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Quality Software Management: Vol 3

[[QSM]]의 3권. 관리자의 일치적인 행동에 대한 책이다. 리더십의 [[MOIJ]] 모델, [[Congruence]] 등의 주제에 대해 다룬다.

 * ReframingInternalMessages

Summaries

 * [[/Vol 3.1: Summary]] (Managing Yourself and Others)
 * [[/Vol 3.2: Summary]] (Managing Teams Congruently)

==== 6.7 What Congruent Managers Do (일치적인 관리자가 하는 것들) ====

리더십은 문제를 해결하는데 있어 모든 사람이 창조적으로 기여할 수 있도록 환경을 조성하는 능력이다. ~-Leadership is the ability to create an environment in which everyone is empowered to contribute creatively to solving the problems.-~

 * 긍정적 강화를 제공해준다. ~-offering positive reinforcement-~
 * 정확하고 명확하게 지시한다. 그리고 지시받는 사람이 잘 이해하지 못할 때는 기꺼이 이해시켜준다. ~-giving precise and clear instructions, and always being willing to clarify when they're not clear-~
 * 꼭 필요한 것 이외에는 일하는 사람을 제약하지 않는다. ~-not constraining workers any more than is essential-~
 * 사람들이 가능성을 충분히 탐색하도록 해준다. ~-letting people fully explore the possibilities-~
 * 가능하면 작업을 단순화한다. 하지만 모욕적일만큼 너무 쉽게 하지는 않는다. ~-simplifying tasks whenever possible, yet making sure the tasks aren't insultingly easy-~
 * 시간 제약을 명확하게 하고, 시간제약의 이유를 설명해준다. ~-making the time frames clear and giving the reasoning behind them-~
 * 사람들의 스킬에 관심을 가진다. ~-paying attention to people's skills-~
 * 모든 직원들간의 업무부하를 고르게 조정한다. ~-balancing the workload among all employees-~
 * 모든 사람에게는 자신이 정말로 잘 할 수 있는 분야가 있다고 확신한다. ~-ensuring there is some real part for everyone to play-~
 * 스스로 직원들과 다른 사람들에게 지원적(supportive)이 됨으로서 어떻게 지원적이 될 수 있는지 가르친다 (행함으로써 가르친다) ~-teaching how to be supportive by being supportive of employees and of each other-~
 * 어떻게 신뢰하는지 가르치는데, 다른 사람과 고객들을 신뢰하는 것을 통해 그렇게 한다. ~-teaching how to trust by trusting each other and the customers-~
 * 직원이 된다는 것과 관리받는다는 것이 어떠한지 기억한다 ~-remembering what it's like to be an employee and to be managed-~
 * 신뢰를 구축하기 위해서 질문에 정확하고 정직하게 대답한다 ~-answering questions correctly and honestly to build trust-~
 * 좋은 컨설팅 조언을 받고 그것을 사용한다 ~-getting good consulting advice and using it-~
 * 문제에 대한 비전을 만들고 그것을 모두에게 명확하게 커뮤니케이션한다 ~-creating a vision of the problem and communicating it clearly to everyone-~
 * 직원이 필요로 할 때는 언제든 조직 차원의 가이드를 제공한다 ~-providing organizational guidance whenever employees need it-~
 * 사람들이 초기부터 성공을 경험할 수 있도록 환경을 조성한다 ~-setting things up so people can experience early success-~
 * 사람들에게, 그들이 할 수 없거나 하고 싶지 않은 일들을 요구하지 않는다 ~-not asking people to do things they aren't able or willing to do-~
 * 즐겨도 괜찮은 환경을 만든다 ~-creating an environment in which it's okay to have fun-~


== Chapter 3. (Vol. 2) Ending the blaming Addiction ==

=== 3.3. Prohibiting Blaming ===

어떻게 비난하는 조직을 바꿀 것인가? 중독 끝내기의 우리 모델에 따르면, 우리는 아래 세 가지를 해야 한다:

 1. 비난 금지하기 (prohibit blaming)
 2. 비난 대신에 정말로 효과가 있는 대안을 제시하기
 3. 필요한 경우에는, 단기 통증을 약화시킨다. 비난의 방법은 아닌.


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# QSM Vol 3-1. Managing Yourself and Others

## Part I. Managing Yourself

### Chapter 1. Why Congruence is Essential for Managing

왜 (굳이) 행동과 생각이 일치(congruent)해야 하는가?

아는 것 vs 행동하는 것.

이전 볼륨에서, 엔지니어링 시스템을 피드백 제어를 통해 관리하기 위해서, 컨트롤러로서 매니저는 아래와 같은 것들을 해야 한다고 말했다:

* 무엇이 일어나야 하는지 계획하고
* 어떤 중요한 일들이 실제로 일어나는지 관찰하고
* 계획된 것과 관찰된 것을 비교하고
* 실제를 계획에 좀 더 가까워지도록 행동을 취하고

이 새 QSM 시리즈의 첫 두 권은 계획(planning)에 중점을 둔다. 3,4권은 관찰(ovserving)과 비교(comparing)에 중점을 둔다. 이 권(5,6)은 행동(action)에 중점을 둔다.

행동에 중심을 두는게 좀 이상해보일지 모른다. 어떤 사람들은 일단 계획이 세워지면, 행동은 으례 따라오는 것이라고 생각한다. 하지만 나는 관리자들이 무엇을 해야 하는지 꽤 잘 알지만 뭔가 그것을 행동하는데 부족한 상황을 많이 목격했다. 이를테면,

* 어떤 관리자는 프로젝트를 제 시간에 끝내는 것은 전혀 가망 없는 일이라는 것을 알았지만, 그녀의 상사에게 대안에 대해 이야기하기 위해 논의를 시작할 수 없었다.
* 어떤 관리자는 지연된 프로젝트에 개발자를 더 투입하는 것이 일을 느리게 만들 뿐이라는 것을 알았지만, 아무 것도 하지 않는 것처럼 보이는 위험을 감수할 수 없었다.
* 어떤 관리자는 사람들에게 소리지르는 것이 상황을 나쁘게 만든다는걸 알았지만, 그들에게 소리지르는 것을 멈출 수가 없었다.
* 어떤 관리자는 한 직원이 냄새가 너무 많이 나서 다른 사람이 그와 함께 일하지 못할 지경이라는 것을 알았지만, 그 직원에게 그에 대해 이야기할 수가 없었다.
* 어떤 관리자는 어느 직원이 임무에 적격이라는 것을 알았지만, 다른 사람을 선택했는데, 그가 최선의 후보자를 싫어했기 때문이었다.
* 어떤 관리자는 그들이 해결하려는 문제를 명확하게 이해하지 않고서는 프로젝트가 진행되지 않을 것이라는걸 알았지만, 개발자들이 코드를 작성하기 시작하고자 하는 열망에 저항할 수가 없었다.
* 어떤 관리자는 그녀가 지키지 못할 약속은 하지 말아야 한다는 것을 알았지만, 인간관계 상황의 어려움을 타개하기 위해서 계속 약속을 해나갔다.
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