PeterDrucker, Practice of Management

서론. 경영자의 본질

1. 경영자의 역할

2. 경영자의 직무

3. 경영자가 맞이하는 도전

Part 1. 기업을 경영하는 방법

4. 시어스 백화점 이야기

5. 사업이란 무엇인가?

6. 우리가 하는 사업이란 무엇인가 - 그리고 무엇이어야 하는가?

7. 기업의 목표

8. 내일 결과를 얻기 위해 오늘 내려야 할 의사결정은?

9. 생산의 원리

Part 2. 경영자를 관리하는 방법

10. 포드 자동차 이야기

11. 목표관리 (목표와 자기관리에 의한 경영)

어떤 기업이든 진정한 의미의 팀을 구성하여 개개인의 노력을 공동의 노력으로 결합시켜야만 한다. 기업의 각 구성원들은 제각각 서로 다른 분야에서 공헌을 하지만, 그들 모두는 공동의 목표 달성에 공헌해야 한다. 그들의 노력은 동일한 방향으로 모아져야 하고, 그들의 공헌은 다함께 하나의 목표를 달성하는 데 적합해야 한다. 그들 사이에 견해 차이나 알력, 또는 불필요한 중복 노력이 없어야 한다는 말이다.

그러므로 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표에 초점을 맞추어야만 한다. 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다. 각 부문 경영자에게 부과된 부문 목표는 기업이 달성할 전체 목표로부터 도출되며, 각 경영자가 산출한 결과는 그들이 기업의 성공에 기여한 공헌에 따라서 평가되어야 한다. 경영자는 기업의 목표 달성을 위해 자기가 분담해야 할 성과를 알고 또 이해해야 하며, 상급 경영자는 하급 경영자가 해야 할 공헌 그리고 기대되는 공헌이 무엇인지 알고 있어야 한다. 그리고 이런 관점에서 하급 경영자를 평가해야 한다. 만일 이상의 요건이 충족되지 않으면 경영자들은 방향을 잘못 잡고 있는 것이며, 그들의 노력은 헛수고가 된 셈이다. 거기에는 팀이 아니라, 알력, 좌절, 그리고 갈등만 남게 된다.

목표관리(management by objectivest는 management by objectives and Self-control의 준말로서 MBO로 표기된다─옮긴이)는 거기에 상응한 노력과 특별한 수단이 필요하다. 왜냐하면 기업의 경영자들은 그들의 노력을 자동적으로 일정한 공동의 목표를 향해서 집중하지는 않기 때문이다. 오히려 기업은 본질상 다음과 같은 세 가지 측면에서 방향이 잘못될 가능성이 항상 존재한다.

• 대부분의 경영자 개개인들이 가진 능통한 특수한 업무 분야 때문에,
• 경영의 계층 구조 때문에,
• 그리고 비전과 업무의 차이 및 그 결과로 발생하는 다양한 경영 계층 사이에 단절 현상 때문에 방향이 달라진다.

상급자에 의한 잘못된 방향 설정

“상사”의 극히 우발적인 언행, 습관, 그리고 심지어 틀에 박힌 행동조차도 그의 부하에게는 그것이 계산되고, 계획적이며 의미 있는 것처럼 받아들여지기 쉽다.

이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 각각의 부문 경영자, 그리고 상급 경영자들의 눈을 상사가 요구하는 것이 아니라 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추게 하는 경영구조를 필요로 한다. 경영관리에 대한 많은 문헌들이 지적하는 것과는 달리 행동과 태도를 강조하는 것만으로는 문제를 해결할 수 없다.

정말이지, 오늘날 기업에 대해 잘 알고 있는 사람이라면 누구나 아는 사실이지만, 경영자가 잘못된 방향설정을 피하기 위해 자신의 행동을 변화시키려는 좋은 의도가 엉뚱하게도 여태까지 상당히 만족스러웠던 인간관계를 당황스럽고도 오해를 유발하는 관계로 전환시키는 낭패를 맛보게 된다. 경영자 자신이 너무도 민감하게 되어 부하들과의 원만한 관계를 오히려 상실하게 된 것이다. 그런 경우 부하들은 대체로 다음과 같은 반응을 보이게 된다. “우리를 도와준다고? 그 양반 요즈음 또 책을 하나 읽은 모양인데, 그가 바라는 것이 무엇인지 우리가 잘 알고 있잖아. 자, 한번 맞춰볼까.”

경영계층의 높낮이에 따른 차이점들

그러나 모든 회사는 잘못된 행동을 장려하고 보상하며, 올바른 행동을 처벌하고 또 금지하는 그런 “파손된 화장실 문의 불가사의”가 있고, 방향 착오가 있으며, 정책과 업무절차와 방법들을 갖고 있다. 대부분의 경우 그것이 초래하는 결과는 화장실 문을 고치기 위해 매년 2만 달러를 지출하는 것보다 훨씬 심각하다.

이 문제 또한 태도나 행동변화로 해결될 수 없다. 왜냐하면 그것은 기업의 구조 내에 뿌리 깊게 박혀 있기 때문이다. 그것은 “좀더 나은 커뮤니케이션”으로 해결될 수도 없다. 그 이유는, 커뮤니케이션은 정확하게 말해 일반적으로 부족하기 마련인 공통의 이해와 공통의 언어를 갖고 있다는 것을 전제로 하기 때문이다.

경영자가 설정해야 할 목표는 무엇이어야만 하는가?

각각의 경영자는 위로 “사장”에서부터 아래로 현장의 감독자 또는 사무책임자에 이르기까지, 명확히 서술된 목표가 필요하다. 목표는 각각의 경영자가 담당하고 있는 단위부서가 산출해야 할 성과를 분명히 밝혀야 한다. 목표는 각각의 경영자와 그 휘하부서가, 다른 부서들이 그 목표를 달성하는 데 협조해야 할 공헌들을 포함해야 한다. 마지막으로, 목표는 각각의 경영자가 자신의 휘하부서가 목표를 달성하기 위해 다른 부서들로부터 기대할 수 있는 공헌들도 분명하게 서술하고 있어야 한다. 달리 말해서 목표는 첫 출발부터 팀워크와 팀의 성과를 강조하지 않으면 안 된다.

이런 부문별 목표는 언제나 기업 전체의 목표로부터 도출되어야 한다.

각 부문 간의 균형된 노력을 이끌어내기 위해서는, 모든 계층과 분야의 모든 경영자의 목표가 단기적 및 장기적 계획과 일치해야 한다. 그리고 물론, 모든 목표는 유형적인 기업 목표뿐 아니라, 경영자 조직과 육성, 근로자의 성과와 태도, 그리고 사회적 책임 등 무형적인 목표를 항상 포함하고 있어야 한다. 그렇지 않으면 목표는 근시안적이고 비현실적인 것이 되고 만다.

몰아붙이기식 경영

올바른 경영관리를 하기 위해서는 여러 목표에 대해 골고루 관심을 기울여야 한다. 이 점은 특히 최고경영자가 관심을 기울여야 한다. 그렇게 함으로써 기업활동에 있어 보편적인 것이긴 하지만 매우 해로운 경영방식인 “위기의식에 기초한 관리(management by crisis)”와 “몰아붙이기식 관리(management by drive)”를 사전에 배제할 수 있다.

그러나 몰아붙이기식 관리가 효과가 없다는 것은 제쳐두고라도, 이 방법은 기업을 잘못된 방향으로 몰고간다는 데 또 하나의 문제가 있다. 그것은 일의 한 부문만 지나치게 강조한 결과, 다른 모든 부문은 불가피하게 위태로운 결과를 초래하게 만든다는 점이다.

목표는 어떻게, 그리고 누구에 의해 결정되어야 하는가?

경영자의 정의를 내리자면, 자신의 휘하부서가 상위 계층 부서의 목표달성과 궁극적으로 회사 전체의 목표달성에 공헌할 책임을 지는 사람이다. 그의 성과는 아래로가 아니라 위로 향해야 한다. 그것은, 각각의 경영자가 수행하는 임무의 목표가 자신의 부서가 속해 있는 한층 범위가 넓은 부서의 성공을 위해 그가 기여해야만 하는 공헌에 따라 규정되어야 한다는 것을 의미한다. 지역별 판매책임자의 임무의 목표는 그와 그의 휘하 종업원들이 판매부 전체의 성과에 기여해야만 하는 공헌에 따라 규정되어야만 한다. 프로젝트 엔지니어의 임무의 목표는 그와 그의 부하 엔지니어, 그리고 제도사들이 엔지니어링 부서에 기여한 공헌에 따라 규정되어야만 한다. 기업의 한 사업부를 맡고 있는 책임자의 목표는 자신의 사업부가 모기업의 목표달성에 기여한 공헌에 따라 규정되어야 한다.

그것은 각각의 경영자가 자신의 부서의 목표를 스스로 개발하고 또 결정할 것을 요구한다. 물론 상위부서는 하위부서의 목표를 승인하거나 거부할 권한을 보유한다. 그렇지만 목표의 개발 그 자체는 단위 부서 경영자가 책임져야 할 한 부분이다.

특정을 통한 자기관리

정말이지, 목표관리의 주요한 공헌 가운데 하나는 그것이 우리들로 하여금 명령에 의한 경영(management by domination)을 자기관리에 의한 경영(management by self-control)으로 대체할 수 있도록 해준 데 있다.

모든 경영자는 자신의 성과를 측정하는 데 필요한 정보에 접근할 수 있어야 한다. 그리고 바람직한 결과를 얻기 위해 어떤 수정을 할 수 있도록 충분히 빠른 시간 내에 정보를 취득할 수 있어야 한다. 또한 그 정보는 경영자에게 직접 전달되어야 하며, 그의 상사를 통해서 전달되어서는 안 된다. 그것은 경영자의 자기관리 수단이어야 하며, 상사가 부하를 통제하는 도구로 사용되어서는 안 된다.

경영철학

기업이 필요로 하는 것은, 개인의 강점을 최대로 발휘하고 또 스스로 책임지게 하는 경영원리와 이와 동시에 공통의 비전을 제시하고 노력을 한데 모을 수 있는 경영원리, 다시 말해 팀을 형성하고 개인의 목적과 기업의 번영을 조화시킬 수 있는 경영원리다.

이 같은 경영원리를 실현할 수 있는 유일한 원칙이 목표관리와 자기관리에 의한 경영활동이다. 그것은 모든 경영자로 하여금 기업과 개인의 공통의 번영을 자기 자신의 목표로 인식하도록 해준다. 그것은 외부 통제 대신에, 한층 더 엄격하고 훨씬 더 정확하고, 그리고 좀더 효과적인 내부통제를 가능하게 해준다. 그것은 경영자로 하여금 누군가 그에게 무엇을 하라고 해서가 아니라, 또는 그것을 하도록 지시해서가 아니라, 그가 수행하는 과업의 객관적인 필요성 때문에 행동을 하도록 동기부여한다. 그는 누군가가 원하기 때문이 아니라, 자신이 그것을 해야 한다고 스스로 판단하여 행동한다. 달리 말하면, 그는 자유인으로서 행동한다.

12. 경영자는 경영을 해야 한다

13. 조직 정신(조직 문화)

14. 최고경영자와 이사회

기업은 그 중심에 통치 기관과 심의 및 평가를 담당하는 기관을 필요로 한다. 서로 통합되어 최고경영층을 구성하는 이 두 기관의 수준에 따라 기업의 성과와 결과, 그리고 조직 정신이 크게 좌우된다.

• 최고경영자는 자신이 몸담고 있는 회사가 속해 있는 사업에 대해 심사숙고한다.
• 그는 전반적인 목표들을 개발하고 또 설정한다. 그는 그런 목표들을 달성하는데 필요한 기본적인 의사결정을 한다.
• 그는 그런 목표들과 의사결정들을 경영층에 인지시킨다. 그는 휘하의 경영자들이 회사를 전반적인 관점에서 보도록 교육시키고, 그들이 자신들이 맡고 있는 분야에 대해 목표들을 개발하도록 도와준다.
• 그는 목표들을 기준으로 성과와 결과를 측정한다. 그는 조건들이 변하면 목표들을 재검토하고 또 수정한다.
• 최고경영자는 상급 경영자에 대해서도 의사결정을 한다.
• 그는 또한 상급 경영자들로부터 하급 경영자에 이르기까지 조직의 각 계층구조마다 미래의 경영자들이 양성되도록 확실하게 해둔다.
• 그는 회사의 조직에 대해 기본적인 의사결정을 한다. 자신의 부하들에게 무엇을 질문해야 할지 아는 것, 그리고 그 질문들이 진정 무엇을 뜻하는지 그들이 이해하도록 하는 것은 최고경영자의 직무다.
• 그는 회사의 제품별 사업 부문과 다양한 기능 관리자들 사이에 발생하는 문제들을 조정한다.
• 그는 집단 내의 갈등을 해결하고 또 개인 간의 갈등을 예방하거나 조정한다.
• 그리고 선박의 선장처럼 위기시에 그는 직접 부하들을 지휘한다.
• 이런 일들 외에도, 오직 사장만이 할 수 있는 일들로서는 자본지출 계획과 자본조달에 대한 책임이 있엇다. 자본조달이 은행대출이든, 채권발행이든, 또는 신규 주식발행이든 간에 사장은 그런 문제의 의사결정과 협상에 적극적으로 관여하게 마련이다.
• 그는 또한 배당정책을 이사회에 제안한다.
• 그는 주주들과도 좋은 관계를 맺기 위해 고심한다. 주주총회를 진행하며 각종 질문에 답변한다.
• 그는 보험회사와 투자금융회사와 같은 대규모 기관투자자들의 증권분석가들에게도 자료를 제공한다.
• 그는 주요 언론기관과 기업관련 잡지사의 재무담당 기자들과도 만나야만 한다.
• 그는 월례이사회를 위한 자료를 준비해야 하며, 그 자료들을 제출하고는 답변할 준비도 해야 한다. 그리고 그는 이사회의 결정사항들을 하급 경영자들에게 알려주어야 한다.

그 원로 경영자가 말을 한 직후부터 내내 내가 하고 싶었던 다음의 질문을, 그 자리에 있던 사장 한 분이 한 것은 한 시간 정도 지났을 무렵이다. "도대체 귀사의 사장은 머리가 몇 개이고, 손은 또 몇 개나 됩니까?" 그때까지 나는 경험 있는 경영자들이 생각하기에 최고경영자가 직접 해결해야만 하는 직무의 일부라고 간주하는 것을 모두 기록했는데, 목록에는 무려 41개나 되는 활동이 기록되었다.

최고경영자가 수행하는 직무들이 얼마나 비체계적인가?

최고경영자의 직무만큼이나 주의 깊게 그리고 체계적으로 조직되어야만 할 것도 달리 없다. 사장이 가진 시간도 다른 사람들과 마찬가지로 하루 24시간이다. 그리고 분명 그는 몇 시간 잠을 자야 하고, 책임이 사장보다는 한층 적은 사람들과 마찬가지로 그 역시 휴식을 취하고 또 긴장을 풀어야 한다. 사장의 직무에 대해 매우 철저하게 조사해야만 전면적인 무질서를 예방할 수 있다. 최고경영자는 업무들의 우선순위를 매우 철저하게 결정해야만 별로 중요하지 않은 활동들에 자신의 시간과 정력을 찔끔찔끔 낭비하는 것을 예방할 수가 있다.

기업의 규모를 불문하고 거의 절대 다수의 최고경영자들은 체계적으로 직무를 수행하고 있지 않으며, 정말이지 그들의 시간을 여기저기에 낭비하고 있다.

15. 경영자의 개발

Part 3. 경영의 구조

16. 어떤 구조의 조직구조를 선택할 것인가?

17. 조직구조를 만드는 방법

18. 소기업, 대기업, 그리고 성장기업

Part 4. 근로자 관리와 작업 관리

19. IBM 이야기

20. 고용이란 한 명의 인간을 통째로 채용하는 것이다

21. 인적자원관리는 실패했는가?

22. 최고 수준의 성과를 올리기 위한 인간조직

23. 최고 수준의 성과를 올리기 위한 동기부여

24. 경제적 차원의 문제들: 임금, 고용안전, 이익과 반이익 정서, 이윤분배제

25. 현장감독자라는 용어는 바꾸어야 한다

26. 전문직 종업원의 관리

Part 5. 경영자가 된다는 것은 도대체 무슨 의미인가?

27. 경영자와 그의 과업

28. 의사결정 방법

29. 새로운 기술과 내일의 경영자

결론. 경영자의 사회적 책임

옮긴이의 글

경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 7 | Location 96-100 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:42:06 AM

이 책은 기업의 세 가지 측면을 모두 다룬다. 첫째, 조직 외부에 있는 시장과 고객을 위해 경제적 결과를 산출하려고 존재하는 기관(institution)인 “기업”을 다룬다. 둘째, 인간적·사회적 “조직”을 다루는데, 조직은 개인을 고용하고, 그들을 개발하고, 그들에게 보상을 제공하고, 그들이 생산성을 올리도록 조직하고, 그리고 그 결과 지배구조를 갖고 있으며, 가치를 형성하며, 권한과 책임에 따르는 관계를 창출한다. 셋째, 사회와 지역사회에 속해 있으며, 그 결과 공익의 영향을 받는 “사회적 기관”을 다룬다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 18 | Location 265-272 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:45:25 AM

개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다. 경영자의 리더십이 없다면 모든 “생산요소”는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수가 없다. 자유경쟁 경제체제(competitive economy) 하에서는 무엇보다도 경영자의 자질과 능력이 그 조직의 성공, 그리고 정말이지 생존 그 자체를 결정한다. 왜냐하면 경영자의 자질과 능력이야말로 자유경쟁 경제체제의 기업이 보유할 수 있는 유일한 효과우위⦗effective advantage는 어떤 조직이 다른 조직에 비해 목적달성 능력상 우위에 있음을 뜻하는 용어로 사용함. 경쟁우위(competitive advantage), 비교우위(comparative advantage) 등의 용어와 같은 수준의 용어임─옮긴이⦘이기 때문이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 23 | Location 347-357 | Added on Thursday, December 12, 2019 7:50:36 AM

그렇다면 경영자란 무엇인가? 경영자는 도대체 무엇을 하는가? 이에 대해 두 개의 상식적인 답이 있다. 하나는 경영자란 높은 곳에 있는 사람이다. 즉 “경영자”라는 용어는 “상사(boss)”라는 말을 약간 멋있게 부른 것에 지나지 않는다. 다른 하나는 다른 사람들의 업무를 지휘하는 사람, 다시 말해 “다른 사람들에게 각자의 일을 하도록 지시함으로써, 자신의 업무를 완수하는 사람(who does his work by getting other people to do theirs)”이라는 슬로건에 적합하게 일하는 사람을 의미한다. 그러나 이런 답은 기껏 누가 경영층에 속하는 사람인지 가르쳐주려는 수고에 지나지 않는다(앞으로 알게 되겠지만, 그들은 그것마저도 말해 주지 않는다). 이런 답은 경영자의 본질이 무엇이며, 그리고 임무가 무엇인지를 밝혀주려는 시도도 하지 않은 셈이다. 경영자란 무엇이며 또 무엇을 하는가? 라는 질문에 대한 답은 오직 경영자의 직능을 분석함으로써 얻을 수 있다. 왜냐하면 경영자란 하나의 기관(organ)이며, 기관이라는 것은 그것이 수행하는 직능을 통해 설명될 수 있고 또 규정되기 때문이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 33 | Location 501-510 | Added on Thursday, December 12, 2019 10:50:55 AM

우리가 성장과 개발이라는 말을 하는 경우, 개개인은 자신이 무엇을 기여할지 스스로 결정한다는 것을 암시한다. 하지만 우리는 습관적으로 일반 근로자를 (경영자와 구분하여) 지시받은 대로 일하는 사람으로 규정하고 있으며, 자신의 일이나 다른 사람의 일과 관련된 의사결정에 아무런 책임도 지지 않고, 참여도 하지 않는 사람으로 정의를 내린다. 이것은 우리가 일반 근로자를 다른 자원들과 같은 관점으로 취급한다는 것을 의미하며, 그리고 일반 근로자가 기업에 기여한 몫은 기계의 법칙에 따르는 것으로 간주한다는 것을 의미한다. 이것은 심각한 오해다. 그러나 오해의 심각성은 일반 근로자의 과업이 무엇인가에 대한 정의를 잘못 내린 데 있는 것이 아니라, 많은 일반 근로자의 기능이 실질적으로 경영자적 기능이라는 사실을 간파하지 못한 데 있다. 그리고 만약 그들에게 경영자의 기능을 부여하면 훨씬 더 생산성이 높아질 것이라는 사실을 파악하지 못한 데 있다. 달리 말해 이것은 기업을 만든 것은 경영을 제대로 할 줄 아는 경영자라는 주장에 아무런 영향을 미치지 않는다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 38 | Location 577-583 | Added on Thursday, December 12, 2019 10:54:59 AM

경영자가 수행할 세 가지 직무, 즉 기업 경영, 경영자의 관리, 그리고 근로자관리 및 작업관리는 따로 따로 분석될 수 있고, 연구될 수 있고, 평가될 수 있다. 그러나 하루하루의 경영활동에서는 그것들을 구분할 수 없다. 경영자는 또한 현재의 의사결정을 미래에 관한 의사결정으로부터 구분할 수가 없다. 어떤 경영 의사결정도 항상 경영자의 세 가지 직무 모두에 영향을 미칠 뿐 아니라, 세 가지 모두를 고려하지 않으면 안 된다. 그리고 미래에 관한 가장 중요한 의사결정은 종종 지금 당장의 의사결정으로부터 영향을 받는다. 현재의 연구개발 예산 또는 당면한 종업원의 고충 처리, 어떤 사람은 승진시키고 다른 사람은 퇴직시키는 일, 보수유지 기준 또는 고객서비스 기준 등이 그 예다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 67 | Location 1027-1032 | Added on Friday, December 13, 2019 7:58:34 AM

기업은 오직 확장하는 경제 하에서만 존재할 수 있으며, 또는 적어도 변화를 자연스러운 것으로 그리고 동시에 바람직한 것으로 취급하는 사회에서만 존재할 수 있다. 그리고 기업은 성장과 확대, 그리고 변화를 실천하는 구체적인 기관이다. 그러므로 기업의 두 번째 기능은 혁신인데, 이는 좀더 좋은 그리고 더욱 많은 재화와 서비스를 공급하는 것을 의미한다. 어떤 좋은 경제적 재화와 서비스를 제공하는 것만으로는 기업이 그 역할을 다 하는 것이 아니다. 기업은 더 좋은 그리고 더 나은 경제적 재화와 서비스를 제공해야만 한다. 기업의 외형이 꼭 커져야 할 필요는 없다. 그러나 기업은 꾸준히 더욱 좋아져야 한다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 72 | Location 1099-1104 | Added on Friday, December 13, 2019 8:03:08 AM

최근의 연구들에 따르면, 예컨대 스탠포드 연구소가 수행한 연구에 따르면, 서유럽과 미국 사이의 생산성 차이는 자본투자의 문제가 아니라는 사실을 분명하게 보여준다. 많은 유럽의 기업들을 보면 자본투자와 기계장비는 미국의 그것만큼 충분하다는 것이 확인되었다. 하지만 생산성은 미국의 해당 산업과 비교하면 3분의 2 수준이었다. 이런 사실에 대한 유일한 설명은 유럽 산업의 경우 경영자들과 기술자들이 비례적으로 적었고, 조직구조가 빈약한 반면에 육체노동자의 기술에 의존하고 있었다는 것이다. ========== 경영의 실제 (Peter Drucker) - Your Highlight on page 84 | Location 1280-1292 | Added on Sunday, December 15, 2019 3:01:55 AM

“우리가 하는 사업은 무엇인가?”라는 질문은 기업이 성공하기 위해서 해야 할 가장 중요한 질문이다.   시어스의 사례는 또한 이 질문이 사업 초기에 또는 기업이 곤경에 처해 있을 때에만 해야 하는 질문이 아니라는 사실을 보여준다. 반대로 이 질문을 하고는 그에 대해 철저히 대답하는 것은 사업이 잘 되고 있을 때 가장 절실하다. 따라서 이 질문을 하는 데 실패하게 되면 회사가 급격히 쇠퇴할지도 모른다. 사업 초기에는 이런 질문이 제기되어도 때로는 의미가 없을 수 있다. 새로운 세제를 만들어 그것을 가가호호 방문판매하는 사람은 자신의 제품이 카펫과 커튼에 묻은 떼를 제거하는 데 뛰어난 성능을 갖고 있다는 것 이상으로 다른 무엇을 알아야 할 필요가 없다. 하지만 그 제품이 성장하고, 그래서 생산 인원과 판매 요원을 늘려야 하고, 그것을 계속 방문판매할 것인지 또는 소매업 채널을 활용할 것인지, 그리고 후자의 경우 백화점, 슈퍼마켓, 가구점, 또는 세 가지 채널 모두를 통해 판매할 것인지, “모든 품목”을 갖추기 위해서는 어떤 제품을 추가해야 하는지 하는 것 등을 결정할 때가 되면, 그는 “우리가 하는 사업은 무엇인가?” 하고 질문하지 않으면 안 된다. 만약 그가 이 질문에 대해 성공적으로 대답하지 못한다면, 그는 심지어 최고의 제품을 취급한다 해도 자신의 제품을 가가호호 방문판매하기 위해 가죽구두를 다시 신어야 할 처지로 전락할 것이다. ==========

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