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= QSM: Volume 4.1: Becoming a Change Artist =

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== Part I. 변화가 실제로 어떻게 일어나는지 모델링하기 (Modeling How Change Really Happens) ==

=== Chapter 1. 몇몇 익숙한 변화 모델들 (Some Familiar Change Models) ===

Summary
 1. 소프트웨어 조직을 변경하려는 시도는 대개 부적절한 변화 다이나믹스 모델로 인해 실패한다. ~-Attempts to change software organizations commonly fail because of inadequate models of change dynamics.-~
 2. 확산 모델은 모든 변화 모델 중 가장 단순하며 염료가 용액으로 확산되는 것처럼 조직으로 확산됨으로써 변화가 발생한다는 믿음을 기반으로 한다. ~-The Diffusion Model is the simplest of all the change models and is based on the belief that change just happens by diffusing into the organization like dye diffuses into solution.-~
 3. 확산 모델에 대한 약간 더 정교한 관점은 변화의 확산이 구조를 가지고 있음을 인식한다. 이 구조에서 변수를 제어하면 확산을 제한적으로 관리할 수 있다. ~-A slightly more sophisticated view of the Diffusion Model recognizes that the diffusion of a change does have structure. If we control the variables in this structure, we can manage diffusion to a limited extent.-~
 4. 확산 모델의 강점은 그것의 프로세스로서의 변화에 대한 관심이다. (반면에) 약점은, 자연의 힘에 대한 그 과정에 대한 통제권을 포기하는 것이다. ~-The strength of the Diffusion Model is its attention to change as a process. The weakness is the abdication of control over that process to forces of nature.-~
 5. '바닥에 구멍 모델' 또는 '엔지니어링 모델'은 변경 프로세스에 대한 제어를 추가하여 확산 모델의 약점을 교정하려고 한다. 이 제어에는 세 단계가 포함된다. ~-The Hole-in-the-Floor, or Engineering, Model attempts to correct the weakness of the Diffusion Model by adding control of the change process. This control involves three steps:-~
  1. 위층에서 일하면서, 엔지니어들은 완벽한 시스템을 개발한다. ~-Working upstairs, the engineers develop the perfect system.-~
  2. 변경 계획은 바닥에 구멍을 뚫는 것으로 구성된다. ~-The change plan consists of drilling a hole in the floor.-~
  3. 시스템은 구멍을 통해 떨어지고 작업자들은 그것을 행복하게 사용한다 - 그것이 즉시 확산된 이후에. ~-The system is dropped through the hole and the workers use it happily ever after—instant diffusion.-~
 6. '바닥에 구멍 모델'은 사람의 본질에 대한 여러 가지 잘못된 가정을 하지만, 충분히 높은 수준에서 보면 변화에 대한 데이터에 적합하다. 도로의 측면을 변경해야 하는 그러한 몇 번의 경우, 가능한 한 '바닥에 구멍 모델'에 가깝게 변경하도록 노력해야 한다. ~-The Hole-in-the-Floor Model is based on a number of false assumptions about the nature of people, but often fits the data on change if viewed from a sufficiently high level. Those few times when we must change the side of the road, we need to try to make change approximate the Hole-in-the-Floor Model as closely as possible.-~
 7. '바닥에 구멍 모델'의 강점은 계획에 대한 강조이다. 이 모델에서 약한 점은 계획에 많은 필수 요소, 특히 인적 요소가 빠져 있다는 것이다. ~-The strength of the Hole-in-the-Floor Model is the emphasis on planning. What's weak in the model is that the planning leaves out so many essential factors, most notably the human factor.-~
 8. 뉴턴 모델 (또는 동기부여 모델)은 변화에 대한 외부 동기의 개념을 소개하고, 다음과 같이 말한다 ~-The Newtonian Model (or Motivational Model) introduces the concept of external motivation to change, and says-~
  * 변경하려는 시스템이 클수록 더 세게 밀어야 한다. ~-The bigger the system you want to change, the harder you must push.-~
  * 원하는 변화가 빠를수록 더 세게 밀어야 한다. ~-The faster the change you want, the harder you must push.-~
  * 특정 방향으로 변경하려면 해당 방향으로 밀어야 한다. ~-To change in a certain direction, you must push in that direction.-~
 9. 뉴턴 모델은 다음과 같이 생각한다: 사람들은 자신이 하는 일에 대한 선택권이 있고, 변화 과정의 일부로서 밀어붙임으로써 그들의 선택에 영향을 줄 수 있다. (그러나) 사람들은 뉴턴 모델이 암시하는 것만큼 단순하지 않기 때문에, 밀어붙이는 것은 종종 부메랑 효과를 만들어낸다. ~-The Newtonian Model does recognize that people have a choice in what they do, and that their choice can be influenced by pushing them as part of the change process. It fails to recognize that people are not nearly as simple as the Newtonian Model implies, so that pushing often produces a boomerang effect.-~
 10. 간단한 뉴턴 모델의 유용한 개선 중 하나는 사회심리학자들이 역장 분석(field analysis)이라고 부르는 것이다. 이 방법은 다이어그램의 한쪽에는 변화에 대한 모든 힘을 나열하고 다른 쪽에는 변화에 반대하는 힘을 나열한 다음, 균형을 이동하는 방법을 찾는 것이다. ~-One useful refinement of the simple Newtonian Model is what social psychologists call force field analysis, a method that is based on listing all forces for change on one side of a diagram and against change on the other, then looking for ways of shifting the balance.-~
 11. 뉴턴 모델의 강점은 동기의 형태로 인간 요소를 명시적으로 도입한 것이다. 그것의 약점은 사용되는 인간 모델이 완전히 부적절하다는 것이다. ~-The strength of the Newtonian Model is the explicit introduction of the human element in the form of motivation. Its weakness is the totally inadequate model of humanity that's used: that people can be pushed around like billiard balls.-~
 12. 학습 곡선 모델은 사람들이 당구공이 아니며, 일반적으로 사람들이 당구공과 같은 변화 시도에 즉각적인 효율ㄹ성으로 반응할 수 없다고 생각한다. 또한 계획자가 희망하는 것만큼 대응하는 법을 배우는데 시간이 걸린다. ~-The Learning Curve Model recognizes that people aren't billiard balls, and that people are usually unable to respond to change attempts like a billiard ball with instant efficiency. Moreover, it takes time to learn to respond as well as the planners would hope.-~
 13. 학습 곡선 모델은 인력 선발과 훈련을 통해 변화 과정에 영향을 미칠 가능성을 제시하며 대규모 계획에 매우 유용하다. 그러나 실제 조직에서 개인별로 문화 변화를 관리하기 위한 실용적인 도구로는 실패한다. ~-The Learning Curve Model suggests the possibility of influencing the course of the change by personnel selection and training and is quite useful for large- scale planning. However, it fails as as a practical tool for managing cultural change person-by-person in a real organization.-~
 14. 학습 곡선 모델의 강점은 적응적인 인간 요소를 변화에 통합하는 것이다. 약점은 개별 인간의 세부 사항을 평균화하는 것이다. ~-The strength of the Learning Curve Model is its incorporation of the adaptive human element in change. The weakness is the averaging out of details of individual human beings.-~


=== Chapter 2. 사티어 변화 모델 (The Satir Change Model) ===

Summary
 1. 변화를 효과적으로 관리하려면 감정적 반응을 이해해야 한다. 변화가 어떻게 일어나는지에 대한 VirginiaSatir의 모델은 개인 뿐만 아니라 개인 시스템에도 적용되며, 정서적 요인을 확실히 통합한다.  ~-To manage change effectively, you must understand emotional reactions. Virginia Satir's model of how change takes place applies to individuals as well as to systems of individuals, and definitely incorporates the emotional factor.-~
 2. SatirChangeModel은 변화가 다음과 같은 네 가지 주요 단계로 발생한다고 말한다 ~-The Satir Change Model says that change takes place in four major stages, called:-~
  1. 후기 평형상태, 혹은 오랜 평형상태 ~-Late Status Quo, or Old Status Quo-~
  2. 혼돈 ~-Chaos-~
  3. 통합과 연습 ~-Integration and Practice-~
  4. 새 평형상태 ~-New Status Quo-~
  5. 이 모델은 또한 우리가 변화하려는 방식을 변화하는 더 높은 수준의 변화, 또는 메타 변화를 설명한다. ~-The model also describes a higher level of change, or meta-change, which involves changing the way we change.-~
 3. 후기 평형 상태는 시스템의 모든 출력을 제어하려는 일련의 시도의 논리적 결과물이다. 모든 것이 익숙하고 균형을 이루지만, 시스템의 여러 부분이 균형을 유지하는데 있어 불평등한 역할을 한다. ~-The Late Status Quo is the logical outcome of a series of attempts to get all the outputs of the system under control. Everything is familiar and in balance, but various parts of the system have an unequal role in maintaining that balance.-~
 4. 후기 평형 상태 단계는 소위 위기에 앞서 항상 건강이 좋지 않은 상태이다. SatirChangeModel은 위기가 갑작스런 사건이 아니라, - 위기가 아니라 - 환상의 끝인, 오랫동안 건강이 좋지 않은 상태에 있었다는 것을 갑작스럽게 깨닫는 것이라고 생각한다. ~-The Late Status Quo stage is a state of ill health that always precedes the so-called crisis. The Satir Change Model recognizes that the crisis is not a sudden event, but merely the sudden realization that things have been unhealthy for a long time—not a crisis, but the end of an illusion.-~
 5. 후기 평형 상태에서는, 사람들이 불안, 일반화된 신경증 및 위장 문제를 경험할 수 있다. 변비는 창의성 감각이 없는 혁신의 후기 현상을 특징인 과도한 통제에 대한 완벽한 메타포이다. 시스템이 후기 평형 상태에 있다는 가장 중요한 신호는 거부이다: 다른 모든 증상을 인식하지 못하거나 기꺼워하지 않는 것, 어느 일에도 충분한 중요성을 부여하지 않는 것이다. ~-In the Late Status Quo, people may be experiencing anxiety, generalized nervousness, and gastrointestinal problems. Constipation is a perfect metaphor for the over-control that characterizes the Late Status Quo, where there is no sense of creativity, of innovation. The most important sign that the system is in Late Status Quo is denial: the inability or unwillingness to recognize all the other symptoms, or to attach enough significance to them to do anything.-~
 6. 시스템의 사람들이 더 이상 거부할 수 없는 상황이 발생할 때까지 시스템은 후기 평형 상태에 머무른다 - Satir는 그 상태를 외부 요소라고 부른다. 익숙함이 언제나 편안함보다 강력하기 때문에, 시스템은 일반적으로 외부 요소를 쫓아내고 후기 평형 상태로 돌아가려고 시도하고, 종종 성공한다. ~-Systems stay in Late Status Quo until something happens that the people in the systems can no longer deny—a condition Satir calls the foreign element. The system usually tries—and often succeeds—to expel the foreign element and return to the Late Status Quo because familiarity is always more powerful than comfort.-~
 7. 외부 요소가 도착하면, 사람들은 보호적이고 방어적이 된다. 그러나 여전히, 외부 요소는 모든 종류의 새로운 활동을 불러일으키는 유일한 요소이긴 하지만, 그 대부분은 단순히 외부 요소를 추방하려는 것이다. ~-When a foreign element arrives, people become protective and defensive. Still, the foreign element may be the only thing that arouses any kind of new activity, but most of that is simply trying to expel the foreign element.-~
 8. 결국에는, 일부 요소는 거부되거나 미뤄지거나 피할 수 없으며, 시스템은 이전 예측이 더 이상 작동하지 않는, 혼돈으로 진입한다. 후기 평형 상태 시스템은 붕괴된 것이다. ~-Eventually, some foreign element cannot be denied or deferred or deflected, and the system goes into Chaos, where old predictions no longer work. The Old Status Quo system has been disrupted.-~
 9. 사람들은 임의의 행동을 시도하고 기존 평형 상태로 돌아가기 위해 필사적으로 포괄적이고 마법적인 해결책을 찾는다. 혼돈에 있는 사람들이 그들에게 일어나는 것을 인식하는 것은 쉽지 않을 수 있다. 그들은 미치겠고, 두렵고, 취약하다고 느낀다; 그리고 그들은 극도로 방어적이 되고 소원해진다. ~-People try random behavior and desperately seek sweeping, magical solutions, to restore the Old Status Quo. It may not be easy for people in Chaos to acknowledge it's happening to them. They feel crazy, afraid, and vulnerable; and they become extremely defensive and alienated.-~
 10. 혼돈에서, 사람들은 이전에 본 적 없는 사람들과 마주치고, 존재한다는 것도 알지 못했던 기능들과 마주친다. 놀랄만한 몇몇 새로운 아이디어가 떠오를 수도 있지만, 어쨌든 그게 작동해도, 아주 잠깐동안만 동작한다.  ~-When in Chaos, people encounter people they've never seen before, and functions they never knew existed. Some startling new ideas may emerge, but if they work at all, they only work for a short time.-~
 11. 결국에는, 이러한 새로운 아이디어 중 하나가 실제로 가능한 것으로 보인다. 이것이 바로 변혁적 아이디어이다 - 통합과 연습 단계가 시작되는 바로 그 '아하!'이다. 혼란스러운 감정이 사라지고, 명백한 순간에, 모든 것들이 해결될 것처럼 보인다. 그러나, 명확성의 순간은 종종 감정이 앞뒤로 흔들리면서, 오래된 의심의 감정으로 대체된다. ~-Eventually, one of these new ideas seems a real possibility. This is the transforming idea—the "AHA!" that starts the Integration and Practice phase. Chaotic feelings disappear, and at moments of apparent clarity, everything looks like it will be solved. However, the moments of clarity are often replaced by old feelings of doubt, as feelings swing back and forth.-~
 12. 통합과 연습 단계 동안, 사람들은 기분이 좋아지지만, 그 좋은 느낌을 통제할 수 없다고 느낀다. 그들은 일이 한번에 완벽하게 해결되지 않을 때 쉽게 실망하고, 그들이 명시적으로 찾지는 않지만, 많은 지원을 필요로 한다. ~-During Integration and Practice, people feel good, but feel unable to control the good feeling. They are easily disappointed when things don't work out perfectly the first time, and need much support, though they may not seek it explicitly.-~
 13. 좋은 느낌의 주요 구성 요소는 종종 변혁적 아이디어와 함께 오는 'Aha'가 밀려오는 것이다. 하지만 이러한 밀려옴에 대한 기억은 너무 강렬해서, 그 변혁적 아이디어를 통합하는데 필요한 연습이 종종 잊혀진다. ~-A major component of the good feeling is the "Aha" rush that often comes with the transforming idea. The memory of this rush is so strong, though, that the practice needed to integrate the transforming idea is often forgotten.-~
 14. 성공적인 연습은, 결국에는 새로운 평형 상태 단계로 이어진다. 익숙하지 않은 것이 익숙해지고, 새로운 기대치와 예측들이 진화한다. 사람들은 차분하고 균형잡혀 있으며 성취감이 있다. 그러나 그들이 변화 프로세스를 담당하지 않는 한, 새로운 현상의 새로움은 사라지고, 우리는 새로운 후기 평형 상태 단계로 표류한다. ~-Successful practice eventually leads to a New Status Quo stage. Unfamiliar things become familiar, and a new set of expectations and predictions evolves. People are calm, balanced, and have a sense of accomplishment. But, unless they take charge of the change process, the newness of the New Status Quo wears off, and we drift into another Old Status Quo Stage.-~

=== Chapter 3. 변화에 대한 응답들 (Responses to Change) ===

Summary
 1. SatirChangeModel에 따르면, 변화 프로세스는 여러 가지 선택의 포인트들을 포함한다 - 이 포인트들에서 개인이나 조직은 다음 중 하나의 방법으로 대응할 수 있다: ~-According to the Satir Change Model, the change process contains many choice points—points at which the individual or organization can respond in one of several ways:-~
  * 외부 요소는 거부될 수도, 거부되지 않을 수도 있다. ~-The foreign element can be rejected, or not rejected.-~
  * 외부 요소는 현실의 기존 모델에 조정될 수 있다. ~-The foreign element can be accommodated into the old model of reality.-~
  * 기존 모델은 외부 요소를 받아들이도록 변형될 수 있다. ~-The old model can be transformed to receive the foreign element.-~
  * 변혁은 그 모델에 통합될 수도, 통합되지 않을 수도 있다. ~-The transformation can be integrated or not integrated into the model.-~
  * 변혁된 모델은 연습을 통해 숙달될 수도, 숙달되지 않을 수도 있다. ~-The transformed model can be mastered or not mastered through practice.-~
  * 또한, 새로운 외부 요소를 명시적으로 도입하기 전에 얼마나 많은 시간이 소요되어야 하는지를 선택할 수 있다. ~-In addition, there is the choice of how much time should pass before the explicit introduction of a new foreign element.-~
 2. 경영진이 변화를 발표하면, 많은 직원이 그 발표를 외부 요소로 인식하고 이를 거부하려고 한다. 이러한 거부를 처리하는 첫 번째 단계는 외부 요소에 대한 반대가 개인적인 공격이 아니라 완벽하게 자연스러운 것임을 깨닫는 것이다. 그런 다음 각 논쟁의 의미를 듣고, 더 중요한 것은, 그 뒤에 있는 감정적인 "음악"에 귀를 기울인다. 아마 감정에 대해 대응하는 것이 논쟁에 대응하는 것보다 더 성공적일 것이다. ~-When management announces a change, many employees will perceive the announcement as a foreign element and attempt to reject it. The first step in dealing with these rejections is to realize that opposition to a foreign element is perfectly natural, and not a personal attack. Then listen to the sense of each argument and, more importantly, to the emotional "music" behind it. Responding to the emotions will generally be more successful than trying to counter the arguments.-~
 3. 다른 사람들은 외부 요소를 이전 모델에 적응시키는데 의지할 수 잇으며, 그들이 변화하고 있다고 진정으로 믿는다. 여기서 좋은 전략은 진정으로 이루어져야 할 일을 재치있으면서도 분명하게 하는 것이다. ~-Other people may resort to accommodating the foreign element into their old model, and truly believe they are doing the change. A good strategy here is to be tactful yet explicit in what truly needs to be done to accomplish the change.-~
 4. 변화를 도입할 때 좋은 전략은 변화된 상태가 이미 이루어지고 있는 것과 얼마나 유사한지 강조하는 것이다. 대신, 변화를 도입하는 일부 사람들은 모든 것이 완전히 새롭고 다른다는 것을 강조한다. 변화에 성공하려면, 사람들이 실제로 방대한 양의 지식을 가지고 있음을 보여주어야 한다. 그래서 변화가 단지 그들의 지식 베이스에 조그만, 논리적인 증가에 불과하다는 것을 보여주어야 한다. ~-A good strategy when introducing change is to emphasize how the changed state resembles what is already being done. Instead, some people introducing change emphasize how everything is entirely new and different. To be successful at change, you need to show people that they really have a vast amount of knowledge so that the change is only a small, logical increment to their knowledge base.-~
 5. 변화의 도입은 종종 새로운 방식이 실제로 통합되어야만 하는 시점에서 실패하곤 한다. 훈련에서, 실제 사례는 가장 효과적인 훈련이다. 특히, 환경이 실수를 저질러도, 새로운 자료에 통합하는데 필요한 속도로 가도 안전한 경우에 더욱 그렇다. 그리고 연습은 수업이 끝나도 끝나지 않는다; 실제 업무에 새로운 아이디어를 도입하려면 경험 많은 사람들로부터의 많은 지원과 안전이 필요하다. ~-The introduction of a change often fails at the point where the new way must be integrated into practice. In training, real examples give the most effective practice, especially if the environment makes it safe to make mistakes and to go at whatever speed is needed to integrate the new material. And practice doesn't end when classes end; the introduction of new ideas to the actual job needs lots of safety and support from experienced people.-~
 6. 일단 이 변화가 몇 가지 작업 사례로 통합되면 혼돈으로 되돌아갈 가능성은 훨씬 낮아지지만, 조건이 충분히 나쁘다면 여전히 가능하다. 실제적인 변화를 실현하기 위해서는 사소한 조정이 많이 필요하며, 작은 예에서 스케일업까지 많은 시간이 허용되어야 한다. ~-Once the change has been integrated into a few working examples, a return to Chaos becomes far less likely—but still possible if conditions are bad enough. Lots of petty adjustments are required to make any real change work in practice, and lots of time must be allowed for scaling-up from small examples.-~
 7. 아마도 변화하지 못하는 가장 흔한 원인은 타이밍의 문제, 즉 다른 변화로부터의 간섭일 것이다. 변화는 고립적으로 오지 않으며, LcLyman의 영역 이론은, 구역(zone)을 기반으로 새로운 외부 요소의 도입 시기를 맞추는 훌륭한 지침이다. ~-Perhaps the most common cause of failing to change is the question of timing—the interference from other changes. Changes do not come in isolation, and McLyman's Zone Theory is an excellent guide to timing the introduction of new foreign elements, based on zones.-~
 8. 레드존은 이전의 외부 요소가 변형, 수용 또는 거부되기 전의 시간 간격이다. 시스템이 레드존에 있는 동안 새로운 외부 요소가 도착하면 두 외부 요소의 혼돈은 증가한다. 게다가, 외부 요소들 중 하나에 대한 변혁을 발견할 확률은 감소하고, 거부나 수용 가능성이 높아진다. ~-The Red Zone is the interval of time before a previous foreign element is transformed, accommodated, or rejected. When a new foreign element arrives while the system is in the Red Zone, Chaos from both foreign elements increases. Moreover, the chance of ever finding a transformation for either foreign element decreases, and the likelihood of rejection or accommodation increases.-~
 9. 옐로존은 이전의 변혁이 여전히 통합되고 있는 시간이다. 시스템이 옐로존에 있는 동안 새로운 외부 요소가 도착하면, 성공적인 변화의 가능성은 줄어들지만, 레드존의 외부 요소만큼 심각하지는 않다. 그러나 연이은 옐로존 외부 요소들로 인해 이 시스템은 에너지 부채를 만든다. 성공적인 변화는 점진적으로 가능성이 낮아지고 생산성은 저하된다. ~-The Yellow Zone is the time during which a previous transformation is still being integrated. When a new foreign element arrives while the system is in the Yellow Zone, chances of successful change are reduced, but not as seriously as with Red Zone foreign elements. With successive Yellow Zone foreign elements, however, the system builds an energy debt. Successful change becomes progressively less likely, and productivity drags.-~
 10. 그린존은 늦은 통합과 초기 신규 평형 상태 사이의 시간이다. 외부 요소가 그린존에 도착하면 시스템의 성공적인 변화 가능성이 극대화된다. 에너지 부채가 없을 뿐 아니라, 그린존의 성공적인 변화 하나하나가 다음번을 위한 기회를 증가시킨다. ~-The Green Zone is the time between late Integration and early New Status Quo. When a foreign element arrives in the Green Zone, the system's chances of successful change are maximized. Not only is there no energy debt, but each successful Green Zone change increases the chances for the next.-~
 11. 그레이존은 시스템이 후기 평형 상태에 들어간 이후에 항상 잠시동안 존재한다. 외부 요소가 그레이존에 도착하면 사람들은 메타 변화 기술을 잃는다. 변화에 대한 오래된 학습은 그 유용성을 잃었기 때문이다. 이러한 메타 변화 능력이 없으면 변화는 다시 한번 더 느리고 어려워지고, 성공적인 변화의 가능성은 낮아진다. ~-The Gray Zone is all the time after system has been in Late Status Quo for a while. When a foreign element arrives in the Gray Zone, people have lost some of their meta-change skills, for old learnings about change have lost their usefulness. Without these meta-change skills, change is once again slow and difficult, and the chance of successful change is lowered.-~
 12. 너무 많은 변화들로 인해 너무 급하게 서두르고 조직을 압박하는 관리자들은 그들이 가속하려고 하는 그 변화들을 느리게 할 뿐이다. 마찬가지로, 만약 관리자들이 "많은 변화로 그들을 때리고, 일부는 고착될 것"이라는 전략을 채택한다면, 그들은 결국 그들 중 어느 누구도 고착되지 않을 것이라는 것을 알게 될 것이다. ~-Managers who are in a hurry and press the organization with too many changes too quickly will merely slow down the very changes they are trying to accelerate. Similarly, if managers adopt the strategy of "hit them with a lot of changes, and some will stick," they'll find that in the end, none of them will stick.-~
 13. 시스템의 모든 부분이 동시에 동일한 영역에 있는 것은 아니다. 이것은 개인에 이르기까지 조직의 모든 단계에서 사실이다. 변화는 높은 수준에서 관리되어야 하지만, 우리는 결코 개인에게 미치는 영향을 무시해서는 안된다. ~-Not all parts of the system are in the same zone at the same time. This is true at every level of the organization, right down to the individual. Although change must be managed at a high level, we must never ignore the impact on individuals.-~
 14. 변화는 변화를 관리하는데 필요한 정보 흐름을 방해하는 경향이 있다. 가장 신뢰할 수 있는 정보는 변화를 경험하는 사람들의 감정 신호다. 이러한 신호를 사용하여 적절한 구역 전략 또는 제공해야 할 정보의 종류를 결정하라. ~-Change tends to disrupt information flow needed to manage change. The most reliable information is the emotional signals from the people experiencing the change. Use these signals to determine the appropriate zone strategy, or what kind of information you need to supply.-~
 15. 평형 상태가 지속되는 동안, 오래된 피드백 메커니즘은 천천히 침식되어 간다. 정보가 흐르지 않는다. 행동은 덜 예측가능하며, 사람들은 종종 정보를 통해 얻는 것을 무시한다. 여기서의 개입은 사람들이 그것이 되어야 하는 것이 아니라, 무엇인지 인식하도록 하는 방향으로 이루어져야 한다. ~-During an aging Status Quo, old feedback mechanisms are eroding slowly. Information is not getting through. Behavior is less predictable, and to make it more predictable, people often ignore what information does get through. Interventions here should be in the direction of getting people to recognize what is, rather than what it is supposed to be.-~
 16. 주요 변경사항의 경우, 시스템은 여러번 변화 모델을 거칠 수 있다. 시스템과 개인은 변화 주기 동안 배울 뿐만 아니라, 몇 번의 완전한 변화 주기 후에, 그들은 "배우는 것을 배운다" - 그리고 변화 과정에서 학습의 중요성에 대해서도 배운다. 경험 많은 변화 예술가들은 변화의 전망이 위협적인 사람들과 진정으로 도움이 되는 방식으로 대처할 수 있을 정도로 높은 자기 가치와 무한한 대처 능력을 느낀다. ~-For major changes, the system may go through the change model many times. Not only do systems and individuals learn during the change cycle, but after several complete change cycles, they "learn to learn"—and they also learn about the importance of learning in a change process. Experienced change artists feel such high self-worth and unlimited coping ability that they are able to deal in a truly helpful way with those to whom the prospect of change is a threat.-~

== Part II. 예상하는 조직?에서의 변화 예술가들 (Change Artistry in the Anticipating Organization) ==

=== Chapter 4. 변화 예술가 (Change Artistry) ===

Summary
 1. 문화적 변화를 이룬 조직을 들여다볼 때마다 우리는 '변화 예술가(change artist)'라고 부르는 수많은 사람들을 발견한다. 게다가, 우리는 이러한 변화 예술가를 조직의 모든 수준에서, 그리고 모든 단위에서 발견한다. 왜냐하면 문화적 변화가 일어나기 위해서는 모든 수준과 모든 단위에서 일어나야 하기 때문이다. 이러한 변화 예술가들이 존재할 때, 그들은 변화를 위한 개별적인 감정적 반응을 다루며, 따라서 변화 계획의 성공 가능성을 높인다. ~-Whenever we look into organizations that have accomplished cultural changes, we find a large number of people who we call change artists. Moreover, we find these change artists at all levels of an organization, and in all units, because for cultural change to occur, it must occur at all levels and all units. When these change artists are present, they deal with the individual emotional responses to change, and thus increase the chances for success of any change plan.-~
 2. 예상하는(anticipating) 조직에서는, 어느 정도 모든 사람이 변화 예술가가 된 상태이다. 따라서 변화 예술성을 발전시키기 위한 헌신은 이러한 문화적 패턴의 두드러진 특징 중 하나이며, 변화를 위한 주요한 도구는 사물도 절차도 아닌, 사람이다. ~-In the Anticipating organization, to some degree everybody has become a change artist, Thus, the devotion to developing change artistry is one of the distinguishing marks of this cultural pattern, and the primary tool for change is neither things nor procedures, but people.-~
 3. 변화 예술성은 변화를 촉진하는 방법을 알고, 무엇을 변화시켜야 하는지 알고, 언제 변화해야 하는지 알고, 조직 내에서 변화를 도입해야 할 위치를 알고, 변화를 수행함에 있어 누가 어떤 역할을 해야 하는지 아는 것으로 구성된다. 더 나아가, 그것은 큰 스트레스를 받을 때, 그리고 스트레스를 받는 사람들에게 둘러싸일 때 일치적인 행동을 취하는 능력으로 구성된다. ~-Change artistry consists of knowing how to facilitate change, knowing what to change, when to change it, where in the organization the change should be introduced, and who should take what roles in carrying it out. Even more, it consists of the ability to take congruent action when under great stress, and surrounded by people under stress.-~
 4. 변화 예술가가 될 수 있는 방법은 단 한가지가 아니며, 작업마다 다른 것들이 필요하다. 중요한 것은 그랜드 플랜의 작은 조각 하나하나를 용이하게 하기 위해 적당한 시기에 적당한 장소에 변화 예술가를 두는 것이다. ~-There is no single way to be a change artist, and different ones are needed for different jobs. The important thing is to have a change artist in the right place at the right time to facilitate each little piece of the grand plan.-~
 5. 변화의 각 단계는 다르며, 각 단계마다 다른 유형의 개입이 필요하다. 완전히 성숙된 변화 아티스트는 모든 단계에서 잘 운영할 수 있다: 늦은 평형 상태, 혼돈, 통합과 실천, 그리고 신규 평형 상태. 그러나, 어떤 변화 예술가들은 한 단계에서만 주로 효과적인데, 그것이 그들의 기술과 성격과 일치하기 때문이다.  ~-Each stage of change is different, and each stage requires different types of intervention. Fully matured change artists are able to operate well in all phases: Old Status Quo, Chaos, Integration and Practice, and New Status Quo. Some change artists, however, are primarily effective at only one stage, simply because it happens to match their skills and personalities.-~
 6. NT 비저너리는 아이디어로 일하는 것을 좋아하고, 변화를 구현하기보다는 설계하는 것에 가장 관심이 많다. NF 촉진자는 사람들과 함께 일하는 것을 즐기며 그들이 성장할 수 있도록 도와주며, 사람들이 변화 과정의 힘든 부분을 통해 함께 일하도록 하는데 최고다. 질서와 시스템을 좋아하는 SJ 조직자는 선각자들이 지루해진지 한참 지난 후, 실제 실행으로 변화를 옮기는데 가장 뛰어나다. SP 문제해결사는 이 일을 마무리하는 것을 좋아하며 외부 요인을 부정할 가능성이 가장 적다. 왜냐하면 그것은 실행에 옮길 기회를 제공하기 때문이다. ~-The NT Visionary likes working with ideas and is most interested in designing, rather than implementing, change. The NF Catalyst enjoys working with people to help them grow, and is best at keeping people working together through the rough spots of the change process. The SJ Organizer, who likes order and system, is best at carrying the transformation into actual practice, long after the visionaries have gotten bored. The SP Troubleshooter likes getting the job done and is least likely to deny the foreign element, because it offers an opportunity to swing into action.-~
 7. 기질은 단지 경향일 뿐이다: 우리가 생각 없이 행동할 때 본능적으로 할 수 있는 것이다. 좀 더 완전히 발전된 변화 예술가들은 자신의 경향을 인식하고, 그들의 강점을 존중하고, 그들의 약점을 기록하고, 그들이 현재 상황에 적합하지 않다면 그들을 따로 떼어놓는다. ~-The temperaments are merely tendencies: what we may do instinctively when we act without thinking. More fully developed change artists recognize their tendencies, honor them for their strengths, note their weaknesses, and set them aside if they are inappropriate for the current situation.-~
 8. 세심한 관리가 없으면, 장기적 변화는 항상 단기적 편의에 희생된다. 이러한 편의성은 조직 내 어디에서나 본질적으로 고위 경영진의 시야에서 항상 일어난다. 그렇기 때문에 변화 예술가들은 조직의 구석구석에 있어야 한다. ~-Without careful management, long-term change is invariably sacrificed to short-term expedience. Such expedience takes place all the time, everywhere in the organization, essentially out of the view of the high-level management. That's why change artists have to be in every nook and cranny of an organization.-~
 9. 패치 적용(기워입기)은 표준 프로세스를 위반하므로, 시간이 지남에 따라 추가적인 프로세스 위반을 조장한다. 이 패치는 한 지역에서 안정성을 유지하지만, 다른 여러 영역에서는 이질적인 요소다. 예상하는 조직의 변화 아티스트는 이 갈등을 해결하기 위해, 혹은 더 잘 다룰 수 있도록 준비하기 위해 프로세스를 진화시킨다. 마치 당면한 문제를 해결하는데 책임이 있는 해커들, 제품에 위해가 발생하지 않는 것을 확인하는 가디언, 더 이상의 발생을 방지하기 위해 프로세스를 수정하는 힐러 등으로 구성된 QUEST 팀처럼. ~-The act of patching violates standard process, and so encourages further process violations over time. Though the patch maintains stability in one area, it is a foreign element in several others. Change artists in Anticipating organizations evolve a process to resolve this conflict, such as a QUEST team consisting of a hacker responsible for solving the immediate problem, a guardian responsible for seeing that no harm comes to the product, and a healer responsible for amending the process to prevent further occurrences, or to be prepared to handle them better.-~
 10. 아마도 변화 예술가가 배우기에 가장 어려운 기술은 어떤 사람들과 어떤 상황을 혼자 남겨야 하는지 아는 기술일 것이다. 변화 예술가들은 어떤 사람이나 부서가 스스로 일어설 의지가 있는지 알아채고, 개인이 원하는 것과 조직이나 변화 예술가가 원하는 것을 연결하는 방법을 배울 필요가 있다. ~-Perhaps the toughest skill for a change artist to learn is the skill of knowing what people and what situations to leave alone. Change artists need to learn how to recognize whether a person or department is willing to help themselves rise, and to connect what the individuals want with what the organization or the change artist wants.-~
 11. 변화 예술성의 중요한 원칙 중에는 다음과 같은 것들이 있다: ~-Among the important principles of change artistry are-~
  * 항상 변화를 위한 에너지를 찾아서 함께 진행하라 ~-Always find the energy for change and go with it.-~
  * 부정적인 에너지에 빠져들지 말라 ~-Don't get hooked into negative energy.-~
  * 그들의 용어로 대화하며 실제로 문제가 무엇인지 알아보라 ~-Talk in their terms and find out what the issues really are.-~
  * 준비가 되면, 출처(source)를 찾아가라 ~-Once you're prepared, go to the source.-~
  * 한동안 아무 것도 하지 않아도 된다 ~-It's perfectly all right to do nothing for a time.-~

=== Chapter 5. 대부분의 것을 동일하게 유지하기 (Keeping Most Things the Same) ===

Summary
 1. 변화 예술가의 가장 중요한 책임은 그 장기적이고 넓은 범위의 지식을 사용하여 무수한 실패에도 불구하고 대부분의 것을 동일하게 유지하는 것이다. 조직을 유지하는 방법을 알기 전까지는 조직을 바꾸는 방법을 모를 것이다. ~-A change artist's first and foremost responsibility is to use that longer-term, wider-scope knowledge to keep most things the same even in the face of innumerable failures. Until you know how to maintain an organization, you will not know how to change one.-~
 2. 문화와는 상관없이 모든 조직은 자신을 유지하기 위한 메커니즘이 필요하다. 당신은 그것들을 유지하는 메커니즘을 조사함으로써 무엇이 유지되고 있는지를 발견할 수 있다. Cannon의 원칙은 이러한 정교한 메커니즘이 유지하고 있는 것만을 조사하는 방법을 보여준다. 이는 조직들이 유지하고 있다고 말하는 것과는 다를 수 있다. ~-All organizations, regardless of their culture, need mechanisms to maintain themselves. You can discover what is being maintained by examining the mechanisms that maintain them. Cannon's principle shows you how to investigate just what these elaborate mechanisms are maintaining—which may not be what the organizations say they are maintaining.-~
 3. 일부 '가변적' 문화는 매니지먼트 파워, 특권, 위신의 시스템이 생존할 수 있도록 헌신한다. 그런 문화는 잘 짜여지고 잘 관리된 변화 프로젝트에는 적합하지 않다. ~-Some Variable cultures are devoted to survival of a system of management power, perquisites, and prestige. Such a culture is not a good candidate for a well-planned, well-managed change project.-~
 4. 조직이 어떻게 측정하는지를 관찰하는 것은 Cannon의 원칙을 적용하는 좋은 방법이다. 예를 들어, 뒤쳐진 지표를 사용하는 것은 실패 지향적인 조직, 즉 실패한다고 가정하는 조직을 인식하는 좋은 방법이다. 실패를 막기 위해 노력하는 대신 관심을 끌지 않도록 고장 수준을 충분히 낮게 유지하는 작업을 하고 있다. 그들은 또한 그들이 다른 누군가를 비난하기 위해 사용할 수 있는 증거를 확립하기 위해 노력하고 있다. ~-Observing how an organization measures is a good way to apply Cannon's principle. For example, the use of lagging indicators is a good way to recognize failure-oriented organizations, ones that assume they will fail. Instead of working to prevent failure, they are working to maintain the failure level low enough so they won't attract attention. They're also working to establish evidence they can use to point blame at someone else.-~
 5. 문화가 무엇을 중시하는지, 또 무엇을 유지하려고 하는지를 이해하는 또 다른 방법은, 그것이 무엇을 측정하는지 검토하는 것이다. 가장 흔한 문화 중 두 가지는 소비와 생산의 측정으로 특징지어진다. 회계관리자들은 일반적으로 소비로 측정한다. 기술관리자는 일반적으로 생산에 따라 측정한다. ~-Another way to understand what a culture values, and what it is trying to maintain, is to examine what it measures. Two of the most common cultures are characterized by the measurement of consumption and the measurement of production. Accounting managers typically measure by consumption. Technology managers typically measure by production.-~
 6. '예상하는' 문화에서 회계심리학이나 기술심리학 모두 소프트웨어 엔지니어링 업무에 적합하지 않다 - 첫째로, 소비나 생산만으로는 충분한 척도가 되지 않기 때문이고, 둘째로, 두 가지 모두를 합치면 조직의 미래 생존 능력을 설명하기에 불충분하기 때문이다. ~-Neither the accounting mentality nor the technology mentality are adequate to the job of software engineering in an Anticipating culture—first, because neither consumption or production alone is a sufficient measure and, second, because both together are inadequate to explain the organization's ability to survive in the future.-~
 7. 실패의 문화나 관리 파워를 유지하는 이러한 시스템은 ChrisArgyris가 옹호하는 표층이론과 사용이론이라고 부르는 것의 사례이다. '예상하는(패턴 4)' 문화를 이루기 위해서는 이러한 숨겨진 목적을 드러낼 필요가 있다. ~-These systems of maintaining cultures of failure and/or management power are examples of what Argyris calls espoused theory versus theory-in-use. To achieve an Anticipating (Pattern 4) culture, you need to lay bare these hidden purposes.-~
 8. 과정을 설정하고 나서 그것이 영원히 계속되리라고 기대하는 것만으로는 충분하지 않다. 지속적인 수정이 없으면, 어떤 공정이든 악화되고, 공정이 악화되면 반드시 제품의 수질이 저하된다. ~-It's not sufficient to set up a process and then expect it to go on forever. Without constant tending, any process will deteriorate, and deterioration of the process invariably leads to deterioration of the product.-~
 9. 설계 열화는 잘 늙지 않은 일련의 설계 결정의 결과물이다. 그러한 근시안적인 설계 결정은 기존 소프트웨어 재고가 가지고 있는 설계 부채를 약간 더한다. 비록 단일 설계 악화가 충분히 크거나 흥분되는 것으로 보이지는 않지만, 그러한 결정을 몇 십 년 동안 내린 후, 그리고 그러한 결정을 수정하려는 노력이 거의 없었던 후, 많은 IS 조직은 '후기 평형 상태'에 빠져 있다. ~-Design deterioration is the result of a set of design decisions that didn't age well. Each such short-sighted design decision adds a little to the design debt carried by the existing software inventory. Although no single design deterioration seems sufficiently large or exciting to fuss about, after a couple of decades of such decisions—and little effort to correct them—many an IS organization finds itself in Late Status Quo.-~
 10. 유지 관리의 악화는 그들의 설계를 완전히 보존하지 않는 방식으로 프로그램을 패치하는 것에서 온다. first-class 설계는 수년간의 성급하게 고려된 패치를 견디면서 결국에는 쓰레기로 변한다. ~-Maintenance deterioration comes from patching programs in a way that does not entirely preserve their designs. A first-class design endures years of hastily considered patches and finally turns to trash.-~
 11. 설계 유지 부채는 설계부채와 유지부채를 합한 것이다. 기능 포인트나 코드 라인의 변경의 '크기'가 아닌, 설계 유지보수 부채는 기존 시스템을 수정하는 비용의 주요 결정 요인이다. 이러한 부채는 종종 소프트웨어 엔지니어링 문화를 변화시키는데 중요한 비용과 복잡 요소다. ~-Design maintenance debt is the sum of design debt and maintenance debt. Design maintenance debt—not the "size" of the modification in function points or lines of code—is the major determining factor in the cost of making a modification to an existing system. This debt is often a major cost and complication factor in changing a software engineering culture.-~
 12. 많은 소프트웨어 엔지니어링 조직에서, 변화 예술성 부채는 코드 산더미에서 숨겨진 부채를 근절하는데 정면으로 방해가 된다. 몇몇 조직들은 그들의 변화 예술성을 은밀한 의사소통, 버디 시스템에 의한 홍보, 명성을 더럽히기 위해 사용되는 소문, 위험 인물에 대한 처벌, 그리고 판매업자들의 특별 호의를 받아들이는 것으로 적극적으로 공격해왔다. ~-In many software engineering organizations, change artistry debt stands squarely in the way of eradicating the hidden debts in mountains of code. Some organizations have actively attacked their change artistry with covert communications, promotion by buddy system, rumors used to tarnish reputations, punishment of risk-takers, and acceptance of special favors from vendors.-~
 13. MOI 모델은 변화하기 위해서는 동기, 조직, 정보가 필요하다고 말한다. 변화를 위해서, 동기는 많은 원천으로부터 올 수 있지만, 변화에 대한 동기는 위험을 감수하는 두려움 때문에 사라질 수 있다. 조직은 좋은 전략 계획, 신뢰할 수 있는 인프라 (이메일, 회의시설, 전화시스템 등), 합리적인 예산, 일관된 문화 등 다양한 형태로 구성된다. ~-The MOI Model says that in order to change, we need motivation, organization, and information. For change, motivation may come from many sources, but any motivation to change is killed by a fear of taking risks. Organization consists of a variety of forms, such as good strategic planning, a reliable infrastructure (such as e-mail, meeting facilities, and phone system), sensible budgets, and a consistent culture.-~
 14. 변화를 위한 정보는 두 가지 차원에서 필요하다. 첫 번째 종류인 다양한 변화 아티스트 스킬은 조직의 현재 제품 및 프로세스에 대한 두 번째 신뢰할 수 있는 데이터가 없으면 거의 소용이 없다. ~-Information for change is needed at two levels. The first kind—the various change artist skills—are of little use without the second—reliable data on the organization's current product and process.-~
 15. 변화 예술성의 다양한 요소들이 관리 행동과 얽혀 있어, 시간이 지남에 따라 어떤 행동들은 조직의 변화 기술에 엄청난 적자를 낳는다. 이 부채를 극복하기 위해, 조직은 경영진의 주의가 필요하다. 관리자는 '예상하는' 조직으로의 변화를 촉진하면서 현재 조직에서 좋은 것을 보존하려면 자신의 행동을 통제할 수 있는 간단한 규칙이 필요하다. ~-The various components of change artistry are intertwined with management behavior, so that certain behaviors over time create an enormous deficit in an organization's change skills. To overcome this debt, an organization needs management attention. Managers need simple rules to govern their behavior if they are to conserve what's good in the present organization while promoting change to an Anticipating organization.-~
 16. 변화 중에 좋은 것을 보존하기 위한 보자 효과적인 관리 규칙 중 일부는 다음과 같다: ~-Some of the more effective management rules for conserving what's good during change are these:-~
  * 비난하지 말라. 정보를 주고 받아라. ~-Don't blame. Give and receive information.-~
  * 회유하지 말라. 믿지 않는 일은 하지 마라. ~-Don't placate. Take no job that you don't believe in.-~
  * 초이성적 슬로건과 권고들을 배제하라. ~-Cut out the superreasonable slogans and exhortations.-~
  * 속임수를 쓰지 말라. 수단이 목적이다. ~-No tricks. Means are ends.-~
  * 신뢰하라, 그리고 ... ~-Trust, and merit trust.-~
  * 스스로에게 변화 기술을 훈련하는 것을 멈추지 마라. ~-Never stop training yourself in change skills.-~
  * 바로 주변에서 개선을 추구하는 것을 멈추지 마라. ~-Never stop seeking improvements right around you.-~
  * 다른 사람들처럼 당신도 어렸을 때 태어났다는 것을 기억하라. 단지 직함이 있다고 해서 인간이 되기를 중단하지 마라. ~-Remember that you were born little, just like everybody else. Just because you have a title, you haven't ceased to be a human being.-~
  * 당신 스스로가, 다른 사람에게 원하는 그 모범이 되라. ~-Be an example of what you want others to be.-~


=== Chapter 6. 변화 아티스트 되기를 연습하기 (Practicing to Become a Change Artist) ===

이 장의 목표는 변화 아티스트가 구체적으로 무엇을 하며, 그렇게 되기 위해 어떻게 훈련받는지에 대한 아이디어를 주는 것이다. 만약 이런 도전과제들을 당신이 직접 한다면 누가 말리겠는가?

 1. [[../Going to Work]]: 일하러 갈 때 평소와 다른 길로 가보기. 변화에 수반하는 혼돈 등의 감정을 스스로 느껴보기.
 1. [[../Making One Small Change]]: 스스로 단 하나의 요소만 바꿔보기. 하나만 바꾼다는 것은 힘들다는 것 느껴보기.
 1. Changing Nothing: 아무 것도 하지 않고, 왜 변화의 필요를 느끼는지 발견해보기.
 1. Changing a Relationship: 누군가와의 관계를 변화시켜보기. 일치성과 충돌에 대해 배운 것을 직접 경험해보기.
 1. Being the Catalyst: 다른 사람의 변화 프로젝트를 facilitate해보기.
 1. Being Fully Present: 적극적 경청해보기.
 1. Being Fully Absent: 문제를 떠나있어보기. 일주일 동안 휴가를 가보고, 돌아왔을 때 어떤 것이 변해있는지 관찰해보기.
 1. Applying the Principle of Addition: 반복하면 강화된다. 어떤 사람에게 어떤 affirmation을 정해서, 매일 매일 줘보기.
 1. Organizing the Grand Tour: 다른 change artist를 사무실에 초대해서, 사무실의 사람들이 그 사람에게 '다른 팀에서 탐낼만한, 우리가 잘 하고 있는 것'을 설명하도록 하기.
 1. Learning from History: 당신이 비생산적이라고 생각하는 그 실천법의 역사를 발견해보기.
 1. Putting Theory into Practice: QSM의 아무 쳅터나 리뷰를 해보고, 구체적으로 실천해보기.
 1. Developing Yourself: