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= QSM: Volume 3.1: Managing Yourself and Others =

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== Part I. 나 자신을 관리하기 ==

=== Chapter 1. 왜 일치성이 관리에 핵심적인가 (Why Congruence is Essential for Managing) ===

Summary

 1. 이 책은 어떻게 고품질의 소프트웨어를 만드는데 필요한, 고품질의 효과적인 소프트웨어 엔지니어링 관리자가 될 것인가에 대한 책이다. 그러한 관리자에게 요구되는 가장 우선적이면서 가장 중요한 것은 당신의 신념과 일치적으로 행동할 수 있는 능력이다. ~-This book is about how to become the kind of high-quality, effective software engineering manager needed to produce high-quality software. First and foremost among the requirements for such a manager is the ability to act in congruence with your beliefs.-~
 2. 사이버네틱스는 관리자를 피드백 시스템에서의 제어기로 볼 수 있다고 말한다. 피드백 제어로 엔지니어링 시스템을 관리하기 위해서는, 제어기로서의 관리자는 다음과 같은 것들을 해야한다: ~-Cybernetics says managers can be seen as controllers of feedback systems. To manage an engineering system by feedback control, a manager as controller needs to-~
  * 무엇이 일어나야하는지 계획하기 ~-plan what should happen-~
  * 실제로 어떠한 중요한 사건들이 일어나는지 관찰하기 ~-observe what significant things are really happening-~
  * 계획된 것과 관찰한 것을 비교하기 ~-compare the observed with the planned-~
  * 실제를 계획된 것과 가까워지도록 필요한 행동을 취하기 ~-take actions needed to bring the actual closer to the planned-~
 3. 효과적인 관리자는 무엇을 해야 하는지 알아야 한다. 하지만 그들은 또한 그 지식에 따라서 행동할 수 있는 능력이 있어야 한다. ~-Effective managers must know what to do, but they must also be able to act in accordance with that knowledge.-~
 4. 애쉬비의 필수 다양성의 법칙은, 제어기에 의해 취해지는 행동은 상황에 일치적이어야 한다고 말한다. 사람들이 그들의 잠재적으로 최대한 다양한 행동들을 추구하지 않는다면, 그들은 비일치적으로 대응하는 것이다. ~-Ashby's Law of Requisite Variety says the action taken by the controller must be congruent with the situation. When people are not tapping their full variety of potential actions, they are coping incongruently.-~
 5. 제어의 목적으로 보면, 관리자가 왜 행동의 필요 다양성을 보이지 못하는지는 중요하지 않다. 비일치적으로 행동하는 관리자는 아마도 그들이 제어하려고 하는 시스템을 제어할 능력이 없을 것이다. 만약 그렇다면, 그들이 왜 비일치적인가와는 관계없이, 그들이 관리하는 조직은 고품질의 소프트웨어를 생산해낼 수 없을 것이다. ~-For control purposes, it doesn't matter why managers are unable to exhibit the requisite variety of action. Managers acting incongruently may not be capable of controlling the system they are trying to control. If so, the organization they manage will be unlikely to produce high-quality software, regardless of the reasons for their incongruence.-~
 6. 분명히 기술은 고품질의 소프트웨어와 소프트웨어 서비스를 지속적으로 전달하는데 있어 중요하다, 하지만 현대의 소프트웨어 조직에서는, 관리가 가장 큰 랜덤 프로세스 요소이다. 그 뿐만 아니라, 비일치적인 관리는 모든 다른 랜덤 프로세스 요소들을 향상시키는 효과를 낸다. ~-Technology is obviously important to the consistent delivery of high-quality software and software services, but in today's software organizations, management is the number one random process element. Not only that, but incongruent management stands in the way of improving all the other random process elements.-~
 7. 사람들의 개인적인 효과성은 소프트웨어 엔지니어링 관리의 모든 다른 요소들을 통합하는 요인이다. 패턴2 관리자들을 데리고 패턴3 조직을 절대 이룰 수 없을 것이다. 반면, 효과적인 관리자를 데리고 시작하면, 그들이 다른 이들을 이끈다. ~-The personal effectiveness of people is what integrates all the other components of software engineering management. You'll never get a Pattern 3 organization with Pattern 2 managers. Instead, you start by getting the effective managers, then they lead the others.-~
 8. 이 권의 역할은, 관리자들이 그들의 행동에서 최대의, 그리고 적절한 다양성을 도모하는데 있어서 직면하는 주요한 장애물들을 드러내는 것이다. ~-The task of this volume is to address the major obstacles managers face in attempting to use full and appropriate variety in their actions.-~

=== Chapter 2. 관리를 선택하기 (Choosing Management) ===

Summary

 1. 소프트웨어 엔지니어링 분야에서는 일치적인 관리자를 찾는게 매우 힘들다. 아마도 그 이유 중 하나는 조직이 관리자를 선택하고 개발시키는 방법일 것이다. ~-Congruent managers are hard to find in software engineering, partly because of the way our organizations choose and develop their managers.-~
 2. 보헴이 말하길, "형편없는 관리는 다른 어떤 요소보다도 더 빠르게 소프트웨어 비용을 증가시킬 수 있다."고 했다. 64배나 되는 수치는 관리에 있어 보수적인 예측일 것이다. 형편없는 관리는 비용을 증가시키고, 심지어는 프로젝트 전체를 실패하게 만들기 때문이다. ~-Boehm says, "Poor management can increase software costs more rapidly than any other factor." A cost driver of 64 would be a conservative estimate for management, because of the many ways poor management can increase costs—or even create total project failure.-~
 3. 관리자들은 종종 비용 유발 요인 순서와는 반대 순서로 개선 노력을 기울이는 것 같다. 가장 중요한 유발 요인인 관리 그 자체에는 가장 적은 노력을 기울인다. ~-Managers often seem to allocate improvement efforts in reverse order of cost-driver impact, putting least effort into the most important driver, management itself.-~
 4. 관리자들을 위한 '1차원 선택 모델'은 세 가지 잘못된 가정에 근거하고 있다: ~-The One-Dimensional Selection Model for managers is based on three faulty assumptions, namely:-~
  * 관리자는 만들어지는게 아니라 태생적인 것이다. ~-Managers are born, not made.-~
  * 사람들은 한 가지 기준으로 줄세울 수 있다. ~-People can be ranked on a one-dimensional scale.-~
  * 프로그래밍을 잘 하는 사람은 관리도 잘 한다. (프로그래밍 잘 하는 기준은 관리 잘 하는 기준과 같다) ~-The scale for programming is the same as the scale for management.-~
  * 이 모델의 결과로, 우리는 가장 기술 능력이 뛰어난 사람을 관리 분야로 이동시키는 경향이 있고, 그러면 관리와 기술 스텝 모두가 약화된다. ~-As a result of this model, we tend to move the strongest technical people to management, a practice that weakens both management and the technical staff.-~
 5. 팀 리더는 소프트웨어 품질을 향상시키는데 효과적일 수 있다. 하지만 팀 리더의 역할은 관리자의 역할과 같지 않다. 최고의 팀 리더가 반드시 최고의 관리자인 것은 아니다. ~-Team leaders can be effective at improving software quality, but the job of team leader is not the same as the job of manager. Nor will the best team leaders necessarily make the best managers.-~
 6. 관리자가 되기를 원하지 않는데도 관리 커리어를 시작하는 사람은 비일치적으로 시작하는 것이다. 그것은 시간이 지나도 나아지기가 어렵다. ~-People who don't want to be managers in the first place are starting their management careers in an incongruent position, one that will be difficult to improve over time.-~
 7. 가치없는 비전을 추구하기 위해서 관리자가 되려는 사람은 가치없는 관리자가 된다. 나는 이 책이 그런 사람들을 돕기 원하지 않는다. ~-People who go into management to pursue an unworthy vision will be unworthy managers. I hope this book won't help them.-~

=== Chapter 3. 대처의 유형들 (Styles of Coping) ===

Summary

 1. 조직 내의 모든 사람은 무언가를 제어하는 것을 담당한다. 그리고 비일치적 대처는 효과적인 제어를 위한 다양성을 감소시킨다. 그래서 사람들의 특징적인 대처 유형을 통해 조직의 건강도를 측정하는 것이 가능하다. ~-Since everybody in an organization is responsible for controlling something, and since incongruent coping reduces the variety needed for effective control, it's possible to measure an organization's health through the people's characteristic coping styles.-~
 2. 자아존중감이 낮을 때, 사람들은 비일치적 대처 유형의 특징을 잘 보여준다: 비난하기, 회유하기, 초이성적이 되기, 사랑하기/증오하기, 또는 연관성 없이 행동하기. ~-When feelings of self-esteem are low, they are manifest in characteristic incongruent coping styles: blaming, placating, being superreasonable, loving/hating, or acting irrelevant.-~
 3. 세상에 효과적으로 대응하기 위해서, 우리는 세 가지 분야에 주의를 기울일 수 있어야 한다 - 자아, 다른 사람, 맥락 - 그리고 동시에 그 모두의 요구사항의 균형을 맞춰야 한다. 그러기 위해서는 일치적으로 행동해야 한다. ~-In order to cope effectively with the world, we must be able to take into account three areas—self, other, and context—and balance their requirements all at the same time. To do this is to behave congruently.-~
 4. 사람들이 다른 이들을 고려하는데 실패할 때, 그들은 비난하는 태도가 된다. 비난할 때, 그 사람은 이렇게 말하는 것이다, "내가 제일 중요해. 너는 아무 것도 아니야" ~-When people fail to take other people into account, they fall into a blaming posture. When blaming, a person is saying, in effect, "I am everything, you are nothing."-~
 5. 사람들이 그들 자신을 고려하는데 실패할 때, 그들은 회유하는 태도가 된다. 그리고 결과적으로 이렇게 말하는 것이다, "나는 하나도 안중요해, 네가 제일 중요해." ~-When people forget to take themselves into account, they fall into a placating posture, and are effectively saying "I am nothing, you are everything."-~
 6. 가장 흔한 유형은, 비난형인 상사와 회유형인 직원 사이에 무한루프가 형성되어 고착되는 것이다. ~-A very common pattern is a blaming boss locked in a never-ending cycle with a placating employee.-~
 7. 다른 보편적인 비난-회유 역동의 변종은, 회유자가 학대를 너무 많이 당한 다음에, 갑자기 역할이 바뀌어서, 그것(학대를) 비난자에게 모두 던져버리는 것이다. ~-Another common variation of the blaming-placating dynamic is the sudden switch in roles when the placater has swallowed enough abuse, and suddenly throws it all up onto the blamer.-~
 8. 초이성 유형에서는, 사람들이 전혀 고려되지 않는다. 초이성형은, 결과적으로 이렇게 말하는 것이다, "상황(it)이 제일 중요해; 너나 나는 전혀 중요하지 않아." ~-In the superreasonable style of coping, people are entirely excluded from consideration. The superreasonable stance says, in effect, "It is everything; you and I are nothing."-~
 9. 일치성의 관점에서는, 사랑과 증오 관계는 같은 구조이다 - 맥락을 완전히 배재하는 것이다. 사랑/증오 유형은 결과적으로 이렇게 말하는 것이다. "상황은 전혀 중요하지 않아; 너랑 내가 제일 중요해" ~-From the viewpoint of congruence, love and hate relationships have the same structure—the total exclusion of context. The loving/hating stance says, in effect, "It is nothing; you and I are everything."-~
 10. '연관성 없음' 유형에서는, 모든 것이 사라진다 (고려되지 않는다), 그래서 전혀 예측 불가능한 행동으로 흘러간다. 이 행동은 순수한 부정적 힘을 가지고 있다 - 일이 끝나게 하지도 않고, 일이 끝나는 것을 방해한다. 결과적으로 '연관성 없음' 유형에서는 이렇게 말한다, "아무 것도 중요하지 않아" ~-In the irrelevant style of coping, everything is missing, which leads to entirely unpredictable behavior. This behavior has a purely negative power—not to get things done, but to prevent things from getting done. In effect, the irrelevant behavior says, "Nothing counts for anything."-~
 11. 비일치적인 대응 유형 각각은 잘 동작할 때 얻을 수 있는 것보다 적더라도 (효과성이 낮더라도? 그다지 잘 작동하지 않더라도?) 그 정도에 만족한다. 그것들은 가끔 다소의 보호를 제공하기 때문에 계속 사용된다. 그래서 그것들은 자존감이 낮을 때 사용된다.(?) ~-Incongruent coping styles each settle for less than they could get if they worked well. They do "work" to the extent they sometimes give some protection, so they are used when self-esteem is low.-~
 12. 비일치적으로 행동하는 관리자는 그들의 스탠스 안으로 갇히게 될텐데, 비효과성과 낮은 자존감을 연결하는 피드백 고리 때문에 그렇게 된다. ~-Managers acting incongruently may get locked into their stance by a positive feedback loop connecting ineffectiveness and low-self esteem.-~

=== Chapter 4. 비일치성에서 일치성으로 (From Incongruence to Congruence) ===

Summary

 1. 일치적인 행동은 전형적인 행동이 아니라 (어떤 정해진 행동들이 아니라), - 맥락과, 다른 사람들과, 자아에 - 부합하는 행동이다. 그래서 하나의 상황에 대해서 여러 가지 일치적인 행동들이 존재한다. ~-Congruent behavior is not stereotyped behavior, but behavior that fits—the context, the others, and the self—so many congruent behaviors exist for any one situation.-~
 2. 일치적인지 알기 위해서는 완전한 상호작용 (total interaction)을 경험해야만 한다. 완전한 상호작용이라는게 들리는 것처럼 그렇게 어려운건 아니다. 사람들이 완전한 상호작용을 경험하면, 비일치적인 메세지인지 알아차릴 수 있다. ~-You must experience the total interaction to know if it's congruent, which is not as hard as it sounds. When people experience the total interaction, they know when the message is not congruent.-~
 3. 일치성은 효과적인 관리에 핵심적으로 중요(critically important)하다. 관리자는 그것을 어떻게 인식할 수 있는지 알아야 할 뿐만 아니라, 그들이 인식한 것에 확신을 가져야 한다. 그러한 확신을 가질 수 있는 한 가지 방법은 언어적(verbal) 응답과 비언어적(nonverbal) 응답 사이의 미묘한 비일치를 관찰하는 것이다. 또 다른 방법은 내용을 특정한 특징 패턴으로 듣는 것이다. ~-Congruence is critically important to effective management. Managers must not only know how to recognize it, but also have confidence in their recognition. One way to gain such confidence is to watch for subtle incongruence between verbal and nonverbal response. Another is by listening to the content for certain characteristic patterns.-~
 4. 소프트웨어 엔지니어링의 고품질 관리자가 되기 위해서는 어떻게 비일치적 대처에서의 에너지가 조금 더 유용한 형태로 변화할 수 있는지 배우는 것이다. ~-To become a higher-quality manager of software engineering, learn how the energy in incongruent coping can be transformed into something more useful.-~
 5. 각 비일치적 행동들은 사실 어떠한 생존 환경에서는 효과적으로 동작하는 행동에 기반해 있다. 그리고 심지어는 유전적 구성요소이기도 하다. 그것이 비일치적이 되는 이유는, 생존이 목적이 아닌 경우에도 그것을 사용하기 때문이다. ~-Each incongruent behavior is based on a behavior actually effective in some survival situations, and may even have a genetic component. What makes it incongruent is its application when survival is not at stake.-~
 6. 비난하기는 공격이라는 생존 행동에 기반한다. 비난하기는, 결국, "네가 그것을 계속한다면, 나는 너를 멈추기 위해서 필요한 것은 무엇이든지 할거야. 네게 어떤 결과가 생기든 상관 없이 말이야." 비난하고자 하는 충동은 더 효과적인 대응 전략으로 변환될 수 있는데 - 단호해지기, 지시적이기, 정직하기, 가식 없기, 솔직하기, 담백하기, 열려있기. ~-Blaming is based on the survival behavior of attack. Blaming says, in effect, "If you continue to do that, I'm going to do what is necessary to stop you, no matter what the consequences to you." The impulse to blame can be transformed into an effective coping strategy—becoming assertive, direct, honest, frank, candid, forthright, or open.-~
 7. 억누르려는(회유하려는) 충동은 다음과 같이 일치적으로 변모할 수 있다 - 돌보기, 필수적이 되기, 우아하게 건네주기, 훌륭한 실패자 되기. 이러한 행동들은 미래의 맥락을 고려할 때에 일치적이다. ~-The urge to placate can be congruently transformed into caring, yielding to the inevitable, giving in gracefully, or being a good loser. These behaviors are congruent when they take the future context into account.-~
 8. 초이성형의 일치적인 변형은 다음과 같은 관리적인 행동에 상응한다 - 침착하기, 초점을 유지하기, 이성적이기, 특히 비상 상황에서. ~-The congruent transformation of the superreasonable style corresponds to the managerial behavior of staying cool, focused, and reasonable, especially in an emergency.-~
 9. 사랑 자세의 일치적인 변형은 호혜적인 동맹을 구축하는 능력이다. 증오 자세의 일치적인 변형은 친한 경쟁 구도에 참여하는 능력이다. ~-The congruent transformation of a loving posture is the ability to form beneficial alliances. The congruent transformation of a hating posture is the ability to participate in friendly rivalries.-~
 10. 산만형과 유사한 일치적인 변형은 모든 이성(적인 수단)이 시도되었을 때, 절박함의 표현으로 사용될 수 있다. 주의 환기, 즐기기, 창의적인, 또는 셋 모두. ~-Congruent behavior resembling irrelevance may be used as a desperate measure when everything rational has been tried. It may be diversionary, amusing, creative, or all three.-~

=== Chapter 5. 일치성을 향해 가기 (Moving Toward Congruence) ===

Summary

 1. 신규 관리자의 업무 중 중요한 부분은 그들 자신의 정서를, 비일치적이 되지 않으면서 관리하기를 배우는 것이다. ~-An important part of the task of new managers is learning to manage their own emotions, without becoming incongruent.-~
 2. 모든 비일치적 대처 아래에는, 생존 규칙이 있다, 그렇게 부르는 이유는 우리가 마치 생존의 위험에 있는 것처럼 대응하기 때문이다. 이러한 규칙은 우리 행동을 제어하는 무의식적인 프로그램처럼 기능한다. ~-Beneath every incongruent coping, there is a survival rule, so-called because we respond as if our very survival were at stake. These rules function as unconscious programs controlling our behavior.-~
 3. 우리 자신의 불일치를 알아챌 수 있는 신뢰할만한 신호는 우리가 스스로에게 보내는 내부 메세지에서 찾을 수 있다. 특히 그 신호가 강한 정서적인 상자로 감싸여 있으면 더욱 그렇다. ~-A reliable signal of our own incongruence is found in the internal messages we send ourselves, especially those messages wrapped in strong emotional packages.-~
 4. 우리 스스로의 내부 메세지를 들음으로서, 그것을 높은 자아존중감의 밝은 빛으로 변환하게 되고, 비일치적인 행동들이 실제로 일어나기 전에 미리 방지할 수 있다. ~-By listening to your own internal messages, then transforming them in the light of high self-esteem, you can thwart incongruent actions before they happen.-~
 5. 감정은 무엇이 중요하고 무엇이 덜 중요한지 당신에게 알려주는 자연의 수단이다. 당신에 관한 이 정보는 당신이 스스로 다른 사람들에게 말하지 않는다면 다른 사람들은 잘 모른다. (내가 그들에게 말하기 전에는 그들이 그 정보를 신뢰하고 사용하기 어렵다.) ~-Feelings are nature's way of telling you what's important and what's not so important. This information about you is not reliably available to other people unless you tell them.-~
 6. 일치적이 되기 위해, 당신은 "말하기 임계치"를 정해야 한다. 그 임계치는 당신 자신에 대한 것인데 다른 사람들에 대한 당신 스스로의 감정과 맥락에 영향을 주는 것이다(?). 스스로에 대해 일치적으로 말하는 것은 당신이 살아가면서 계속 적용할 수 있는 해결책을 찾을 기회를 높인다. ~-To be congruent, you must set a "speak-up threshold" that measures your own feelings against those of others and the dictates of the context. Speaking congruently for yourself increases your chances of finding a solution you can live with.-~
 7. 당신이 말하는 맥락은 부분적으로(특히? 특정한 경우에?) 중요하다. 그 단어가 다시 돌아오기를 바라면서 제3자를 사용(지칭?)하지 말아라. 제3자를 위해서 주장하지 말아라 - 당신이 이슈를 가지고 있다면, 당신 스스로를 위해 말하라. 제3자에 대한 가십을 이야기하지 말아라. 관련된 사람들에게 직접적으로 이슈를 제기해라. 특정한 케이스에 대해 비밀스럽게 말하는 일반적인 메모를 남기지 말아라. 그런 메세지는 아무도 바보로 만들지 않고 - 당신을 비겁한 바보처럼 보이게 할 것이다. ~-The context in which you speak up is particularly important. Don't use third parties, hoping the word will get back. Don't claim to speak for third parties—if you have an issue, speak for yourself. Don't gossip about third parties. Raise any issue directly with the people involved. Don't issue general memos that secretly address individual cases. Such messages fool nobody—and make you look like a cowardly fool.-~
 8. 항상 다른 사람을 당신 스스로에 대해 하는 것처럼 정직과 기품과 존중을 가지고 대하라. 만약 당신이 너무 긴장해서 당신이 사용하는 전술들을 제어하기 어렵다면, 당신 스스로에 대한 제어권을 다시 얻을 때까지 미뤄라. ~-Always treat the other person with the honesty, dignity, and respect you would like for yourself. If you are too overwrought to control the tactics you use, then pull away until you regain control of yourself.-~
 9. 당신의 잃어버린 일치성을 회복하기 위해 사용할 수 있는 단계들이 있다. 개략적으로, 처음으로는 비일치성을 알아채야 하고, 숨을 고르고, 자세를 조정하고, 몸짓을 조정한다. 마지막으로, 상대방과 접촉할 필요가 있는데, '나-전달법 (I-statement)'으로 말하고, 상대방이 응답할 수 있도록 기다린다. 필요할만큼 이 과정을 반복해서, 일치적이 되던지, 지금은 그게 가능하지 않다는 것을 발견한다. ~-There is a step-by-step process you can use to recover your lost congruence. Roughly, you must first notice the incongruence, then make adjustments to your breathing, posture, and movement. Finally, you need to make contact with the other person, speaking in "I-statements," and wait for the other person to respond. You repeat this process as often as necessary either to get congruent or to discover it's not possible at the moment.-~
 10. 일치성은 당신의 행동의 가능성들의 최대 다양성을 사용하기 충분할 만큼 좋게 느끼는 것을, 그래서 전문적인 소프트웨어 엔지니어링 관리자가 될 훌륭한 기회를 얻게 되는 것을 의미한다. ~-Congruence means feeling good enough to use the full variety of your action possibilities, so you have an excellent chance to be a professional software engineering manager.-~

== Part II. 다른 사람을 관리하기 (Managing Others) ==

=== Chapter 6. The Manager's Job ===

Summary

 1. 효과적인 소프트웨어 조직에서는, 관리자의 역할은 더 많은 사람들이 무엇이 되어야 하는지를 결정하고, 그것을 수행하는데에 참여하도록 (그리고 그 사람들이 더욱 참여하도록) 하는 것이다. ~-In an effective software organization, the manager's job is getting more people involved (and getting people more involved) in decisions about what is to be done, and in doing it.-~
 2. 예를 들어, 위기에서 복구하기 위해서, 관리자는 배가 가라앉지 않도록 유지하기 위한 자원을 마련하기 위해 대기 인력들을 동원해야 한다. ~-For example, to recover from a crisis, a manager has to mobilize sidelined people in order to have the resources to keep the ship afloat.-~
 3. 조직이 위기로 더 깊이 들어가게 되면, 소식통인 사람들이 과부화가 되는 경향이 있다. 관리자는 알지 못하는 사이에 그것을 촉진하는데 기여할 수 있고, 일치적인 관리 행동을 통해 그것을 방지하는 역할을 할 수 있다. ~-As an organization moves deeper into crisis, the best-informed people tend to become overloaded. Managers may unknowingly contribute to this piling on, and can counteract it by congruent management action.-~
 4. 패턴2 (반복) 조직에서는 관리자들은 해야 하는 일들을 (그걸 하는 방법을?) 규정한다. 원하는 결과물을 묘사하기(이게 조금 더 패턴3스러운 것이다)보다는. 규정하는 관리자는 직원들로부터 듣기보다는 초이성적이거나 비난적인 방식으로 듣는 경향이 있다. ~-In Pattern 2 (Routine) organizations, managers prescribe the way things should be done, rather than describe what outcomes are desired (a more Pattern 3 behavior). Managers who prescribe tend to listen to employees in a superreasonable or blaming way, without hearing them.-~
 5. 소프트웨어 엔지니어링 관리자의 주요한 역할은 성공적인 소프트웨어 활동들에 기여하는 모든 작업자들 사이에 열린 마음(개방성)과 신뢰를 구축하는 것이다. 이것에는 정직과 진정한 듣기가 필요하다. ~-A major job of the software engineering manager is to develop openness and trust among all the workers who are contributing to successful software activities. This requires honesty and true listening.-~
 6. 그 말이 맞든 틀리든, 직원들이 말하는 이유(변명)은 항상 효과적인 관리자가 그 조직을 조정(steer)하는데 필요한 정보를 담고 있다. ~-Right or wrong, the reasons given by employees always contain the information an effective manager needs to steer the organization.-~
 7. 패턴3(조정) 관리자는 품질을 일반적으로 평가하지 않는다. 대신에 사람이 아니라 품질을 평가하기 위해서프로세스를 구축한다. 하지만 관리자가 작업의 품질을 평가할 때에는, 평가의 주요 목적은 직원들이 그들의 스킬을 개발하도록 돕기 위한 것이다. ~-The Pattern 3 (Steering) manager does not generally evaluate quality, but establishes the processes, not people, to evaluate quality. But when the manager does evaluate the quality of work, the main purpose of the evaluation is to help the employees develop their own skills.-~
 8. 1차원 선택 모델을 신봉하는 관리자는, 코칭이나 티칭, 훈련을 하기가 어렵다. (...할 마음의 자리가 없다) ~-Managers who believe the One-Dimensional Selection Model have no room in their repertoire for coaching, teaching, or training.-~
 9. 일치적인 관리자는 비난하기에 고착되지 않는다. 그 이유 중 하나는 그들은 스스로가 직원들에 대한, 상사에 대한, 또는 소프트웨어 품질의 역동에 대한 수동적인 희생자가 아니라는 것을 알기 때문이다. 대신에, 그들은 지능적으로 이 모든 요소들을 자원으로 사용한다. ~-Congruent managers are not locked into blaming, partly because they know they are not passive victims of their employees, their bosses, or the dynamics of software quality. Instead, they use all of these factors intelligently as resources.-~
 10. 리더십은 모든 사람들이 문제를 해결하는데 창의적으로 기여할 수 있도록 북돋는(임파워링) 환경을 조성할 수 있는 능력이다. 이 모델에서, 관리자의 역할은 하나의, 오직 하나의 측정치로 평가될 수 있다: 관리받는 사람들의 성공. ~-Leadership is the ability to create an environment in which everyone is empowered to contribute creatively to solving the problems. In this model, the manager's job may be evaluated by one and only one measure: the success of the people being managed.-~


=== Chapter 7. 선호 차이 (Preference Differences) ===

Summary

 1. 형편없는 관리자는 사람들 간의 다양성을, 마치 그것이 존재하지 않는 것처럼 여기곤 한다. 효과적인 관리자는 차이점을 인식하고 그들을 어떻게 일치적으로 다뤄야 할지 안다. ~-Poor managers tend to deal with variations among people by pretending they don't exist. Effective managers recognize differences and know how to deal with them congruently.-~
 2. 모두를 똑같이 대하는 것이 모두를 동등하게 대하는 것을 의미하지는 않는다. 영악한(?) 관리자는 사람들간의 차이점을 알아채고, 효과적으로 - 동등하게, 하지만 불공평하지 않게 관리하기 위해서 그것을 어떻게 사용할지 안다. ~-Treating everyone the same does not mean treating everyone equally. The astute manager notices the differences among people and knows how to use them to manage effectively—equally, but not unfairly.-~
 3. 우리는 모든 소프트웨어 작업을 논리적으로 생각하는 경향이 있지만, 많은 행동들은 정서(emotion)에 기반해서 선택된다. 가장 연하면서도 가장 중요한 정서 중 하나는 선호이다. ~-Although we tend to think of all software work as logical, many actions are chosen on the basis of emotion. One of the mildest yet most important emotions is preference.-~
 4. 무의식적인 선호가 선택의 범위를 줄일 때, 우리는 애쉬비의 필수 다양성의 법칙에 따라 힘든 시간을 보내게 된다. 하지만 그것은 단지 선호이기 때문에, 그러한 다양성의 감소는 피할 수 있다 - 왜냐면 반드시 선호에 따라 행동할 필요는 없기 때문이다. ~-When an unconscious preference reduces choices, we have a tougher time with Ashby's Law of Requisite Variety. Just because there is a preference, however, such a loss of variety need not occur—because we need not act on our preferences.-~
 5. MBTI의 네 가지 차원은 직장에서 중요하다. 왜냐면 이 네 요소가 개인의 업무 스타일의 많은 부분이 어떻게 결정되는지 설명해주기 때문이다. ~-The four dimensions of the Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) are significant in the workplace because they describe how four elements determine much of a person's working style.-~
 6. MBTI의 각 차원은 아래 각 글자 쌍을 가진다: ~-For each dimension of the MBTI, there is a pair of letters to choose from:-~
  * I 또는 E. 내가 어떻게(어떤 방법으로) 에너지를 얻는걸 선호하는지에 따라 ~-I or E according to how I prefer to get energy-~
  * S 또는 N. 내가 어떻게 정보를 얻는걸 선호하는지에 따라 ~-S or N according to how I prefer to obtain information-~
  * T 또는 F. 내가 어떻게 결정을 내리기를 선호하는지에 따라 ~-T or F according to how I prefer to make decisions-~
  * J 또는 P. 내가 어떻게 행동을 취하기를 선호하는지에 따라 ~-J or P according to how I prefer to take action-~
 7. I와 E의 차이를 고려하는데 실패하면 하나의 그룹 또는 그들을 제외한 이들에 의해서 퍼포먼스 저하가 일어난다. 관리자의 역할 중 하나는 내향성 외향성 둘 모두의 환경적인 선호를 고려하여 회의를 설계하는 것이다. ~-Failure to take the I/E difference into account leads to underperformance by one group or the other. One of the manager's jobs is to design meetings to accommodate the environmental preferences of both Internals and Externals.-~
 8. 감각형은 사실을 원한다. 많은 사실들을 원한다. 반면에 직관형은 빅 픽처를 원한다. 직원과 의사소통 문제가 있는 관리자는 핵심 원인으로 이 차이를 가장 중요한 후보로 탐색해봐야 한다. ~-Sensors want the facts, lots of facts, while Intuitives want the big picture. A manager who has communication problems with employees should explore this difference as a prime candidate for the root cause.-~
 9. 사고형과 감정형은 종종 상대의 선호 유형을 참을 수 없어한다. 조직 내에서 당신은 의사결정이 이루어질 때마다 T/F 선호를 실제로 목격할 수 있을 것이다. 양쪽 유형 모두 좋은 의사결정을 원한다. 하지만 무엇이 좋은 의사결정인지에 대해서는 다르게 생각한다. 많은 T/F 문제는 의사 결정의 올바른 환경을 설계하는 것으로 해결될 수 있다. ~-Thinkers and Feelers are often intolerant of each others' preferred style. In an organization, you can see the T/F preference in action whenever decisions are to be made. Both types want good decisions, but they differ in what attributes make a decision good. Many T/F problems can be solved by designing the correct environment for decision making.-~
 10. 판단형은 상황이 확정되는 것을 선호한다. 반면에 인식형은 선택지가 열려있어서 더 많은 정보가 선택에 영향을 주는 것을 선호한다. J/P 차이는 종종 엄청 큰 충돌의 원인이 된다. 엄청 큰 끌림의 원인이 되기도 한다. 그들은 서로가 필요하기 때문이다. ~-The Judging (J) preference is to have things settled, while the Perceiving (P) preference is to keep options open on the chance more information will affect the choice. Judging/Perceiving differences are often the source of great conflict, as well as the source of great attraction, because each needs the other.-~

=== Chapter 8. 기질 차이 (Temperament Differences) ===

Summary

 1. MBTI 각 차원의 조합은 16개의 유형을 만들어낸다. 하위의 조합은 개인 성향을 보는 유용한 관점을 제공해준다. 커시와 베이트의 4가지 기질도 그 중 하나이다. ~- The combination of MBTI dimensions produces 16 identifiable personality types. Sub-combinations produce other useful views of personality, such as the four temperaments of Kiersey and Bates.-~
 2. 우리는 편의상 제어의 네 가지 다른 종류를 식별할 수 있다: 지성의, 물리적인, 응급 대처, 정서적인. 이것들은 4가지 기질과 연관시킬 수 있다. ~-We can conveniently identify four different kinds of control: intellectual, physical, emergency control, and emotional, which we can relate to the four temperaments.-~
 3. 소프트웨어 분야에서 대부분의 주요한 혁신은 지성적 제어를 향상시키는 것에서 이루어졌다; 최소한, 그들은 가장 주목받는 종류의 혁신이기는 하다. ~-Most of the major innovations in software have been in the area of improving intellectual control; at least, they were the innovations receiving the most attention.-~
 4. 물리적 제어는 소프트웨어의 순수한 지성적 모델로부터 파생된 실제 세계를 방지나 탐지, 교정을 통해 다루기 위해 소프트웨어에 도입되었다. ~-Physical control is introduced into software to deal with real world deviations from the pure intellect model of software, either by prevention or detection and correction.-~
 5. 우리가 지성적이고 물리적인 문제를 다루기 위해 루틴을 개발하면, 잘 관리하는 우리의 능력을 발견하게 될텐데, 그것은 반복적인 상황을 다루는 능력에 의존하는 것이 아니라 예외적인 상황을 다루는 능력에 의존한다. ~-As we develop routines to handle intellectual and physical problems, we find our ability to manage well depends not on our ability to handle routine situations, but on our ability to handle exceptional situations.-~
 6. 때로는 상황이 물리적으로나 지적으로 간단해서 응급 상황이 아닌 경우가 있다. 하지만 사람들은 여전히 완벽하게 행동하는 것에는 실패한다. 사람들이 개입되는 한, 제어를 위한 다른 세 가지 유형은 정서 제어를 빼면 의미가 없게 된다. ~-Sometimes, the situation is physically and intellectually simple with no emergency conditions, yet people still fail to perform perfectly. As long as people are involved, the other three types of control become meaningless without emotional control.-~
 7. 강한 정서는 전형적인 행동을 만들어낸다. 다시 말해, 행동의 다양성이 감소된다. 다양성을 감소시키는 어떤 것이든 관리자의 제어 능력을 감소시킨다. ~-Strong emotions produce stereotyped behavior, which means behavioral variety is reduced. Anything that reduces variety reduces the manager's ability to control.-~
 8. 비저너리 (NT)는 아이디어를 가지고 일하는 것을 좋아한다. 촉진자 (NF)는 사람들이 성장하도록, 하지만 사람들이 고통받지는 않도록 주의하면서, 돕는 것을 좋아한다. 조직자 (SJ)는 질서와 시스템을 좋아한다. 트러블 슈터 (SP)는 일을 끝내는 것을 좋아한다. ~-The Visionary (NT) likes working with ideas. The Catalyst (NF) likes working with people to help them grow, but is concerned that people not suffer. The Organizer (SJ) likes order and system. The Trouble-shooter (SP) likes getting the job done.-~
 9. 각 소프트웨어 문화 패턴은 다른 종류의 제어를 선호하기 때문에, 각 기질은 각 패턴에 대해 다르게 행동한다. 확인되지 않은 각 기질은 각자 특징적인 방법으로 overrun하는데 기여할 것이다. ~-Because each software cultural pattern favors different kinds of control, each temperament reacts differently to each pattern. Each temperament if unchecked will contribute to overruns in characteristic ways.-~
 10. 모든 기질의 사람들은 오류에 반응하는데, 다른 방식으로 대응하곤 한다. 관리자들은 이러한 반응들을 사용하여 사람들이 오류를 방지하도록 동기부여할 수 있다. ~-People of all temperaments react to errors, but they tend to react in different ways. Managers can use these reactions to motivate people to prevent errors.-~
 11. 관찰할 때, SJ와 SP는 '자기(self)' 위치를 취하기가 쉽다. NF는 '다른 이(other)' 위치를 취하기 쉽고, NT는 '맥락 (context)' 위치를 취하기 쉽다. ~-When observing, the SJs and SPs easily take the "self" position; the NFs easily take the "other" Position; and the NTs favor the "context" Position.-~
 12. 다른 사람들과 상호작용할 때, NT는 (정보)수용(intake) 단계를 건너뛰고 곧바로 의미로 가는 경향이 있다. 반면, NF는 곧바로 중요성으로 건너뛰는 경향이 있다. SJ는 수용(intake)에서 너무 오래 머물면서 너무 많은 사실(fact)을 수집하는 경향이 있고, SP는 실제로 전체 프로세스를 사용하기는 하지만, 그게 너무 빨라서 다른 사람들이 보기에 즉시 응답하는 것처럼 보일 수 있다. ~-In interactions with other people, the NTs tend to bypass the Intake step and go instantly to meaning, while the NFs tend to jump immediately to significance. The SJs tend to stay in Intake too long, gathering too many facts; while the SPs actually use the whole process rather well, but tend to go so fast it looks to others as if they leap instantly to Response.-~

=== Chapter 9. 차이를 자산으로 여기기 (Differences as Assets) ===

Summary

 1. 이해되거나, 수용되거나, 잘 다뤄지지 않으면 어떠한 차이도 중요해지지 않는다. ~-Any difference can become important when it is not understood, accepted, or handled well.-~
 2. 소프트웨어 비즈니스는 한 사람의 관리자가 많은 기술자들에게 그들이 무엇을 해야할지 정확히 이야기해주는 방식으로는 효과적으로 제어되지 않는다. 제어는 모든 사람이 관여하는 가운데 있어야 하고, 그것은 그 과정에 있는 매우 많은 개인들의 차이점들이 다루어진다는 것을 위미한다. ~-The software business is unlikely to be controlled effectively by one manager telling a whole lot of technical people exactly what to do. Control must reside within every person involved, meaning a great many individual differences in the way things are handled.-~
 3. MBTI 연구들의 한 가지 교훈은 "이 작업에 어떤 유형이 적합할까"라는 질문에 일반적인 경우 완벽한 대답은 없다는 것이다. 일반적으로 이런 연구들은 모든 유형의 사람들이 어떤 역할이든 할 수 있다는 것을 보여준다. 물론 어떤 종류의 작업에는 특정한 유형의 선호가 존재하기도 한다. ~-One lesson of the MBTI studies is there is generally no perfect answer to the question "Which type is right for this job?" Generally these studies show people of all types can do almost any job, although there are preferences for certain types in certain kinds of work.-~
 4. 소프트웨어 작업은 다양한 작업들로 구성되기 때문에, 어느 하나의 성향도, 어떤 하나의 스킬 셋도, 하나의 관점도 전체 소프트웨어 작업의 모든 부분에 최고로 적합한 것은 없다. 이것이 소프트웨어 인력 중에 차이점이 필요한 이유이다. ~-Because software work consists of so many varied tasks, it's unlikely any one personality type, one set of skills, or one point of view would be best suited to all parts of the total software job. That's why we need differences among software people.-~
 5. 선택에 의한 관리 접근법은 기술 스텝에 대한 1차원 선택 모델에 기반을 두고 있다. 이 접근법은 '나쁜' 프로그래머를 식별하고 (또는 어떠한 다른 기술 포지션이든), 그 중 가장 나쁜 것을 제거하고, 평균 능력치가 상승할 때까지 이 과정을 반복한다. ~-The Management by Selection approach is based on the One-Dimensional Selection Model applied to the technical staff. This approach identifies the "bad" programmers (or any other technical position), gets rid of the worst ones, and repeats this process so the average ability rises.-~
 6. 이 접근법은 향상을 보여주기에는 느리다. 그리고 중소형 결과만을 냈다. 이 방법은 계속적으로 새 프로그래머가 고용되어야 하고, 지원자들 사이에서 당신 조직의 평판에 흠집을 낼 것이다. 이 방법이 정말로 그들의 퍼포먼스에 초점을 우지 않고 있기 때문에 당신의 최고의 성과자들은 떠날 것이다. ~-This approach is slow to show improvement, and produces only mediocre results. The approach requires a continuing supply of new programmers, and may damage your organization's reputation among job applicants. Your best performers may leave because this method doesn't really focus on their performance.-~
 7. 시스템적인 개선 접근법은 다차원 사고를 기반으로 한다. 이 모델은 "훌륭한" 프로그래머(또는 다른 기술적인 역할)를 식별하고, 최고 성과자의 퍼포먼스를 분석해서 그들이 왜 그렇게 잘하는지 파악하고, 그들의 베스트 프로세스를 더 많은 수의 사람들에게 전파하는 시스템(훈련하기, 테크니컬 리뷰, 팀, 멘토링, 모델링)을 개발한다. ~-The systematic improvement approach is based on multi-dimensional thinking. The model is applied by identifying the "good" programmers (or any other technical position), analyzing the performance of the best to determine why they are doing so well, and developing systems (training, technical reviews, teams, mentoring, and modeling) for passing these best processes on to large numbers of people.-~
 8. 이런 시스템적인 개선 접근법은 이렇게 말한다, 프로세스에 대한 관심이 무엇이 효과적인지에 대한 자각을 높일 것이다; 훈련은 현존하는 효과적인 프로세스들에 대한 통찰을 증가시키고; 효과적인 프로세스를 식별하는 것은 비효과성을 폐기하도록 만든다. ~-The systematic improvement approach says attention to process will increase awareness of what's effective; training increases penetration of existing effective processes; and identifying effective processes leads to abandoning the ineffective.-~
 9. 기술적인, 관리적인 스텝들을 다른 문화로부터 수입해오는 조직들은 그들의 업무 환경에 매우 큰 풍요를 더하는 것이다. 이러한 문화의 풍부함은, 하지만, 그것을 다루기 위한 훈련이나 경험이 거의 없는 관리자에게는 항상 장점만 있는 것은 아니다. ~-Organizations importing technical and managerial staff from other cultures add greatly to the richness of their working environment. This cultural richness, however, doesn't always seem like an advantage to the managers, who seldom have the training or experience to deal with it.-~
 10. 어떤 이유에서건, 대부분 문화에서의 남자와 여자는 - 평균적으로 - 어떤 분야에서는 다르게 행동한다(다뤄진다?). 남자를, 혹은 여자를 선호하는 관리자는 그들이 얻을 수 있었을 굉장한 정보와 아이디어의 절반을 못얻는다는 것을 알게 될 것이다. ~-For whatever reason, men and women of most cultures operate—on average—differently in some areas. Managers who favor "male" or "female" values may find themselves cut off from half the best information and ideas available to them.-~
 11. 사람들은 NLP에서 전략이라고 부르는 부분에서 매우 큰 차이를 보인다. 그것은 사람들이 문제를 해결할 때 정보를 수용하는 방법 - 그들의 내부의, 외부의 그림, 소리, 냄새, 취향(tastes), 느낌 등 - 을 정리하는 프로그램이다. 서로 다른 전략의 도구(toolkit)는 소프트웨어 작업의 어려운 국면들에서 훌륭한 자산이 될 수 있다. ~-People differ greatly in what neurolinguistic programming calls their strategies. These are the programs by which people order the ways they take in information—their internal and external pictures, sounds, smells, tastes, and feelings—when they solve a problem. A toolkit of different strategies can be great assets in many difficult aspects of software work.-~
 12. 대부분의 소프트웨어 사람들은 그들이 다른 능력을 가졌다면 다르게 대우해도 좋다고 믿는다. 하지만 그들은 능력을 인식하는 방법은 모른다. 대부분은 그들이 각자 다른 부분에 뛰어나다면 사람들을 다르게 대우해도 좋다고 믿지는 않는다. 하지만 그들로부터 배울 수 있는 것을 사용하는데는 실패한다. 마지막으로 나이에 기반한 차이 (젊은걸 선호하던 나이든걸 선호하던)는 우리는 잘 알아채지 못하지만 소프트웨어에서, 나이 차이로부터 얻을 수 있는 배움으로 장점을 취하기는 커녕, 보편적이다. ~-Most software people believe it's okay to treat people differently if they have different abilities, but they don't know how to recognize ability. Most don't believe it's okay to treat people differently if they are differently advantaged, but fail to use what they could learn from them. Finally, discrimination based on age (either favoring young or old) is so universal in software we seldom notice it, let alone take advantage of what learnings age differences can provide.-~

=== Chapter 10. 비일치성의 패턴들 (Patterns of Incongruence) ===

Summary
 1. 많은 조직에서 관리자는 시간이 부족한데, 다른 사람들의 비일치를 일치적으로 대응하는 능력이 부족하기 때문이다. 서로 다른 문화 패턴은 각자의 특징적인 비일치 패턴이 있다. 그래서 각 패턴은 관리자에게 서로 다른 짐을 부과한다. ~-In many organizations, managers lack time because they lack the ability to deal congruently with incongruence in others. Different cultural patterns have their characteristic patterns of incongruence, so each pattern puts a different load on its managers.-~
 2. 비효과적인 행동은 문제를 해결되지 않은 채로 남겨둔다. 그래서 하나의 비일치는 다른 누군가가 풀어야 할 문제의 양을, 원래 발원자가 다뤄야 할 양보다 증가시킨다. 그래서, 불일치할수록 더 많은 문제해결 시간, 불 끄는 시간이 필요해진다. ~-Ineffective actions leave problems unresolved, so one effect of incongruence is an increase in the number of problems someone other than the originator must deal with. Thus, more incongruence means more problem-solving or fire-fighting time.-~
 3. 소프트웨어 관리자의 주요 업무는 조직 안의 사람들이 그들의 소셜 스킬을 개발하도록 돕는 것이다. 사람들이 나이스한게 더 좋아서가 아니라, 기술적인 성공의 기반으로서 소셜 스킬이 점점 더 중요해지고 있기 때문이다. ~-A major task of the software manager is to help people in the organization develop their social skills, not just because it's better when people are nice, but because social skills are becoming more and more important as a basis for technical success.-~
 4. 조직은 비일치적인 행동의 패턴이거나 일치적인 패턴의 행동 둘 중 하나에 고정(lock on)되는 경향이 있다. 이러한 차이를 만드는 것은 관리자의 결정 - 그들의 행동에 영향을 주고 다른 사람들에게 예시가 되는 결정들 - 이다. ~-Organizations tend to lock on to either a pattern of incongruent behavior or a pattern of congruence. What makes the difference is the decisions of the managers—decisions which influence their behavior and become an example for others.-~
 5. 품질과 일정 사이에서 트레이드오프할 수 없다는 것을 느끼면서, 소프트웨어 관리자는 인간 상호작용의 품질을 희생시키고자 하는 유혹을 꽤 많이 받는다. 만약 그들이 그 유혹에 굴복하게 되면, 그들은 곧 품질과 일정 모두가 결핍되는 대가를 치르게 될 것이다. ~-Feeling unable to trade-off either quality or schedule, software managers are too often tempted to sacrifice the quality of human interaction. If they yield to that temptation, they soon pay the price in both quality and schedule deficiencies.-~
 6. 회유하는(꾹 눌러참는) 패턴은 특히 패턴1 문화에서 보편적이다. 이것은 왜 그 문화를 임의(Variable) 문화라고 부르는지 잘 설명해준다. 하나의 예를 들자면, 리뷰 시스템이 없는 프로젝트는 결함을 마지막에 발견한다. 프로젝트에서 비용이 가장 큰 단계이다. 그리고 스케쥴에도 가장 큰 충격을 준다. 그러면 관리자는 이러한 일정의 지연을 그 이후에 리뷰와 테스트를 빼먹는 것을 정당화하는데 사용한다. ~-The placating pattern is especially common in Pattern 1 cultures, which largely explains why they are called Variable cultures. To take one example, a project having no review system finds faults at the latest, most costly stage of the project, with maximum impact on schedule. Managers then use this delay in schedule to justify the omission of further reviews and tests.-~
 7. 비난하는 문화에서는, 특히 패턴2 (반복) 조직에서 - 실패를 일으킨 사람을 처벌하려는 유혹에 굴복하는 것은 곧 학대에서 벗어나기 위한 추가적인 노력으로 이끌 것이다. 반면에, 작업자들은 점점 더 학대적인 관리자에 대해 분개하고, 점점 반응하지 않는 더 많은 방법을 찾아내거나, 심지어는 관리자를 훼방(sabotage)하기도 한다. 그리고 이것은 더 많은 실패로 이끈다. ~-In blaming cultures, especially in Pattern 2 (Routine) organizations, yielding to the temptation to punish the offenders for failures soon leads to extra effort to escape the abuse. On the other hand, the workers increasingly resent the abusive manager and find more ways to be unresponsive or even to sabotage the manager, which then leads to more failures.-~
 8. 중독 사이클은 이렇게 동작한다: X를 하면 징후를 완화시키는 짧은 사이클이 있다. X를 하면 같은 징후를 악화시키는 더 긴 사이클이 있다. 중복의 짧은 사이클은 X에 대한 믿음의 강도를 높인다. 그래서 X에 대한 믿음의 강도는 X를 하면 할수록 더 성장한다. 하지만 긴 사이클에 의해, X는 더 나쁜 상황으로 인도한다. ~-The addiction cycle works like this: There is a short cycle in which doing X relieves symptoms. There is a longer cycle in which doing X makes those same symptoms worse. The short cycle of addiction contains the strength of belief in X, so the strength of belief in X grows the more X is used, although in the long cycle, X leads to a worse situation.-~
 9. 중독은, 그 기저에서는, 어떤 것을 하는데는 오직 하나의 길만 존재한다는 믿음이고, 그 방법으로만 되어야 한다는 믿음이다. ~-Addiction is, at bottom, the belief there is only one way to do something and it must be done that way.-~

=== Chapter 11. 인간 행동에 대한 기술 (The Technology of Human Behavior) ===

Summary

 1. 사람들과 실용적인 수준에서 함께 일하기 위해서는, 일하는 관리자는 더 일치적인 관리를 성취하기 위해 매일 매일의 가이드로 사용할 수 있는 모델이 필요하다. ~-In order to work with people on a practical level, the working manager needs a model usable as a day-to-day guide to achieving more congruent management.-~
 2. 사티어 상호작용 모델에서는, 응답은 반드시 모델의 마지막 단계에서만 해야 하는건 아니다. 예를 들어, 수용하는 과정에서, 나는 어떤 데이터를 입수한다, 그리고 더 많은 것을 열어두고 데이터를 필터링하여 줄이거나, 이미 가진 것에 대해 의미를 부여하는 것을 진행하거나 하는 것을 결정함으로써 응답을 한다. ~-In the Satir interaction model, Response is not actually limited to the last step in the model. During Intake, for instance, I take in some data, then respond by deciding whether to open up for more, reduce the data by filtering, or proceed with making meaning of what I already have.-~
 3. 의미 단계 또한 응답을 포함한다. 데이터를 주요한 카테고리들로 쪼갠 다음에, 나는 내 개인적인 스타일에 따라 인식한 의미와 부합하도록 수용 단계를 열거나, 닫거나, 수정한다. ~-The Meaning step contains a response as well. After breaking the data down into major categories, I open, close, or modify the Intake process to fit the perceived meaning according to my personal style.-~
 4. 각 가능한 의미들의 중요성은 내게 일어날 수 있는 가능한 결과들이라는 측면으로 생각할 수 있다. 그리고 선택된 가능성은 내 응답의 일반적인 패턴을 결정한다. ~-The significance of each possible meaning can be considered in terms of the possible consequences to me, and the possibility chosen determines the general pattern of my response.-~
 5. 인간의 두뇌는 하나의 (일치된) 마음처럼 동작하지 않는 것 같다. 그보다는 마음들의 팀으로 동작하는 것 같다. 만약 내가 잘 대처한다면, 나는 서로 다른 상황에 대처할 수 있는 많은 마음들을 가지고 있는 것이다. 애쉬비의 필수 다양성의 법칙이 말하는 것처럼, 복잡한 시스템의 효과적인 제어기가 되기 원한다면 그렇게 해야 한다. ~-The human brain seems to operate not as one mind, but as a team of minds. If I am coping well, I have many different minds to put in charge of different situations, as Ashby's Law of Requisite Variety says I must do if am to be an effective controller of complex systems.-~
 6. 내 내면의 "팀"의 많은 멤버들은 구분된 인격으로 생각할 수 있다. 그리고 (반은 진담으로) 잘 알려진 캐릭터와 동일시된다(?). 모든 캐릭터들은, 좋은 것이든 나쁜 것이든, 온전한 나의 일부분들이다. 그리고 당신이 나와 충분히 오랫동안 같이 일을 한다면, 당신은 결국 대부분의 등장인물을 보게 될 것이다. ~-The many members of my internal "team" can be thought of as distinct personalities, and (half seriously) identified with well-known characters. All characters, good and bad, are parts of the whole me, and if you work with me long enough, you'll eventually see most of the cast.-~
 7. 사티어 상호작용 모델의 기저에, 우리는 하나의 나무를 상상할 수 있다. 그 가지들은 주어진 상황에서 내가 만들어낼 수 있는 다양한 의미들을 향해 뻗어있다. 그 나무의 뿌리는 나의 자아이다. 나무 기둥은 나의 열망으로 이루어져 있고, 그 각 가지들은 하나 혹은 그 이상의 기대들이 된다.(?) ~-Underlying the Satir interaction model, we can imagine a tree whose branches lead to the various meanings I might make in a given situation. The root of the tree is my self. The main trunk is formed by my yearnings, each of which branches into one or more expectations.-~
 8. 기대는 보편적인 열망이 구체적인 아이디어로 번역된 것이다. 그 아이디어는 열망하던 것을 이뤄내거나 유보하도록 세상이 어떻게 동작하는지에 대한 것이다. 기대는 종종 내가 원하는 세상의 동작 방식을 나타내는 규칙의 형태로 나타나곤 한다. 심지어 그 규칙이 현재 상황에 부합하지 않을지라도, 나는 선뜻 그것을 포기하지 못한다. 왜냐하면 그것은 내 깊은 열망들을 달성하기 위해서 어떻게 생존할지에 대한 인생 초기의 경험들로부터 얻은 값진 정보들을 포함하기 때문이다. ~-Expectations are the translation of universal yearnings into specific ideas about how the world works to produce or withhold what is yearned for. Expectations are often held in the form of rules that express the way I expect the world to work. Even though a rule may not apply to the present situation, I do not easily relinquish it, because it contains valuable information from my earliest experiences about how to survive in order to achieve my deepest yearnings.-~
 9. 상호작용에서 당신이 나의 의도를 인식하는 것을 방해하는 것은 내 개인적인 스타일이다. 내 대처 자세, 선호들, 배움들, 습관들, 중독들, 그리고 문화에 의해 형성된 표면이다. 내 의도에 도달하기 위해서는, 당신은 그 스타일에 침투하기 위해 인간 행동 모델을 사용해야 하고, 그것 기저에 있는 것을 발견해야 한다. ~-Standing in the way of your recognizing my intent in an interaction is my personal style, the surface formed by my coping posture, preferences, learnings, habits, addictions, and culture. To reach my intent, you need to use a model of human behavior to penetrate that style and find what lies beneath it.-~
 10. 인간 행동의 기술은 소프트웨어 기술보다 몇 배나 더 복잡하다. 이 복잡성을 더 깊이 있게 볼 수 있게 되면, 나는 더 완전한 관계를 성취하고, 최소한의 에너지와 혼란만으로 사람들 (나 자신, 그리고 다른 사람들)을 관리할 수 있다. 이것이 내가 말하는 인간 행동의 숙련된 기술자가 된다는 것이다. ~-The technology of human behavior is many times more complex than the technology of software. When I am able to see through this complexity to deeper levels, I am able to achieve a more complete rapport, and to manage people (myself and others) with minimal energy and disruption. This is what I mean by becoming a skilled technologist of human behavior.-~