면 멍청해진다

임원들이 사내 친구 관계의 중요성을 진지하게 받아들이기 어려워하는 이유는 직장 친구라는 개념이 마치 일은 하지 않고 노는 것처럼 비춰지기 때문이다. 친한 동료 사이는 뒷말이나 편애, 업무 방해의 근원지로 인식된다.

연구에 따르면 외로움은 우리 몸에 심각한 손상을 가져온다. 외로운 사람일수록 면역계가 약하고 동맥 경화 증상이 심하며 고혈압이 나타나는 경향이 있다. 또한 스트레스가 더 심하고 휴식을 취하지 못하며 보상 가능성에서 느끼는 기쁨도 적다. 숙면을 취하지 못하므로 정신적으로도 피폐해진다. 외로움이 오랫동안 이어지면 인지 능력이 저하되어 기억과 학습 장애가 나타날 수 있다. 나아가 만성적 외로움은 그냥 내버려두면 생명을 위협할 수도 있다.

2011년 캘리포니아 대학교와 펜실베이니아대 와튼 경영대학원의 교수들은 수백 명의 직장인을 대상으로 6주간 두 차례에 걸쳐 인터뷰를 실시했다. 외로움을 느낀 직원일수록 개별 업무 수행, 타인과의 효율적 의사소통, 집단에 대한 기여라는 세 가지 측면에서 약한 성과를 보였다. 직원들은 외로움을 느낄 때 동료들과 더욱 단절된다. 업무 집중도가 떨어지고 성공 욕구도 곤두박질친다. 외로움을 감추려고 정신 에너지를 낭비하므로 업무 처리에 필요한 정신 에너지가 줄어든다.

한마디로 업무 능력이 저하된다.

결국 정면으로 마주하기 꺼려지는 문제가 나온다. 친구 관계가 업무 성과 개선에 필수적이라고 해도 기업이 과연 무엇을 할 수 있을까? 결국 우정이라는 것은 자의적인 것이고 직원들에게 서로 친구가 되라고 강요할 수는 없는 노릇이다. 과연 이것이 가능할까?

친구 만들기의 과학

기업은 직원들의 친구 관계에 생각보다 많은 영향을 끼칠 수 있다. 기업이 동료 간의 유대 관계를 개선하는 방법을 알려면 우선 성공적인 친구 관계에서 공통적으로 나타나는 요소를 살펴봐야 한다.

과연 무엇이 누군가를 좋아하게 만드는가? 연구에 따르면 세 가지 기본 요소가 있는데 모두 놀라울 정도로 간단하다.

우정의 첫 번째 요소가 드러난다. 바로 ‘물리적 근접성’이다. 물리적 근접성은 당연히 우정에 꼭 필요한 조건이다. 그런데 여기에는 심오한 의미가 함축되어 있다. 지금 당신이 소중하게 생각하는 사람들, 가까이 살거나 공부하거나 일하면서 가까워진 친구들의 숫자를 떠올려보라. 자리 배치가 조금이라도 달랐다면 그중에서 얼마나 많은 관계가 성립될 수 있었을까?

직장에서도 다른 부서가 아니라 가까이에서 일하는 동료와 친해질 가능성이 훨씬 높다. 당신과 절친한 친구가 될 수 있는 누군가가 지금 한 회사에 근무하고 있을 수도 있다. 하지만 서로 마주칠 기회가 제한되어 있다면 평생 그 사실을 모르고 넘어갈 수도 있다.

우정의 두 번째 필수 조건은 ‘익숙함’이다. 일반적으로 사람들은 상대방에 대해 잘 알수록 좋아하게 되는 경향이 있는데 그 효과는 무의식적으로 나타날 때가 많다.

우정의 세 번째이자 가장 강력한 요소는 ‘유사성’이다. 우리는 대학 전공이나 좋아하는 TV 프로그램이 같거나 심지어 생일이 똑같거나 등 공통점이 많을수록 상대방을 좋아하는 경향이 있다. 작가 클라이브 루이스Clive Staples Lewis는 이렇게 말한다. “우정은 상대방에게 ‘정말요? 당신도? 나만 그런 줄 알았는데’라고 말하는 순간 탄생한다.”

이처럼 모든 우정은 근접성과 익숙함, 유사성을 토대로 하는데 심리학자들은 세 가지가 전부 있는데도 우정이 발생하지 않을 수 있다는 사실을 발견했다. 또 다른 뭔가가 빠졌기 때문이다. 사람과의 관계에서 기폭제가 되어주는 중요한 요소다.

그것은 바로 '비밀'이다.

우리는 어떻게 절친이 되는가

다음 중에서 참가자들을 더 친하게 만들어준 질문들을 골라내보자.

목록 A에 포함된 질문

지난 할로윈은 어떻게 보냈나요?
가장 마지막으로 키웠던 애완동물에 대해 말해주세요.
가장 최근에 한 시간 이상 걸었던 때가 언제인가요? 어디를 걸었고 무엇을 봤나요?

목록 B에 포함된 질문

아무라도 가능하다면 저녁 식사 손님으로 가장 초대하고 싶은 사람은 누구인가요?
당신은 유명해지고 싶은가요? 어떻게 유명해지고 싶나요?
전화를 걸기 전에 할 말을 미리 연습하나요? 그 이유는 무엇인가요?

애런이 ‘잡담’의 조건이라고 표현한 목록 A의 질문은 개인적인 노출을 최소한으로 해주는 사실적 정보의 교환을 목적으로 한다. 반면 참여자의 절반이 받은 목록 B의 질문은 서로 마음을 열고 정서적으로 민감한 정보를 공유하도록 장려하는 목적으로 고안되었다.

애런은 두 사람이 유대감을 느끼려면 사실 교환만으로 충분하지 않다고 주장했다. 서로 개인적인 정보를 드러낼 필요가 있었다. 어떤 사람이 개인적인 이야기를 하는데 상대방은 듣기만 할 뿐 자신을 전혀 드러내지 않는다면 당연히 그는 자신이 노출된 기분을 느낄 것이다.

두 사람 모두 자신을 드러내야 친밀함이 생긴다. 애런은 친한 친구 사이에는 시간의 흐름에 따라 자기 노출이 확대된다는 견해도 연구에 포함시켰다. 처음에는 자기 노출이 인위적으로 느껴진다. 하지만 상대방과 가까워질수록 개인적이고 세세한 정보를 드러내도 불편하지 않으며 상대방 또한 그렇게 해주기를 바라게 된다. 이 과정은 중요하다. 자기 노출이 진전되지 않으면 두 사람의 관계는 교착 상태에 빠진다.

애런은 이 과정을 재현하고자 자기 노출의 강도가 서서히 올라가도록 3라운드의 질문을 제공했다. 앞에서 소개한 질문들은 두 사람이 15분 동안 대화를 나눈 1라운드에 포함된 것이다. 애런은 3라운드에 이르러 참가자들에게 다음과 같은 질문 목록을 제공했다.

가장 최근에 다른 사람이 보는 앞이나 혼자 있을 때 울었던 적은 언제인가요?
오늘 저녁에 다른 사람과 이야기 나눌 기회도 없이 죽게 된다면 누군가에게 말하지 않아서 가장 후회되는 게 무엇일까요? 말하지 않은 이유는 무엇인가요?
가족 중에서 누구의 죽음이 가장 힘들 것 같아요?

만약 애런이 처음부터 이런 질문들을 내놓았다면 자리를 박차고 나가는 사람도 있었으리라. 하지만 이전의 자기 노출을 통해 상대방과 유대감이 형성된 덕분에 참가자들은 평소라면 불가능했을 주제에 대해 이야기하려는 의지를 보였다.

연구의 말미에 이르렀을 때, 서로 돌아가며 자신을 드러낸 참가자들은 똑같은 시간 동안 그저 잡담만 나눈 참가자들보다 서로 많이 가까워졌다고 느낀다는 사실이 밝혀졌다. 또한 그들은 다음 연구에도 상대방과 함께 참여하고 싶다는 의사를 보이기도 했다. 몇몇은 실제로 오랜 친구가 되었다.

어떤 면에서 애런의 실험은 친밀함이 형성되는 과정을 재현했다. 그는 참가자들이 서로 자신에 관한 정보를 공유하고 자기 노출의 강도를 조금씩 높여가도록 함으로써 일반적으로 몇 년씩 걸리는 일을 단 한 시간 만에 가능하게 해주는 방법을 알아낸 것이다. 전혀 모르는 두 사람을 친한 친구로 만들려면 올바른 주제에 대한 몇 가지 질문만으로 충분했다.

일터에서 나를 드러낸다는 것

결과적으로 직장 친구 관계는 뚜렷한 패턴을 따르는 경향이 있고, 그 패턴에는 세 가지 주요한 특징이 나타났다.

첫 번째는 아는 사이에서 친구로의 변화다. 사이어스와 케이힐은 이 변화가 일어나려면 약 1년 동안 가까운 공간에서 근무하고 가끔씩 팀 프로젝트를 통해 협업하면 된다고 말한다. 그렇다면 단순한 동료에서 친구 사이로 발전했는지를 어떻게 알 수 있을까? 모순적이지만 업무와 관련 없는 주제에 대해 이야기하는 시간으로 알 수 있다. 일과 관련 없는 주제로 대화를 많이 나눌수록 가까워진다.

직장 내 영향력을 높이고 싶은 사람이라면 주목해야 할 사실이 있다. 동료들과 일 이야기만 하면 유능하다는 평판을 얻겠지만 친구를 많이 사귀지는 못할 것이라는 점이다.

사이어스와 케이힐은 직장 친구 사이에서 나타나는 두 번째 및 세 번째 변화를 살펴보고 놀라운 사실을 발견했다. 그냥 친구에서 친한 친구로, 친한 친구에서 가장 친한 친구가 되는 변화다. 아는 사이에서 친구로 첫 번째 변화를 일으킨 근접성과 공통점은 강력한 유대 관계를 맺어주기에는 충분하지 않았다. 그렇다면 과연 무엇이었을까? 바로 사생활과 직장 생활의 문제점을 서로 나누는 것이었다.

알다시피 애런의 연구에서 자기 노출은 상호 간의 친밀함을 형성하는 중요한 요소였다. 사이어스와 케이힐 또한 자기 노출이 장기적인 직장 친구 관계의 핵심이라는 사실을 발견한 것이다.

물론 당혹스러울 수 있는 개인 정보를 나서서 드러내는 것은 도박과 다를 바 없다. 상대방도 자신을 드러낸다면 좋은 결과로 이어질 수 있다. 즉 두 사람의 관계가 좀 더 돈독해질 수 있다. 하지만 상대방이 자신을 드러내지 않고 심지어 당신을 비판하기까지 한다면 결국 당신은 치부를 들킨 듯한 기분만 들 것이다. 무척 고통스러운 경험이다.

모순적으로 느껴지지만 친밀한 관계는 서로 위험을 무릅써야만 가능할 때가 많다. 자신의 연약한 부분을 드러낼 때 새로운 친구를 사귈 수 있다.

파티 플래너에게 배워야 할 경영자의 덕목

우정을 쌓는 방법은 널리 알려져 있지만 실제로 직장에서의 좋은 관계를 장려하는 데 적극적으로 활용되지는 못하고 있다.

새로운 직원이 입사한다고 생각해보자. 새로운 팀원의 합류가 팀의 유대 관계에 도움이 될지 또는 해가 될지 생각해보는 기업은 드물다.

현명한 온보딩은 회사는 물론 직원들의 니즈를 반영한다. 자신의 능력을 보여주고 싶고 동료들과도 친해질 계기도 마련하고 싶은 신입사원들이 가장 중요하게 생각하는 두 가지를 고려한다.

제대로 된 온보딩의 열쇠는 신입사원이 머릿속으로 생각을 정리하면서 상황을 파악하고 동료들과의 시간도 최대한 활용할 수 있도록 온보딩 과정을 여유 있게 실시하는 것이다. 온보딩은 꼭 출근 첫날에 시작될 필요가 없다. 지원자가 입사 제안을 받아들이는 순간, 즉 회사에 대한 열정이 가장 뜨거울 때 시작할 수도 있다. 예를 들어 인사과 대신 팀원 한두 명이 이메일을 통해 지원자에게 합격 소식을 알리면서 커피 한 잔을 제안한다. 과거의 프로젝트에 대한 정보를 공유하면서 새로운 동료로 하여금 역할의 중요성을 깨닫게 한다. 이처럼 앞서 여러 사정을 파악하고 난 뒤라면 출근 첫날부터 능숙함을 느낄 수 있고 팀원들에게도 고마워하게 된다.

동료들의 교감을 도와주는 방법이 또 있다. 신입사원을 소개할 때 경력 이외의 부분까지 드러내는 것이다. 그의 취미나 좋아하는 TV 프로그램, 독특한 재능 등을 이야기하면서 동료들에게 소개시킨다. 유사성은 우정을 싹트게 한다는 사실을 기억하라. 자신에게는 사소한 일처럼 보여도 동료들과 친분을 쌓는 토대가 되어줄 수 있다.

새로운 직원이 들어왔을 때 소개 절차를 최대한 빨리 해치우려는 생각은 버려야 한다. 이 과정을 며칠 또는 몇 주 동안으로 분산시켜야 한다. 처음에는 비효율적으로 느껴져도 신입사원이 동료들과 친해질 기회를 만들어주기 위해 중요하다.

신입사원에게 입사 후 처음으로 맡기는 업무도 신중하게 생각해봐야 한다. 첫 업무가 무엇인지에 따라 업무 파악 이상의 효과를 거둘 수 있다. 동료들과의 관계를 돈독하게 만들어줄 수도 있다는 뜻이다. 그리 어렵지 않은 협업 과제를 연이어 맡기면 신입사원이 고립감을 느끼지 않고 처음부터 성공을 맛볼 수 있다. 공동의 성취감은 팀의 자부심을 높여주는 한편 유대 관계도 강화해준다.

온보딩의 연장과 맞춤화가 복잡하게 느껴질 수도 있다. 실제로도 그렇다. 그래야만 한다. 지속적인 관계를 쌓으려면 시간이 걸린다. 파티에서 손님의 소개 과정이 어떤지에 따라 손님이 늦게까지 즐겁게 머물 수도, 핑계거리를 찾아 일찍 가버릴 수도 있다. 직장에서도 마찬가지다. 출근 첫날 어떤 기분을 느끼는지가 앞으로 모든 것을 좌우한다.

지속적인 인간관계의 열쇠

앞에서 살펴보았듯이 수십 년의 연구 결과 우정의 공식이 매우 간단하다는 사실이 밝혀졌다. 근접성, 익숙함, 유사성, 자기노출이 필요하다. 그렇다면 이 요소들이 직장에서 자연스럽게 장려되고 어우러질 수 있는 환경을 만들어야 한다.

공동 활동은 직장인들의 관계를 돈독하게 해주는 효과가 뛰어나다. 만날 기회가 드문 직원들 사이에 근접성을 만들고 익숙함을 올려주며 관심사의 유사성을 강조해주고 편안한 비업무 환경에서 자신을 드러내게 해준다.

또한 공동 활동을 할 때는 똑같은 과제로 관심이 쏠리므로 부담 없는 대화가 가능해진다.

칵테일파티는 이미 아는 사람들 속으로 고립시켜 부담스러운 대화 속에 묶어두므로 친밀한 유대감이 형성될 가능성이 드물다. 대화밖에 할 것이 없기 때문이다. 반면 관심이 대화에서 활동으로 옮겨가는 것만으로 남의 시선을 덜 의식하게 되고 유대감 형성이 더 쉬워진다. 특히 내성적인 사람들은 더욱 그렇다. 그들은 동료와 얼굴을 마주하는 것보다 함께 움직이면서 친해지는 것을 더 편하게 받아들인다.

공동 활동에 춤이나 달리기처럼 신체 활동 요소가 포함되면 생리적 자극이 일어난다. 연구에 따르면 아드레날린의 증가를 함께 경험하면 상대방에 대한 호감도가 올라가고 심지어 매력을 느끼기까지 한다. 직원들이 소프트볼이나 배구, 낚시 같은 신체 활동을 함께할 기회가 많아질수록 친해진다.

모순적이지만 직장 동료와의 관계를 돈독하게 만드는 가장 큰 비결은 사무실 밖에서 뭔가를 함께하는 것이다.

그들이 아닌 우리

무자퍼 셰리프MuzaferSherif가 1954년에 실시한 고전적인 사회심리학 연구.

알고 보니 셰리프는 그동안 방향을 완전히 잘못 잡고 접근한 것이었다. 공동의 즐거움으로 아이들의 우정을 장려할 것이 아니라 공동의 어려움을 안겨줘야 했다. 셰리프는 오직 협동을 통해서만 해결될 수 있는 힘든 도전을 제시하는 것이 열쇠임을 깨달았다.

셰리프는 두 그룹이 힘을 합치도록 위기를 조작했다.

숨 막히게 더운 여름날 오후, 소년들이 밖에서 놀고 있을 때 셰리프는 캠프장의 물 공급을 중단시켰다. 두 개의 커다란 돌로 밸브 접근을 막아 물탱크가 꺼지도록 한 것이었다. 소년들은 수도꼭지가 작동하지 않자 곧바로 경계 태세를 갖추었다. 덥고 힘든 하루를 보내는 동안 각자의 물병도 바닥났다. 물은 어디에도 없었다.

지도교사들은 이따금씩 캠프장에 돌을 던져놓는 기물 파손족의 소행이라고 설명했다. 보통 때 같으면 물탱크 밸브를 쉽게 올릴 수 있었다. 하지만 돌이 막고 있어서 밸브 접근이 불가능해졌다. 소년들은 물을 사용하려면 돌을 치워 밸브를 올릴 수 있는 방법을 생각해내야만 했다.

소년들은 곧바로 작업에 착수했다. 그들은 자신들도 모르는 사이 함께 방법을 모색하기 시작했다. 같이 이야기를 나눴고 아이디어를 주고받았으며 실행도 도왔다. 그들의 시도가 전적으로 성공한 것은 아니었지만 (결국 지도교사들이 나서야 했다) 그것은 중요하지 않았다. 협동이 그들을 바꿔놓았다. 마침내 물이 다시 나오자 독수리와 방울뱀 모두 환호했다.

셰리프는 물탱크 사건 이후 두 그룹의 관계가 누그러졌음을 알아차렸다. 그래서 상위 목표를 필수적으로 만드는 또 다른 위기를 계획했다. 몇 주 후 캠프가 끝날 때쯤 두 그룹 사이에는 적대감의 신호가 하나도 없었다. 오히려 정반대였다. 각자 집으로 돌아가기 전에 ‘방울뱀’이 ‘독수리’에게 초콜릿 음료수를 사주기까지 했다.

셰리프의 실험이 말해주듯이 상위 목표는 갈등 완화의 강력한 도구가 된다. 또한 동료 간에 의견 차이가 발생하기 전에 예방접종 차원으로 활용될 수 있다는 점도 중요하다. 똑같은 목표를 위해 일한다고 느끼는 공동의 목표 의식은 친분이 쌓이기 쉬운 조건을 마련해준다.

하지만 대부분의 직장에서는 상위 목표를 알아보기가 힘들어서 문제다. 모든 직원이 전문가인 요즘은 수년 동안 옆자리에서 일하는 동료가 뭘 하는지도 모르기 쉽다. 따라서 직원들의 업무 기여는 오로지 같은 팀원들에게만 보인다.

이런 조건에서 상위 목표를 어떻게 활용할 수 있을까?

동료의 업무가 자신의 성공에도 기여한다는 사실을 직원들이 깨닫게 해주는 것이 첫 단계다. 그런 연결 관계가 명백하지 않으면 팀들이 분열되고 우정을 쌓기 어려워진다. 혁신 전문가 톰 켈리Tom Kelley는 직원들이 다른 부서에서 일하는 동료를 ‘우리’가 아닌 ‘그들’로 보는 순간 문제가 발생한다고 지적한다. 심리적인 측면에서 보자면 상위 목표의 부재 상황이다.

부서 간의 이해를 온보딩 과정에 넣음으로써 입사 순간부터 ‘그들’이라는 말이 사라지도록 노력하는 기업들이 있다. 캐나다의 제네시스 퍼틸리티 센터Genesis Fertility Centre는 출근 첫날부터 며칠 동안 다른 부서 직원들과 함께 지내도록 하는 ‘스며들기의 날Day of Osmosis’을 마련했다. 토론토의 컨스트럭션 컨트롤Construction Control Inc.처럼 부서별 교대 프로그램으로 동료들의 업무에 노출되도록 하는 기업도 있다.

기존의 상위 목표가 좀 더 두드러지게 만드는 것도 방법이다. 새로운 상위 목표를 만들 수도 있다. 힐코프 에너지 컴퍼니Hilcorp Energy Company가 그렇게 했다. 그곳 임원들은 2010년에 2015년까지 회사의 생산과 보유 자금이 두 배로 증가하면 전 직원에게 10만 달러(약 1억 원)의 보너스를 지급하겠다고 발표했다. 불가능한 것처럼 보이는가? 힐코프 직원들에게는 그렇지 않았다. 그 도전 덕분에 지금 수백 명에 이르는 직원들이 5만 달러짜리 자동차를 타고 직장에 출근한다.

부서 간 경쟁을 시작하여 평소 함께 일하지 않는 이들을 한 팀에 배정하는 것도 상위 목표를 제시하는 방법이다. 한 예로 인기 TV 프로그램 <비기스트 루저Biggest Loser>(가장 많은 체중을 감량한 참가자에게 현금을 상으로 주는 미국의 리얼리티 쇼—옮긴이)의 직장 버전이 있다. 다 합쳐서 가장 많은 체중을 감량한 그룹에게 상금을 주는 것이다. 자신뿐만 아니라 동료들도 성공해야만 우승할 수 있으므로 공동의 목표를 위해 서로 격려하고 전략을 나누며 식단을 계획할 것이다. 가장 운동을 많이 하는 그룹에 보상을 해주는, 협동과 건강을 함께 장려하는 방법은 더 좋다.

상위 목표는 단체 자원봉사, 스포츠 팀이나 음악 밴드 결성 등을 통해서도 자연스럽게 나타날 수 있다. 어떤 활동인지는 중요하지 않다. 평소 상호작용이 그다지 없는 직원들로 하여금 협동해야만 성공할 수 있는 상황에 처하도록 하는 것이 핵심이다.

일상을 공유하는 동료들의 힘

직장에서의 유대 관계도 비슷한 효과가 있다. 동료들에게 지지를 받는다고 느끼면 팀이 뒤에서 받쳐준다는 사실을 알기에 스트레스를 받는 힘든 상황도 줄어든다. 작은 문제도 그다지 위협적으로 느껴지지 않아 심리적 안정이 유지되므로 위기 상황에서 좀 더 나은 결정을 내릴 수 있다.

연구에 따르면 사회적 네트워크에 대한 인식은 정신 건강에도 중요하다. 우리는 주변 사람들에게 도움이나 조언, 안정감 같은 사회적 지지를 받을 수 있다고 생각할 때 신체적으로나 정신적으로나 더욱 건강해진다.

직원들의 사회적 지지에 대한 인식을 개선해주려면 동료들과 친한 친구가 되도록 만들어야 한다. 하지만 많은 기업이 깨닫고 있듯이 그 반대도 사실이다. 기업이 사회적 지지와 상호 보살핌을 기준으로 삼는 문화를 정식으로 도입하면 자연스럽게 우정이 피어난다.

기업은 직원들이 기념비적인 일을 함께 축하하도록 함으로써 서로 지지하는 문화를 만들어갈 수 있다. 연구에 따르면 서로에게 일어난 긍정적인 사건에 어떻게 반응하는지가 부정적인 사건에 반응하는 방식보다 인간관계의 질에 더 중요하게 작용한다. 약혼이나 생일, 승진 등을 다 함께 축하하면 기쁨이 더 커지고 그룹의 유대 관계도 끈끈해진다. 가끔씩 컵케이크를 주문한다고 해서 큰돈이 들지는 않는다. 하지만 대부분의 회사에서는 모든 경비 지출에 상사의 결재가 필요하다. 직원들이 서로를 축하해줄 때 마음대로 사용할 수 있도록 적절한 예산을 책정해주면 어떨까?

부정적인 사건을 함께 나누는 것도 가치 있는 일이다. 배우자의 사망이나 질병 같은 힘든 개인사를 함께 위로해주면 사회적 지지가 가장 필요한 시기에 직원들을 한층 더 가깝게 만들어줄 수 있다.

물론 개인사를 공개하려면 당연히 당사자의 허락과 배려심 있는 접근이 필요하다. 하지만 이 장의 앞부분에서 살펴보았듯이 어려움을 통해 형성되는 유대감은 인위적인 잡담을 나누는 사이를 평생 친구로 만들어줄 만큼 강력하다. 자신의 역경을 겉으로 드러낼 때 친밀한 관계를 쌓아나갈 수 있다. 노트르담 대학교의 2011년 연구가 보여주듯이 고통스러운 일을 공개적으로 드러내기로 선택한 사람은 속으로만 간직하는 사람보다 훨씬 기분이 나아진다.

기업은 경제적으로 위급한 상황에 처한 동료를 위해 모금하는 방법으로 직원들의 사회적 지지에 대한 인식을 개선할 수 있다. 스타벅스는 이미 그 방법을 실시하고 있는 회사 중 하나로 ‘파트너를 하나로 만드는 관심Caring Unites Partners, ) CUP 펀드’를 마련하여 도움이 필요한 직원들에게 보조금을 제공한다.

조직 내 뒷말의 딜레마

직장에서의 친구 관계에 대해 논할 때 종종 빠트리는 것이 있다. 경영자들로 하여금 직원들의 친밀한 관계를 장려하는 것을 꺼리게 만드는 이유, 바로 직장 내 뒷말gossip의 확산이다.

사람들은 같이 일한다는 사실이 편해지고 나면 그렇지 않을 경우 혼자서만 간직할 생각이나 느낌을 공유하려는 마음이 커진다. 거기에는 다른 직원이나 경영자에 대한 호의적이지 않은 느낌이 포함된다.

직장에서의 뒷말은 좋지 못한 영향을 끼칠 수 있다. 동료들 사이에 불신을 야기해 중요한 업무에 쏟을 시간을 빼앗고 회사 전체의 사기를 떨어뜨린다. 그냥 내버려두면 불안과 두려움이 지배하는 문화가 뿌리내릴 수도 있다. 직장 내 뒷말을 막으려면 어떻게 해야 할까?

놀랍게도 심리학자들은 뒷말을 막는 일은 불가능하며 막으려는 시도조차 하지 않는 것이 나을 수 있다고 말한다. 이를 그냥 흘려듣지 말고 연구자들이 애초에 뒷말이 존재할 수밖에 없다고 생각하는 이유를 알아보자. 진화심리학자들은 뒷말이 중요한 기능을 수행한다고 말한다. 어떻게 행동해야 하는지에 대한 중요한 정보를 줌으로써 좀 더 효과적으로 세상사를 헤쳐 나가도록 해준다는 것이다.

2012년에 <성격과 사회심리학 저널Journal of Personality and Social Psychology>에 실린 연구는 뒷말의 또 다른 유용성을 말해준다. 자신의 행동이 타인의 뒷말거리가 될 수 있다는 사실을 알면 편법을 쓸 가능성이 줄어든다. 뒷말은 친사회적 행동을 장려한다. 다른 사람들이 알게 될까봐 우려되면 이기적으로 행동할 가능성이 줄어들고 협조적으로 나올 가능성이 높아진다.

뒷말이 가져다주는 모든 이익을 고려해보면 그것이 우리의 삶에서 중요한 역할을 하는 것도 놀랍지 않다. 담화 분석 전문가들에 따르면 대화의 약 3분의 2는 뒷말이다. 하지만 뒷말의 대상이 항상 똑같지 않으므로 의식하지 못한 채로 넘어가는 경우가 많다.

인류학자 로빈 던바RobinDunbar에 따르면 우리가 뒷말하는 이유는 뒷말이 과거의 삶을 좌지우지했기 때문이다.

우리 조상이 소그룹으로 살아가던 당시에는 서로의 행동을 직접 감시할 수 있었다. 그러나 그룹의 규모가 확대되면서 직접 감시가 불가능한 때도 생겼다. 그래서 대규모 그룹 생활은 한동안 위험했다. 누구를 믿어야 할지 몰랐기 때문이다. 그러다 마침내 언어가 생기면서 평판을 추적할 수 있는 도구가 마련되었다. 누군가 윤리에 어긋나는 행동을 하면 그룹 구성원 모두가 알게 되었고 머지않아 그를 꺼리게 되었다. 던바의 관점으로 볼 때 인류는 뒷말할 필요가 없었다면 말하는 법을 배우지 못했을지도 모른다.

뒷말은 유용하다. 그렇기 때문에 종종 보람도 느끼게 해준다. 동료 마이크가 당신에게 상사가 특정 인턴사원과 많은 시간을 보낸다는 이야기를 전한다고 해보자. 여기에는 당신을 신뢰하고 배타적인 사회적 관계 안으로 끌어들일 가치가 있는 대상이라고 판단한다는 사실이 함축되어 있다. 이것은 기분 좋은 경험이다. 또한 마이크는 인턴사원과의 연애 문제에 대한 도덕적 우월성을 드러내는 동시에 자신이 ‘더 잘 알고 있음’을 입증한다. 이 짧은 대화는 당신과 마이크를 좀 더 가깝게 해주고 일시적으로 둘의 자신감을 올려줄 것이다.

우리는 스스로 뒷말이나 하는 사람이 아니라고 생각하고 싶어 하지만 사실은 누구나 쉽게 뒷말을 한다. 타고난 본성이기도 하다. 하지만 어떤 행동을 하기 쉬운 경향이 있다고 꼭 이롭다는 뜻은 아니다. 직원들이 뒷말을 많이 할수록 동지애가 형성되거나 협동이 지속되기는 어렵다.

일부 기업은 공식적인 방침을 세우거나 임원들을 통해 분명한 경고를 보내 뒷말을 근절하려고 한다. 하지만 인간의 본성에 대한 잘못된 이해가 드러난다. 직원들에게 서로에 대한 이야기를 하지 말라고 하는 것은 어린아이에게 절대로 소리 지르지 말라고 경고하는 것과 비슷하다. 최선을 다하기는 하겠지만 결국은 실수가 발생할 것이고 서로 거리만 멀어질 것이다. 모순되게도 하지 말라고 할수록 더 하고 싶어지는 법이다.

기업들이 전혀 고려하지 않고 있지만 실질적으로 생각해봐야 할 것은 애초에 직장에서 뒷말이 나오는 이유다. 누구나 조금은 뒷말하기를 좋아하지만 좀 더 적극적으로 나서는 사람들이 있다. 왜 그럴까?

연구에 따르면 직원들은 무력하거나 불안할수록 뒷말하기가 쉽다. 사람들은 의사소통에서 배제된다고 느낄 때 단편적인 정보를 몰래 거래한다. 직장에서의 뒷말은 고립되고 사회적으로 소외감을 느끼는 이들에게 무기로 이용되는 경향이 있다. 직원들은 넓은 측면에서 조직과 단절되었다고 느낄 때 누구는 끌어들이고 누구는 소외시키면서 무리 짓기를 한다. 모순적이지만 대인관계에 대한 욕구가 회사에 해로운 행동을 하게 만들고 결국 팀의 신뢰를 무너뜨리는 것이다.

리더들은 뒷말을 금지하기보다 주의 깊게 듣는 편이 더 좋다. 직원들은 회사의 우려스러운 사안에 대해 뒷말하는 경향이 있다. 예를 들어 중요한 의사결정이 투명성 있게 이루어지지 않는다면 불안이 야기되고 회사 전체적으로 뒷말이 나올 수밖에 없다. 직원들 사이에 개방적인 분위기를 장려하고 우려 사안에 대해 안심하고 이야기할 수 있는 환경이 뒷받침된다면 뒷말하고 싶은 욕구가 줄어든다.

리더들은 뒷말의 근원지에도 주의를 기울여야 한다. 뒷말하는 사람일수록 스스로 힘이 없다고 느끼는 경우가 많으므로 더욱 관심을 기울여야 할 문제다.

여타의 사회규범과 마찬가지로 뒷말에 대한 태도는 윗선에서부터 정해진다. 9장에서 살펴보겠지만 리더는 여러 조직적 행동에 과도한 영향을 끼치는데 뒷말도 예외가 아니다. 만약 팀장이 뒷말을 듣고 반가워하며 표정이 밝아진다면 팀원들 역시 똑같이 할 것이며 팀장에게 계속 정보를 주려고 애쓸 것이다. 또한 직원들과 함께 어떤 동료에 대해 추측하기를 좋아하는 팀장은 조직적인 신뢰를 깨뜨릴 뿐만 아니라 리더로서의 위상도 무너진다. 연구에 따르면 뒷말을 가장 많이 하는 사람은 가장 힘이 약한 사람으로 비춰진다.

그렇다면 훌륭한 리더는 직장 내 뒷말에 어떻게 반응할까? 그냥 듣는다. 그런 다음에 열린 의사소통을 장려하는 본보기를 보인다. 고객 회의에서 셰릴에게 일어난 불행한 일에 대해 듣기만 하는 것과 도울 일이 없는지 직접 물어보는 것은 천지 차이다.

진정한 친구 관계는 동료들이 열린 분위기를 이어나갈 때만 가능하다. 서로에 대한 믿음이 충분하면 불편한 대화가 오가야 하는 사안이라도 이야기를 나눌 수 있다.

그래서 더욱 직장 동료들과 우정을 나눌 수 있어야 한다. 진정으로 관심을 기울이는 사람들에게 둘러싸여 있다는 사실을 알면 업무에 집중하기가 훨씬 쉬워진다.

ACTION PLAN ➊ 우정을 통해 리더가 배워야 할 것들

온보딩을 이용해 우정을 싹틔워라: 신입사원의 온보딩 과정을 동료들 간에 우정이 싹트게 하는 기회로 활용하라. 신입사원이 첫 출근하기 전에 동료 한둘이 미리 연락을 취해서 만나도록 한다. 신입사원을 소개할 때 이력서뿐만 아니라 개인 관심사를 같이 소개하여 동료들과 유대감을 쌓을 수 있도록 한다. 또한 초기에는 협동이 필요한 업무를 주어 팀원들과 돈독한 관계를 맺게 한다.
팀이 스스로 공통 관심사를 찾게 하라: 직원들이 흥미를 느끼지 않을 수도 있는 회사 차원의 모임을 계획하는 대신, 최소 다섯 명 이상 참여할 만한 활동을 직원들이 직접 계획하도록 예산을 지급한다. 직원들에게 어색한 사회적 행동을 강요하면 우정이 생기지 않는다. 게다가 경영자는 캠프 지도교사 역할을 할 시간도 없다. 직원들에게 참여하고 싶은 관심 활동이 무엇인지 직접 물어봄으로써 스스로 관심사를 추구하도록 도와주는 편이 훨씬 낫다.
소소하게 관심을 표현하라: 직원들은 뜻 깊은 일을 함께 축하하고 어려운 일을 도와주면서 더욱 가까워질 수 있다. 좋은 직장은 팀원들이 좋은 일을 다 같이 나누고 모든 직원마다 어울리는 방법으로 서로 챙겨주도록 장려한다. 예를 들어 동료의 생일 자동 알람을 팀원들에게 보내고 20달러 정도의 적절한 예산을 제공한다. 서로 챙겨주고 생각해주는 동료들이 있다는 사실을 느끼게 해줌으로써 탄탄한 유대 관계가 만들어진다.

ACTION PLAN ➋ 우정을 통해 차기 리더가 배워야 할 것들

일만 하면 무능한 직원이다: 팀원들은 유대감을 느낄 때 업무 능률도 올라간다. 일에만 파묻혀 있으면 직장에서 친구를 사귈 수 없다. 이를테면 업무 사이나 팀 회의 전후에 둘 다 조깅을 좋아하거나 똑같은 자동차를 소유하고 있다는 사실을 우연히 알게 되면서 친해진다. 교감할 기회를 찾아라. 세일즈 부서의 직원과의 잡담이 업무에 전혀 도움되지 않는다고 느껴지겠지만 하루 중 가장 값진 일이 될 수도 있다.
동료 관계가 원만하지 못하면 상위 목표를 찾아라: 자신의 목표에만 갇혀 타인을 장애물로 인식하는 경우가 많다. 그러면 영역 다툼이 일어날 수 있다. 협업해야 하는 사람이 당신을 경쟁자로 대하고 있다면 서로가 서로를 꼭 필요로 하는 공동의 도전 과제를 찾아라. 둘이 한편이고 혼자서는 성공할 수 없다는 사실이 분명할 때 유대감이 생기기 쉽다.
뒷말은 패스트푸드 같은 것이다: 뒷말은 단기적으로는 친밀감을 형성한다. 하지만 결국 그룹 내 입지를 떨어뜨린다는 사실을 알아야 한다. 연구에 따르면 사람들은 뒷말을 들었을 때 곧바로 즐거움을 느끼지만 뒷말을 자주 하는 사람은 신뢰할 수 없고 힘이 없으며 호감도가 떨어진다고 인식한다. “당신에게 뒷말하는 사람은 당신에 대한 뒷말도 할 것이다”라는 터키 속담이 있다. 사람들은 암묵적으로 그렇게 생각하고 있다. 뒷말을 함으로써 타인과 유대감이 형성되는 것처럼 보이지만 결국 평판만 떨어지고 동료들이 당신을 친구로 여기기도 힘들어진다.

2부. 최고의 능력을 끌어내는 공간

6. 자율은 힘이 세다

경영이 과학을 만날 때

경영의 아버지 테일러가 놓친 것

테일러 vs 버핏

강압적인 부모와 미시 경영의 공통점

스스로 선택하게 하라

출퇴근은 생산성의 필요조건이 아니다

7. 게임에 몰입하듯 일하라

월급보다 더 좋은 것

인정, 피드백, 장수의 열쇠

인사평가의 딜레마

칭찬의 과학

비판하기 전에 인정하고 칭찬하라

가치를 생산하는 일터의 힘

스윗 스팟을 찾아라

솔루션 인큐베이터 만들기

앵그리 버드가 가르쳐주는 몰입의 힘

8. 인질협상가에게 배우는 경청의 힘

휴스턴의 항복에는 유바 카운티 협상 전문가 척 트레이시Chuck Tracy의 공이 컸다. 린드허스트 고등학교 총격 사건 발생 당시 신참이었던 트레이시는 좀 더 노련한 FBI 협상가 팀이 현장에 도착하기 전까지 그저 시간만 끌라는 지시를 받았다. 그런데 트레이시는 몇 번의 짧은 전화통화로 휴스턴과 강력한 유대 관계를 형성하는 데 성공했다. 놀랍게도 두 남자는 서로 대화가 통했다. FBI가 현장에 도착해 사건을 이어받을 무렵, 휴스턴은 트레이시가 아닌 사람과의 대화는 거부하기에 이르렀다. 그와 협상할 수 있는 사람은 척 트레이시뿐이었다.

과연 트레이시는 휴스턴에게 어떤 말을 했을까? 학생들로 가득한 건물 안에서 총을 발사했고 밖으로 자유롭게 걸어 나갈 수 있다는 희망이 전혀 없는 사람에게 당신의 가장 큰 관심사는 그를 경찰에 인도하는 것이라고 설득하려면 도대체 어떻게 말해야 할까? 협동이 전혀 불가능해 보이는 상황에서 협력 관계를 만드는 비결은 무엇일까?

의사와 세일즈맨의 공통점

척 트레이시의 방법이 효과적인 이유를 자세히 살펴보기 전에 (그리고 일상적인 의사소통에 적용해보기 전에) 일을 통한 협력 관계가 나빠지는 경우가 많은 이유를 먼저 살펴보자.

어느 의학 연구팀은 1994년에 의학계 전문가들의 오랜 궁금증을 해결하고자 했다. 왜 환자들은 의사를 고소하는가?

전체 원고의 약 4분의 3이 언급한 주제가 하나 있었다. 바로 의사와 환자의 성공적이지 못한 관계였다. 유가족은 의사가 자신들을 이해해주지 않았다고 주장하는 경향이 있었다. 무시하고 하찮게 생각하며 결국은 방치했다고 믿었다. 심지어 의사에게 그런 이야기를 직접 했다는 가족들도 있었다. 하지만 효과가 없었다. 그들의 호소로 돌아온 것은 우월함이 뒤섞인 태도뿐이었다. 접근 기회조차 불가능하자 결국 가족들은 격분하게 되었다.

이 분석 결과는 흥미로운 결론을 제기한다. 의사들은 ‘의사’ 본연의 임무에서 실패한 것이 아니었다. 그들은 ‘의사소통’에 실패했다.

효과적인 의사소통이라고 하면 대개는 단어 선택이라든지 말하는 방식에 초점을 맞춘다. 《웹스터 사전》은 의사소통에 대하여 ‘지식을 전달’하여 ‘한쪽에서 다른 쪽으로 전해지도록 하는 것’이라고 정의한다. 하지만 현실적으로 인간관계에서의 대화는 의사와 환자건, 남편과 아내건, 상사와 부하 직원이건 훨씬 더 복잡하다. 말하기는 의사소통의 요소에서 절반을 차지할 뿐이며 이 연구 분석 결과는 말하기가 나머지 요소보다 더 중요하지 ‘않다’는 것을 알려준다.

자동차 세일즈맨이 처한 곤란한 상황에 대해 생각해보자. 2012년 갤럽의 조사에 따르면 자동차 세일즈맨은 정직과 윤리 기준이 가장 낮은 직업으로 인식된다고 나타났다. 자동차 세일즈맨이 좀 더 설득력을 높이기 위해 할 수 있는 말은 무엇일까? 한 연구에 따르면 문자 그대로 아무 말도 하지 않는 것이다.

여러 산업 부문에서 이루어진 연구에 따르면 말하기는 판매량을 올리기 위한 잘못된 접근법이다. 특히 신뢰가 중요할 때는 더욱 그렇다.

마케팅 교수 로즈메리 램지RosemaryRamsey와 라비프리트 소히RavipreetSohi는 플로리다에 있는 포드 자동차 판매장의 고객들을 대상으로 자동차를 구입한 시기로부터 몇 개월 후에 설문조사를 실시했다. 질문을 통해 판매를 담당한 직원의 행동에 대해 설명하고 나중에 또 그를 통해 구입할 예정이 있는지에 대해 점수를 표시하도록 했다. 램지와 소히가 발견한 것은 세일즈맨이 고객에게 말하는 방식만 중요한 것이 아니라는 사실이었다. 고객의 말을 어떻게 듣는지도 중요했다. 세일즈맨의 듣기 기술이 뛰어날수록 고객의 신뢰가 높아져서 구매 의사에도 영향을 끼쳤다.

놀랍게도 듣기 기술과 세일즈의 연관성은 오로지 조언 제공 능력을 바탕으로 고객에게 고용되는 금융 서비스 산업에서 더욱 두드러지게 나타난다.

깜짝 놀랄 만한 결과가 나왔다. 듣기에서 좋은 점수를 받은 재무설계사일수록 서비스의 품질과 신뢰, 만족도에서 높은 평가를 받았다. 듣기를 잘하는 사람들은 금융 위기에 대한 고객의 인식을 최소화함으로써 기꺼이 미래에 투자하도록 만드는 능력도 뛰어났다.

하지만 그것이 전부는 아니었다. 듣기를 잘하는 재무설계사들은 매출도 높았다. 그들의 행동은 그들도 모르는 사이에 매출 상승을 위한 씨앗을 뿌렸다. 재무설계사가 귀 기울여줄수록 고객이 그를 주변에 소개하는 경우가 많았기 때문이다. 고객에게 귀 기울임으로써 사실상 영업 역량을 키운 것이다. 그들은 매출을 키우는 데만 신경 쓰지 않았다. 고객들도 마찬가지였다.

당신은 영향력 있는 사람인가

당신이 앞의 절을 읽는 동안 내가 아래 항목에 대하여 1(‘전혀 아니다’)부터 7까지(‘항상 그렇다’)로 당신을 평가해달라는 짧은 설문지를 당신의 동료들에게 보냈다고 해보자.

타인을 설득하고 생각을 바꿀 수 있는 능력이 있다.
업무 처리에 필요한 연합군을 조직할 수 있다.
견해와 관심사가 다른 사람들과 효율적인 업무 관계를 맺을 수 있다.

당신의 점수는 얼마나 될까? 2012년 연구에 따르면 이 항목 평가는 당신의 직장 내 영향력을 단편적으로 보여준다. 점수가 높을수록 직장 내에서 리더로 비춰지고 있을 가능성이 높다.

그런 다음에는 동료들이 당신의 작업 방식을 어떻게 생각하는지 알아보는 항목을 몇 가지 추가했다고 해보자.

생생한 이미지와 흥미로운 논리 및 사실로 주장을 뒷받침할 수 있다.
주장을 정확하고 간단명료하게 펼친다.
상대방의 말에 귀 기울이고 상대방이 마음을 열어 의견을 자세히 드러내고 정보를 공유하도록 유도한다.
비판과 다른 제안에도 귀 기울일 줄 안다.

모두가 어떤 조직에서도 환영받을 만한 긍정적인 행동이다. 그러나 이미 눈치 챘을 수도 있지만 이 행동들 사이에는 중요한 차이가 있다. 처음 두 가지는 ‘말하기 능력’을 나타내고 나머지 두 가지는 ‘듣기 능력’을 나타낸다. 직장 내에서 영향력을 발휘하려면 말하기와 듣기 능력 중에서 무엇이 더 중요할까?

컬럼비아 대학 경영대학원은 그 답을 찾기 위한 연구를 실시했다. 결과적으로 말하기 능력만 가지고는 직장 내 영향력을 갖추기에 턱없이 부족하다는 사실이 밝혀졌다. 듣기 능력이 부족한 사람은 아무리 논리가 흥미롭고 정확한 주장을 펼치더라도 사내에서 영향력을 발휘하지 못했다. 말하기 능력과 듣기 능력이 ‘합쳐진’ 사람이 영향력에서 높은 점수를 받았다.

이 결과는 경영자들에게 주어지는 조언과 큰 대조를 보인다. 대부분 유능한 리더 하면 모든 답을 다 알고 있는 것처럼 보이고 지휘 능력이 강한 모습을 떠올린다. 하지만 타인의 의견에 전혀 관심을 보이지 않는 지나친 자기 확신의 태도에는 대가가 따른다. 영향력이 떨어질 수 있다.

듣기 능력의 부족은 리더의 팀내 영향력을 떨어뜨리는 데서 그치지 않을 수도 있다. 리더로서 팀원들의 충성심을 유지하는 능력이 저하된다.

경청은 능력이다

심리상담사들이 제일 먼저 교육 받는 것은 듣기가 모두 똑같지 않다는 것이다. 우리가 일상에서 흔히 하는 듣기와 동기부여와 설득을 위한 듣기는 근본적인 차이가 많다. 그 차이가 매우 중요하다.

‘소극적 듣기’는 컨퍼런스에 참여하거나 힘든 하루 일과를 마치고 TV를 보거나 할 때 행하는 듣기다. 동료가 출근길의 극심한 교통 정체에 대해 말하는 것을 듣는 것도 포함된다. 그럴 때는 듣고 있다는 사실을 상대방에게 알려줄 정도로만 집중했다가 딴 데 정신을 팔았다 하는 ‘선택적 듣기’를 하게 된다. 소극적 듣기와 선택적 듣기는 훌륭한 심리상담사들이 활용하는 ‘적극적 듣기’와 한참 거리가 멀다.

많은 사람의 추측과 정반대로 심리상담사는 내담자와의 첫 만남에서 문제 파악이나 해결을 목적으로 삼지 않는다. 단순히 친분을 쌓는 것이다. 연구에 따르면 내담자와 심리상담사의 유대감은 치료의 성공을 예측해주는 가장 큰 요인으로, 적극적 듣기가 중요한 이유를 보여준다. 강력한 교감이 없으면 치료적 접근법은 전혀 소용이 없다. 무시해도 될 정도로 진전이 거의 없을 것이다.

책/공간의 재발견