#acl +All:read

Weick, Karl E., 1984, 'Small wins: Redefining the scale of social problems', American Psychologist, 39(1), 40–49.

 A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance.

KarlWeick

= Small wins: Redefining the scale of social problems =

Abstract: 사회 문제를 대규모로 생각하면 제한된 합리성을 초과하고 역기능적인 수준의 각성이 유발되기 때문에 혁신적인 행동이 불가능합니다. 사회 문제를 단순한 문제로 재구성하면 중간 정도의 중요성을 지닌 일련의 구체적이고 완전한 결과가 동맹을 끌어들이고 반대자를 저지하는 패턴을 구축하는 작은 승리의 전략이 가능합니다. 작은 승리의 전략은 건전한 심리학을 통합하고 정책 결정의 실용성에 민감합니다. ~-The Massive scale on which social problems are conceived precludes innovative action because bounded rationality is exceeded and dysfunctional levels of arousal are induced. Reformulation of social issues as mere problems allows for a strategy of small wins wherein a series of concrete, complete outcomes of moderate importance build a pattern that attract allies and deters opponents. The strategy of small wins incorporates sound psychology and is sensitive to the pragmatics of policymaking.-~

사회과학 연구가 사회 문제 해결에 기여한 바가 상대적으로 적다는 데는 광범위한 동의가 있습니다. 이러한 평가의 공통점은 사회과학이 해결책을 도출하는 데 가장 적합하다는 가정인데, 사실 사회과학은 애초에 문제가 어떻게 정의되는지를 다루는 데 더 적합할 수 있습니다. ~-There is widespread agreement that social science research has done relatively little to solve social problems. Common to these assessments is the assumption that social science is best suited to generate solutions, when in fact it may be better equipped to address how problems get defined in the first place.-~

적절한 솔루션의 내용은 종종 해결해야 할 문제의 정의에 함축되어 있기 때문에 결과에서 입력으로 관심을 전환하는 것은 사소한 일이 아닙니다. 문제 정의 과정에 초점을 맞추는 것은 심리학, 특히 평가 과정, 현실의 사회적 구성, 문제 발견 및 상황 정의에 대한 이해를 보다 실질적으로 통합하는 것입니다. ~-A shift of attention away from outcomes toward inputs is not trivial, because the content of appropriate solutions is often implies by the definition of what needs to be solved. To focus on the process of problem definition is to incorporate a more substantial portion of psychology, specifically, its understanding of process of appraisal, social construction of reality, problem finding, and definition of the situation.-~

사회 문제가 사회의 상당 부분에 심각한 부정적 영향을 미치는 현상으로 인식되든, 널리 공유되는 사회적 기준과 실제 삶의 조건 사이에 상당한 불일치가 있든, 주장된 조건에 대한 불만이나 주장으로 인식되든, 큰 문제라는 데는 동의가 있습니다. 그리고 그것이 문제입니다. ~-Whether social problems are perceived as phenomena that have a serious negative impact on sizable segments of society, as substantial discrepancies between widely shared social standards and actual conditions of life, or as assertions of grievances or claims with respect to alleged conditions, there is agreement that they are big problems. And that's the problem.-~

The massive scale on which social problems are conceived often precludes innovative action because the limits of bounded rationality are exceeded and arousal is raised to dysfunctionally high levels. People often define social problems in ways that overwhelm their ability to do anything about them.

To understand this phenomenon, consider the following descriptions of the problems of hunger, crime, heart disease, traffic congestion, and pollution.

...

아이러니하게도 사람들은 문제가 아니라고 생각하지 않으면 문제를 해결할 수 없는 경우가 많습니다. 높은 각성이 진단과 행동에 방해가 된다면, 덜 각성적인 '단순한 문제'를 공격함으로써 주의를 더 넓게 기울이고 행동을 더 복잡하게 만들 수 있습니다. 더 복잡하고, 더 최근에 학습되었으며, 변화하는 상황에서 더 많은 자극에 더 잘 반응하는 반응은 일반적으로 동적 문제에서 지속적인 변화를 가져올 가능성이 더 높습니다. ~-Ironically, people often can't solve problems unless they think they aren't problems. If heightened arousal interferes with diagnosis and action, then attacking a less arousing "mere problem" should allow attention to be broader and action to be more complex. Responses that are more complex, more recently learned, and more responsive to more stimuli in changing situations usually have a better chance of producing a lasting change in dynamic problems.-~

큰 문제를 더 작고 덜 자극적인 문제로 재구성하기 위해 사람들은 눈에 보이는 결과를 낳고 시놉틱 솔루션으로 모을 수 있는 적당한 크기의 일련의 통제 가능한 기회를 식별할 수 있습니다. 이러한 작은 승리 전략은 사회 문제를 직접적으로 구성하고 간접적으로 해결함으로써 사회 문제를 해결합니다. 문제는 복잡한 과제를 수행하는 데 가장 도움이 되는 적당한 강도로 각성을 안정화하도록 구성됩니다. ~-To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions. This strategy of small wins addresses social problems by working directly on their construction and indirectly on their resolution. Problems are constructed to stabilize arousal at moderate intensities where its contribution to performance of complex tasks is most beneficial.-~


== Arousal and Social Problems ==

== Examples of Small Wins ==

{{{#!wiki multi-columns

작은 승리는 다양한 환경에서 설계되고 구현되었습니다. 예를 들어, 내셔널 풋볼 리그의 피츠버그 스틸러스는 척 놀 감독이 이끄는 동안 88승을 거두고 27패를 기록했습니다(1980년 2월 4일 기준). 이러한 통계는 스틸러스가 승리 기록이 있는 팀과 경기를 했는지, 아니면 패배 기록이 있는 팀과 경기를 했는지("슈퍼볼", 1980년)를 기준으로 구분하면 더욱 흥미로워집니다. 스틸러스는 전체 경기의 절반 이상을 이긴 상대와의 경기에서 29승 26패로 절반이 조금 넘는 53%의 승률을 기록했습니다. 그러나 승률이 0.500 미만인 상대를 상대로 스틸러스는 59승 1패를 기록하여 이 중 98%에서 승리했습니다. ~-Small wins have been designed and implemented in a variety of settings. For example, the Pittsburgh Steelers in the National Football League have won 88 games and lost 27 under their coach Chuck Noll (as of February 4, 1980). Those statistics become more interesting if they are partitioned on the basis of whether the Steelers were playing against teams with winning records or teams with losing records ("Superbowls," 1980). Against opponents who won more than half of their games, the Steelers won 29 and lost 26, or slightly more than half of these games (53%). However, against opponents with winning percentages below .500, the Steelers' record was 59-1, meaning they won 98% of these games.-~

이처럼 강팀으로 유명한 프로팀은 쉬운 일을 꾸준히 자주 함으로써 그렇게 된 것입니다. 스틸러스는 큰 경기에서 승리함으로써 위대해진 것이 아닙니다. 어려운 상대를 상대로도 그 누구보다 좋은 성적을 거두었습니다. 이 데이터에 따르면 우승하는 팀은 기술 우위가 차이를 만들어야 하는 게임에서 보다 일관된 행동으로 차별화되며, 이는 작은 승리를 위한 원형 조건의 일부입니다. 따라서 좋은 코칭의 가장 좋은 지표는 강한 상대보다는 약한 상대를 상대로 일관된 높은 성과를 유도하는 능력일 수 있습니다(Peters, 1977, 286쪽). ~-Thus a professional team renowned for its power got that way by consistently and frequently doing the easy stuff. The Steelers did not become great by winning the big one. Against tough opponents, they did no better than anyone else. These data suggest that winning teams distinguish themselves by more consistent behavior in games in which their skill advantage should make a difference, a condition that is part of the prototype for a small win. Thus, the best indication of good coaching may be the ability to induce consistent high performance against weak opponents rather than against strong opponents (Peters, 1977, p. 286).-~

동성애자 해방에 관한 태스크 포스가 의회 도서관의 동성애자 해방 운동 관련 도서 분류 방식을 바꾸기 위한 성공적인 노력은 작은 승리의 또 다른 예입니다. 1972년 이전에는 이 주제에 관한 책에는 비정상적인 성관계, 성범죄, 성적 변태에 관한 책에 배정된 번호(HQ 71-471)가 부여되었습니다. 1972년 이후에는 동성애가 더 이상 비정상적인 관계의 하위 범주가 아니도록 분류가 변경되었고, 이전에 "비정상적인 성관계"로 묘사되었던 모든 항목은 이제 성생활의 다양성으로 묘사되었습니다(Spector & Kitsuse, 1977, 13-14쪽). 목록 작성자의 일상적인 작업인 라벨과 기술 분류는 주장이 첨예하게 대립하고 승리가 빈번하며 겉보기에 작은 변화가 관심을 끌고 동맹을 모집하며 상대방에게 다시 생각하게 만드는 영역이 되었습니다. ~-The successful effort by the Task Force on Gay Liberation to change the way in which the Library of Congress classified books on the gay liberation movement is another example of a small win. Prior to 1972, books on this topic were assigned numbers reserved for books on abnormal sexual relations, sexual crimes, and sexual perversions (HQ 71-471). After 1972, the classifications were changed so that homosexuality was no longer a subcategory of abnormal relations, and all entries formerly described as "abnormal sex relations" were now described as varieties of sexual life (Spector & Kitsuse, 1977, pp. 13-14). Labels and technical classifications, the mundane work of catalogers, have become the turf on which claims arc staked, wins are frequent, and seemingly small changes attract attention, recruit allies, and give opponents second thoughts.-~

성차별에 반대하는 페미니스트 캠페인은 탈성별화 법안(ERA)이라는 큰 승리보다 탈성별화 영어라는 작은 승리로 더 큰 성공을 거두었습니다. 성 편견을 암시하는 단어에 대해 사람들이 더 자각하게 만들려는 시도의 성공은 일반적으로 금기가 제거되고 있는 시점에 금기를 부과하는 것이기 때문에 다소 놀라운 일입니다. "책, 정기 간행물, 사전(물론 전부는 아니지만)이 외설과 저속한 표현에 대해 자유롭게 지면을 개방하고 있음에도 불구하고, 그들은 남녀에게 불쾌감을 주는 것으로 간주되는 모든 용법을 배척하기 위해 무분별하게 뒤로 기울고 있습니다."(Steinmetz, 1982, 8쪽). 이러한 위선에도 불구하고 개혁은 부분적으로는 그 규모, 구체성, 가시성 및 완전성 때문에 거의 이의 없이 채택되었습니다. 스타인메츠의 에세이에 대한 한 논평가가 말했듯이, "언어에서 평등을 쟁취하는 것이 필요했고, 그 승리를 과대평가해서는 안 되지만, 바위 위에 떨어지는 물방울처럼 의식을 변화시키고 시간이 지나면 무의식을 변화시키는 데 효과가 있을 것이다"(Williams, 1982, 46쪽)라고 했습니다. ~-The feminist campaign against sexism has been more successful with the smaller win of desexing English than with the larger win of desexing legislation (ERA). The success of attempts to make people more self-conscious about words implying sex bias is somewhat surprising, because it represents an imposition of taboos at a time when taboos in general are being removed. "For even as books, periodicals and dictionaries (not all, to be sure) are liberally opening their pages to obscenities and vulgarisms, they are unliberally leaning over backward to ostracize all usage deemed offensive to the sexes" (Steinmetz, 1982, p. 8). This hypocrisy notwithstanding, the reforms have been adopted with little objection, due in part to their size, specificity, visibility, and completeness. As one commentator on Steinmetz's essay put it, "winning equality in the language was necessary; and while the winning shouldn't be overestimated, it will work—the drops of water on the rock—to change consciousness, and in time, unconsciousness" (Williams, 1982, p. 46).-~

1970년대 초 미국 환경보호청의 초대 청장이 된 윌리엄 루켈스하우스는 환경의 모든 측면을 정화해야 하는 임무를 내려놓고 대신 작은 승리를 위해 나섰습니다. ~-When William Ruckelshaus became the first administrator of the U.S. Environmental Protection Agency in the early 1970s, he laid aside his mandate to clean up all aspects of the environment and went instead for a small win.-~

    그는 일부 도시의 수질 오염을 단속할 수 있도록 허용하는 80년 된 모호한 법안을 발견했습니다. 그는 이 법안을 활용하여 처음 1~2년 동안의 실질적인 의제를 "수질 오염에 대한 시작"으로 효과적으로 좁혔습니다. 기관이 공식적으로 출범한 첫날, 루켈스하우스는 미국의 주요 도시를 상대로 5건의 주요 소송을 발표했습니다. 그 충격은 대단했습니다. 숙제를 꼼꼼하게 해낸 셈이었죠. 눈에 띄는 진전이 빠르게 이루어졌습니다. 이 소송은 일련의 성공을 위한 교두보를 마련했고, EPA를 대부분의 자매 기관과 차별화했습니다. (Peters, 1979, 5쪽) ~-He discovered some obscure 80-year-old legislation that permitted him to go after some cities on water pollution. He took advantage of the legislation, effectively narrowing his practical agenda for the first year or two to "getting started on water pollution." On day one of the agency's formal existence, Ruckelshaus announced five major lawsuits against major American cities. The impact was electrifying. The homework had been meticulously done. Noticeable progress was made quickly. It formed the beachhead for a long series of successes and distinguished EPA from most of its sister agencies. (Peters, 1979, p. 5)-~

루켈스하우스는 모든 문제를 해결하지 않았고, 가장 눈에 띄는 오염원인 대기 오염 문제도 해결하지 않았습니다. 루켈스하우스는 최종 결과와 약간만 관련이 있는 신속하고 기회주의적이며 가시적인 첫 단계를 찾아냈습니다. 첫 단계는 논리적 의사 결정 트리, 거창한 전략, 고상한 수사가 아닌, 의도와 역량을 보여주는 행동으로 이루어졌습니다. ~-Ruckelshaus did not tackle everything nor did he even tackle the most visible source of pollution, which is air pollution. Ruckelshaus identified quick, opportunistic, tangible first steps only modestly related to a final outcome. The first steps were driven less by logical decision trees, grand strategy, or noble rhetoric than by action that could be built upon, action that signaled intent as well as competence.-~

알코올 중독자 익명 단체가 알코올 중독자를 성공적으로 도울 수 있었던 이유는 알코올 중독자가 평생 금주해야 한다고 주장하지 않기 때문입니다. 이것이 프로그램의 목표이지만 알코올 중독자는 한 번에 하루 또는 유혹이 심한 경우 한 번에 한 시간씩 금주를 유지하라는 지시를 받습니다. 평생 금주는 불가능하다는 것을 다음 24시간 동안 술을 마시지 않는 좀 더 실행 가능한 과제로 축소하여 금주를 유지하는 데 필요한 승리의 크기를 대폭 줄입니다. 그런 다음 전화 통화, 한 시간 회의, 슬로건, 팸플릿, 명상 등 쉽게 습득하고 실행할 수 있는 몇 가지 다른 작은 방법을 통해 실제로 작은 승리를 거둘 수 있도록 도와줍니다. ~-Alcoholics Anonymous has been successful in helping alcoholics, partly because it does not insist that they become totally abstinent for the rest of their lives. Although this is the goal of the program, alcoholics are told to stay sober one day at a time, or one hour at a time if temptation is severe. The impossibility of lifetime abstinence is scaled down to the more workable task of not taking a drink for the next 24 hours, drastically reducing the size of a win necessary to maintain sobriety. Actually gaining that small win is then aided by several other small measures such as phone calls, one-hour meetings, slogans, pamphlets, and meditations, which themselves are easy to acquire and implement.-~

마이크로 혁신에 대한 여러 연구도 작은 승리라는 개념과 양립할 수 있습니다. 예를 들어, 1929년부터 1960년 사이에 듀폰의 5개 공장에서 비스코스 레이온 원사 제조의 생산 비용 감소에 대한 미시경제학적 연구를 면밀히 문서화한 Hollander(1965)의 연구에 따르면
1929년에서 1960년 사이에 큰 변화가 아닌 사소한 기술적 변화가 비용 절감의 3분의 2 이상을 차지했음을 보여줍니다. 기술 변화란 "단위 생산 비용을 줄이기 위해 특정 공장에서 특정 상품을 생산하는 기술의 변화"(23페이지)를 말합니다. 주요 기술 변경(예: 보상 방적 도입)은 생산에 필요한 시간, 기술, 노력, 비용 면에서 사소한 변경(예: 지게차 도입)과 차이가 있습니다. ~-Several studies of micro-innovation are also compatible with the idea of small wins. For example, Hollander's (1965) closely documented microeconomic study of decreases in production costs of viscose rayon yarn manufacturing at five DuPont plants between 1929 and 1960 demonstrates that minor technical changes—rather than major changes—accounted for over two thirds of the reductions. A technical change is a change "in the technique of production of given commodities by specific plants, designed to reduce unit production costs" (p. 23). Major technical changes (e.g., introduction of compensation spinning) differ from minor changes (e.g., introduction of forklift trucks) in time, skill, effort, and expense required to produce them.-~

분석 결과, 1929년부터 1951년까지 올드 히코리 공장에서 레이온 1파운드당 53.51센트에서 17.55센트로 비용이 크게 절감된 것으로 나타났습니다(예: 1929년부터 1951년까지 레이온 1파운드당 53.51센트에서 17.55센트). 펄프 투입 품질, 관리 관행, 노동의 질, 공장 규모 등의 변화와 달리 기술적인 변화가 비용 절감의 약 75%를 차지했으며, 이러한 기술적인 변화는 대부분 사소한 것이었습니다(5개 공장에서 사소한 변화로 인한 구체적인 절감 비율은 83%, 80%, 79%, 100%, 46%였으며, 마지막 공장은 새로운 제품인 타이어 코드 원사를 만드는 신규 공장이었습니다). ~-Analyses showed that the cost reductions were substantial (e.g., from 53.51 to 17.55 cents per pound of rayon from 1929 to 1951 at the Old Hickory plant). Technical changes, as opposed to changes in quality of pulp input, management practices, quality of labor, and plant size, accounted for approximately 75% of the reductions, and most of these technical changes were minor (specific percentage of reduction attributable to minor changes in the five plants was 83%, 80%, 79%, 100%, and 46%, the last being a new plant making a new product, tire cord yarn).-~

사소한 기술적 변화는 현재 작업에 익숙한 사람들이 만든 주요 발명품이 아니라 작은 개선 발명품이었습니다(205쪽). 애초에 문제를 일으킨 생산 행위가 문제를 해결할 수 있는 사소한 개선의 원천이기도 했기 때문에 프로세스에 대한 경험은 매우 중요했습니다. 사람들은 실행을 통해 배웠습니다. ~-The minor technical changes were small improvement inventions, rather than major inventions, made by people familiar with current operations (p. 205). Experience with the process was crucial, since the very acts of production that created the problems in the first place were also the sources of the minor improvements that could solve the problem. People learned by doing.-~

이 연구에서 사소한 혁신이 선행된 주요 혁신에 의존했다는 흥미로운 가능성은 추가 연구를 위해 남겨진 과제입니다. 큰 변화가 있은 후 10~15년이 지나면 개선된 사소한 변화의 수는 거의 0에 가까웠습니다(205~206쪽). 기술의 작은 변화는 큰 변화 이후 일정 기간 동안 생산성을 향상시킬 수 있지만, 이러한 개선이 무한정 지속되지는 않습니다. ~-Left for further research is the interesting possibility in this study that minor innovations were dependent on preceding major innovations. Ten to fifteen years after a major change, the number of minor changes that were improvements was close to zero (pp. 205-206). Small alterations in technique can improve productivity for some time after a major change, but these improvements may not go on indefinitely.-~

홀랜더의 분석에는 기술적 변화를 파악하고 자금을 투자하면 오래된 공장도 새로 지은 공장만큼 효율적으로 생산할 수 있다는 가능성이 내포되어 있습니다. 따라서 품질 서클에 대한 현대의 관심은 필요한 사소한 기술적 변화를 식별하는 데 도움이 된다면 적절할 수 있습니다. ~-Implied in Hollander's analysis is the possibility that older plants can produce almost as efficiently as newly built plants if technical changes are identified and funds are invested in them. Thus, contemporary fascination with quality circles may be appropriate if it aids in identifying needed minor technical changes.-~

홀랜더의 분석에서 주목해야 할 점은 마클룹(1962)이 요약한 것입니다: ~-The point to be drawn from Hollander's analysis is summarized by Machlup (1962):-~

기술 발명은 유용한 예술 분야에서 큰 진전입니다. 작은 진보는 이러한 명칭이 부여되지 않으며, 단지 기술의 "사소한 개선"에 불과합니다. 하지만 수많은 사소한 개선이 이어지면 기술의 큰 발전으로 이어집니다. 우리가 큰 한 걸음을 내딛은 것에만 환호하고 수많은 작은 걸음을 눈에 띄지 않게 하는 것은 당연한 일입니다. 따라서 위대한 발명가에게는 찬사를 보내면서도 작은 개선자는 간과하는 것은 이해할 수 있습니다. 그러나 과거를 되돌아보면, 오랜 기간에 걸친 생산성 향상이 위대한 발명가와 그들의 발명품 덕분이라고 확신할 수는 없습니다. 발명이라고 부르기에는 너무 작은 모든 사소한 개선의 총합이 위대한 발명보다 생산성 증가에 더 많이 기여한 것은 사실일 수 있습니다. (p. 164) ~-A technological invention is a big step forward in the useful arts. Small steps forward are not given this designation; they are just "minor improvements" in technology. But a succession of many minor improvements add up to a big advance in technology. It is natural that we hail the big, single step forward, while leaving the many small steps all but unnoticed. It is understandable, therefore, that we eulogize the great inventor, while overlooking the small improvers. Looking backward, however, it is by no means certain that the increase in productivity over a longer period of time is chiefly due to the great inventors and their inventions. It may well be true that the sum total of all minor improvements, each too small to be called an invention, has contributed to the increase in productivity more than the great inventions have. (p. 164)-~

}}}

== Characteristics of Small Wins ==

{{{#!wiki multi-columns

작은 승리란 구체적이고 완전하며 실행된 결과물로서 중간 정도의 중요성을 지닙니다. 한 번의 작은 승리는 그 자체로는 중요하지 않아 보일 수 있습니다. 그러나 작지만 중요한 과제에서 일련의 승리를 거두면 아군을 끌어들이고, 상대를 저지하며, 후속 제안에 대한 저항을 낮출 수 있는 패턴이 드러납니다. 작은 승리는 눈에 보이는 결과를 만들어내는 통제 가능한 기회입니다. ~-A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance. By itself, one small win may seem unimportant. A series of wins at small but significant tasks, however, reveals a pattern that may attract allies, deter opponents, and lower resistance to subsequent proposals. Small wins are controllable opportunities that produce visible results.-~

승리의 크기는 작은 것부터 큰 것까지 연속체를 따라 배열할 수 있습니다. 린드블럼(1979)의 금전적 통제의 예가 이 점을 잘 보여줍니다. 할인율을 높이거나 낮추는 것은 할인율을 통화 통제의 수단으로 사용하기로 결정하는 것보다 작은 승리입니다. 이 두 가지 조치 모두 연방준비제도를 도입하는 것보다는 규모가 작고, 화폐 사용을 완전히 없애는 변화보다는 규모가 작습니다. 린드블럼은 작은 변화란 상대적으로 중요하지 않은 변수의 변화(사람들은 무엇이 중요한 변화인지에 대해 동의하는 경향이 있음)이거나 중요한 변수의 상대적으로 중요하지 않은 변화라는 일반화를 도출하여 이 예를 요약합니다(Braybrooke & Lindblom, 1963, 64페이지). ~-The size of wins can be arranged along a continuum from small to large. Lindblom's (1979) example of monetary control makes this point. Raising or lowering the discount rate is a smaller win than is the decision to use the discount rate as a method of monetary control. Both of those actions are smaller than introducing the Federal Reserve system, which is smaller than a change that eliminates the use of money entirely. Lindblom summarizes the example by drawing the generalization that a small change is either a change in a relatively unimportant variable (people tend to agree on what is an important change) or a relatively unimportant change in an important variable (Braybrooke & Lindblom, 1963, p. 64).-~

작은 승리는 종종 완전한 해결책으로 작용할 수 있는 특정하고 제한된 조건을 골라내어 문제로 정의하는 해결책에서 비롯됩니다. 저는 작은 승리의 해결책과 문제를 더 광범위하게 정의하는 더 크고 개방적인 해결책(예: "시스템 전소")을 구별하기 위해 해결책과 문제 모두에 대한 한계가 중요하다는 점을 강조합니다. ~-Small wins often originate as solutions that single out and define as problems those specific, limited conditions for which they can serve as the complete remedy. I emphasize the importance of limits for both the solution and the problem to distinguish the solutions of small wins from the larger, more openended solutions that define problems more diffusely (e.g., "burn the system down").-~

작은 승리가 이루어지면 또 다른 작은 승리에 유리한 방향으로 힘이 움직이기 시작합니다. 해결책이 마련되면 다음 해결 가능한 문제가 더 잘 보이는 경우가 많습니다. 이는 새로운 동맹이 새로운 해결책을 가져오고 오래된 상대가 습관을 바꾸기 때문에 발생합니다. 또한 추가 자원이 승자에게로 흘러가므로 더 큰 승리를 시도할 수 있습니다. ~-Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. When a solution is put in place, the next solvable problem often becomes more visible. This occurs because new allies bring new solutions with them and old opponents change their habits. Additional resources also flow toward winners, which means that slightly larger wins can be attempted.-~

다음 해결 가능한 문제가 독립적인 관찰자가 판단한 다음 "논리적" 단계와 일치하는 경우는 거의 없다는 점을 인식하는 것이 중요합니다. 작은 승리는 깔끔하고 선형적인 연속적인 형태로 결합되지 않으며, 각 단계는 미리 정해진 목표에 더 가까워지는 것을 입증할 수 있는 단계입니다. 작은 승리들이 흩어져 있다가 같은 일반적인 방향으로 움직이거나 모두 어떤 비참한 상황에서 멀어진다는 의미에서만 일관성을 갖는 경우가 더 흔합니다. 이상, 광범위하고 추상적인 목적, 지속적인 야망은 일련의 작은 승리에 대한 수단-목적 구조를 정의하는 데 덜 영향을 미치며, 각 승리가 다른 것을 희생하여 무언가를 개선할 때 발생하는 구체적인 트레이드 오프를 명확히 표현하는 데 더 큰 영향을 미칩니다(Lindblom, 1979, 519쪽). ~-It is important to realize that the next solvable problem seldom coincides with the next "logical" step as judged by a detached observer. Small wins do not combine in a neat, linear, serial form, with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal. More common is the circumstance where small wins are scattered and cohere only in the sense that they move in the same general direction or all move away from some deplorable condition. Ideals, broad abstract ends, and lasting ambitions are less influential in defining a means-ends structure for a series of small wins than they are in articulating the specific trade-offs that occur when each win improves something at the expense of something else (Lindblom, 1979, p. 519).-~

일련의 작은 승리는 일관된 개발 라인을 암시하는 회고적 요약으로 모을 수 있지만, 이러한 사후 구성이 질서 정연한 구현으로 오인되어서는 안 됩니다. 작은 승리는 기회주의와 역동적으로 변화하는 상황에 의해 주도되는 단편적인 성격을 띠고 있습니다. 작은 승리는 설정을 자극하며, 이는 이후 다른 승리를 시도할 때마다 다른 맥락에서 발생한다는 것을 의미합니다. 조건이 일정하게 유지되지 않기 때문에 큰 변화를 달성하기 위해 일련의 승리를 신중하게 계획하는 것은 불가능합니다. 작은 승리를 다루는 데 있어 교묘함의 대부분은 존재하지만 눈에 띄지 않는 여러 가지 작은 변화(예: 아쿠아리안 음모, 메가트렌드, 기본으로 돌아가기)를 식별하고 수집하여 라벨을 붙이는 데 있으며, 실제로는 다양한 라벨로 수집할 수 있는 변화입니다. ~-A series of small wins can be gathered into a retrospective summary that imputes a consistent line of development, but this post hoc construction should not be mistaken for orderly implementation. Small wins have a fragmentary character driven by opportunism and dynamically changing situations. Small wins stir up settings, which means that each subsequent attempt at another win occurs in a different context. Careful plotting of a series of wins to achieve a major change is impossible because conditions do not remain constant. Much of the artfulness in working with small wins lies in identifying, gathering, and labeling several small changes thai are present but unnoticed (e.g., the Aquarian conspiracy, megatrends, back to basics), changes that in actuality could be gathered under a variety of labels.-~

작은 승리는 학습과 적응을 촉진하는 정보를 제공합니다. 작은 승리는 저항과 기회에 대한 암묵적인 이론을 테스트하고 상황을 자극하기 전에는 보이지 않았던 자원과 장벽을 모두 발견하는 미니어처 실험과 같습니다. 연설에서 성별 언급에 대한 자의식을 유도하려는 시도를 통해 언어가 이전에 생각했던 것보다 변화에 더 취약하다는 사실(예: 기본 영어가 자리를 잡지 못함), 언어 변화에 반대하는 사람들이 예상보다 더 분산되어 있고 답답하며 덜 강력하다는 사실, 성 편향적인 언어가 더 널리 퍼져 있어 사람들이 생각하는 것보다 더 강력한 지렛대가 될 수 있다는 사실, 언어 개혁이 다양한 의제(예: APA 출판 매뉴얼 개정)에 포함될 수 있다는 사실이 드러났습니다. 언어 실험을 통해 눈에 보이지 않던 고착화된 성차별이 드러났고 동맹, 반대자, 방관자, 이슈에 대한 보다 차별화된 그림이 만들어졌습니다. ~-Small wins provide information that facilitates learning and adaptation. Small wins are like miniature experiments that test implicit theories about resistance and opportunity and uncover both resources and barriers that were invisible before the situation was stirred up. Attempts to induce self-consciousness about sex references in speech revealed that language was more susceptible to change than had been thought earlier (e.g., Basic English never took hold); that opponents to language change were more dispersed, more stuffy, and less formidable than anticipated; that sex-biased language was more pervasive and therefore a stronger leverage point than people realized; and that language reform could be incorporated into a wide variety of agendas (e.g., APA Publication Manual revision). Language experiments uncovered entrenched sexism that had been invisible and created a more differentiated picture of allies, opponents, bystanders, and issues.-~

또한 작은 승리는 안정적인 구성 요소이기 때문에 일련의 작은 승리는 큰 승리보다 구조적으로 더 건전합니다. 이러한 특성은 거의 분해 가능한 시스템에 대한 Simon(1962)의 분석에 함축되어 있으며, 우화(Kuhn & Beam, 1982)로도 설명됩니다: ~-A series of small wins is also more structurally sound than a large win because small wins are stable building blocks. This characteristic is implicit in Simon's (1962) analysis of nearly decomposable systems and is illustrated by a fable (Kuhn & Beam, 1982):-~

    주기적으로 중단되는 동안 천 장의 종이를 세는 것이 과제입니다. 중단이 발생할 때마다 개수를 세지 못하고 다시 시작해야 합니다. 천 장을 하나의 시퀀스로 세는 경우 중단이 발생하면 최악의 경우 999장까지 세지 못할 수 있습니다. 그러나 시트가 100장씩 쌓여 있고 각 스택이 중단으로 인해 방해받지 않는다면 중단으로 인해 발생할 수 있는 최악의 카운트 손실은 108입니다. 이 숫자는 각각 100장으로 구성된 9개의 스택과 99장의 단일 용지를 다시 세는 것을 나타냅니다. 또한 시트를 먼저 10장 스택에 넣은 다음 100장 스택으로 결합하는 경우 중단으로 인해 발생할 수 있는 최악의 손실은 27입니다. 이 숫자는 100장의 스택 9개에 9개의 스택을 더하고 종종 9장의 낱장 9개를 더한 것입니다. 종이를 수십 개와 수백 개의 '하위 시스템'에 넣으면 세는 데 걸리는 시간이 훨씬 줄어들 뿐만 아니라 세기를 완료할 확률도 훨씬 높아집니다(249-250쪽). ~-Your task is to count out a thousand sheets of paper, while you are subject to periodic interruptions. Each interruption causes you to lose track of the count and forces you to start over. If you count the thousand as a single sequence, then an interruption could cause you, at worst, to lose a count of as many as 999. If the sheets are put into stacks of 100, however, and each stack remains undisturbed by interruptions, then the worst possible count loss from interruption is 108. That number represents the recounting of the nine stacks of 100 each plus the 99 single sheets. Further, if sheets are first put into stacks of ten, which are then joined into stacks of 100, the worst possible loss from interruption would be 27. That number represents nine stacks of 100 plus nine stacks often plus nine single sheets. Not only is far less recounting time lost by putting the paper into "subsystems" of tens and hundreds, but the chances of completing the count are vastly higher, (pp. 249-250)-~

작은 승리는 짧은 스택과 같습니다. 작은 승리는 이득을 보존하고, 풀 수 없으며, 실행하는 데 조정이 덜 필요하고, 정권이 바뀔 때 발생할 수 있는 중단의 영향이 제한적이며, 하위 부분을 다른 구성으로 조립할 수 있습니다. 평등권 수정안 비준과 같은 큰 승리를 실행하려면 상호 의존성이 더 밀접하고 타이밍이 더 중요하며 탈북이 더 큰 위협이 되기 때문에 훨씬 더 큰 조정이 필요합니다. 한 가지 중요한 부분이 누락되면 해결 시도는 실패하고 다시 시작해야 합니다. ~-Small wins are like short stacks. They preserve gains, they cannot unravel, each one requires less coordination to execute, interruptions such as might occur when there is a change in political administration have limited effects, and subparts can be assembled into different configurations. To execute a large win such as ratification of the Equal Rights Amendment requires much greater coordination because interdependencies are more dense, timing is more crucial, and defections are a greater threat. If one crucial piece is missing, the attempted solution fails and has to be restarted.-~

사울 알린스키(1972)의 지역사회 조직 구축 모델 중 일부는 작은 승리라는 개념과 유사합니다. 알린스키의 작업 목표에 대한 세 가지 기준은 목표가 매우 구체적이고, 실현 가능하며, 즉각적이어야 한다는 것입니다(Peabody, 1971, 525쪽). 사람들이 구체적인 목표를 위해 일하고, 사람들이 자신감을 얻을 수 있는 가시적인 성공의 기회가 있고, 사람들이 흥분과 낙관주의를 즉각적인 행동으로 옮길 수 있다면, 두 번째 승리를 시도하는 데 대한 높은 관심과 마찬가지로 작은 승리도 가능할 수 있습니다. ~-Parts of Saul Alinsky's (1972) model for building community organization parallel the notion of small wins. Alinsky's three criteria for working goals are that the goals be highly specific, realizable, and immediate (Peabody, 1971, p. 525). If people work for something concrete, if people have an opportunity for visible success from which they draw confidence, and if people can translate their excitement and optimism into immediate action, then a small win is probable, as is their heightened interest in attempting a second win.-~

알린스키는 이러한 목표가 환경오염 문제를 해결하는 데 어떻게 활용될 수 있는지 보여주는 예로, 사람들이 환경오염을 유발하는 은행가에게 영향을 미쳐 환경오염 유발자에게 영향을 미치도록 하는 방법을 제안합니다. 이를 위해 일반적으로 시간이 많이 걸리는 저축 계좌 개설 및 해지 과정을 1000명의 사람들이 각각 5달러씩 가지고 은행에 들어가서 저축 계좌를 개설하도록 함으로써 이점을 활용할 수 있습니다. 이 정도의 업무량이라면 은행 업무가 마비될 수도 있지만, 불법은 아니며 어떤 은행도 예금자를 강제로 퇴출하는 기관으로 알려지기를 원하지 않습니다. 일단 입금이 이루어지면 사람들은 하루 후에 다시 돌아와서 계좌를 해지하는데, 이 역시 시간이 많이 걸리는 작업이며, 다른 사람의 죄로 인해 처벌을 받는 이차적 대상이 범죄자에게 압력을 가할 때까지 이 과정이 계속됩니다. 저축 계좌를 대량으로 변경하는 것은 구체적이고, 실현 가능하며, 즉각적이고, 작고, 통제 가능한 기회입니다. 이는 2류 팀을 물리치거나, 카드 카탈로그를 바꾸거나, 의장을 찾거나, 5개 도시를 고소하거나, 한 시간 동안 금주하거나, 작업 절차에 지게차를 도입하는 것과 같습니다. ~-As an example of how these goals might be directed toward solving the problem of pollution, Alinsky suggests that people try to influence polluters by influencing the polluters' bankers. To do this, the normal time-consuming process of opening and closing a savings account is turned to advantage by having 1000 people enter the bank, each with $5, to open a savings account. Although this volume of business may paralyze the bank, it is not illegal and no bank is eager to be known as an institution that forcibly ejects depositors. Once the deposits have been made, the people come back a day later, close their accounts—again a time-consuming activity—and the process continues until this secondary target, being punished for someone else's sins, brings pressure to bear on the offender. Making mass changes in savings accounts is a specific, realizable, immediate, small, and controllable opportunity. It is just like defeating a second-rate team, changing the card catalog, finding a chairperson, suing five cities, staying sober for an hour, or introducing a forklift into a work procedure.-~

}}}

== The Psychology of Small Wins ==

심리적 관점에서 보면 작은 승리는 의미가 있습니다. 인지적 한계, 정서적 한계, 스트레스, 환경의 제정에 대해 알려진 내용을 검토해 보면 이는 분명해집니다. ~-From a psychological perspective, small wins make good sense. This is evident if we review what is known about cognitive limitations, affective limitations, stress, and the enactment of environments.-~

=== Cognitive Limitations ===

한계 합리성의 현실을 고려할 때(3월, 1978; 페로우, 1981), 작은 승리는 "승리"이기 때문만이 아니라 "작은" 승리이기 때문에 효과적일 수 있습니다. 사람들이 더 큰 문제에서 인지적 지름길을 택하는 방식에 대한 문서가 점점 더 많아지고 있는 것은(예: Kahneman, Slovic, & Tversky, 1982; Kiesler & Sproull, 1982; Miller & Cantor, 1982) 작은 승리가 이러한 휴리스틱의 왜곡을 덜 겪을 수 있음을 시사합니다. 합리성이 제한된 사람들은 축소된 문제 환경에서 존재하는 적은 양의 다양성을 시각화, 관리 및 모니터링하기에 충분한 다양성을 가지고 있습니다. 사람들이 소규모 프로젝트를 시작하면 원인과 결과 사이의 차이가 적고, 국지적인 규칙성을 만들고 관찰하고 신뢰할 수 있으며, 피드백이 즉각적으로 제공되어 이론을 수정하는 데 사용할 수 있습니다. 규모가 축소되면 이벤트가 일관성을 가지며 전체를 관찰할 수 있습니다. ~-Given the reality of bounded rationality (March, 1978; Perrow, 1981), small wins may be effective as much because they are "small" as because they are "wins." The growing documentation of ways in which people take cognitive shortcuts on larger problems (e.g., Kahneman, Slovic, & Tversky, 1982; Kiesler & Sproull, 1982; Miller & Cantor, 1982) suggests that smaller wins may suffer less distortion from these heuristics. People with limited rationality have sufficient variety to visualize, manage, and monitor the smaller amount of variety present in scaled-down problem environments. When people initiate small scale projects there is less play between cause and effect; local regularities can be created, observed, and trusted; and feedback is immediate and can be used to revise theories. Events cohere and can be observed in their entirety when their scale is reduced.-~

문제를 관리하기 쉬운 크기로 축소한 예로는 1973년 12월 27일 우주에서 최초의 공격으로 여겨지는 아폴로 13호 임무 중 우주비행사가 발생한 사건을 들 수 있습니다. 관제 센터는 우주비행사들에게 점점 더 많은 지시, 수정, 명령을 내렸고 마침내 제럴드 카 사령관이 "우리에게 너무 많은 일을 맡겼습니다. 너희가 더 나은 행동을 할 때까지 우리는 아무것도 하지 않을 것이다."라고 말했습니다. 그 후 그는 12시간 동안 통신을 차단했고 우주비행사들은 창밖을 내다보며 하루를 보냈습니다. 우주비행사들은 상황을 통제할 수 있게 되었습니다. 그들은 부분적으로는 스스로를 복잡하게 만들어서(관제탑에 불복종하기도 하고 순종하기도 하는 우주비행사는 단순히 순종하는 우주비행사보다 더 복잡한 개인입니다), 부분적으로는 시스템을 단순화하여 모든 요구 사항을 차단하고 자신의 선호도를 처리하는 것으로 문제를 줄였습니다. 수용해야 할 요구가 줄어들고 따라야 할 일정이 단순해졌기 때문에 그들의 시스템은 더 단순해졌습니다. ~-An example of scaling down problems to more manageable size is an incident that occurred during the Apollo 13 mission when the astronauts staged what some regard as the first strike in space on December 27, 1973. Mission control had been sending more and more directions, corrections, and orders to the astronauts until finally Commander Gerald Carr said, "You have given us too much to do. We're not going to do a thing until you get your act in better order." He then shut off communications for 12 hours and the astronauts spent their day catching up and looking out the windows. They regained control over their circumstance. They did so partly by complicating themselves—an astronaut who both disobeys and obeys mission control is a more complicated individual than one who merely obeys, and partly by simplifying their system—they cut off one whole set of demands and reduced their problems simply to dealing with their own preferences. Their system became simpler because they had fewer demands to accommodate and simpler schedules to follow.-~

상호 의존적인 문제를 어느 정도 통제하기 위해 사람들은 서로 영향을 미치지 않도록 부품을 분리할 수 있습니다. 문제는 순환적인 방식으로 서로 연결되어 악순환이 되기 때문에 더욱 커집니다. 상호 의존적인 이벤트가 적은 시스템이 더 단순한 시스템입니다. 이해하기 쉽고, 제어하기 쉽고, 개선하기 쉽습니다. ~-To gain some control over interdependent problems, people can disconnect the parts so they don't affect each other. Problems escalate only because they are tied together in a circular fashion and become vicious circles. A system with fewer interdependent events is a simpler system. It is easier to comprehend, easier to control, easier to improve.-~

작은 승리는 의회 도서관, 듀폰 공장, EPA 또는 NASA와 같이 이해할 수 없는 시스템을 단절시킵니다. 시스템이 연결이 끊어지면 사람들은 맥락에서 벗어난 특정 이벤트, 즉 도서관 분류 체계의 본부 부분이나 일련의 우주 실험과 같은 특정 이벤트에 주의를 집중하게 됩니다. 이러한 경우의 공통점은 사람들이 최종적으로 직면하게 되는 '단순한 문제'가 오류를 범한 개인에 의해 관리 가능하고, 이해 가능하며, 통제 가능한 상태가 되어 더 큰 시스템이 다시 연결될 때까지 그 상태를 유지한다는 것입니다. 통제와 예측 가능성이 높아지기 때문에 각성이 감소합니다. 단순한 문제도 더 명확하게 파악할 수 있어 그에 맞는 작고 구체적인 해결책이 개발될 가능성이 높아집니다. 그 결과 작은 승리는 관성이 강한 세상에서 눈에 띄는 변화가 됩니다. 이러한 변화는 합리성의 한계를 넘지 않았기 때문에 가능했습니다. 또한 그 변화의 크기가 자신의 한계적 합리성과 양립할 수 있기 때문에 다른 사람들에게도 더 눈에 띄게 됩니다. ~-Small wins disconnect incomprehensible systems such as the Library of Congress, a DuPont factory, EPA, or NASA. Once the system is disconnected, people then focus their attention on specific events that have been stripped out of their context, specific events such as the HQ portion of the Library classification system or a sequence of space experiments. What is common in instances such as these is that the "mere problem" that people finally end up with becomes manageable, understandable, and controllable by fallible individuals and stays that way until the larger system is reconnected. Arousal is reduced because control and predictability increase. The mere problem is also seen more clearly, which improves the chances that a small, specific solution that fits it will be invented. The resulting small win becomes a visible change in a highly inertial world. The change was made possible because the bounds of rationality were not exceeded. The change also becomes more visible to other people because its size is compatible with their own bounded rationality.-~

=== Affective Limitations ===

심리학자들은 큰 변화보다 작은 변화를 선호한다는 사실을 여러 차례 입증했습니다. 작은 규모의 작은 승리는 인지적 측면뿐만 아니라 정서적으로도 중요합니다. 그 예는 무수히 많습니다. ~-Repeatedly, psychologists have demonstrated that small changes are preferred to large changes. The small scale of small wins is important affectively as well as cognitively. Examples are plentiful.-~

연속적인 작은 요청은 순응을 이끌어낼 가능성이 더 높습니다(Freedman & Fraser, 1966). 열망 수준의 변화는 작은 단위로 일어날 때 가장 만족도가 높습니다. 수용의 관용 범위 내에서 옹호하는 입장은 이 한계를 초과하는 옹호보다 의견을 더 자주 수정합니다. 무관심의 영역에 속하는 명령은 더 빠르고 안정적으로 따릅니다. 지각의 중심 척도는 눈에 띄는 차이입니다. 이론은 적당한 강도로 유지되는 가정을 부정할 때 흥미로운 것으로 판단됩니다(Davis, 1971). 자신과 비슷한 입장을 가진 사람은 집중적인 설득의 대상이 되고, 자신과 다른 입장을 가진 사람은 무시하거나 고립시키거나 경멸합니다. 사회적 비교는 상대방이 비슷할수록 더 안정적입니다. 적응 수준에서 작은 불일치는 큰 불일치보다 더 즐거운 것으로 경험됩니다. 단기 치료는 내담자가 지금까지 시도된 해결책의 패턴을 차단하는 단 한 가지를 다르게 하도록 설득할 때 가장 성공적입니다. 매우 쉽거나 매우 어려운 목표는 인지된 능력에 가깝게 설정된 목표보다 설득력이 떨어집니다. 학습은 전부 아니면 전무 방식이 아닌 작은 단위로 이루어지는 경향이 있습니다(이러한 일반화는 자극 샘플링 이론과 같이 전부 아니면 전무로 가정하는 빌딩 블록의 크기에 매우 민감합니다). 프로그래밍 학습은 복잡한 레퍼토리로 점진적으로 진행하고 정답에 대한 자극 프롬프트가 점진적으로 사라질 때 가장 효과적입니다. 사람들이 원래 자료를 학습했을 때와 동일한 감정 상태에 있을 때 기억력이 더 좋아집니다(Bower, Monteiro, & Gilligan, 1978). 그 밖에도 수많은 예가 있을 수 있습니다. 요점은 작은 승리와 같은 점진적 현상은 학습, 지각 및 동기 부여에 대한 인간의 선호와 기본적으로 호환된다는 것입니다. ~-Successive small requests are more likely to produce compliance (Freedman & Fraser, 1966). Changes in level of aspiration are most satisfying when they occur in small increments. Positions advocated within the latitude of acceptance modify opinions more often than does advocacy that exceeds these limits. Orders within the zone of indifference are followed more quickly and reliably. The central measure of perception is the just noticeable difference. Theories are judged interesting when they disconfirm assumptions held with moderate intensity (Davis, 1971). People whose positions are close to one's own are the targets of intensive persuasion, while those whose positions are farther away are dismissed, isolated, or derogated. Social comparison is more stable the more similar the comparison other is. Small discrepancies from an adaptation level are experienced as more pleasurable than are larger discrepancies. Brief therapy is most successful when the client is persuaded to do just one thing differently that interdicts the pattern of attempted solutions up to that point. Extremely easy or extremely difficult goals are less compelling than are goals set closer to perceived capabilities. Learning tends to occur in small increments rather than in an all-or-none fashion (this generalization is highly sensitive to the size of the building blocks that are postulated in all-or-none positions such as stimulus sampling theory). Programmed learning works best when there is a gradual progression to complex repertoires and a gradual fading out of stimulus prompts for answers. Retention is better when people are in the same emotional state in which they learned the original material (Bower, Monteiro, & Gilligan, 1978). Numerous other examples could be given. The point is that incremental phenomena such as small wins have a basic compatibility with human preferences for learning, perception, and motivation.-~

작은 승리는 이해하기 쉬울 뿐만 아니라 경험하는 즐거움도 더 큽니다. 큰 승리가 짜릿하다는 사실을 부인할 사람은 없지만, 큰 승리는 방향을 잃게 하고 예상치 못한 부정적인 결과를 초래할 수도 있습니다. 큰 승리의 혼란스러움은 생활사건 척도의 긍정적 변화와 관련된 높은 스트레스 점수에서 분명하게 드러납니다(예: 도렌웬드, 크라스노프, 아스케나시, 도렌웬드, 1978). 큰 성공은 큰 대응책과 변화된 기대치를 불러일으키며, 이 두 가지 모두 다음 성공을 더 어렵게 만듭니다(예: 노벨상 수상자에 대한 관심으로 인해 더 이상 중요한 일을 할 수 없게 되는 경우가 많음). ~-Small wins are not only easier to comprehend but more pleasurable to experience. While no one would deny that winning big is a thrill, big wins can also be disorienting and can lead to unexpected negative consequences. The disruptiveness of big wins is evident in the high stress scores associated with positive changes in Life Events Scales (e.g., Dohrenwend, Krasnoff, Askenasy, & Dohrenwend, 1978). Big wins evoke big countermeasures and altered expectations, both of which make it more difficult to gain the next win (e.g., attention paid to Nobel prize winners often makes it impossible for them to do any further significant work).-~

=== Stress ===

각성은 스트레스 연구의 핵심 구성 요소이므로 스트레스 공식을 조사할 때 작은 승리의 건전성이 분명하게 드러나야 합니다. McGrath(1976)와 Kobasa(1979)의 최근 연구에 따르면 바로 그러한 적합성이 드러납니다. 맥그래스는 사람들이 문제를 무시하는 데 엄청난 비용이 드는 조건에서 요구가 능력을 초과한다고 인식할 때 스트레스가 발생할 가능성이 있다고 주장했습니다(1352쪽). 지각된 스트레스의 심각성은 결과에 대한 불확실성이 증가함에 따라 더 강해집니다. 불확실성은 인지된 수요가 인지된 능력에 가까울수록 심화됩니다. 수요와 능력의 불일치가 어느 한 방향으로 크면 결과가 어느 쪽으로든 갈 수 있는 작은 불일치 상황에 비해 사실상 성공 또는 실패를 보장합니다. ~-Since arousal is a central construct in stress research, the soundness of small wins should be evident when stress formulations are examined. Recent work by McGrath (1976) and Kobasa (1979) reveals just such a fit. McGrath argued that there is a potential for stress when people perceive that demands exceed capabilities under conditions where it would be ex tremely costly to ignore the issue (p. 1352). The severity of perceived stress becomes stronger as uncertainty about the outcome increases. Uncertainty intensifies the closer the perceived demand is to the perceived ability. Large demand-capability discrepancies in either direction virtually assure successful or unsuccessful outcomes compared with situations of smaller discrepancy in which the outcome could go either way.-~

사람들이 사회 문제의 심각성을 확대하면 적어도 문제의 중요성과 수요의 규모가 커집니다. 그러면 중요한 질문이 생깁니다: 세 번째 변수인 수요에 대처할 수 있는 인지된 능력은 어떻게 될까요? ~-When people scale up the gravity of social problems, they raise at least the importance of the issue and the magnitude of the demand. The crucial question then becomes: What happens to the third variable of perceived capability to cope with demands?-~

인지된 능력에 대한 다양한 가정이 가능하지만, "이 문제는 당신에게 영향을 미치며, 당신은 변화를 만들 수 있습니다"라는 일반적인 진술이 요구와 능력 사이의 인지된 불일치를 줄이는 것처럼 보일 수 있습니다. "변화를 만들 수 있습니다"라는 말에 사람들이 "그건 말도 안 돼요"라고 반박하면 더 큰 불일치가 발생하고 스트레스가 최소화됩니다. 그러나 사람들이 "그럴 수도 있겠지"와 같은 다른 반응으로 대응하면 수요와 능력의 차이가 좁혀져 결과가 더 불확실해지고 스트레스가 더 심해집니다. 스트레스가 증가하면 각성이 문제 해결에 미치는 파괴적인 영향도 증가합니다. 사람들이 문제에 대해 무언가를 할 수 있다는 용기를 가장 많이 느낄 때, 낙관주의가 커지는 것을 세부적인 진단과 복잡한 대응으로 전환하는 능력은 가장 떨어집니다. 낙관주의는 결과의 불확실성을 더욱 심화시키기 때문에 사람들은 스스로의 낙관주의에 무력화됩니다. ~-Although numerous assumptions about perceived ability are possible, it would seem that the generic statement, "This problem aifects you, and you can make a difference," reduces the perceived discrepancy between demands and abilities. If people respond to "you can make a difference" with the retort, "that's nonsense," then larger discrepancies will be created and stress will be minimal. If, however, people respond with a different reaction such as "that might just be true," then the demand-capability discrepancy is narrowed, which makes the outcome more uncertain and the stress more intense. As stress increases, the disruptive effects of arousal on problem solving increase. Just when people feel most encouraged to do something about a problem, they become least capable of translating that growing optimism into detailed diagnoses and complex responses. They become disabled by their own optimism, because it intensifies the perceived uncertainty of outcomes.-~

능력과 수요 사이의 격차가 좁혀지기 시작하면 사람들은 불확실성을 제거하기 위해 자신의 능력이 어떻게 수요를 명백히 초과할 수 있는지 확인하는 것이 중요해집니다. 이러한 성공에 대한 확신은 사람들이 자신의 상황을 작은 승리를 위해 노력하는 상황으로 정의할 때 느끼기 시작합니다. 큰 문제를 작은 승리로 나누면 세 가지 일이 일어납니다. 첫째, 실패에 따른 비용은 적고 성공에 따른 보상은 크다는 점에서 한 번의 승리에 대한 중요성이 줄어듭니다. 둘째, 수요 자체의 규모가 줄어듭니다(예: 한 도시에서 지역 오염원을 규제하기만 하면 됩니다). 셋째, 기존의 기술로 앞으로 직면하게 될 소소한 수요를 처리하기에 충분하다고 인식됩니다. ~-Once the gap between ability and demand begins to narrow, it becomes crucial that people see how their abilities can unequivocally exceed demands in order to remove some uncertainty. This assurance of success is precisely what people begin to feel when they define their situation as one of working for a small win. When a large problem is broken down into a scries of small wins, three things happen. First, the importance of any single win is reduced in the sense that the costs of failure are small and the rewards of success considerable. Second, the size of the demand itself is reduced (e.g., all we need to do is get one city to discipline local polluters). And third, existing skills are perceived as sufficient to deal with the modest demands that will be confronted.-~

작은 승리는 문제의 중요성을 줄이고("별거 아니야"), 요구 사항을 줄이며("그 정도만 하면 돼"), 인지된 기술 수준을 높입니다("적어도 그 정도는 할 수 있어"). 문제에 대한 재평가가 이러한 형태로 이루어지면 흥분은 문제 해결을 방해하는 요소가 되지 않습니다. ~-A small win reduces importance ("this is no big deal"), reduces demands ("that's all that needs to be done"), and raises perceived skill levels ("I can do at least that"). When reappraisals of problems take this form, arousal becomes less of a deterrent to solving them.-~

작은 승리의 잠재적 매력은 중요성, 요구 사항, 자원에 대해 동시에 작동하며 불확실성이 높고 스트레스가 높을수록 문제 해결 성과가 저하되는 '절체절명의 순간'에서 벗어난 상황을 정의한다는 점입니다. 작은 승리는 어느 정도의 확실성을 유도하여 더 긍정적인 결과를 보장할 수 있는 바로 그 자원에 더 많이 접근할 수 있도록 합니다. ~-The potential attractiveness of a small win is that it operates simultaneously on importance, demands, and resources and defines situations away from the "close calls" where higher uncertainty and higher stress reduce problem-solving performance. Small wins induce a degree of certainty that allows greater access to the very resources that can insure more positive outcomes.-~

스트레스에 대한 저항에 관한 최근의 추가 연구, 특히 강인성에 관한 코바사의 연구(Kobasa, 1979, 1982; Kobasa, Maddi, & Kahn, 1982)는 작은 승리 전략이 심리적으로 건전하다는 것을 시사합니다. 코바사는 강인함을 성격적 성향으로 해석했지만, 작은 승리 전략을 추구하면 더 일반적으로 이 성향과 관련된 인식을 유도할 수 있습니다. ~-Additional recent research on resistance to stress, especially Kobasa's work with hardiness (Kobasa, 1979, 1982; Kobasa, Maddi, & Kahn, 1982), suggests the psychological soundness of the strategy of small wins. While Kobasa has interpreted hardiness as a personality disposition, pursuit of a small wins strategy could induce more generally the perceptions associated with this disposition.-~

강인함은 헌신, 통제, 도전으로 구성됩니다. 헌신은 사람들이 사물, 사건, 사람에 의미를 부여할 수 있도록 하는 참여와 일반화된 목적 의식을 의미합니다. 통제감은 상상력, 지식, 기술, 선택의 행사를 통해 상황에 확실한 영향을 미칠 수 있는 것처럼 행동하고 느끼는 경향을 말합니다(영향력은 아니지만). 통제감이 있는 사람은 사건을 낯설고 압도적인 사건으로 받아들이기보다는 자신의 행동에서 자연스럽게 파생되는 것으로 경험하는 경향이 있습니다. 도전 의식은 변화가 보안에 대한 위협이 아니라 성장을 위한 동기가 된다는 믿음입니다. 따라서 부조화 사건은 재앙이 아니라 기회입니다. ~-Hardiness is composed of commitment, control, and challenge. Commitment refers to involvement and a generalized sense of purpose that allows people to impose meaning on things, events, and persons. Control is the tendency to act and feel as if one can have a definite influence (not the influence) on situations through the exercise of imagination, knowledge, skill, and choice. People with a sense of control tend to experience events as natural outgrowths of their actions rather than as foreign, overwhelming events. Challenge is the belief that change is an incentive to grow rather than a threat to security. Thus, incongruent events are opportunities rather than disasters.-~

작은 승리 전략을 의도적으로 육성하면 상황에 이해할 수 있고 구체적인 의미를 부여하고(헌신), 사람들이 자신에게 일어나는 일에 어느 정도 영향력을 행사할 수 있다는 인식을 강화하며(통제), 기술 레퍼토리를 확장하는 인센티브로 작용하는 관리 가능한 규모의 변화를 만들어냅니다(도전). 작은 승리를 지속적으로 추구하면 원래 강인한 성향이 없는 사람들도 스트레스에 대한 저항력을 키울 수 있습니다. ~-Deliberate cultivation of a strategy of small wins infuses situations with comprehensible and specific meaning (commitment), reinforces the perception that people can exert some influence over what happens to them (control), and produces changes of manageable size that serve as incentives to expand the repertory of skills (challenge). Continued pursuit of small wins could build increasing resistance to stress in people not originally predisposed toward hardiness.-~

=== Enactment of Environments ===

작은 승리는 예측할 수 없는 환경에 질서를 구축하여 동요를 줄이고 성과를 개선할 수 있습니다. 사회 문제를 둘러싼 대부분의 '현실'은 무질서하고 파편적이며 단편적입니다. 사람들은 격차와 불확실성이 있는 상황에 직면하면 먼저 이러한 격차를 가로지르는 방식으로 사고합니다. 인지적으로 요소들을 하나로 묶은 다음, 실제로 행동에 옮길 때 부분적인 사건들을 하나로 묶고 우발성을 부과합니다. 이 순서는 자기 충족적 예언과 관련된 순서와 유사합니다(Snyder, Tanke, & Berscheid, 1977). ~-Small wins build order into unpredictable environments, which should reduce agitation and improve performance. Most "reality" surrounding social problems is disorganized, fragmented, piecemeal. When people confront situations that contain gaps and uncertainties, they first think their way across these gaps. Having tied the elements together cognitively, they then actually tie partial events together when they act toward them and impose contingencies. This sequence is similar to sequences associated with self-fulfilling prophecies (Snyder, Tanke, & Berscheid, 1977).-~

사려 깊은 행동에서 중요한 요소는 직면하게 될 상황에 대한 "논리의 추정"(Weick, 1979, 138쪽)으로 구성됩니다. 이러한 추정은 사람들이 그 상황이 합리적일 것이라는 기대감으로 상황 속으로 끌어들입니다. 이러한 기대는 합리적일 것으로 예상되는 상황에 처한 사람들이 행동을 취하는 후반부 과정의 발판이 됩니다. 이 과정에서 사람들은 패턴을 만들고 흩어져 있던 요소들을 통합하여 예상했던 합리적인 상황을 만들어냅니다. ~-A crucial element in thoughtful action consists of "presumptions of logic" (Weick, 1979, p. 138) about situations that will be confronted. These presumptions draw people into situations in anticipation that the situations will make sense. This anticipation sets the stage for the second half of the process where, finding themselves in a presumably sensible situation, people take action. In doing so, they create patterns and consolidate scattered elements, both of which create the sensible situation that was anticipated.-~

이러한 일련의 이벤트는 특히 작은 승리의 경우 가능성이 높습니다. 작은 승리는 사람들이 앞으로의 상황이 질서정연할 것이라고 미리 예측할 수 있을 만큼 충분히 일관된, 이해하기 쉽고 그럴듯한 시나리오를 말합니다. 인지적으로 작은 승리의 논리를 상황에 적용한 사람은 그 상황에 뛰어들어 끈기, 자신감, 강력함을 가지고 행동합니다(Moscovici, 1980). 이러한 결정적 행동은 표면적으로 질서 정연한 상황에 적합하며, 물론 강제적 행동이 상황을 공고히 했기 때문에 실제로는 더 질서 정연해졌습니다. 강제적인 행동은 다른 행위자들의 주의를 독점하고 상황을 구성하는 인과적 변수가 됩니다. 그 결과, 그들의 행동은 개입이 일어나기 전보다 더 상호 의존적이고 더 질서정연해집니다. ~-This sequence of events is especially probable in the case of small wins. A small win is a bounded, comprehensible, plausible scenario that coheres sufficiently that people presume in advance that a forthcoming situation will be orderly. Having imposed the logic of small wins on a situation cognitively, the person then wades into the situation and acts with persistence, confidence, and forcefulness (Moscovici, 1980). Such decisive action is appropriate for an ostensibly orderly situation which, of course, has actually become more orderly precisely because forceful action consolidated it. Forceful action monopolizes the attention of other actors and becomes a causal variable in their construction of the situation. As a result, their actions become more interdependent and more orderly than they were before the intervention occurred.-~

작은 승리와 관련된 행동은 짧고 구체적이며 국지적이지만, 이러한 상황은 종종 그들에게 지시된 행동보다 훨씬 일관성이 떨어지기 때문에 많은 문제 상황에 결정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 상황은 느슨하게 연결되어 있고, 여러 해석이 가능하며, 소수의 사람만이 정기적으로 모니터링합니다. 작은 승리를 추구할 때 생기는 자신감은 종종 원래의 문제를 덜 심각하게 만들고 다음 개선 사항을 더 명확하게 만드는 환경을 조성합니다. ~-Even though the actions associated with small wins are brief, specific, and localized, they can have a deterministic effect on many problem situations, because those situations are often even less coherent than the actions directed at them. The situations are loosely coupled, subject to multiple interpretations, and monitored regularly by only a handful of people. The confidence that flows from a pursuit of small wins frequently enacts environments in which the original problem becomes less severe and the next improvement more clear.-~

== The Politics of Small Wins ==

== Conclusion ==