Diff for "TheNewNewProductDevelopmentGame"

SCRUM의 기원이 된 논문.

The new new product development game: stop running the relay race and take up rugby

HBR에 1986년에 발표되었다. 저자는 HirotakaTakeuchi와 IkujiroNonaka. 히로타카 타케우치는 잘 모르는데, 이쿠지로 노나카는 지식경영을 연구한 학자로 많이 알려져 있다. 둘은 히토스바시 대학의 동료였다고 한다.

노나카는 지식 경영, 그러니까, 회사 안에서 지식이 공유되고 창조되는 과정들에 대해서 연구를 많이 했고, 암묵지와 형식지라는 개념을 제시했다. 둘은 이 논문 이후에도 1991년에 The Knowledge-Creating Company라는 아티클을 HBR에 발표한다. (후에 The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation이라는 제목의 책도 출간한다. 국내에 '지식창조기업'이라는 제목으로 번역되어 있다. 하지만 절판되었음.)

서문

오늘날 기업 환경은, 속도와 유연함이 필수이다. 때문에 기존의 제품 개발 방식은 적합하지 않게 되었다. 대신에 일본과 미국의 회사들은 전체적인 방법(holistic method) - 마치 럭비에서처럼, 공을 팀 안에서 패스하면서, 하나의 단위(unit)로 필드에서 움직이는 - 을 사용하고 있다.

이 전체적인(holistic) 접근법은 여섯 가지의 특징을 가진다.

• built-in instability
• self-organizing product teams
• overlapping development phases
• multilearning
• subtle control
• organizational transfer of learning

이 여섯 조각은 직소 퍼즐처럼 맞물려서, 새로운 제품 개발을 위한 빠르고 유연한 프로세스를 만들어낸다. 또한 이 새 접근법은 변화 에이전트(change agent)로서 기능할 수도 있다: 창조적이고 시장-주도적인(market driven) 아이디어와 프로세스를 만들어내어 오래된, 경직된 조직에 불어넣는 엔진이 된다.

본문

신제품 개발에서의 게임의 규칙이 바뀌고 있다. 단순히 고품질, 저가, 그리고 경쟁적인 시장에서 차별화하기 위한 것 뿐 아니라, 속도와 유연함도 요구한다.

이러한 변화는 회사들이 신제품을 새로운 판매와 이익의 원천으로 여기고 강조하는 현상을 반영한다. 예를 들어 3M(쓰리엠)에서는 출시된지 5년이 안된 제품들이 판매실적의 25%를 차지한다.

이러한 속도와 유연함에 대한 강조는 신제품 개발을 매니징하는데 있어 다른 접근을 할 필요를 불러일으킨다. 전통적으로 순차적인 혹은 "릴레이 경주(이어달리기)" 방식 - NASA의 단계적 프로그램 계획 시스템(PPP: phased program planning system)- 은 속도와 유연함을 최대화한다는 목표와 상충한다. 그 대신에, 전체적인(holistic), 또는 "럭비" 방식 - 팀이 하나의 단위(unit)으로서 멀리 이동하고, 공을 앞뒤로 패스하면서 - 이 현재의 경쟁적인 요구를 더 잘 충족한다.

옛날 방식에서는, 제품 개발 프로세스는 이어 달리기처럼 움직인다. 어느 기능 전문가 집단이 다음 집단에게 바톤을 넘긴다. 프로젝트는 단계(phase) 단계마다 순차적으로 진행된다: 컨셉 개발, 타당성 검토, 제품 디자인, 개발 프로세스, 파일럿 제작, 최종 제작. 이 방법에서는, 기능들이 전문화되어 있고 구획화 되어있다: 마케팅 인력은 고객 요구와 인식을 진단하여 제품 개념을 발달시키고; R&D 엔지니어는 적합한 설계를 선택하고; 제작(production) 엔지니어는 그것을 만들어내고; 다른 기능적인 전문가들은 달리기의 각기 다른 스테이지에서 바톤을 다음으로 넘긴다.

럭비 방식에서는, 제품 개발 프로세스가 통합(emerge)되어 잘 선택된, 다기능적인 팀이 지속적으로 상호작용하며, 그 멤버들이 처음부터 마지막까지 함께 일한다. 잘 정의되고 고도로 구조화된 스테이지를 따라 이동하기보다는, 팀 멤버들의 상호작용(interplay)으로부터 프로세스가 탄생한다. (그림 1을 보라.) 예를 들어, 엔지니어 그룹이 제품의 설계를 시작할 수 있다 (3단계). 타당성 검증(2단계)의 모든 결과가 들어오기 이전에. 또는, 팀은 나중에 들어온 정보로 인해 결정을 재고해야 할 수도 있다. 팀은 그래도 멈추지 않고, 반복적인 실험에 마주하게 된다. 이것은 심지어 개발 프로세스의 마지막 단계까지 지속된다.

그림 1은 전통적인, 선형적인 제품 개발 접근법과 럭비 접근법의 차이를 보여준다. 연속적인 접근법은 A라고 표시했는데, 전형적으로 NASA 형태의 PPP 시스템이다. 중첩되는(overlap) 접근법은 B 타입으로 표시했는데, 중첩(overlying)이 인접한 단계의 경계선에서만 일어난다. C타입은, 중첩이 여러 단계에 걸쳐 있다. 우리는 B 타입의 중첩을 Fuji-Xerox에서, C 타입의 중첩을 Honda와 Canon에서 관측했다.

이러한 접근법은 신제품 개발을 빠르고 유연하게 하려는 방법을 찾는 기업들에게 필수적이다. 선형적인 것에서 통합적인 접근법으로의 이동은 시행착오를 장려하고 기존의 평형 상태를 도전한다. 그에 따라 새로운 형태의 학습과 사고가 일어나고, 그것은 조직의 다양한 층위와 부서(function)들에 걸쳐 일어난다. 이러한 제품 개발 전략은 큰 조직에서는 변화 에이전트 역할을 할 수도 있다. The energy and motivation the effort produces can spread throughout the big company and begin to break down some of the rigidities that have set in over time.

이 아티클에서 우리느 일본과 미국 모두에서 새로운 신제품 개발 관리를 한 기업들을 살펴볼 것이다. 우리의 연구는 그러한 다국적 기업으로써, 후지-제록스, 캐논, 혼다, NEC, 엡손, 브라더, 3M, 데록스, 휴렛패커드를 진단했다. 그리고 구체적으로 6개의 제품에 대해 제품 개발 프로세스를 분석했다:

• FX-3500 중형 복사기 (후지-제록스가 1978에 출시)
• PC-10 개인 복사기 (캐논, 1982)
• 1200cc 엔진의 시티카 (혼다, 1981)
• PC 8000 개인용 컴퓨터 (NEC, 1979)
• AE-1 단렌즈 reflex 카메라 (캐논, 1976)
• 오토 보이, Sure Shot으로 알려진, 렌즈 셔터 카메라 (미국, 캐논, 1979)

우리는 각 제품을 그 임팩트, 기업 내에서 "돌파구(breakthrough)" 개발 프로세스로서 보여졌는지, 그 당시에 그 제품 기능의 참신함, 제품의 시장 성공, 각 제품에 대한 데이터가 있는지 등에 기반해서 선택했다.

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CEO로부터 젊은 엔지니어에 이르기까지, 기업 멤버들과의 인터뷰를 통해, 우리는 선도적인 기업은 그들의 신제품 개발 프로세스에서 아래와 같은 6가지 특징을 보여준다는 것을 발견했다.

1. 내재된 불안정 (Built-in instability)
2. 자기조직적인 프로젝트 팀들 (self-organizing project teams)
3. 개발 단계의 중첩 (overlapping development phases)
4. "다중학습" ("Multilearning")
5. 미묘한 제어 (Subtle control)
6. 조직적인 학습의 전이 (Organizational transfer of learning)

이러한 특성은 직소 퍼즐과 같다. 각 요소들은 그 자체만으로는 속도와 유연함을 가져오지 않는다. 하지만 모두 모이면, 이 특성들은 차이를 일으키는 새로운 역동의 집합(set of dynamics)을 만들어낼 수 있다.

내재된 불안정 (Built-in instability)

자기조직적인 프로젝트 팀 (Self-organizing project teams)

개발 단계의 중첨 (Overlapping development phases)

다중학습 (Multilearning)

미묘한 제어(Subtle control)

학습의 전이 (Transfer of learning)

한계점들

관리적 함의들

강화된 경쟁, 파편화된 대중 시장, 짧아진 제품 생명 주기, 고도화된 기술과 자동화 등의 환경에서 변화하다 보면, 경영진은 전통적인 제품 창조 방식을 다시 생각해보게 된다. 제품 출시일이 몇 달 늦어지게 되면 수개월치의 자금을 회수하지 못하게 되기 쉽다. "next bench" 신드롬 - 제품을 설계하는 습관인데, 옆 자리에 앉은 동료에게 어떤 제품을 좋아하는지 물어보는걸 말한다 - 에 시달리는 엔지니어에 의해 설계된 제품은 시장의 유연한 요구사항에 부합하지 않을 수도 있다.

속도와 유연함을 달성하기 위해서는, 기업들은 제품 개발 프로세스를 다르게 관리해야 한다. 세 가지의 변화를 고려해야 한다.

첫째로, 그러한 프로세스를 촉진할 수 있는 관리 스타일을 채택해야 한다. 경영진은 제품 개발은 선형적이거나 정적인 방법으로 이루어지는 경우가 거의 없다는 것을 반드시 처음부터 인지해야 한다. 그에 따라 반복적이고(iterative) 동적인(dynamic) 시행착오(trial and error)가 일어나게 된다. 그런 프로세스를 관리하기 위해서, 기업은 고도로 적응적인(adaptive) 스타일을 유지해야 한다.

프로젝트가 전적으로 이성적이고 일관된 방식으로 진행되지 않기 때문에, 적응성(adaptability)이 특히 중요하다. 예를 들어, 아래와 같은 상황을 생각해보자:

• 최고 경영진이 의도적으로 목표를 넓게 잡고(keep goals broad), 모호성을 용인함(tolerating ambiguity)으로써 시행착오를 장려한다. 하지만 동시에, 도전적인 목표를 잡고, 그룹 안에서, 또 조직 안에서 긴장(tension)을 만들어낸다.
• 개발 사이클이 중첩되는 단계들을 거치면서, 변동성이 증대되거나(차별화) 감소함에 따라(통합), 그러한 프로세스가 자리를 잡아간다. 하지만 차별화(differenciation)는 컨셉 개발 단계에서 주로 작용하고, 나머지 후속 단계에서는 통합(integration)이 그 역할을 맡는 경향이 있다.
• 운영적인 결정(operational decision)은 점진적으로(incrementally) 이루어지지만, 중요한 전략적 결정은 가능한 미뤄서, 시장의 마지막 피드백(last-minute feedback)에 유연하게 응답할 수 있도록 한다.

경영진이 제품 개발 프로세스를 거치면서 제어의 미묘한 형태를 연습해나가기 때문에, 이러한 모순되는 목표처럼 보이는 것들은 큰 혼란을 만들어내지는 않는다. 미묘한 제어는 프로젝트 팀의 자기조직적인 특성과 함께 지속적이다 (?)

두번째로, 다른 형태의 학습이 필요하다. 전통적인 접근법에서는, 새로운 제품 개발을 고도로 숙련된 전문가 집단이 맡는다. 기술적 전문가 엘리트 집단이 대부분의 학습을 한다. 지식은 개개인에 대해, 초점에 맞춰진 좁은 범위 안에서 쌓인다 - 우리는 이것을 깊이 있게 배우기(learning in depth)라고 부르곤 한다.

반면에, 새로운 접근법에서는, 비전문가들이 제품 개발을 맡는다. 그들은 업무에 필요한 지식과 스킬을 습득하도록 격려받는다. 1%의 시간의 실수도 용납하지 않는 전문가와는 다르게, 이 비전문가들은 기존의 평형 상태(status quo)를 도전하기를 즐긴다(willing to challenge). 하지만 그렇게 함으로써, 그들은 다양한 경영 전반으로부터 지식을 쌓고, 조직 전반의 다양한 층위로부터, 기능적인 전문성으로부터, 심지어 조직적인 경계선들로부터도 지식을 쌓는다. 그러한 폭넓은 학습은 공유된 부서들(shared division of labor)이 효과적으로 기능할 수 있는 필수 조건이 된다.

세번째로, 경영진은 신제품 개발에 다른 임무(mission)를 부여해야 한다. 대부분의 기업들은 미래 매출 흐름을 창출하는 것을 가장 주요한 임무로 설정한다. 하지만 어떤 기업에서는, 신제품 개발이 조직의 변화를 가져오는 촉진자 역할을 한다. 예를 들어, 개인용 컴퓨터(PC) 프로젝트에서는, IBM이 생각하는 방식을 바꿨다고 말한다. HP의 개인용 컴퓨터 그룹에서 나오는 프로젝트들은, ThinkJet을 포함해서, 그 조직의 엔지니어 주도적인 문화를 바꿨다.

어떤 기업도 변화를 일으키는건 쉽지 않다. 특히 위기 상황이 아닐 때는 더욱 그렇다. 하지만 프로젝트 팀의 self-transcendent한 특성과 hectic pace at which the team members work는 조직 전반에 걸쳐 위기와 응급함의 센스를 촉발하도록 돕는다. 그래서, 그 기업에 전략적으로 중요한 개발 프로젝트는 평화시라 할지라도 전시와 같은 업무 환경을 만들어낼 수 있다.

조직 전반에 영향을 주는 변화는 고도로 구조화된 기업에서는 일어나기가 어렵다. 특히 일본에서 많이 볼 수 있는, seniority-based 기업들에서는 더욱 그렇다. 하지만 통상적이지 않은 움직임 - 평화시에는 일어나기 어려운 - 은 전시에는 정당화될 수 있다. 그래서 경영진은 큰 저항에 직면하지 않으면서도 유능한 관리자를 뽑아내거나 매우 젊은 엔지니어를 프로젝트에 투입할 수 있다.

일단 프로젝트 팀이 구성되면, 주목받으며 출발하게 된다, 눈에 잘 띄며 ("우리는 이 팀에 뽑혀왔어"), 부여된 권력도 있고 ("우리는 뭔가 새로운 것을 만들어내도록 최고 경영진으로부터 무제한적인 지원을 받고 있어"), 임무에 대한 지각도 있다 ("우리는 위기를 해결하기 위해 일하고 있어"). 그것은 일종의 기업 면화를 위한 엔진처럼 기능한다. 다양한 직종에서 온 프로젝트 구성원들이 전략적인 주도권을 가지기 시작하고, 그것이 때로는 기업의 통상적인 분야(domain)을 넘어서면서 그렇기도 하고, 그들의 지식이 다음 프로젝트들이 전이/전달되면서 그렇기도 한다.

모든 다국적 기업이 처한 환경은 최근 몇 년간 드라마틱하게 변해왔다. 그에 따라, 현재 세계 시장에 ㅎ과적으로 경쟁하기 위한 게임의 규칙도 바뀌어 왔다. 다국적 기업들은 제품 개발에 속도와 유연함을 달성해야 한다. 그러기 위해서는 유동적인 프로세스를 사용해야 하고, 그것은 시행착오와 행동을 통한 배움(learning by doing)에 크게 의존한다. 오늘날 우리에게 필요한 것은, 계속 변화하는 세계에서의 계속적인 혁신(innovation)이다.