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[[SCRUM]]의 기원이 된 논문.

The new new product development game: stop running the relay race and take up rugby

HBR에 1986년에 발표되었다. 저자는 HirotakaTakeuchi와 IkujiroNonaka. 히로타카 타케우치는 잘 모르는데, 이쿠지로 노나카는 지식경영을 연구한 학자로 많이 알려져 있다. 둘은 히토스바시 대학의 동료였다고 한다.

노나카는 지식 경영, 그러니까, 회사 안에서 지식이 공유되고 창조되는 과정들에 대해서 연구를 많이 했고, 암묵지와 형식지라는 개념을 제시했다. 둘은 이 논문 이후에도 1991년에 [[https://hbr.org/2007/07/the-knowledge-creating-company|The Knowledge-Creating Company]]라는 아티클을 HBR에 발표한다. (후에 The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation이라는 제목의 책도 출간한다. 국내에 '지식창조기업'이라는 제목으로 번역되어 있다. 하지만 절판되었음.)


== 서문 ==

오늘날 기업 환경은, 속도와 유연함이 필수이다. 때문에 기존의 제품 개발 방식은 적합하지 않게 되었다. 대신에 일본과 미국의 회사들은 전체적인 방법(holistic method) - 마치 럭비에서처럼, 공을 팀 안에서 패스하면서, 하나의 단위(unit)로 필드에서 움직이는 - 을 사용하고 있다.

이 전체적인(holistic) 접근법은 여섯 가지의 특징을 가진다.

 * built-in instability
 * self-organizing product teams
 * overlapping development phases
 * multilearning
 * subtle control
 * organizational transfer of learning

이 여섯 조각은 직소 퍼즐처럼 맞물려서, 새로운 제품 개발을 위한 빠르고 유연한 프로세스를 만들어낸다. 또한 이 새 접근법은 변화 에이전트(change agent)로서 기능할 수도 있다: 창조적이고 시장-주도적인(market driven) 아이디어와 프로세스를 만들어내어 오래된, 경직된 조직에 불어넣는 엔진이 된다.


== 본문 ==

신제품 개발에서의 게임의 규칙이 바뀌고 있다. 단순히 고품질, 저가, 그리고 경쟁적인 시장에서 차별화하기 위한 것 뿐 아니라, 속도와 유연함도 요구한다.

이러한 변화는 회사들이 신제품을 새로운 판매와 이익의 원천으로 여기고 강조하는 현상을 반영한다. 예를 들어 3M(쓰리엠)에서는 출시된지 5년이 안된 제품들이 판매실적의 25%를 차지한다.

이러한 속도와 유연함에 대한 강조는 신제품 개발을 매니징하는데 있어 다른 접근을 할 필요를 불러일으킨다. 전통적으로 순차적인 혹은 "릴레이 경주(이어달리기)" 방식 - NASA의 단계적 프로그램 계획 시스템(PPP: phased program planning system)- 은 속도와 유연함을 최대화한다는 목표와 상충한다. 그 대신에, 전체적인(holistic), 또는 "럭비" 방식 - 팀이 하나의 단위(unit)으로서 멀리 이동하고, 공을 앞뒤로 패스하면서 - 이 현재의 경쟁적인 요구를 더 잘 충족한다.

옛날 방식에서는, 제품 개발 프로세스는 이어 달리기처럼 움직인다. 어느 기능 전문가 집단이 다음 집단에게 바톤을 넘긴다. 프로젝트는 단계(phase) 단계마다 순차적으로 진행된다: 컨셉 개발, 타당성 검토, 제품 디자인, 개발 프로세스, 파일럿 제작, 최종 제작. 이 방법에서는, 기능들이 전문화되어 있고 구획화 되어있다: 마케팅 인력은 고객 요구와 인식을 진단하여 제품 개념을 발달시키고; R&D 엔지니어는 적합한 설계를 선택하고; 제작(production) 엔지니어는 그것을 만들어내고; 다른 기능적인 전문가들은 달리기의 각기 다른 스테이지에서 바톤을 다음으로 넘긴다.

럭비 방식에서는, 제품 개발 프로세스가 통합(emerge)되어 잘 선택된, 다기능적인 팀이 지속적으로 상호작용하며, 그 멤버들이 처음부터 마지막까지 함께 일한다. 잘 정의되고 고도로 구조화된 스테이지를 따라 이동하기보다는, 팀 멤버들의 상호작용(interplay)으로부터 프로세스가 탄생한다. (그림 1을 보라.) 예를 들어, 엔지니어 그룹이 제품의 설계를 시작할 수 있다 (3단계). 타당성 검증(2단계)의 모든 결과가 들어오기 이전에. 또는, 팀은 나중에 들어온 정보로 인해 결정을 재고해야 할 수도 있다. 팀은 그래도 멈추지 않고, 반복적인 실험에 마주하게 된다. 이것은 심지어 개발 프로세스의 마지막 단계까지 지속된다.

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그림 1은 전통적인, 선형적인 제품 개발 접근법과 럭비 접근법의 차이를 보여준다. 연속적인 접근법은 A라고 표시했는데, 전형적으로 NASA 형태의 PPP 시스템이다. 중첩되는(overlap) 접근법은 B 타입으로 표시했는데, 중첩(overlying)이 인접한 단계의 경계선에서만 일어난다. C타입은, 중첩이 여러 단계에 걸쳐 있다. 우리는 B 타입의 중첩을 Fuji-Xerox에서, C 타입의 중첩을 Honda와 Canon에서 관측했다.

이러한 접근법은 신제품 개발을 빠르고 유연하게 하려는 방법을 찾는 기업들에게 필수적이다. 선형적인 것에서 통합적인 접근법으로의 이동은 시행착오를 장려하고 기존의 평형 상태를 도전한다. 그에 따라 새로운 형태의 학습과 사고가 일어나고, 그것은 조직의 다양한 층위와 부서(function)들에 걸쳐 일어난다. 이러한 제품 개발 전략은 큰 조직에서는 변화 에이전트 역할을 할 수도 있다. The energy and motivation the effort produces can spread throughout the big company and begin to break down some of the rigidities that have set in over time.

이 아티클에서 우리느 일본과 미국 모두에서 새로운 신제품 개발 관리를 한 기업들을 살펴볼 것이다. 우리의 연구는 그러한 다국적 기업으로써, 후지-제록스, 캐논, 혼다, NEC, 엡손, 브라더, 3M, 데록스, 휴렛패커드를 진단했다. 그리고 구체적으로 6개의 제품에 대해 제품 개발 프로세스를 분석했다:

 * FX-3500 중형 복사기 (후지-제록스가 1978에 출시)
 * PC-10 개인 복사기 (캐논, 1982)
 * 1200cc 엔진의 시티카 (혼다, 1981)
 * PC 8000 개인용 컴퓨터 (NEC, 1979)
 * AE-1 단렌즈 reflex 카메라 (캐논, 1976)
 * 오토 보이, Sure Shot으로 알려진, 렌즈 셔터 카메라 (미국, 캐논, 1979)

우리는 각 제품을 그 임팩트, 기업 내에서 "돌파구(breakthrough)" 개발 프로세스로서 보여졌는지, 그 당시에 그 제품 기능의 참신함, 제품의 시장 성공, 각 제품에 대한 데이터가 있는지 등에 기반해서 선택했다.


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CEO로부터 젊은 엔지니어에 이르기까지, 기업 멤버들과의 인터뷰를 통해, 우리는 선도적인 기업은 그들의 신제품 개발 프로세스에서 아래와 같은 6가지 특징을 보여준다는 것을 발견했다.

 1. 내재된 불안정 (Built-in instability)
 1. 자기조직적인 프로젝트 팀들 (self-organizing project teams)
 1. 개발 단계의 중첩 (overlapping development phases)
 1. "다중학습" ("Multilearning")
 1. 미묘한 제어 (Subtle control)
 1. 조직적인 학습의 전이 (Organizational transfer of learning)

이러한 특성은 직소 퍼즐과 같다. 각 요소들은 그 자체만으로는 속도와 유연함을 가져오지 않는다. 하지만 모두 모이면, 이 특성들은 차이를 일으키는 새로운 역동의 집합(set of dynamics)을 만들어낼 수 있다.


==== 내재된 불안정 (Built-in instability) ====

최고 경영진은 넓은 목표(broad goal)나 전반적인 전략적 방향성(genearl strategic direction)을 일러주는 것으로(signaling) 개발 프로세스를 출범시킨다. 매우 명확한 신제품 컨셉이나 구체적인 업무 계획을 가지고 있는 경우는 거의 없다. 하지만 그것은 프로젝트 팀에게 넓은 자유도를 제공하고, 매우 도전적인 목표를 세우도록 한다. 예를 들어, 후지-제록스의 최고 경영진은 급진적으로 차별화된 복사기를 주문했고, FX-3500 프로젝트 팀에게 2년 후에 자사의 하이엔드급의 절반 가격으로 생상할 수 있으면서도 여전히 잘 동작하는 기계를 가져올 것을 주문했다.

최고 경영진은 회사에 전략적으로 매우 중요한 프로젝트를 수행하는데도 굉장한 자유도를 주는 것으로, 그리고 매우 도전적인 요구사항을 설정하는 것으로 프로젝트 팀에 긴장(tension)의 요소를 만든다. 혼다에서 개발을 맡은 임원은, "그것은 마치 팀 멤버들을 2층에 몰아놓고, 사다리를 없애고, 그들에게 뛰어내리든지 다른 방법을 찾으라는 것과 같았어요. 나는, 창의성은, 사람들을 벽으로 밀어붙이고, 그들을 거의 극한으로 압박하는 것에서 탄생한다고 믿습니다."


==== 자기조직적인 프로젝트 팀 (Self-organizing project teams) ====

프로젝트 팀은 "정보 없음" 상태 - 기존의 지식이 전혀 통하지 않는 - 로 내몰리면서 자기조직적인 특성을 지니게 된다. 이 단계에서는 모호성과 변동성(fluctuation)이 매우 많다. 두려움 속에서, 프로세스는 그 자신의 역동적인(dynamic) 질서를 만들어내기 시작한다.

프로젝트 팀은 스타트업 기업처럼 동작하기 시작한다. 이니셔티브와 리스크를 지고, 독립적인 아젠다를 개발한다. 어떤 측면에서는, 팀은 그 자신의 컨셉을 만들어내기 시작한다.

집단은 세 가지 조건이 충족되었을 때 자기조직적인 역량(capability)을 가지기 시작한다: 자율성(autonomy), 자기-초월성(self-transcendence), 이종교배(cross-fertilization). 우리 연구의 다양한 신제품 개발 팀들에서, 우리는 이 모든 조건들을 발견했다.

===== 자율성 =====

경영진의 개입은 조언(guidance), 돈, 초기의 moral support로 한정된다. 매일의 업무에서 경영진은 거의 개입하지 않는다. 팀은 그 자신의 방향성을 설정하는데 자유롭다. 어떤 면에서, 최고 경영진은 벤처 캐피털처럼 행동한다. 또는 어떤 임원은, "지갑은 열고, 입은 닫았습니다."

이러한 자율성은 IBM이 PC를 개발했을 때 명백히 드러났다. 작은 엔지니어 집단은 원격지의 플로리다 Boca Raton의 converted warehouse에서 머신 작업을 시작했다. 분기마다의 검토를 제외하고는, 뉴욕에 있는 임원진은 Boca Raton 그룹이 그들 자신대로 운영하도록 허용해주었다. 그 그룹은 통상적이지 않은 단계를 밟아가기 시작했는데, 컴퓨터의 마이크로프로세서나 소프트웨어 패키지를 외부 공급자에서 선택한다던지 하는 것이었다.

우리 연구에서 이러한 자율성의 다른 사례들도 관측했다:

 * 혼다 시티 프로젝트 팀은, 평균 구성원 연령이 27세였는데, 경영진으로부터 이러한 지시를 받았다: "젊은 층이 운전하고 싶어하는, 그러한 차"를 만들 것. 한 엔지니어는 말했다 "우리 회사가 어떻게 우리 같은 젊은 엔지니어를 불러서 완전히 새로운 개념의 차를 설계하라고 하고, 그것을 우리 방식으로 하도록 자유를 주었는지 믿을 수가 없습니다."
 * NEC에서 원래 마이크로프로세서를 팔던 세일즈 엔지니어 집단이 PC 8000을 만들었다. 그 그룹은 개인용 컴퓨터에 대해서는 아무것도 모른 채로 시작했다. "우리는 최고 경영진으로부터 그 프로젝트를 진행해도 좋다는 허가를 받았어요. 우리가 스스로 제품을 만들어내도 좋다고 했고, 제조, 판매, 서비스도 우리 스스로 해야 했죠" 프로젝트 담당자가 말했다.


===== 자기-초월성 =====

프로젝트 팀들은 "한계"에 대한 끊임없는 질문에 흡인된 것처럼 보인다. 최고 경영진이 미리 정해준 가이드라인에서 시작해서, 그들은 그들 스스로의 목표를 수립하기 시작하고, 그것들을 개발 프로세스 전반에 걸쳐 높여갔다. 처음의 것이 모순적인 목표라는 것이 드러나면서, 그들은 현재의 평형 상태를 넘어서는 방법들을 고안하고, 큰 발견을 이루어냈다.

우리는 현장 작업 속에서 많은 자기-초월 사례들을 관찰했다. 캐논 AE-1 프로젝트 팀은 최고 경영진에 의해 설정된 도전적인 조건을 충족하기 위해 새로운 아이디어를 냈다. 그 회사는 그들에게, 고품질의, 자동 노출 카메라를 만들되, 작고, 가볍고, 사용하기 편하고, 현재의 단초점 렌즈 카메라보다 30% 저렴한 가격의 제품을 만들라고 주문했다. 이러한 야심찬 계획을 달성하기 위해, 팀은 몇몇 초기의 카메라 디자인과 제품을 만들어냈다. Texas Instruments에서 맞춤 제작한 통합 회로로 이루어진 전자두뇌, 모듈화된 생산, 그것은 자동화와 대량 생산이 가능하게 했다; 그리고 부품 갯수를 30%에서 40% 정도 감소시켰다. "그것은 투쟁이었는데, 우리의 모든 전통적인 생각을 부정해야 했기 때문이었습니다.", AE-1 팀의 담당자가 회상했다. "하지만 우리는 우리 업무의 모든 진행되는 부분에서 매일 그렇게 했습니다." 다른 캐논의 임원이 대답했다. 모든 조직이, 대표(president)가 "기본(the fundamentals)"이라고 부르는 것을 강화하기 위해 매일, 점진적인 개선을 했다.

혼다 시티 프로젝트 팀도 현 상태를 초월함으로써 돌파를 달성했다. 그 팀은 젊은 층을 위해 두 가지 경쟁력 있는 기능을 갖춘 차를 개발하도록 요구받았다: 자원과 연료의 효율성, 그리고 저가이면서도 타협하지 않는 품질. 그 팀의 본성은 혼다의 인기 제품인 Civic 모델을 축소한 버전을 만드는 것이었다. 하지만 많은 논쟁 끝에, 팀은 완전히 새로운 개념의 차를 만들기로 결정했다. 차에 대한 전통적인 생각에 도전했는데, 차는 길어야 하고, 낮아야 하고, "작고 큰" 차로 설계해야만 한다는 것이었다. "기계는 최소화, 사람은 최대화"라는 개념이 명백한 진화의 방향이라는 것이 납득되자, 팀은 업계 통념(norm)에 도전하는 위험을 기꺼이 무릅쓰기 시작했다.


===== 이종교배 =====

다양한 기능적 전문성, 다양한 사고 프로세스, 다양한 행동 패턴을 가진 사람들로 구성된 프로젝트 팀이 신제품 개발을 이끌었다. 예를 들면 혼다 팀은, R&D, 생산, 영업으로부터 멤버들을 골라 구성되었다. 회사는 더 나아가, 그 팀에 다양한 퍼스낼리티 가진 구성원들을 집어넣었다. 그러한 다양성이 새 아이디어와 개념을 창출했다.

다양성 팀을 선택하는 것이 필수적인 반면, 팀 구성원들이 이종교배가 실제로 자리를 잡도록 상호작용하기 시작하기 전까지는 그렇지 않다(?). 후지 제록스는 FX-3500을 개발하는 다기능 팀을 - 기획(planning), 설계, 생산, 제품, 배포, 평가 부서까지 - 하나의 큰 방에 넣었다. 한 프로젝트 멤버가 이 단계의 이유를 이렇게 설명했다. "모든 멤버들이 하나의 큰 방에 있을 때, 굳이 노력하지 않아도 누군가의 정보가 당신의 것이 된다. 그러면 당신은 네가 원래 가지고 있던 것 뿐만이 아니라, 집단 전체로 봤을 때 무엇이 최선인지 차선인지의 관점에서 생각을 시작하게 된다. 만약 모든 사람이 다른 사람의 관점을 이해한다면, 각 사람은 기꺼이 참여하려고 할 것이고, 최소한 다른 사람과 대화하려고 노력은 할 것이다. 이니셔티브(주도권?)는 결과로 귀결된다."


==== 개발 단계의 중첨 (Overlapping development phases) ====

팀의 자기조직적인 특징은 독특한 역동이나 리듬을 만들어낸다. 팀 구성원들이 팀에 합류한 시기는 제각각일지라도 - R&D 인력이 제일 오래 참여했을 것이고, 생산 인력은 제일 짧을 것이다 - 그들 모두는 데드라인을 맞추기 위해 그들의 페이스를 맞으며 전진해야 한다. 또한, 프로젝트 팀은 "정보 없음" 상태에서 시작하긴 하지만, 각 구성원들은 곧 시장에 대한, 또한 기술 커뮤니티에 대한 지식들을 공유하기 시작한다. 그 결과로, 팀은 하나의 단위로 일하기 시작한다. 어떤 점에서는, 개인과 전체는 분리될 수 없게(inseparable) 된다. 개인의 리듬과 집단의 리듬이 오버랩되기 시작하고, 완전히 새로운 펄스를 만들기 시작한다. 이 펄스는 움직 에너지의 역할을 하고 팀을 앞으로 밀고 나간다.

하지만 이 펄스의 속도는 개발의 다양한 국면에 따라 달라진다. 박동은 초기 단계에서 가장 활기차고, 끝으로 갈수록 점점 쇠한다. 캐논 PC-10 개발팀의 한 구성원은 이 리듬을 이렇게 설명했다: "어떤 컨셉을 만들지에 대해 토론할 때, 우리 정신(minds)은 서로 다른 방향으로 전개되었고, 대안들을 찾아냈다. 하지만 저렴한 가격과 높은 신뢰성 두 가지를 모두 달성하기 위해 그 중 하나를 붙잡으려 할 때는, 우리의 정신은 다양한 관점을 통합하는 방향으로 일했다. 누군가는 차별화하려 하고 누군가는 통합하려고 할 때, 충돌이 종종 일어났다. 이 리듬을 만들어나고, 어떤 상태(state)에서 다른 상태로 언제 이동해야 할지를 아는 것이 요령이다.(?)"

순차적인, 또는 이어 달리기 접근법에서는, 프로젝트는 차례차례(step by step) 방슥으로 여러 단계들을 거쳐서 간다. 이전 단계의 요구사항이 모두 충족된 다음에만 다음 단계로 이동한다. 이러한 체크포인트는 위험(risk)을 제어한다. 하지만 동시에, 이런 접근법은 통합에는 거의 여지를 주지 않는다. 한 단계에서의 병목은 전체 개발 프로세스를 느리게 만들거나, 심지어 멈추게도 할 수 있다.

전체적인(holistic), 또는 럭비 접근법에서는, 이 단계들은 사려깊게 중첩(overlap)되고, 집단이 개발 프로세스 전반에서 만들어지는 진동을, 또는 "소음(noise)"을 받아들일(absorb) 수 있게 한다. 병목이 발생하면, 소음의 정도가 명백하게 증가한다. 하지만 프로세스가 갑자기 중단되는 일은 일어나지 않는다. 팀은 앞으로 전진하도록 스스로 관리한다.

후지-제록스는 모회사로부터 PPP 시스템(NASA 스타일의, 계획 중심의 시스템)을 물려받았다. 하지만 그것을 두 가지 방식에서 개선했다. 첫번째로는, 단계를 6개에서 4개로 줄였다. 단계들을 재정의하고 다른 방식으로 종합(aggregate)했다. 두번째로는, 선형적이고 순차적인 시스템을, 소위 "사시미" 시스템으로 바꾸었다. 사시미는 날것의 생선을 얇게 썰어서 접시에 배열한다. 하나의 슬라이스는 다른 것들에 포개진다.

이 사시미 시스템은 매우 강한 상호작용을 필요로 하는데, 비단 프로젝트 구성원들 사이에서 뿐 아니라, 공급자들과와의 상호작용도 필요로 한다. FX-3500 팀은 그들을 초대하여 초기에서부터 프로젝트에 참여하게 했다 (결국에 그들은 그 모델의 90%의 부분을 생산했다). 각 측(side)은 정기적으로 다른 측의 공장을 방문했고, 항상 정보 채널을 열어놓았다. 이러한 교환과 개방성은 - 프로젝트 팀 안에서, 그리고 공급자와의 - 속도와 유연함을 높였다. 후지-제록스는 FX-3500 초기 모델의 개발 시간을 38개월에서 29개월로 단축했다.

사시미가 후지-제록스 접근법을 정의한다면, 럭비는 혼자에서의 중첩(overlapping)을 묘사한다. 마치 럭비 팀처럼, 혼다의 핵심 프로젝트 멤버들은 처음부터 끝까지 온전히 팀에 머무르며 모든 단계를 결합(combine)하는 것에 책임을 진다.

이어달리기 같은 PPP 시스템에서는, 중대한 문제점들이 한 집단이 프로젝트를 다음 단계로 넘기는 시점에 발생하는 경향이 있다. 럭비 방식은 단계(phase)를 넘어선 연속성(continuity)을 유지하는 것을 통해서 이 문제를 완화(smooths)한다.

오토 보이 프로젝트는 단계에 걸친 많은 중첩들과 함께 진행되었다. 캐논의 설계 엔지니어들은 자신들의 설계가 생각했던 대로 (제품으로) 변환되어 나오는지 프로세스 전반에 걸쳐서 계속 신경을 썼다(stay alert). 생산 인력들은 설계 엔지니어들의 작업에 참견(intrude)하여 설계가 생산 규모의 경제에 부합하는지 확인했다.

중첩 접근법은 이점과 단점이 둘 다 있다. 더 높은 속도와 증가된 유연성은 "hard" 메리트이다. 하지만 이 접근법은 또한 몇몇 "soft" 메리트도 있는데, 인력 관리(human resource management) 같은 것들이다. 중첩 접근법은 공유된(shared) 책임감(responsibilty)과 협력(cooperation)을 강화(enhance)하고, 개입(involvement)과 헌신(commitment)을 자극(stimulate)하고, 문제 해결 초점(problem-solving focus)을 예리하게(sharpen) 하고, 주도적이 되는 것(initiative taking)을 권장(encourge)하고, 다변화된(diversified) 스킬(skills)을 개발하고, 시장 상황(market condition)에 대해 감각을 고조(heighten sensitivity)시킨다.

더욱 명백한 단점(demerit)은 강력한(intensive) 프로세스를 관리해야만 하는 것으로부터 발생한다. 전체 프로젝트 팀과 커뮤니케이션하는 문제들, 공급자와 밀접한 접촉(contact)을 유지하는 것, 여러 개의 비상 계획(contingency plan)을 준비하는 것, 예상치 못한 상황을 다루는 것 등. 이 접근법은 또한 집단에 더 많은 긴장(tension)과 충돌(conflict)을 일으킨다. 어느 프로젝트 구성원이 적절하게 표현했듯이, "개발에서 누군가 1/100이 좋다고 생각하면, 그것은 계속 가도 좋다는 명백한 신호이다. 하지만 생산에서의 누군가가 1/100이 좋지 않다고 생각하면, 우리는 완전히 새로 시작해야 한다. 이러한 인식(perception)은 충돌을 일으킨다."

단계의 중첩은 분업(division of labor)에 대한 전통적인 인식과는 매우 다르다. 분업은 A 타입 시스템에서는 잘 동작한다. A 타입 시스템은 관리(management)가 작업을 명백하게(clearly) 기술(delineate)하고, 모든 프로젝트 구성원들이 자신의 역할(responsibilities)을 아는 것을 기대하고, 그 각각을 개인에 기반(individual basis)해서 평가하는 시스템이다. B나 B 시스템에서는, 기업은 작업을 우리가 "공유된 분업(shared division of labor)"이라고 부루는 것에 의해 달성하는데, 각 팀 구성원들이 프로젝트의 모든(any) 국면에 책무를 느끼고, 그럴 뿐만 아니라 실제로 작업할 수 있는 형태이다.


==== 다중학습 (Multilearning) ====

프로젝트 팀의 구성원들이 외부의 정보와 긴밀하게 접촉을 유지하기 때문에, 그들은 변화하는 시장 상황에 재빠르게 대응할 수 있다. 팀 구성원들은 지속적인 시행착오 프로세스에 대면(engage)하면서, 그들이 고려해야 하는 대안의 가짓수를 좁혀간다. 그들은 또한 넓은 지식(broad knowledge)과 다양한 스킬을 습득하고, 그것은 그들이 여러 문제들을 빠르게 해결하는 능력을 가진 다목적 팀이 될 수 있도록 돕는다.

그러한 행동을 통한 학습(learning by doing)은 그 스스로를 두 가지 차원으로 나타낸다. 여러 층위에 걸쳐서 (개인, 집단, 기업), 그리고 여러 기능(function)에 걸쳐서. 우리는 학습의 이 두 가지 차원을 "다중학습(multilearning)"이라고 부른다.


===== 다층 학습 (multilevel learning) =====

개인 층위에서의 학습은 여러 방법으로 나타난다. 예를 들어 3M은 엔지니어들이 그들의 "꿈(dream)"을 추구하도록 그들의 업무 시간(their company time)의 15%를 사용하도록 권장한다. 캐논은 개인 학습을 조성하기 위해 동료 압력(peer pressure)을 활용한다. PC-10 프로젝트의 설계 엔지니어는 설명한다, "내 상위 관리자(senior engineer)와 몇몇 동료는 정말로 열심히 공부한다. 그들이 읽는 책의 양으로는 도저히 그들과 경쟁할 수 없다. 그래서 시간이 날 때마다, 나는 백화점에 가서 장난감 상점에서 몇 시간을 쓴다. 나는 무엇이 판매되는지 관찰하고, 장난감에 사용된 새로운 장치들을 확인한다. 그러면 나중에 한 두 가지의 힌트를 주곤 한다."

학습은 집단 층위에서도 추구된다. 예를 들면 혼다에서는, 시티 프로젝트 팀의 몇몇 구성원을 프로젝트가 컨셉 개발 단계의 막바지에 다다랐을 때 3주동안 유럽에 보냈다. 그들은 간단하게 "유럽에서 무슨 일이 일어나고 있는지 둘러봐라"라는 말만 들었다. 거기서 그들은 미니 쿠퍼 - 10여년 전에 영국에서 개발된 작은 차 - 를 만났고, 그들의 설계 철학에 큰 영향을 미쳤다.

PC-10 복사기를 개발하는 동안, 캐논 팀 구성원들은 프로젝트 사무실을 떠나 근처 호텔에서 여러번의 회의를 가졌다. 초기의 한 회의에서 전체 팀은 몇몇 소그룹으로 쪼개졌고, 각 팀에는 설계팀과 생산팀의 대표자들이 포함되었다. 각 소그룹은 주요한 부품의 비용을 계산하고 비용을 1/3으로 줄일 수 있는 방법을 찾으라는 얘기를 들었다.  "모든 소그룹이 같은 요구, 같은 데드라인에 직면했기 때문에, 우리는 다른 선택이 없었다." 한 프로젝트 구성원이 회상했다. 학습은 빠르게 이루어졌다.

기업 층위의 학습은 기업 전반의 운동(movement)이나 프로그램을 수립하는 것을 통해 가장 잘 이루어진다. 예를 들어 후지-제록스는 기업 정신(corporate mentality) 변화를 위해 총체적 품질 관리(TQC: total quality control) 운동을 기반으로 사용했다. TQC는 조직 전체의 감수성을 고양하여 품질과 생산성 개선, 시장 중심 관점, 비용 감소, 업무 간소화 등을 동시에 이루기 위해 설계되었다. 이 목표들을 달성하기 위해, 조직의 모든 사람은 통계적 품질 관리나 가치 엔지니어링(value engineering) 같은 기법의 기본을 배워야만 했다.

HP는 좀 더 시장 중심이 되고자 하는 조직의 마케팅 목표의 일환으로 4 단계의 훈련 프로그램을 착수했다. 이제는 그 마케팅 메세지를 보급하기 위해 최고의 학계와 업계의 컨설턴트들을 불러들이고 있다. 또한 소비자 포장 상품 산업에서 빌려온 기법들을 적용한다. 포커스 그룹 인터뷰, 정량적인 시장 조사, 시험 마케팅 같은. 더 나아가, 한 내부자가 "엔지니어를 위해 엔지니어들에 의해 돌아가는 회사가 더 마케팅 관점을 가진 엔지니어에 의해 돌아가도록 하는 변화"라고 부른, 가속화를 이루기 위해 기업 마케팅 부서를 만들었다.

===== 다기능 학습 (Multifunctional learning) =====

전문가들은 자신의 분야보다는 다른 분야에서 경험을 축적하도록 권장받는다. 예를 들어,

 * 엡손의 첫번째 미니 프린터를 개발했던 모든 프로젝트 구성원들은 처음에는 전자 공학(electronics)에 대해서는 거의 모르는 기계 엔지니어였다. 그래서 그 프로젝트 팀의 리더는, 역시 기계 엔지니어였는데, 그의 모교에 연구자로 돌아가서 2년간 전자 공학을 배웠다. 그가 그렇게 한 때는 프로젝트가 진행되고 있는 시기었다. 그때 그들은 그 미니프린터 프로젝트를 완수했고, 모든 엔지니어들은 전자 공학에 대해 지식이 있었다. "나는 내 팀원들에게 설계와 마케팅 같이, 두 가지 기능 분야에 대해 정통하게 되라고 말했다", 그 책임자가 말했다. "우리 같은 엔지니어 중심의 회사에서도, 우리는 시장 발달을 예측하는 능력이 없이는 앞으로 갈 수 없습니다."
 * NEC의 PC 8000을 작업했던 팀은 전자 제품 부서에서 온 판매 엔지니어(sales engineer)들로 구성되었다. 그들은 회사의 첫 개인용 컴퓨터를 개발하기 위한 많은 노하우를 습득했다 - TK 80, 컴퓨터 키트를 같이 집어넣는다던지, PC 8000보다 2년이나 앞서서 그것을 시장에 내놓고, 1년간이나, 심지어 주말에도, 아키하바라 중간에 있는 NEC 서비스 센터인 BIT-IN에서 상주하면서, 취미가들과 이야기하고 사용자의 관점을 배웠다.

 이 사례들은 기업의 전반적인 인적 자원 관리 프로그램에서 다중 학습이 중요한 역할을 하는지 보여준다. 그것은 종업원의 일부에 대해(?) 자발성과 행동을 통한 학습을 고양시키고 최신 개발에 대해 업데이트 되어있게 도와준다. 또한 조직 전환(organizational transition)을 가져오는 분위기를 만드는 근간이 된다.


==== 미묘한 제어(Subtle control) ====

프로젝트 팀은 그들 스스로 존재하지만(?), 그들은 제어되지 않은 상태이다. 경영진은 불안정, 모호성, 혼돈으로 변화는 데에서 오는 긴장 등을 방지하기 위해 충분한 체크포인트들을 수립한다. 동시에, 경영진은 창의성과 자발성을 해치는 경직된 제어 같은 것을 피한다. 그 대신에, "자율-제어(self-control)", "동료 압력에 의한 제어(control through peer pressure)", "사랑에 의한 제어(control by love)"에 대해 강조한다. 이것은 우리가 총체적으로 "미묘한 제어(subtle control)"라고 부르는 것이다.

미묘한 제어는 신제품 개발 프로세스에서 일곱 가지 방법으로 연습된다:

 1. 집단 역동의 변화를 모니터링하면서 적절한 사람들을 프로젝트 팀으로 선택하고, 필요할 때는 구성원을 추가하거나 뺀다. "우리는 팀이 너무 과격하게 편중되지 않도록 균형을 맞추기 위해 좀 더 나이가 많거나 좀 더 보수적인 구성원들을 추가하길 원했습니다." 혼다의 한 임원이 말했다. "우리는 긴 숙의를 거친 후에 신중하게 프로젝트 구성원들을 골랐습니다. 우리는 서로 다른 개인 성향(personalities)들을 보고 그들이 잘 어울릴지 분석했습니다. 우리의 공통 가치 덕분에 대부분의 사람들이 잘 어울렸습니다."
 2. 후지-제록스 사례에서와 같이, 열린 업무 환경을 만든다.
 3. 엔지니어들이 현장으로 나가서 고객과 딜러들이 말하는 것들 듣도록 장려한다. "A design engineers may be tempted to take the easy way out at times, but may reflect on what the customer had to say and try to find some way of meeting that requirement," 후지 제록스의 엔지니어가 말했다.
 4. 그룹 퍼포먼스에 기반하여 평가와 보상 시스템을 수립한다. 예를 들어 캐논은 PC-10 프로젝트의 제품을 위한 특허에 집단 기반으로 적용했다.
 5. 개발 프로세스 전반에 걸친 리듬의 차이점을 관리한다. 전에 말했듯이, 리듬은 초반 단계에서 가장 활발하고, 끝으로 갈수록 점점 덜해진다.
 6. 실수를 견디고(tolerate) 예상한다(anticipate). 혼다의 엔지니어들은 "1%의 성공 확률은 99%의 실수가 뒷받침되어야 한다"라고 말하기를 즐겨한다. R&D를 맡고 있는 브라더(Brother) 임원은, "젊은 엔지니어들이 많은 실수를 하는 것은 자연스럽습니다. 중요한 것은 초기에 실수를 찾아내고, 즉시로 그것을 바로잡기 위한 단계를 밟는 것입니다. 우리가 시험 생산 사이클을 탐험하는 단계를 밟는 것은 그 이유입니다." 3M의 임원은 말했다. "나는 성공보다는 실수로부터 더 많은 것을 배운다고 믿습니다. 그렇다고 실수를 쉽게 저질러도 된다는 것을 말하지는 않습니다. 하지만 우리가 실수를 저질렀을 때, 우리는 그것을 창의적으로 만들어야 합니다.(?)"
 7. 공급자들이 자기조직적(self-organizing)이 되도록 격려한다. 그들을 초기 설계에 참여시키는 것은 올바른 방향으로 가는 발걸음이다. 하지만 프로젝트 팀은 공급자들에게 무엇을 해야 하는지 말하지는 말아야 한다. 제록스가 최근에 발견한 것처럼, 공급자(suppliers)는 문제를 설명받고 어떻게 부품을 공급할지 결정하는 것을 허용받았을 때 더 나은 결과를 만들어낸다.


==== 학습의 전이 (Transfer of learning) ====

여러 층위와 기능에 걸쳐서 지식을 축적하도록 권장하는 것은 학습의 하나의 측면일 뿐이다. 우리는 프로젝트 구성원들이 그들의 학습을 그룹 밖의 다른 사람들에게 전이하도록 권장하는 것도 비슷하게 중요하게 여기는 것을 발견했다.

조직 내에서 후속 신제품 개발 프로젝트나 다른 부서로의 학습의 전이는 정기적으로 개최된다. 우리가 연구한 여러 회사들에서, 전이는 "오스모시스(osmosis)"를 통해서 개최된다 - 주요한 개인들을 후속 프로젝트에 배치하는 것을 통해서. 혼다의 한 임원은 설명했다, "만약 공장이 열리고 가동되고, 초기의 요구들이 해소되면, 우리는 프로젝트 팀을 해체하고, 몇명만 그 일을 끝내도록 남겨놓습니다. 특별하게 뛰어난 사람들의 수가 제한되어 있기 때문에, 우리는 그들을 즉시로 다른 프로젝트로 전환시킵니다."

지식은 프로젝트 활동을 표준적인 실천(practice)으로 전환하는 것을 통해서 조직 안에서 전달(transmitted)된다. 예를 들어 캐논에서는, 오토 보이 프로젝트는 후속 프로젝트들에서 사용되었던 리뷰 수행하기의 포맷을 만들어냈다. 한 팀 멤버는 회상했다, "우리는 한달에 한번, 혹은 그 시앙으로 만나곤 하면서 개인들의 서브 프로젝트들의 진행상황에 대한 기록을 교환했고, 세 달에 한두번 정도는 더 큰 관점에서 프로젝트에 대해 논의했습니다. 이런 패턴은 나중에는 PC-10 소형 복사기 프로젝트로부터 채택되어 월간, 분기별 진도 리뷰(progress review)로 제도화되었습니다."

자연스럽게, 기업들은 그들의 성공으로부터 도출된 배움들을 제도화하려고 노력한다. IBM은 회사 전체에 개인용 컴퓨터 개발 프로젝트 - 외부의 도움과 함께 13개월 만에 완료된 - 를 에뮬레이트하려고 노력했다.

HP에서, 개인용 컴퓨터 그룹은 회사 전체가 신제품을 개발하고 판매하는 방식을 재프로그래밍했다. HP는 과거에는 특정 고객을 위해 기계를 설계하고 프리미엄 가격을 청구하는 것으로 유명했다. 하지만 최근에 저렴한 비용의 대량 생산으로 ThinkJet - 조용한 잉크젯 프린터 - 을 개발했고, 저렴한 가격을 매겼다. 출시된지 6개월만에 그 프린터는 저가 시장의 10%를 점유했다. HP는 ThinkJet의 설계와 가격정책으로부터 배운 것들을 소형 컴퓨터 라인에 적용하기 시작했다. ThinkJet을 시장에 내놓은지 몇 개월 되지 않아서, 회사는 중간 가격대로 광범위의 기업 고객들을 위한 미니컴퓨터 시스템을 내놓았다.

하지만 제도화는, 너무 과하면, 위험이 있다. 과거로부터의 지혜의 말을 따르는 것이나 성공 스토리에 기반해서 표준 실천법을 수립하는 것은 외부 환경이 정적일(stable) 때는 잘 동작한다. 하지만, 환경의 변화는 그러한 배움들을 빠르게 비현실적으로 만든다.

몇몇 회사들은 오래된 배움들을 버리기(unlearn) 위해 노력한다. 배움 버리기(unlearning)는 팀이 외부 환경에 대한 현실감각을 유지하도록 도와준다. 또한 더 점층적(incremental)인 개선을 만드는 발판이 된다.

배움 버리기의 많은 부분은 환경의 변화에 의해 촉발된다. 하지만 어떤 회사들은 의식적으로 배움 버리기를 추구한다. 몇 사례를 생각해보자:

 * 엡손의 타겟은 시장에 내놓을 새로운 모델로서 차세대 모델을 개발 단계에서 가지는 것이다. 회사는 프로젝트 팀에게 차세대 모델은 현재의 것보다 최소한 40% 더 좋아야 한다고 말했다.
 * 혼다가 3세대 Civic 모델을 만들고 있을 때, 과거의 부품들은 모두 버리고 새롭게 시작하기로 했다. 차가 공개되기 전에, 모든 새 부품들은 프로젝트 멤버들의 요청에 의해 차 바로 옆에 진열되었다. 그 차는 1984년 일본에서 올해의 차 상을 받았다.
 * 후지-제록스는 FX-3500에서 처음 채택된 그들의 사시미 접근법을 더 발달시켰다. 그 노력에 비하면 오늘날의 신제품은 원래의 절반의 맨파워만이 필요하다. 후지-제록스는 또한 제품 개발 사이클을 4년에서 24개월로 줄였다.


=== 한계점들 ===

몇 가지 주의점이 있다. 제품 개발의 전체적인 접근법은 모든 상황에 먹히지는 않는다. 태생적인(built-in) 몇몇 한계점이 있다:

 * 모든 프로젝트 구성원들에게 개발 프로세스 전반에 걸쳐 굉장한 노력을 요한다. 때로는, 팀 구성원들은 한창일 때는 월간 100시간의 초과근무를, 나머지 시간에는 월간 60시간의 초과근무를 기록하기도 한다.
 * 혁명적인 혁신(revolutionary innovation)을 요하는 돌파구 프로젝트에는 잘 적용되지 않는다. 이 제한점은 생명공학이나 화학에서는 특히 그렇다.
 * 항공 비즈니스 같은 맘모스 프로젝트에는 잘 적용되지 않는다. 그러한 엄청난 규모는 밀도있는 면대면 토론을 제한한다.
 * 장인 정신을 가진 천재적인 사람이 발명을 하고, 잘 정의된 스펙들을 아래 사람들이 그것을 따르도록 제품 개발을 하는 조직에서는 잘 통하지 않는다.

몇몇 제한점은 우리 연구의 범위로부터 생겨나기도 한다. 우리의 샘플 크기는 몇 안되는 회사 수에 제한되어 있고, 우리의 발견은 대부분 일본에서 관리된 제품 개발이 어떻게 이루어지는지 관찰한 것에서 도출되었다. 따라서 일반적인 결론은 주의해서 내려야 한다. 하지만 제품 개발의 새 접근법이 미국에서도 점차 수용되고 있기 때문에, 두 국가간의 차이는 그리 큰 차이가 아니다.


=== 관리적 함의들 ===

강화된 경쟁, 파편화된 대중 시장, 짧아진 제품 생명 주기, 고도화된 기술과 자동화 등의 환경에서 변화하다 보면, 경영진은 전통적인 제품 창조 방식을 다시 생각해보게 된다. 제품 출시일이 몇 달 늦어지게 되면 수개월치의 자금을 회수하지 못하게 되기 쉽다. "next bench" 신드롬 - 제품을 설계하는 습관인데, 옆 자리에 앉은 동료에게 어떤 제품을 좋아하는지 물어보는걸 말한다 - 에 시달리는 엔지니어에 의해 설계된 제품은 시장의 유연한 요구사항에 부합하지 않을 수도 있다.

속도와 유연함을 달성하기 위해서는, 기업들은 제품 개발 프로세스를 다르게 관리해야 한다. 세 가지의 변화를 고려해야 한다.

첫째로, 그러한 프로세스를 촉진할 수 있는 관리 스타일을 채택해야 한다. 경영진은 제품 개발은 선형적이거나 정적인 방법으로 이루어지는 경우가 거의 없다는 것을 반드시 처음부터 인지해야 한다. 그에 따라 반복적이고(iterative) 동적인(dynamic) 시행착오(trial and error)가 일어나게 된다. 그런 프로세스를 관리하기 위해서, 기업은 고도로 적응적인(adaptive) 스타일을 유지해야 한다.

프로젝트가 전적으로 이성적이고 일관된 방식으로 진행되지 않기 때문에, 적응성(adaptability)이 특히 중요하다. 예를 들어, 아래와 같은 상황을 생각해보자:

 * 최고 경영진이 의도적으로 목표를 넓게 잡고(keep goals broad), 모호성을 용인함(tolerating ambiguity)으로써 시행착오를 장려한다. 하지만 동시에, 도전적인 목표를 잡고, 그룹 안에서, 또 조직 안에서 긴장(tension)을 만들어낸다.
 * 개발 사이클이 중첩되는 단계들을 거치면서, 변동성이 증대되거나(차별화) 감소함에 따라(통합), 그러한 프로세스가 자리를 잡아간다. 하지만 차별화(differenciation)는 컨셉 개발 단계에서 주로 작용하고, 나머지 후속 단계에서는 통합(integration)이 그 역할을 맡는 경향이 있다.
 * 운영적인 결정(operational decision)은 점진적으로(incrementally) 이루어지지만, 중요한 전략적 결정은 가능한 미뤄서, 시장의 마지막 피드백(last-minute feedback)에 유연하게 응답할 수 있도록 한다.

경영진이 제품 개발 프로세스를 거치면서 제어의 미묘한 형태를 연습해나가기 때문에, 이러한 모순되는 목표처럼 보이는 것들은 큰 혼란을 만들어내지는 않는다. 미묘한 제어는 프로젝트 팀의 자기조직적인 특성과 함께 지속적이다 (?)

두번째로, 다른 형태의 학습이 필요하다. 전통적인 접근법에서는, 새로운 제품 개발을 고도로 숙련된 전문가 집단이 맡는다. 기술적 전문가 엘리트 집단이 대부분의 학습을 한다. 지식은 개개인에 대해, 초점에 맞춰진 좁은 범위 안에서 쌓인다 - 우리는 이것을 깊이 있게 배우기(learning in depth)라고 부르곤 한다.

반면에, 새로운 접근법에서는, 비전문가들이 제품 개발을 맡는다. 그들은 업무에 필요한 지식과 스킬을 습득하도록 격려받는다. 1%의 시간의 실수도 용납하지 않는 전문가와는 다르게, 이 비전문가들은 기존의 평형 상태(status quo)를 도전하기를 즐긴다(willing to challenge). 하지만 그렇게 함으로써, 그들은 다양한 경영 전반으로부터 지식을 쌓고, 조직 전반의 다양한 층위로부터, 기능적인 전문성으로부터, 심지어 조직적인 경계선들로부터도 지식을 쌓는다. 그러한 폭넓은 학습은 공유된 부서들(shared division of labor)이 효과적으로 기능할 수 있는 필수 조건이 된다.

세번째로, 경영진은 신제품 개발에 다른 임무(mission)를 부여해야 한다. 대부분의 기업들은 미래 매출 흐름을 창출하는 것을 가장 주요한 임무로 설정한다. 하지만 어떤 기업에서는, 신제품 개발이 조직의 변화를 가져오는 촉진자 역할을 한다. 예를 들어, 개인용 컴퓨터(PC) 프로젝트에서는, IBM이 생각하는 방식을 바꿨다고 말한다. HP의 개인용 컴퓨터 그룹에서 나오는 프로젝트들은, ThinkJet을 포함해서, 그 조직의 엔지니어 주도적인 문화를 바꿨다.

어떤 기업도 변화를 일으키는건 쉽지 않다. 특히 위기 상황이 아닐 때는 더욱 그렇다. 하지만 프로젝트 팀의 self-transcendent한 특성과 hectic pace at which the team members work는 조직 전반에 걸쳐 위기와 응급함의 센스를 촉발하도록 돕는다. 그래서, 그 기업에 전략적으로 중요한 개발 프로젝트는 평화시라 할지라도 전시와 같은 업무 환경을 만들어낼 수 있다.

조직 전반에 영향을 주는 변화는 고도로 구조화된 기업에서는 일어나기가 어렵다. 특히 일본에서 많이 볼 수 있는, seniority-based 기업들에서는 더욱 그렇다. 하지만 통상적이지 않은 움직임 - 평화시에는 일어나기 어려운 - 은 전시에는 정당화될 수 있다. 그래서 경영진은 큰 저항에 직면하지 않으면서도 유능한 관리자를 뽑아내거나 매우 젊은 엔지니어를 프로젝트에 투입할 수 있다.

일단 프로젝트 팀이 구성되면, 주목받으며 출발하게 된다, 눈에 잘 띄며 ("우리는 이 팀에 뽑혀왔어"), 부여된 권력도 있고 ("우리는 뭔가 새로운 것을 만들어내도록 최고 경영진으로부터 무제한적인 지원을 받고 있어"), 임무에 대한 지각도 있다 ("우리는 위기를 해결하기 위해 일하고 있어"). 그것은 일종의 기업 면화를 위한 엔진처럼 기능한다. 다양한 직종에서 온 프로젝트 구성원들이 전략적인 주도권을 가지기 시작하고, 그것이 때로는 기업의 통상적인 분야(domain)을 넘어서면서 그렇기도 하고, 그들의 지식이 다음 프로젝트들이 전이/전달되면서 그렇기도 한다.

모든 다국적 기업이 처한 환경은 최근 몇 년간 드라마틱하게 변해왔다. 그에 따라, 현재 세계 시장에 ㅎ과적으로 경쟁하기 위한 게임의 규칙도 바뀌어 왔다. 다국적 기업들은 제품 개발에 속도와 유연함을 달성해야 한다. 그러기 위해서는 유동적인 프로세스를 사용해야 하고, 그것은 시행착오와 행동을 통한 배움(learning by doing)에 크게 의존한다. 오늘날 우리에게 필요한 것은, 계속 변화하는 세계에서의 계속적인 혁신(innovation)이다.

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CategoryAgile