#acl +All:read AmyEdmondson이 HBR에 쓴 아티클. [[책/Teaming]]의 6장. 실패에 대한 내용과 비슷한 내용 같기도 하다. ---- 관리자들이 실패(failure)에 대해서 잘못된 방법으로 생각하고 있다. 대부분의 관리자들이 실패를 나쁜 것이라고 생각하고 있다. 또한 실패로부터 배우는 방법은 단순하다고 믿는데: 사람들에게 그들이 무엇을 잘못 했었는지 회고(reflect)하도록 하고, 미래에 비슷한 실수를 하지 않도록 훈계하는 것이라고 생각한다 - 또는, 조금 더 나은 경우는, 팀에게 무엇이 일어났는지 리뷰하고 보고서를 작성하게 하고, 그것을 조직 전반에 배포한다. 이러한 널리 퍼진 믿음은 잘못된 생각이다. 첫번째로, 실패가 항상 나쁘지는 않다. 조직 생명 주기에서, 어떤 경우에 실패는 나쁘다. 어떤 경우에는 불가결하고, 어떤 경우에는 좋기도 하다. 두번째로, 조직적인 실패에서 배우는 것은 결코 단순하지 않다. 실패를 효과적으로 감지하고 분석하는데 필요한 태도와 활동들은 대부분의 기업에서 충분히 지원되지 못하며, 맥락별 학습 전략의 필요성은 충분히 인정받지 못하고 있다. 조직은 피상적인 교훈("절차가 지켜지지 않았다")이나 셀프-서빙("시장이 우리의 훌륭한 신제품에 대한 준비가 되지 않았을 뿐")을 넘어서는 새롭고 더 나은 방법을 필요로 한다. 그것은 오래된 문화적 신념과 성공에 대한 고정관념을 버리고 실패의 교훈을 수용하는 것을 의미한다. 리더들은 비난 게임이 어떻게 방해가 되는지 이해하는 것으로 시작할 수 있다. == 비난 게임 == 실패(failure)와 잘못(fault)은 대부분의 가정, 조직, 문화에서 사실상 떼어놓을 수 없는 것이다. 모든 어린이들은 어느 시기가 되면 실패를 인정하는 것은 책임을 지는 것을 의미한다는 것을 배운다. 이것이 실패에서 배우는 보람이 충분히 실현될 수 있는 심리적 안전의 문화로 옮겨간 조직이 그리 많지 않은 이유이다. 병원이나 투자은행만큼이나 서로 다른 조직들에서 내가 인터뷰한 임원들은 찢겨진 것을 인정한다.(? admit to being torn). 어떻게 무엇이든 허용하는 태도를 불러일으키지 않으면서 실패에 건설적으로 대응할 수 있겠는가? 만약 사람들이 실패에 대해 비난받지 않는다면, 무엇이 그들이 가능한 한 최선을 다해서 노력하도록 보장할 것인가? 이 우려는 잘못된 이분법에 근거하고 있다. 실제로, 실패를 인정하고 보고하는 것을 안전하게 만드는 문화는 성과에 대한 높은 기준과 공존해야 한다. 왜 그런지 이해하려면, "실패 이유의 스펙트럼<>"을 보라. 고의적인 일탈에서부터 사려 깊은 실험에까지 다양한 이유들이 나열되어 있다. 다음의 원인들 중 비난받을만한 행동을 포함하는 것은 무엇인가? 고의적인 일탈, 리스트의 처음에 있는 것은, 분명히 비난의 여지가 있다. 하지만 아마 부주의는 그렇지 않을 것이다. 만약 노력의 부족에서 비롯되었다면, 아마도 비난받을만하다. 그러나 지나치게 긴 교대근무가 끝날 무렵의 피로에서 비롯된다면, 교대근무를 배정한 관리자의 잘못은 직원보다 더 크다. 리스트를 내려갈수록 비난받을만한 행동은 찾기가 점점 더 어려워진다. 실제로, 귀중한 정보를 생성하는 사려 깊은 실험에서 비롯된 실패는 사실상 칭찬받을만한 것일 수 있다. 내가 경영진에서 이 스펙트럼을 고려해보라고 한 다음 조직의 실패 중 얼마나 많은 실패가 진정으로 비난받을만한지 추정해보라고 하면, 그들의 대답은 대개 한 자릿수 - 아마 2~5% 정도이다. 그러나 내가 얼마나 많은 사람들이 비난받을만한 사람으로 취급받느냐고 물으면, 그들은 (잠시 멈추거나 웃은 후에) 70~90%라고 말한다. 불행한 결과는 많은 실패들이 보고되지 않은 채 그 교훈을 잃게 된다는 것이다. == 모든 실패가 똑같이 만들어진 것은 아니다 == 실패의 원인과 맥락을 정교하게 이해하는 것은 비난 게임을 피하는데 도움이 되고, 실패로부터 배우는 효과적인 전략을 세우는데 도움이 될 것이다. 비록 조직에서 무한한 수의 일이 잘못될 수 있지만, 실수(mistake)는 크게 세 가지 범주로 나눌 수 있다: 예방 가능한 것, 복잡성이 관련된 것, 지능적인. === Preventable failures in predictable operations === 이 범주의 대부분의 실패는 실제로 "나쁜" 것으로 간주될 수 있다. 그것들은 일반적으로 제조 및 서비스에서 대량 생산 또는 일상적 운영에 밀접하게 정의된 프로세스에서 규격으로의 편차를 수반한다. 적절한 교육과 지원을 통해 직원들은 이러한 프로세스를 일관성 있게 따를 수 있다. 그들이 그렇지 않다면, 일탈, 부주의, 능력 부족이 대개 그 원인이다. 그러나 그러한 경우, 원인은 손쉽게 발견될 수 있고 해결책이 수립될 수 있다. 체크리스트 (마치 하버드 외과의사인 Atul Gawande의 최근 베스트셀러인 [[http://us.macmillan.com/Book.aspx?isbn=9780805091748|The Checklist Manifest]]처럼)도 하나의 해결책이다. 다른 것은 바로 도요타 생산 시스템([[http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/|Toyota Production System]])으로, 작은(tiny) 실패 (작은 프로세스 편차)로부터 지속적인 학습을 개선의 접근법으로 구축한다. 대부분의 운영 학생들이 잘 알고 있듯이, 문제나, 심지어 잠재적인 문제를 발견하는 도요타 조립 라인의 팀원은 안돈 코드라고 불리는 밧줄을 당기도록 권장받는데, 밧줄을 당기는 즉시 진단과 문제 해결 프로세스를 시작한다. 1분 이내에 문제를 해결할 수 있다면 생산은 방해받지 않고 계속된다. 그렇지 않으면 실패가 이해되고 해결될 때까지 생산은 중단된다. (수익에 연관되는 손실에도 불구하고) === Unavoidable failures in complex systems === 조직적 실패의 많은 경우는 업무의 본질적인 불확실성 때문이다: 니즈, 사람, 문제들의 특정한 조합은 이전에는 결코 일어나지 않았을지도 모른다. 병원 응급실에서 환자를 분류하고, 전쟁터에서 적의 행동에 대응하고, 빠르게 성장하는 스타트업을 운영하는 것은 모두 예측할 수 없는 상황에서 발생한다. 그리고 항공모함이나 원자력 발전소 같은 복잡한 조직에서, 시스템 실패는 영구적인 위험이다. 발생되는 모든 사건에 대한 철저한 분석을 포함하여 안전 및 위험 관리를 위한 모범 프랙티스를 준수함으로써 심각한 실패를 피할 수 있지만, 작은 프로세스 실패는 피할 수 없다. 그것들을 나쁘다고 생각하는 것은 단지 복잡계 시스템이 어떻게 동작하는지 오해하는 것이 아니다; 그것은 역효과를 낳는다. 결과적인 실패를 회피한다는 것은 작은 실패들을 신속하게 파악하고 수정하는 것을 의미한다. 병원에서 일어나는 대부분의 사고는, 알려지지 않게 되고 불행히도 잘못된 방향으로 준비된 작은 실패들이 연속적으로 일어난 결과로 발생한다. === Intelligent failure at the frontier === 이 범주의 실패야말로 "좋다"라고 생각될 수 있다. 이것들은 조직이 경쟁에서 앞서 도약하고 미래의 성장을 보장할 수 있는 가치 있는 새로운 지식을 제공하는데, 이것이 듀크 대학의 경영학 교수인 Sim Sktkin이 그것을 지적인 실패(intelligent failure)라고 부르는 이유다. 그것들은 실험이 필요할 때 발생한다: 이와 딱 맞는 상황은 이전에 마주한 적이 없고, 아마도 다시는 마주할 일이 없을 것이기 때문에 답을 미리 알 수 없을 때. 신약을 발굴하는 것, 급진적인 신사업을 창출하는 것, 혁신적인 제품을 설계하는 것, 새로운 시장에서 고객 반응을 테스트하는 것 등이 지능적인 실패를 요구하는 과제들이다. "시행착오(trial and error)"는 이러한 환경에 필요한 실험의 종류에 대해 흔히 사용하는 용이지만, 이는 부적절한 명칭이다. 왜냐하면 "오류"는 애초에 "올바른" 결과가 있었다는 것을 암시하기 때문이다. 개척자로서, 올바른 종류의 실험은 좋은 실패를 빠르게 만들어낸다. 그것을 실천하는 관리자들은 필요 이상으로 큰 규모로 실험을 수행하는 어리석은 실패(unintelligent failure)를 피할 수 있다.