PeterDrucker, Practice of Management

서론. 경영자의 본질

1. 경영자의 역할

2. 경영자의 직무

3. 경영자가 맞이하는 도전

Part 1. 기업을 경영하는 방법

4. 시어스 백화점 이야기

5. 사업이란 무엇인가?

6. 우리가 하는 사업이란 무엇인가 - 그리고 무엇이어야 하는가?

7. 기업의 목표

8. 내일 결과를 얻기 위해 오늘 내려야 할 의사결정은?

9. 생산의 원리

Part 2. 경영자를 관리하는 방법

10. 포드 자동차 이야기

11. 목표관리 (목표와 자기관리에 의한 경영)

어떤 기업이든 진정한 의미의 팀을 구성하여 개개인의 노력을 공동의 노력으로 결합시켜야만 한다. 기업의 각 구성원들은 제각각 서로 다른 분야에서 공헌을 하지만, 그들 모두는 공동의 목표 달성에 공헌해야 한다. 그들의 노력은 동일한 방향으로 모아져야 하고, 그들의 공헌은 다함께 하나의 목표를 달성하는 데 적합해야 한다. 그들 사이에 견해 차이나 알력, 또는 불필요한 중복 노력이 없어야 한다는 말이다.

그러므로 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표에 초점을 맞추어야만 한다. 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 각 부문 경영자에게 부과된 부문 목표는 기업이 달성할 전체 목표로부터 도출되며, 각 경영자가 산출한 결과는 그들이 기업의 성공에 기여한 공헌에 따라서 평가되어야 한다. 경영자는 기업의 목표 달성을 위해 자기가 분담해야 할 성과를 알고 또 이해해야 하며, 상급 경영자는 하급 경영자가 해야 할 공헌 그리고 기대되는 공헌이 무엇인지 알고 있어야 한다. 그리고 이런 관점에서 하급 경영자를 평가해야 한다. 만일 이상의 요건이 충족되지 않으면 경영자들은 방향을 잘못 잡고 있는 것이며, 그들의 노력은 헛수고가 된 셈이다. 거기에는 팀이 아니라, 알력, 좌절, 그리고 갈등만 남게 된다.

목표관리(management by objectivest는 management by objectives and Self-control의 준말로서 MBO로 표기된다─옮긴이)는 거기에 상응한 노력과 특별한 수단이 필요하다. 왜냐하면 기업의 경영자들은 그들의 노력을 자동적으로 일정한 공동의 목표를 향해서 집중하지는 않기 때문이다. 오히려 기업은 본질상 다음과 같은 세 가지 측면에서 방향이 잘못될 가능성이 항상 존재한다.

상급자에 의한 잘못된 방향 설정

“상사”의 극히 우발적인 언행, 습관, 그리고 심지어 틀에 박힌 행동조차도 그의 부하에게는 그것이 계산되고, 계획적이며 의미 있는 것처럼 받아들여지기 쉽다.

이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 각각의 부문 경영자, 그리고 상급 경영자들의 눈을 상사가 요구하는 것이 아니라 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추게 하는 경영구조를 필요로 한다. 경영관리에 대한 많은 문헌들이 지적하는 것과는 달리 행동과 태도를 강조하는 것만으로는 문제를 해결할 수 없다.

정말이지, 오늘날 기업에 대해 잘 알고 있는 사람이라면 누구나 아는 사실이지만, 경영자가 잘못된 방향설정을 피하기 위해 자신의 행동을 변화시키려는 좋은 의도가 엉뚱하게도 여태까지 상당히 만족스러웠던 인간관계를 당황스럽고도 오해를 유발하는 관계로 전환시키는 낭패를 맛보게 된다. 경영자 자신이 너무도 민감하게 되어 부하들과의 원만한 관계를 오히려 상실하게 된 것이다. 그런 경우 부하들은 대체로 다음과 같은 반응을 보이게 된다. “우리를 도와준다고? 그 양반 요즈음 또 책을 하나 읽은 모양인데, 그가 바라는 것이 무엇인지 우리가 잘 알고 있잖아. 자, 한번 맞춰볼까.”

경영계층의 높낮이에 따른 차이점들

12. 경영자는 경영을 해야 한다

13. 조직 정신(조직 문화)

14. 최고경영자와 이사회

15. 경영자의 개발

Part 3. 경영의 구조

16. 어떤 구조의 조직구조를 선택할 것인가?

17. 조직구조를 만드는 방법

18. 소기업, 대기업, 그리고 성장기업

Part 4. 근로자 관리와 작업 관리

19. IBM 이야기

20. 고용이란 한 명의 인간을 통째로 채용하는 것이다

21. 인적자원관리는 실패했는가?

22. 최고 수준의 성과를 올리기 위한 인간조직

23. 최고 수준의 성과를 올리기 위한 동기부여

24. 경제적 차원의 문제들: 임금, 고용안전, 이익과 반이익 정서, 이윤분배제

25. 현장감독자라는 용어는 바꾸어야 한다

26. 전문직 종업원의 관리

Part 5. 경영자가 된다는 것은 도대체 무슨 의미인가?

27. 경영자와 그의 과업

28. 의사결정 방법

29. 새로운 기술과 내일의 경영자

결론. 경영자의 사회적 책임

옮긴이의 글

경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 7 | Location 96-100 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:42:06 AM

이 책은 기업의 세 가지 측면을 모두 다룬다. 첫째, 조직 외부에 있는 시장과 고객을 위해 경제적 결과를 산출하려고 존재하는 기관(institution)인 “기업”을 다룬다. 둘째, 인간적·사회적 “조직”을 다루는데, 조직은 개인을 고용하고, 그들을 개발하고, 그들에게 보상을 제공하고, 그들이 생산성을 올리도록 조직하고, 그리고 그 결과 지배구조를 갖고 있으며, 가치를 형성하며, 권한과 책임에 따르는 관계를 창출한다. 셋째, 사회와 지역사회에 속해 있으며, 그 결과 공익의 영향을 받는 “사회적 기관”을 다룬다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 18 | Location 265-272 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:45:25 AM

개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다. 경영자의 리더십이 없다면 모든 “생산요소”는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수가 없다. 자유경쟁 경제체제(competitive economy) 하에서는 무엇보다도 경영자의 자질과 능력이 그 조직의 성공, 그리고 정말이지 생존 그 자체를 결정한다. 왜냐하면 경영자의 자질과 능력이야말로 자유경쟁 경제체제의 기업이 보유할 수 있는 유일한 효과우위⦗effective advantage는 어떤 조직이 다른 조직에 비해 목적달성 능력상 우위에 있음을 뜻하는 용어로 사용함. 경쟁우위(competitive advantage), 비교우위(comparative advantage) 등의 용어와 같은 수준의 용어임─옮긴이⦘이기 때문이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 23 | Location 347-357 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:50:36 AM

그렇다면 경영자란 무엇인가? 경영자는 도대체 무엇을 하는가? 이에 대해 두 개의 상식적인 답이 있다. 하나는 경영자란 높은 곳에 있는 사람이다. 즉 “경영자”라는 용어는 “상사(boss)”라는 말을 약간 멋있게 부른 것에 지나지 않는다. 다른 하나는 다른 사람들의 업무를 지휘하는 사람, 다시 말해 “다른 사람들에게 각자의 일을 하도록 지시함으로써, 자신의 업무를 완수하는 사람(who does his work by getting other people to do theirs)”이라는 슬로건에 적합하게 일하는 사람을 의미한다. 그러나 이런 답은 기껏 누가 경영층에 속하는 사람인지 가르쳐주려는 수고에 지나지 않는다(앞으로 알게 되겠지만, 그들은 그것마저도 말해 주지 않는다). 이런 답은 경영자의 본질이 무엇이며, 그리고 임무가 무엇인지를 밝혀주려는 시도도 하지 않은 셈이다. 경영자란 무엇이며 또 무엇을 하는가? 라는 질문에 대한 답은 오직 경영자의 직능을 분석함으로써 얻을 수 있다. 왜냐하면 경영자란 하나의 기관(organ)이며, 기관이라는 것은 그것이 수행하는 직능을 통해 설명될 수 있고 또 규정되기 때문이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 33 | Location 501-510 | Added on Thursday, December 12, 2019 10:50:55 AM

우리가 성장과 개발이라는 말을 하는 경우, 개개인은 자신이 무엇을 기여할지 스스로 결정한다는 것을 암시한다. 하지만 우리는 습관적으로 일반 근로자를 (경영자와 구분하여) 지시받은 대로 일하는 사람으로 규정하고 있으며, 자신의 일이나 다른 사람의 일과 관련된 의사결정에 아무런 책임도 지지 않고, 참여도 하지 않는 사람으로 정의를 내린다. 이것은 우리가 일반 근로자를 다른 자원들과 같은 관점으로 취급한다는 것을 의미하며, 그리고 일반 근로자가 기업에 기여한 몫은 기계의 법칙에 따르는 것으로 간주한다는 것을 의미한다. 이것은 심각한 오해다. 그러나 오해의 심각성은 일반 근로자의 과업이 무엇인가에 대한 정의를 잘못 내린 데 있는 것이 아니라, 많은 일반 근로자의 기능이 실질적으로 경영자적 기능이라는 사실을 간파하지 못한 데 있다. 그리고 만약 그들에게 경영자의 기능을 부여하면 훨씬 더 생산성이 높아질 것이라는 사실을 파악하지 못한 데 있다. 달리 말해 이것은 기업을 만든 것은 경영을 제대로 할 줄 아는 경영자라는 주장에 아무런 영향을 미치지 않는다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 38 | Location 577-583 | Added on Thursday, December 12, 2019 10:54:59 AM

경영자가 수행할 세 가지 직무, 즉 기업 경영, 경영자의 관리, 그리고 근로자관리 및 작업관리는 따로 따로 분석될 수 있고, 연구될 수 있고, 평가될 수 있다. 그러나 하루하루의 경영활동에서는 그것들을 구분할 수 없다. 경영자는 또한 현재의 의사결정을 미래에 관한 의사결정으로부터 구분할 수가 없다. 어떤 경영 의사결정도 항상 경영자의 세 가지 직무 모두에 영향을 미칠 뿐 아니라, 세 가지 모두를 고려하지 않으면 안 된다. 그리고 미래에 관한 가장 중요한 의사결정은 종종 지금 당장의 의사결정으로부터 영향을 받는다. 현재의 연구개발 예산 또는 당면한 종업원의 고충 처리, 어떤 사람은 승진시키고 다른 사람은 퇴직시키는 일, 보수유지 기준 또는 고객서비스 기준 등이 그 예다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 67 | Location 1027-1032 | Added on Friday, December 13, 2019 7:58:34 AM

기업은 오직 확장하는 경제 하에서만 존재할 수 있으며, 또는 적어도 변화를 자연스러운 것으로 그리고 동시에 바람직한 것으로 취급하는 사회에서만 존재할 수 있다. 그리고 기업은 성장과 확대, 그리고 변화를 실천하는 구체적인 기관이다. 그러므로 기업의 두 번째 기능은 혁신인데, 이는 좀더 좋은 그리고 더욱 많은 재화와 서비스를 공급하는 것을 의미한다. 어떤 좋은 경제적 재화와 서비스를 제공하는 것만으로는 기업이 그 역할을 다 하는 것이 아니다. 기업은 더 좋은 그리고 더 나은 경제적 재화와 서비스를 제공해야만 한다. 기업의 외형이 꼭 커져야 할 필요는 없다. 그러나 기업은 꾸준히 더욱 좋아져야 한다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 72 | Location 1099-1104 | Added on Friday, December 13, 2019 8:03:08 AM

최근의 연구들에 따르면, 예컨대 스탠포드 연구소가 수행한 연구에 따르면, 서유럽과 미국 사이의 생산성 차이는 자본투자의 문제가 아니라는 사실을 분명하게 보여준다. 많은 유럽의 기업들을 보면 자본투자와 기계장비는 미국의 그것만큼 충분하다는 것이 확인되었다. 하지만 생산성은 미국의 해당 산업과 비교하면 3분의 2 수준이었다. 이런 사실에 대한 유일한 설명은 유럽 산업의 경우 경영자들과 기술자들이 비례적으로 적었고, 조직구조가 빈약한 반면에 육체노동자의 기술에 의존하고 있었다는 것이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 84 | Location 1280-1292 | Added on Sunday, December 15, 2019 3:01:55 AM

“우리가 하는 사업은 무엇인가?”라는 질문은 기업이 성공하기 위해서 해야 할 가장 중요한 질문이다.   시어스의 사례는 또한 이 질문이 사업 초기에 또는 기업이 곤경에 처해 있을 때에만 해야 하는 질문이 아니라는 사실을 보여준다. 반대로 이 질문을 하고는 그에 대해 철저히 대답하는 것은 사업이 잘 되고 있을 때 가장 절실하다. 따라서 이 질문을 하는 데 실패하게 되면 회사가 급격히 쇠퇴할지도 모른다. 사업 초기에는 이런 질문이 제기되어도 때로는 의미가 없을 수 있다. 새로운 세제를 만들어 그것을 가가호호 방문판매하는 사람은 자신의 제품이 카펫과 커튼에 묻은 떼를 제거하는 데 뛰어난 성능을 갖고 있다는 것 이상으로 다른 무엇을 알아야 할 필요가 없다. 하지만 그 제품이 성장하고, 그래서 생산 인원과 판매 요원을 늘려야 하고, 그것을 계속 방문판매할 것인지 또는 소매업 채널을 활용할 것인지, 그리고 후자의 경우 백화점, 슈퍼마켓, 가구점, 또는 세 가지 채널 모두를 통해 판매할 것인지, “모든 품목”을 갖추기 위해서는 어떤 제품을 추가해야 하는지 하는 것 등을 결정할 때가 되면, 그는 “우리가 하는 사업은 무엇인가?” 하고 질문하지 않으면 안 된다. 만약 그가 이 질문에 대해 성공적으로 대답하지 못한다면, 그는 심지어 최고의 제품을 취급한다 해도 자신의 제품을 가가호호 방문판매하기 위해 가죽구두를 다시 신어야 할 처지로 전락할 것이다. ==========

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