ChrisArgyris가 HBR에 기고한 글.

시장에서의 성공은 학습(learning)에 달려 있다. 하지만 대부분의 사람들은 어떻게 배워야 하는지 모른다. 조직에서 가장 학습을 잘 할거라고 여겨지는 사람들은, 사실은 그닥 그렇지 않다. 나는 잘 교육받고, 파워가 있으며, 매우 헌신적인 전문가들로 현대 기업들에서 리더십 위치에 있는 사람들에 대해 말하는 것이다.

대부분의 회사들은 이런 학습의 딜레마로 인해 큰 어려움을 겪고 있을 뿐만 아니라, 그것이 존재하는지조차 모르고 있다. 그 이유는, 그들은 학습이 무엇인지, 학습을 어떻게 하는지 잘못 이해하고 있다. 결과적으로, 그들은 학습 조직이 되는데 있어서 두 가지 실수를 하곤 한다.

첫째로, 대부분의 사람들이 학습을 너무 좁게 정의해서, 단지 "문제 해결"이라고 여긴다. 그래서 그들은 외부 환경에서 오류(errors)를 발견하고 고치는데 집중한다. 문제 해결은 중요하다. 하지만 학습이 지속되기(persist) 위해서는 관리자들과 직원들은 내부에도 시선을 주어야 한다. 그들은 그들 자신의 행동에 대해 비판적으로 성찰하고, 그들이 종종 무심코 조직의 문제에 기여하는 방법을 깨닫고, 그들이 행동하는 방법을 바꿀 필요가 있다. 특히, 그들은 문제를 정의하고 해결하는 그 방식이 어떻게 그 자체로 문제의 원천이 될 수 있는지를 배워야 한다.

나는 이러한 중요한 차이를 표현하기 위해 "단일고리"와 "이중고리" 학습이라는 용어를 고안했다. 간단한 비유를 들자면: 방의 온도가 68도 이하로 내려가면 난방을 켜는 온도조절계는 단일 고리 학습의 좋은 예시이다. "왜 내가 68도로 설정했을까?"라고 스스로 묻고, 방을 데운다는 목표를 더 경제적으로 달성하기 위한 다른 더 좋은 온도는 없을까 탐색하는 온도조절계는 이중고리 학습을 하는 것이다.

고도로 숙련된 전문가는 많은 경우 단일고리 학습에 능숙하다. 무엇보다도, 그들은 학위를 취득하고, 한두가지 정도의 지적인 규율(disciplines)을 마스터하고, 그 규율들을 현실 세계의 문제들에 적용하기 위해 그들의 삶의 많은 부분을 사용해왔다. 하지만 아이러니하게도, 이 사실은 왜 전문가들이 이중고리 학습에 그렇게도 안좋은지를 보여준다.

많은 전문가들이 그들이 하는 것에 거의 대부분 성공적이었기 때문에, 그들은 실패를 거의 경험하지 못한다. 그들이 거의 실패를 경험하지 못하기 때문에, 그들은 실패로부터 어떻게 배우는지를 전혀 배우지 못한다. 그래서 그들의 단일고리 학습 전략이 잘못될 때마다, 그들은 방어적이 되고, 비판을 걸러내고, 다른 누군가, 혹은 모두를, 자신만 제외하고, 비난한다. 다시 말해, 그들의 학습 능력은, 정확히 그것이 가장 필요한 경우에 닫혀버린다.

전문가들 사이에서 보이는 방어적으로 행동하는 성향은 기업들이 배움에 대해 저지르는 두 번째 실수를 조명하는데 도움이 된다. 일반적으로 하게 되는 가정은 사람들이 배우도록 하는 것은 동기부여의 부분이 크다는 것이다. 사람들이 올바른 태도와 헌신을 할 때, 배움은 저절로 따라온다. 따라서 기업은 동기부여되고 헌신적인 직원들을 만들어내는데 맞춰진 새로운 조직 구조를 만드는데 - 보상 프로그램, 퍼포먼스 리뷰, 조직 문화, 이 밖의 그와 같은 것들 - 주력한다.

하지만 효과적인 이중고리 학습은 단순히 사람들이 어떻게 느끼는지에 의한 기능이 아니다. 그것은 그들이 생각하는 방식, 즉 그들이 행동을 설계하고 실행하기 위해 사용하는 인지 규칙이나 추론들의 반영(reflection)이다. 이러한 규칙들을, 모든 행동들을 지배하는, 뇌에 저장된 "마스터 프로그램"의 일종으로 생각해 보라. 방어적 추론은 개인의 헌신이 높을 때에도 학습을 방해할 수 있다. 마치 숨겨진 버그가 있는 컴퓨터 프로그램이 설계자들이 계획했던 것과 정반대의 결과를 만들어낼 수 있는 것처럼.

기업은 어떻게 학습 딜레마를 해결하는지 배울 수 있다. 관리자와 직원들이 자신의 행동에 대해 추론하는 방식을 조직 학습과 지속적인 개선 프로그램의 초점으로 삼아야 한다. 사람들에게 그들의 행동에 대해 새롭고 더 효과적인 방법으로 추론하는 방법을 가르치면 배움을 막는 장어벽이 무너진다.

이어지는 모든 예에는 특정 종류의 전문가들이 포함된다: 주요한 경영 컨설팅 회사의 패스트-트랙 컨설턴트. 하지만 내 주장의 함의는 이러한 특정 직업군을 훨씬 넘어선다.

Teaching Smart People How to Learn (Chris Argyris) - Your Highlight on page 9 | Location 124-125 | Added on Friday, June 7, 2019 5:57:36 PM

One of the paradoxes of human behavior, however, is that the master program people actually use is rarely the one they think they use.

Teaching Smart People How to Learn (Chris Argyris) - Your Highlight on page 9 | Location 136-137 | Added on Friday, June 7, 2019 6:01:17 PM

The purpose of all these values is to avoid embarrassment or threat, feeling vulnerable or incompetent. In this respect, the master program that most people use is profoundly defensive.

Teaching Smart People How to Learn (Chris Argyris) - Your Highlight on page 10 | Location 143-144 | Added on Friday, June 7, 2019 8:31:46 PM

In other words, the case team members once again denied their own responsibility by externalizing the problem and putting it on someone else.

Teaching Smart People How to Learn (Chris Argyris) - Your Highlight on page 10 | Location 148-152 | Added on Friday, June 7, 2019 8:35:31 PM

Nearly all the consultants I have studied have stellar academic records. Ironically, their very success at education helps explain the problems they have with learning. Before they enter the world of work, their lives are primarily full of successes, so they have rarely experienced the embarrassment and sense of threat that comes with failure. As a result, their defensive reasoning has rarely been activated. People who rarely experience failure, however, end up not knowing how to deal with it effectively. And this serves to reinforce the normal human tendency to reason defensively.

Teaching Smart People How to Learn (Chris Argyris) - Your Highlight on page 14 | Location 202-203 | Added on Monday, June 10, 2019 12:25:04 AM

As to the company being antilearning, in fact, the entire evaluation process was designed to encourage learning.

See Also: 책/ThinkAgain