인물지 실천 가이드: 사람을 보는 훈련

유소의 인물지와 이야기로 읽는 인물지가 유소(劉劭)의 생각을 이해하기 위한 것이라면, 이 페이지는 그 생각을 실제로 몸에 익히기 위한 것이다. 팀장, HR 담당자, 스타트업 대표나 이사처럼 매일 사람을 관찰하고 배치하고 평가해야 하는 사람을 위해 썼다. 이론 설명은 최소화하고, 대신 상황·관찰 대상·질문·훈련법·체크리스트를 짝지어 놓았다. 읽고 끝내지 말고, 이번 주에 있을 회의나 면접이나 1:1 하나를 골라 실제로 적용해보길 권한다.

이 가이드 쓰는 법

• 10개의 모듈로 되어 있고, 각 모듈은 리더가 실제로 마주치는 상황 하나에 대응한다. 순서대로 읽을 필요는 없다 — 지금 당장 맞닥뜨린 상황의 모듈부터 펴도 된다.

• 모듈마다 다섯 부분이 있다: 왜 필요한가 (원리) · 관찰 대상 (무엇을 볼 것인가) · 상황 (구체적 장면) · 가이딩 질문 (스스로에게 던질 질문) · 훈련법과 체크리스트 (실제로 할 일).

• 맨 끝에 이 열 가지를 하나의 리듬으로 엮은 90일 수련 계획과 인쇄해서 책상에 붙여둘 수 있는 한 장짜리 체크리스트를 실었다.

• 이 가이드에 나오는 인물지의 개념(구징, 체별, 유업 등)에 대한 더 자세한 설명은 유소의 인물지를 참고하라.

A. 매일 훈련 — 관찰 일지

왜 필요한가

유소는 사람의 속마음이 아홉 가지 겉모습(구징九徵)으로 새어 나온다고 봤다 — 눈빛과 정신, 낯빛과 기운, 말투와 몸가짐. 문제는 이런 신호를 읽는 눈이 저절로 좋아지지 않는다는 것이다. 근육처럼 매일 써야 는다. 이 모듈은 나머지 모든 모듈의 기초 체력 훈련이다.

관찰 대상

• 낯빛(色): 좋은 소식과 나쁜 소식을 들을 때 얼굴이 얼마나 빨리, 얼마나 크게 변하는가.

• 말투와 속도(言): 확신에 찬 주제와 불편한 주제를 말할 때 말의 속도·어미·눈맞춤이 어떻게 달라지는가.

• 몸가짐(儀·容): 편안한 자리와 긴장되는 자리에서 자세와 손짓이 어떻게 바뀌는가.

• 무엇을 편안해하는가(察其所安): 대화가 어느 주제에 이르렀을 때 상대가 눈에 띄게 편안해지거나 서둘러 화제를 돌리는가.

상황

특별한 상황이 필요 없다. 오늘 있었던 회의, 스탠드업, 복도에서의 짧은 대화 하나면 충분하다.

가이딩 질문

• 오늘 대화에서 이 사람의 낯빛이 바뀐 순간이 있었나? 무엇이 그 순간을 만들었나?
• 이 사람이 말이 빨라지거나 느려진 지점은 어디였나?
• 이 사람이 스스로 먼저 꺼낸 화제와, 물어봐야만 나온 화제는 무엇이었나?
• 나는 오늘 이 사람을 '보았나', 아니면 그저 '들었나'?

훈련법과 체크리스트

• 3줄 관찰 일지: 매일 퇴근 전 3분, 오늘 대화한 사람 한 명을 골라 "무엇을 보았는가 / 무엇이 인상적이었는가 / 다음엔 무엇을 확인하고 싶은가" 세 줄만 적는다. 평가하지 말고 관찰만 기록한다.

• 일주일에 한 번, 소리 끄고 보기: 화상회의 녹화본이 있다면 소리를 끄고 1분만 표정과 몸짓만 본다. 말의 내용에 가려졌던 신호가 보인다.

• 체크리스트 (매일):
  • [ ] 오늘 최소 한 사람의 낯빛 변화를 구체적으로 묘사할 수 있는가
  • [ ] "그가 무엇을 편안해했는가"를 한 문장으로 답할 수 있는가
  • [ ] 관찰과 판단(예: "불안해 보였다"는 판단, "눈을 세 번 피했다"는 관찰)을 구분해서 적었는가

B. 채용과 면접 — 여덟 개의 창

왜 필요한가

유소는 사람을 보는 여덟 가지 창(팔관八觀)을 남겼다. 면접이라는, 짧고 인위적인 자리에서 사람을 알아내야 하는 상황에 특히 잘 들어맞는다.

관찰 대상: 여덟 개의 창을 면접 질문으로 바꾸면

상황

경력 3~7년차 지원자를 면접한다고 하자. 이력서는 훌륭하다. 문제는 이력서가 보여주지 않는 것을 30분 안에 봐야 한다는 것이다.

가이딩 질문 (면접 중 스스로에게)

• 지금 이 답변은 준비된 답인가, 즉석에서 나온 진짜 반응인가?
• 이 사람이 실패를 이야기할 때, 그 실패의 원인을 어디에 두는가?

• 나는 지금 이 사람의 언변에 설득되고 있는가, 아니면 이 사람의 결을 보고 있는가? (7장 접식과 4장 재리의 함정 — 말을 잘하는 사람과 일을 잘하는 사람은 다르다.)

훈련법과 체크리스트

• 압박이 아니라 전환을 주는 질문 훈련: "그 프로젝트가 왜 실패했나요?" 대신 "그 프로젝트를 다시 한다면 무엇을 다르게 하겠습니까?"라고 물어보고 반응 속도와 구체성을 본다.

• 침묵 5초 버티기: 답변이 끝난 뒤 바로 다음 질문으로 넘어가지 않고 5초간 침묵한다. 지원자가 그 침묵을 메우려고 덧붙이는 말에 진짜 정보가 담긴 경우가 많다.

• 면접 직후 체크리스트:
  • [ ] 여덟 개의 창 중 최소 다섯 개에 대해 구체적 근거(발언·행동)를 적을 수 있는가
  • [ ] "느낌이 좋았다/나빴다" 대신 구체적 장면을 하나 이상 기록했는가
  • [ ] 이 사람이 말을 잘해서 좋게 봤는지, 실제로 결이 좋아서 좋게 봤는지 구분했는가

C. 팀의 유형 지도 그리기

왜 필요한가

유소는 사람의 성격을 열두 가지로 나누고(체별體別), 이들이 서로를 습관적으로 오해한다고 했다 — "진나라 사람과 초나라 사람이 서로 칼을 거꾸로 찼다고 비웃는" 식으로. 팀장이 이 지도를 갖고 있으면, 갈등이 생겼을 때 누가 옳고 그른지가 아니라 방향이 다를 뿐이라는 걸 먼저 알아챌 수 있다.

관찰 대상: 실무형으로 압축한 여섯 축

• 강직 ↔ 유순: 원칙을 지적하는 데 거침없는가, 관계를 우선해 넘어가는가

• 용맹 ↔ 신중: 결정을 빨리 내리고 밀어붙이는가, 검토를 거듭한 뒤 움직이는가

• 소신 ↔ 논변: 한번 정한 입장을 고수하는가, 상황에 따라 논리를 바꿔가며 설득하는가

• 포용 ↔ 원칙: 다양한 사람을 두루 받아들이는가, 소수의 신뢰 관계를 깊게 유지하는가

• 속도 ↔ 숙고: 일단 저지르고 보는가, 몇 번이고 검토한 뒤 서명하는가

• 솔직 ↔ 임기응변: 속내를 그대로 드러내는가, 상황에 맞춰 조절하는가

상황

두 팀원 A와 B가 사사건건 부딪힌다. A는 "B는 결정을 안 내리고 계속 미룬다"고 하고, B는 "A는 성급하게 밀어붙여서 위험하다"고 한다. 둘 다 성과는 낸다.

가이딩 질문

• A와 B는 각각 여섯 축의 어디쯤에 있는가? (정확한 값을 매기려 하지 말고, 상대적 위치만 가늠한다.)
• 이 갈등은 누가 틀려서 생긴 것인가, 아니면 두 축이 반대 방향이라 생긴 것인가?
• 내가 지금 어느 쪽 편을 드는 이유가, 내가 그와 같은 축 위에 있기 때문은 아닌가? (이것이 바로 7장 접식의 함정이다 — 사람은 자기와 닮은 유형을 편애한다.)

훈련법과 체크리스트

• 팀 유형 지도 만들기: 분기에 한 번, 여섯 축을 가로축·세로축 삼아 팀원 각자를 (정확한 측정이 아니라 직관적 위치로) 배치해본다. 극단에 몰려 있는 사람이 있다면, 그 반대편 축의 사람과 짝을 지어 프로젝트를 맡기는 실험을 해본다.

• "저 사람이 틀렸다"를 "저 사람은 다른 축에 있다"로 바꿔 말하기: 갈등 중재 자리에서 실제로 이 표현을 써본다.

• 체크리스트:
  • [ ] 팀원 각자의 강점과, 그 강점이 만드는 그림자를 한 문장씩 적을 수 있는가
  • [ ] 최근 갈등 하나를 "누가 옳은가"가 아니라 "어느 축이 부딪혔는가"로 재서술해봤는가
  • [ ] 나 자신은 이 여섯 축에서 어디쯤 있는지 스스로 적어봤는가

D. 역할과 그릇 — 배치와 승진

왜 필요한가

유소는 재능의 종류(유업流業)와 크기(재능材能)를 따로 봤다. 실무를 잘하는 사람이 관리자가 됐을 때 무너지는 흔한 실패는, 종류는 맞는데 그릇 크기가 다른 자리에 앉혀서 생긴다. "큰 솥으로는 닭 한 마리도 삶기 어렵다"는 그의 말은 거꾸로도 참이다 — 작은 솥에 소를 삶으려 해도 안 된다.

관찰 대상

• 종류: 이 사람은 원칙을 세우는 사람인가(법가형), 계책을 짜는 사람인가(술가형), 실무를 처리하는 사람인가(기능형), 사람을 규합하는 사람인가(국체형에 가까운가)

• 크기: 이 사람이 지금까지 편안하게 다뤄본 문제의 범위는 어디까지인가 — 자기 업무, 팀, 여러 팀, 조직 전체

• 전환 신호: 실무자가 관리자가 될 때, 결정의 대상이 '일'에서 '사람'으로 바뀐다. 이 전환에서 눌변이 되거나 회피하는 신호가 있는가

상황

가장 실적이 좋은 개발자를 팀 리드로 승진시키려 한다. 혹은, 한 사업부를 잘 이끈 임원에게 회사 전체를 맡기려 한다.

가이딩 질문

• 이 사람이 잘하는 일은 혼자 하는 일인가, 남을 통해 하는 일인가? 승진은 후자로의 전환을 요구하는데, 전자에서의 성과만 보고 있지는 않은가?

• 지금 이 사람이 다루는 문제의 범위와, 새 자리가 요구하는 범위 사이에 몇 단계의 간극이 있는가? 한 번에 그 간극을 뛰어넘게 하고 있지는 않은가?

• 이 사람의 재질은 국체(모든 것을 겸비한 총괄형)에 가까운가, 아니면 특정 분야의 편재(한쪽에 특화된 전문가형)에 가까운가? 편재형에게 국체형의 자리를 주면 어떤 일이 생기는가?

훈련법과 체크리스트

• 그릇 시험 과제: 승진을 검토하는 사람에게, 실제 승진 전에 한 단계 넓은 범위의 의사결정(예: 두 팀에 걸친 문제 조율)을 임시로 맡겨보고 관찰한다.

• 역할 사전(job map) 작성: 승진시키기 전에, 새 역할에서 실제로 매일 하게 될 일 10가지를 구체적으로 적어보고 후보와 함께 검토한다. "이 중 몇 개를 이미 편안하게 하고 있는가"를 함께 센다.

• 체크리스트:

  • [ ] 이 승진이 종류의 전환(예: 실무자→관리자)인지 크기의 확장(예: 팀장→부문장)인지 구분했는가

  • [ ] 실무 성과가 아니라 사람을 통해 성과를 내는 능력을 관찰할 기회를 따로 만들었는가

  • [ ] 승진이 실패했을 때의 안전한 복귀 경로를 마련해뒀는가 (그릇이 아직 안 맞았을 뿐, 그 사람 자체가 틀린 게 아니다)

E. 회의와 갈등 — 네 가지 언어 통역하기

왜 필요한가

유소는 사람이 진리를 따지는 방식을 넷으로 나눴다(재리材理): 원리와 큰 그림을 따지는 도리(道理), 제도와 절차를 따지는 사리(事理), 옳고 그름과 가치를 따지는 의리(義理), 사람의 감정과 동기를 따지는 정리(情理). 회의가 공전하는 대부분의 이유는 누가 틀려서가 아니라, 서로 다른 언어로 옳은 말을 하고 있기 때문이다.

관찰 대상

• 이 사람이 반대할 때 근거로 드는 것이 원칙/방향인가, 절차/실행인가, 공정성/가치인가, 사람의 마음인가

• 회의에서 누가 누구의 말에 "그건 논점이 아니다"라며 답답해하는가 — 그 답답함은 상대가 틀려서가 아니라 다른 언어를 쓰고 있어서일 가능성이 크다

상황

새 정책을 두고 회의가 세 번째 공전 중이다. 법무 담당은 절차적 리스크를 말하고, 엔지니어는 구현 가능성을 말하고, 인사 담당은 구성원의 반응을 말하고, 대표는 "그래서 우리가 어디로 가는 거냐"고 묻는다. 넷 다 옳은 말을 하는데 대화가 겉돈다.

가이딩 질문

• 지금 이 사람이 쓰는 언어는 넷 중 무엇인가? 나는 지금 어떤 언어로 듣고 있는가?
• 이 안건은 네 가지 언어 중 어느 것이 결정적인 안건인가? (모든 안건이 네 언어를 동등하게 요구하지는 않는다.)
• 나는 지금 상대를 반박하고 있는가, 통역하고 있는가?

훈련법과 체크리스트

• 한 문장 통역 연습: 회의 중 의견 충돌이 생기면, 사회자(또는 자신)가 "지금 OO님은 절차의 언어로, XX님은 가치의 언어로 말하고 있다"고 한 문장으로 짚어준다. 이것만으로 논쟁의 톤이 달라진다.

• 안건 전에 언어 표시하기: 회의 안건마다 이 안건이 주로 어느 언어(도리/사리/의리/정리)에 속하는지 미리 표시해두고, 그 언어에 강한 사람에게 먼저 발언권을 준다.

• 체크리스트:
  • [ ] 이번 회의에서 최소 한 번, 상대의 반대를 "틀렸다"가 아니라 "다른 언어다"로 재해석했는가
  • [ ] 내가 습관적으로 쓰는 언어가 넷 중 무엇인지 스스로 알고 있는가
  • [ ] 결론을 내기 전에 네 언어 중 빠진 관점이 없는지 점검했는가

F. 인사평가 — 양날의 검 쓰기

왜 필요한가

유소는 모든 재질에 이로움과 해로움이 함께 붙어 있다고 했다(이해利害). 좋은 평가서는 강점과 약점을 따로 나열하지 않는다. 강점이 어떻게 약점으로 뒤집히는지, 그 구조를 짚어준다.

관찰 대상

• 이 사람의 대표 강점 하나를 고른다.
• 그 강점이 과도해졌을 때 나타나는 구체적 장면을 최근 6개월 안에서 찾는다.

• 그 강점과 그림자가 같은 뿌리에서 나온다는 것을 보여줄 수 있는가

상황

연말 평가 시즌. "김OO는 꼼꼼하고 신중하다"라고만 쓰면 duplicate 피드백이다. 본인도 이미 안다.

가이딩 질문

• 이 강점이 지난 6개월간 실제로 문제를 일으킨 구체적 순간이 있었는가?
• 이 사람에게 "이 강점을 버리라"고 하는 대신, "이 강점을 어느 상황에서 눌러야 하는지"를 알려줄 수 있는가?

• 나는 이 평가에서 이 사람을 나와 같은 유형이라 후하게 평가하거나, 나와 다른 유형이라 박하게 평가하고 있지 않은가?

훈련법과 체크리스트

• 강점-그림자 짝짓기 카드: 평가서를 쓰기 전에 "강점: _ / 이 강점이 지나치면: _ / 실제 사례: _" 세 칸을 먼저 채운다. 세 번째 칸을 못 채우면 그 강점 서술은 너무 추상적이라는 뜻이다.

• 반대 유형에게 미리 보여주기: 평가서 초안을, 평가 대상과 성향이 반대인 동료에게 (비밀 유지하며) 보여주고 "이 평가가 공정해 보이는가"를 물어본다.

• 체크리스트:
  • [ ] 강점 서술마다 구체적 장면이 붙어 있는가
  • [ ] 약점 서술이 "그 사람이 못났다"가 아니라 "그 강점이 지나쳤다"는 구조로 되어 있는가
  • [ ] 이 평가에 나 자신의 유형적 편애가 섞여 있지 않은지 한 번 더 점검했는가

G. 자기 진단 — 나의 눈은 어디로 기울어 있는가

왜 필요한가

유소가 남긴 가장 실용적인 목록은 아마 평가자 자신이 저지르는 일곱 가지 잘못(칠무七繆)일 것이다. 아무리 다른 훈련을 열심히 해도, 이 일곱 가지를 모르면 매번 같은 자리에서 넘어진다.

관찰 대상: 일곱 가지 함정을 자가진단 문항으로

상황

승진 후보 두 명을 놓고 최종 결정을 내려야 한다. 한 명은 예전부터 눈에 띄었고, 다른 한 명은 최근 들어 두각을 나타냈다.

가이딩 질문

• 이 결정에서 내가 가장 걸려 넘어지기 쉬운 함정은 일곱 가지 중 무엇일까? (사람마다 습관적으로 잘 걸리는 함정이 다르다 — 자신의 패턴을 알아두는 것이 최선의 방어다.)
• 만약 이 두 사람의 이름과 얼굴을 가리고 기록만 본다면 판단이 달라질까?

훈련법과 체크리스트

• 큰 결정 전 7문항 통과 의식: 채용·승진·해고처럼 중요한 사람 결정을 내리기 전, 위 표의 일곱 질문을 스스로에게 소리 내어 묻고 답을 메모한다. 5분이면 된다.

• 나의 단골 함정 기록하기: 지난 1년간 스스로 인정하는 인사 판단 실수를 세 개 적어보고, 일곱 함정 중 어디에 해당하는지 표시한다. 대개 한두 가지 함정에 몰려 있다는 걸 알게 된다.

• 체크리스트:
  • [ ] 이번 결정에서 일곱 문항을 실제로 짚어봤는가

  • [ ] 나의 단골 함정이 무엇인지 알고 있는가

  • [ ] 이 결정을 나와 다른 유형의 동료와 교차 검증했는가

H. 위기의 순간 — 영(英)과 웅(雄) 자가진단

왜 필요한가

유소는 "영웅"을 총명함(英)과 담력(雄)으로 쪼갰다. 위기 상황에서 리더에게 필요한 것은 대개 이 둘의 결핍이다 — 계책은 있는데 결단을 못 하거나, 결단은 빠른데 계책이 없거나.

관찰 대상

• 나 자신: 위기에서 나는 먼저 분석하는가, 먼저 행동하는가?

• 나의 팀: 계책을 내는 사람과 결단하고 밀어붙이는 사람이 따로 있는가, 아니면 둘 다 없는가?

• 과거 위기 대응: 실패했던 순간이 계책 부족(잘못된 판단) 때문이었나, 결단 부족(옳은 판단을 알고도 못 밀어붙임) 때문이었나?

상황

중요한 고객이 이탈 조짐을 보인다. 결정을 하루 이틀 내로 내려야 하는데, 정보는 불완전하다.

가이딩 질문

• 지금 부족한 것은 정보(영)인가, 결단(웅)인가? 둘을 구분하지 않으면 계속 정보만 모으다 때를 놓치거나, 정보 없이 밀어붙이다 실패한다.
• 내 곁에 나와 반대 성향(영이 강한 나에겐 웅이 강한 사람, 웅이 강한 나에겐 영이 강한 사람)이 있는가? 이 결정에 그 사람을 불렀는가?

훈련법과 체크리스트

• 역할 명시적 분담: 위기 대응팀을 꾸릴 때 "이 사람은 계책 담당, 이 사람은 결단 담당"이라고 역할을 말로 꺼내놓는다. 암묵적으로 섞여 있을 때보다 훨씬 빨리 움직인다.

• 사후 분석 태깅: 위기 대응이 끝난 뒤, 잘된 점과 아쉬운 점을 "영(판단)의 문제"와 "웅(실행)의 문제"로 나눠 태깅해본다.

• 체크리스트:
  • [ ] 지금 이 결정에서 나에게 부족한 것이 정보인지 결단인지 스스로 답할 수 있는가
  • [ ] 나와 반대 성향의 조언자를 의도적으로 곁에 두고 있는가
  • [ ] 최근 위기 대응 실패 하나를 영/웅으로 나눠 복기해봤는가

I. 묻힌 인재 찾기

왜 필요한가

유소는 아무리 뛰어난 사람도 알아보는 이를 만나지 못하면 묻힌다고 했다(효난效難). 이것은 평가 방법의 문제가 아니라 조직의 구조와 리더의 적극성의 문제다.

관찰 대상

• 목소리가 작아서, 혹은 자기 자리에서 눈에 띄지 않아서 저평가된 사람이 있는가
• 실무 성과는 확실한데 정치적 언어(자기 홍보)에 서툴러 승진에서 밀리는 사람이 있는가
• "이상하게 저 사람은 몇 년째 제자리다"라는 말이 나오는 사람이 있는가 — 그 이유가 실력 때문인지, 알아본 사람이 없었기 때문인지

상황

분기 인재 리뷰. 늘 같은 5명의 이름만 오르내린다.

가이딩 질문

• 이번 리뷰에서 처음 언급되는 이름이 있는가? 없다면 왜 없는가?
• 나는 나에게 직접 보고하지 않는 사람의 실력을 얼마나 알고 있는가?
• 지금 눈에 띄지 않는 사람 중, 다른 자리·다른 상사 밑에서는 크게 다르게 평가받을 사람이 있는가?

훈련법과 체크리스트

• 한 다리 건너 관찰: 분기에 한 번, 직속이 아닌 팀원 한 명을 정해 짧게라도 직접 대화하고 관찰 일지(모듈 A)를 적는다.

• 추천 의무화: 인재 리뷰 때 "올해 새로 눈에 띈 사람 최소 한 명"을 각 관리자에게 의무적으로 제출받는다.

• 체크리스트:
  • [ ] 이번 분기 인재 리뷰에 새 이름이 최소 하나 올라왔는가
  • [ ] 내가 직접 관찰하지 않고 소문/평판만으로 판단한 사람이 있는지 점검했는가
  • [ ] 목소리 작은 고성과자를 위한 별도의 노출 기회(발표, 프로젝트 리드)를 만들어줬는가

J. 다투지 않는 리더십 — 매일의 실천

왜 필요한가

사람 보는 법을 다 익힌 사람에게 마지막으로 남는 위험은, 그 안목을 무기로 쓰고 싶어지는 유혹이다. 유소는 이 책을 "다투지 마라"(석쟁釋爭)는 말로 끝맺었다. 이것은 리더에게 특히 중요하다 — 옳다는 것을 아는 사람일수록 그 옳음으로 남을 이기려는 유혹에 빠지기 쉽다.

관찰 대상

• 회의에서 내가 "내가 맞다"는 것을 증명하는 데 쓰는 시간과, 문제를 실제로 푸는 데 쓰는 시간의 비율
• 공로를 인정받을 때 나의 첫 반응 — 그 공을 팀에 돌리는가, 내 몫을 먼저 챙기는가
• 나와 자주 부딪히는 동료·경쟁자를 대하는 나의 기본 태도 — 이기려 드는가, 함께 갈 방법을 찾는가

상황

동료 임원과 자원 배분을 두고 계속 부딪힌다. 최근 회의에서 내 의견이 두 번 연속 채택됐다. 이번에도 밀어붙이면 이길 것 같다.

가이딩 질문

• 이 논쟁에서 이기는 것과, 이 조직이 더 나아지는 것 중 지금 내가 실제로 좇고 있는 것은 무엇인가?
• 내가 한발 물러서면(추양推讓) 정말로 잃는 것이 있는가, 아니면 자존심만 상하는 것인가?

• 인상여가 염파를 피해 다녔던 것처럼, 지금 이 상황에서 작아 보이는 것을 감수할 수 있는가?

훈련법과 체크리스트

• 공을 먼저 나누는 연습: 성과를 보고할 때, 의식적으로 팀원의 이름을 내 이름보다 먼저 언급하는 문장을 하나 이상 넣는다.

• 한발 물러서기 기록: 이번 달에 "옳았지만 이기려 하지 않고 넘어간" 순간을 하나 기록해본다. 없다면, 그것도 기록이다.

• 체크리스트:
  • [ ] 최근 회의에서 "내가 옳다는 것"보다 "문제가 풀리는 것"을 우선한 순간이 있었는가
  • [ ] 이번 달 성과 보고에서 팀의 공을 먼저 언급했는가
  • [ ] 지금 다투고 있는 상대와, 이겨서 얻는 것보다 관계가 상해서 잃는 것이 더 크지는 않은지 계산해봤는가

90일 수련 계획

한꺼번에 열 가지를 다 하려 하면 아무것도 남지 않는다. 다음과 같은 리듬을 권한다.

매주 5분이면 충분하다. 완벽하게 하려 하지 말고, A(관찰 일지)만큼은 90일 내내 끊지 않는 것을 목표로 삼는다. 나머지는 그 위에 자연히 쌓인다.

한 장 요약 카드

큰 사람 결정을 앞두고 있다면, 아래 질문만이라도 스스로에게 던져보라.

• [ ] 나는 이 사람을 보았는가, 아니면 들었는가 (평판이 아니라 직접 관찰인가)

• [ ] 이 사람의 강점과 그 강점의 그림자를 둘 다 말할 수 있는가

• [ ] 이 결정이 재질의 종류 문제인가 그릇 크기 문제인가

• [ ] 나는 지금 나와 닮은 사람을 편애하고 있지 않은가
• [ ] 칠무 일곱 함정 중 내가 가장 잘 걸리는 함정을 오늘도 점검했는가
• [ ] 이 결정에 옳고 그름을 넘어 이기려는 마음이 섞이지 않았는가

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이론적 배경은 유소의 인물지(상세판)와 이야기로 읽는 인물지(축약판)를 참고하라. 원 저작: 유소, 『인물지』. 참고: 이한우, 『이한우의 인물지』(21세기북스, 2023).

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